La provocazione come opportunità per il cambiamento e la crescita: è su questo che WOBI, azienda multimedia leader in executive education, e Manageritalia, Federazione nazionale dirigenti, quadri e professional del terziario privato, hanno chiamato a rispondere un campione di circa 30.000 manager di aziende italiane in occasione dell’edizione 2014 del World Business Forum, in programma a Milano il 28 e 29 ottobre.

Nell’attuale contesto economico e macro-sistemico, per i manager italiani  la provocazione serve (97%) e, nella sua forma più efficace, consiste in un approccio combinato che miri, da un lato, a cambiare lo status quo interno, dall’altro a stupire e sfidare il mercato con nuove logiche e prodotti innovativi. Tuttavia, in uno scenario che resta delicato, il 77% dichiara di seguire un approccio che combini il rischio con una componente di sicurezza.

Mettere un pizzico di creatività anche nelle decisioni solitamente prese su base razionale (33%), non temere gli errori e accettarli come parte integrante del processo di crescita (33%), capacità di mettersi nei panni dei propri interlocutori (19%), clienti fornitori stakeholder, partendo quindi dai bisogni per rendere davvero efficace il proprio approccio, sono invece le cosiddette soft skill che la business community riconosce a un provocatore di successo.

[blockquote style=”4″]“Il tema dell’elizione 2014 del World Business Forum è “Provocatori”, concept che accomuna i leader che si alterneranno sul palco, e che ha riscosso forte apprezzamento tra i manager partecipanti”, ha dichiarato Diego Gil, Managing Director Europe WOBI, l’azienda multinazionale che idea e organizza il World Business Forum. “I risultati dell’indagine ci mostrano quanto sia profonda la consapevolezza generalizzata della necessità di cambiare, dettata dal perdurare della delicatezza del contesto macro-economico. Siamo convinti di poter offrire, attraverso le storie condivise dai nostri relatori, elementi che offrano alle aziende italiane spunti concreti per osare di più e competere nel contesto globale”.[/blockquote]

Gli italiani e la leadership provocatoria

I manager intervistati ritengono, nel 55% dei casi, di avere uno stile e un’attitudine ibrida, di essere cioè alla continua ricerca di un equilibrio tra tradizione e provocazione, ma, dall’indagine emerge chiaramente che la maggior parte di essi è convinto di non aver osato, o potuto osare, almeno in qualche occasione della propria carriera (79%).

Per il 43% degli intervistati servirebbe avere più di un provocatore in azienda, mentre il 55% ritiene che basti averne uno solo (o comunque pochi). Il provocatore può essere riconosciuto da tutti i livelli professionali  (56%) , e solo l’11% ritiene che debba essere, per le piccole aziende, l’imprenditore o il proprietario o, per le aziende più strutturate, il manager (33%).

Tutti riconoscono nel carisma personale le caratteristiche per una leadership provocatoria (70%).

I veri provocatori: persone, manager, mercati

Sono più le donne (27%) che gli uomini (21%) e i giovani in generale (43%) rispetto alle risorse con più esperienza (24%) ad essere considerati provocatori perché capaci di approccio creativo e realistico allo stesso tempo.Chiamati a esprimersi su esempi concreti, i manager italiani eleggono Sergio Marchionne (50%) quale leader provocatore nel nostro contesto attuale, seguito da Oscar Farinetti (25%) e Antonio Conte (8%).

Quando si parla dei comparti in cui la provocazione è di casa, per le aziende italiane vince la moda, comparto per eccellenza del Made in Italy (30%), mentre in campo internazionale domina il settore innovazione e tecnologia (33%); il food infine, dove la componente di tradizione è un valore assoluto, incarna  il concetto di “provocatore” solo per il 14%.

Le istituzioni e la politica: abilitatori dell’innovazione?

Per i manager intervistati solo ancora potenzialmente. Per la stragrande maggioranza (90%), infatti, le istituzioni in Italia sostengono le aziende orientate al cambiamento meno che in altri paesi. Le richieste che ricorrono: il 44% auspica uno snellimento della burocrazia, il 23% più rispetto delle regole e certezza del diritto, il 19% una politica fiscale più favorevole alle imprese e il 14% una maggiore flessibilità del mercato del lavoro.

Sul tema della provocazione il commento di Guido Carella, presidente Manageritalia: “Da sempre, oggi ancor di più, provocare il cambiamento è compito dei manager, certo anche degli imprenditori. Loro devono trovare nuove strade per crescere, avere sogni e visioni e avere il coraggio di rischiare. Devono farlo cavalcando i trend emergenti e creandone di nuovi e per farlo devono avere coraggio, rischiare e spesso rompere le consuetudini. Certo ottenendo risultati o, ancor meglio, facendo accadere le cose”.

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American Express svela in occasione della nuova edizione del World Business Forum il nuovo servizio esclusivo dedicato ai titolari delle carte Corporate Oro e Corporate Platinum. American Express infatti risponde alla necessità di aziende e viaggiatori di essere sempre connessi e offre la possibilità di usufruire dell’accesso illimitato e gratuito a più di un milione di hotspot Boingo in centinaia di aeroporti, migliaia di hotel e tanti altri luoghi in tutto il mondo.

Grazie all’accordo con il network Boingo, i titolari delle carte Corporate Oro e Corporate Platinum potranno collegare fino a quattro dispositivi e non avranno nessun addebito di costo per il roaming del wifi.

Infatti, soprattutto chi viaggia per affari avverte sempre di più l’esigenza di essere sempre connesso: come emerge da una recente ricerca di American Express Global Business Travel, l’utilizzo della rete wifi in hotel rientra, insieme agli aggiornamenti delle tariffe del biglietto aereo e poltrone più comode sui voli, tra i primi tre servizi più desiderati.

[blockquote style=”4″] “Il mondo viaggia a una velocità sempre più alta e le aziende non possono rischiare di restarne fuori. Siamo quindi molto orgogliosi di poter offrire alla nostra clientela corporate un nuovo servizio sempre più esclusivo e vicino alle loro esigenze e al contesto competitivo in cui operano – commenta Piotr Pogorzelski, Vice President & General Manager Global Corporate Payments Italy, di American Express. “American Express da sempre si pone nei confronti delle imprese come un partner in grado di offrire non solo servizi finanziari ad hoc, ma anche un vero e proprio servizio di consulenza grazie all’approfondita e puntuale conoscenza delle singole realtà aziendali con cui collabora”.[/blockquote]

Le carte Corporate di American Express sono state sviluppate per consentire alle imprese di controllare le spese e, allo stesso tempo, di offrire ai dipendenti una serie di servizi che possono migliorare la loro esperienza di viaggio, in occasione di trasferte di lavoro. Tra questi, diversi servizi finanziari e assicurativi e vantaggi legati al mondo dei viaggi di affari.

American Express incontrerà le aziende che partecipano al World Business Forum per far scoprire da vicino tutte le potenzialità delle carte corporate oro e platino, che offrono una serie di vantaggi, come il servizio di assistenza Global Assist, disponibile per i propri clienti 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, zero commissioni sul cambio di valuta presso le postazioni di American Express negli aeroporti aderenti o la copertura assicurativa completa e in caso di annullamento viaggio.

Tra questi poi, anche la possibilità di accumulare punti con il Club Membership Rewards, usufruire del servizio Concierge, accedere alle 350 Lounge Club presenti in tutto il mondo o beneficiare di special accordi con le principali catene di hotel e società di noleggio.

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C’è un video che gira in rete da un po’ di tempo e che è fonte di ispirazione per tutti coloro che stanno vivendo un momento di difficoltà nel lavoro o nella vita privata. Racconta la storia dell’amore incondizionato di un padre per il proprio figlio, costretto su una sedia a rotelle. Non si tratta di un film, ma di una storia vera. Rick, al momento della nascita, è colpito da paralisi cerebrale. Quando i medici comunicano ai genitori la diagnosi, il padre Dick e la madre Judy decidono – però – di non perdere la speranza e cominciano a trattare Rick come qualsiasi altro bambino, insegnandogli l’alfabeto. Nel 1972, Rick ha undici anni e i genitori gli regalano un computer interattivo sviluppato dagli ingegneri della Tufts University e costato più di cinquemila dollari. Questo dispositivo permette a Rick di interagire con l’ambiente, utilizzando i movimenti della testa. «Go Bruins»! – Forza Bruins, riferito alla squadra di hockey su ghiaccio NHL di Boston – è la prima frase che Rick riesce a comporre con questo dispositivo. Ed è la conferma di ciò che i genitori di Rick avevano sempre creduto: il loro figlio è in grado di capire fin dalla nascita. Da quel momento, Rick non solo frequenta la scuola pubblica, ma si laurea alla Boston University nel 1993 in Special education. La corsa della famiglia Hoyt di Holland (nel Massachusetts) – però – è solo all’inizio. Nel 1977, papà Dick, che non ha mai corso in vita sua, inizia ad allenarsi con sacchi di pietre sulle spalle e poco dopo fonda il Team Hoyt che ancora oggi gareggia in tutto il mondo. Padre e figlio insieme hanno completato più di mille competizioni sportive, fino a gareggiare nella più massacrante delle discipline sportive del triathlon, l’iron man (quattro km a nuoto, 180 km in bicicletta e 42 km di corsa). La storia del team Hoyt è la storia di un’ostinata voglia di vivere e di vincere. È la storia di una speranza resa forte giorno dopo giorno, a piccoli passi. È la storia di chi non si arrende. Credere in noi stessi è il primo passo che possiamo fare per cambiare. E chi dice che non riusciremo a portare a termine un’impresa cospira contro di noi. Credere è creare. Abbiamo bisogno di un atto di fede in noi stessi, nella forza delle nostre idee, del nostro lavoro e delle persone che lavorano con noi. È possibile crescere solo se guardiamo lontano. La visione che abbiamo del futuro determina il futuro che costruiremo. Ma ce l’abbiamo una visione? Oppure l’unica vision di cui siamo capaci è la “frasetta” che accompagna le presentazioni dei dati finanziari? Se vogliamo fare di più per la crescita, ciascuno di noi deve fare di più. Balzac diceva: «La rassegnazione è il suicidio quotidiano». La speranza deve essere invece un esercizio quotidiano. Chi non ha speranza si rassegna al fallimento. E nel suo ultimo libro (“La vida que merce”, disponibile solo in spagnolo), Álex Rovira (insieme a Pascual Olmos) propone un nuovo modello per uscire dalla crisi basato su tre principi: le motivazioni profonde delle persone, la creatività e la tecnologia socialmente ed ecologicamente responsabile.

«Viviamo in un ambiente profondamente disfunzionale – scrive Rovira – che ci sta portando a tassi sempre più elevati di corruzione, disoccupazione, disperazione con una crescente mancanza di fiducia nelle persone. Siamo di fronte alla sfida cruciale di ricostruire o reinventare un sistema sociale e politico capace di dare a tutti una vita di successo che non si basi – però – sullo sfruttamento, la speculazione o l’infelicità altrui».

Per Álex Rovira (www.alexrovira.com) che insegna gestione delle risorse umane e del talento all’Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE) di Barcellona, «la crisi di per sé non è una catastrofe, ma può diventarlo se si aspetta troppo a decidere».

Data Manager: Qual è il senso profondo della crisi che stiamo vivendo?

Álex Rovira: Chi sale su un palco non deve celebrare se stesso, ma deve avere la consapevolezza di dare un contributo al dibattito. La responsabilità di quel messaggio è tutta personale. Non conta se si è un uomo di spettacolo, un uomo politico o un manager durante una presentazione. Chi sale sul palcoscenico della vita non può pretendere di scendere quando le cose vanno male e – soprattutto – non può accusare gli altri di non essere compreso. Quando si perdono i punti di riferimento, la cosa più saggia da fare è fermarsi per trovare nuovi punti di riferimento e continuare il cammino. Quello in cui crediamo diventa ciò che vogliamo che sia. L’anima crea la materia. I valori creano le leggi. La psicologia crea l’economia. La crisi economica che viviamo è miseria morale che genera miseria economica e che ci obbliga a comprare, con il denaro che non abbiamo, cose di cui non abbiamo bisogno per impressionare persone che non conosciamo. È questo il senso della crisi.

Ma come ci si orienta senza punti di riferimento?

D avanti alle scelte siamo sempre in crisi. Attraverso le scelte decidiamo chi siamo e cosa vogliamo diventare. La scelta determina un passaggio di crescita, anche quando le scelte fatte si rivelano sbagliate. La crisi quindi non è una tragedia, una disgrazia o un castigo divino. Può essere drammatica come ogni processo decisionale, può porre dilemmi alla società, all’individuo e alla politica. Ma la crisi di per sé non è una catastrofe, ma può diventarlo se si aspetta troppo a decidere. Se si indugia, le scelte diventano obbligate e dolorose.

Nessuno cambia però se non è costretto o se non è convinto…

Volere cambiare è il primo passo. Le false credenze, i falsi punti di riferimento possono essere l’ostacolo più forte al cambiamento. La scelta giusta spesso è quella più scomoda, la strada che ci conduce a esso è la meno frequentata. La nostra mente è una macchina eccezionale che seleziona i dati salienti in base alle nostre mappe mentali. Spesso i comportamenti non sono casuali, ma determinati da scelte precedenti. Dobbiamo essere capaci di uscire dagli schemi, quando diventano delle gabbie. Credere in noi stessi è il primo passo che possiamo fare per cambiare.

Qual è il segreto del cambiamento?

Quando ti comunicano una diagnosi infausta è una catastrofe perché non è reversibile. La speranza è un imperativo morale. Se si crede che si possa cambiare, si possono fare grandi cose. Con il coraggio, l’amore, l’ostinazione, la forza spirituale si possono superare i limiti. La generosità, il sacrificio, l’amore di un padre per un figlio, la voglia di fare bene, di riconoscerci uguali, tirando fuori il meglio che abbiamo dentro, sono queste le risorse che abbiamo a disposizione per superare tutte le crisi. Per cambiare bisogna amare, imparare, fare e condividere i risultati con gli altri. Anche per creare buoni prodotti e servizi bisogna creare qualità nei rapporti umani.

Abbiamo imparato la lezione della crisi?

La disarticolazione del potere economico da quello finanziario, del capitale dal lavoro, della produzione dai luoghi del lavoro hanno determinato una frattura. In questa frattura, si moltiplica la corruzione, la sopraffazione, lo sfruttamento. Da questa frattura ha origine la precarietà del lavoro e la perdita di identità sociale. Questa mancanza di rifermenti genera angoscia e paura. La politica è diventata autoreferenziale e non è in grado di rispondere alla domanda che arriva dal basso. Ma una domanda lasciata senza risposta, genera altre domande. Il sistema attuale che produce disequilibrio non é più sostenibile. Ogni crisi ha la sua fine. La crisi obbliga tutti a cambiare. Nel Nord dell’Europa, i valori sono un antidoto alla crisi che invece colpisce di più – e non a caso – paesi come la Spagna, l’Italia, la Grecia. Se non si impara la lezione, la situazione è destinata a peggiorare.

Come si riconosce un leader?

Il leader sa vedere il talento nelle persone e tirarlo fuori. Si dice che Thomas Edison abbia effettuato oltre cinquemila esperimenti prima di mettere a punto l’invenzione della lampadina. Non considerò mai quei tentativi un fallimento, ma le tappe per raggiungere la meta. Dobbiamo essere buoni amministratori delegati, buoni padri di famiglia, buoni maestri. Il futuro ha bisogno di leaders che abbiano cuore, non solo fiuto per i soldi. Si può perdere tutto, ma nessuno può toglierci la libertà di decidere. Ciò che scegliamo decide chi siamo e il futuro che costruiamo. Nell’era dell’informazione digitale, dei super computer, abbiamo la straordinaria occasione di mettere l’intelligenza al servizio dell’amore universale. Ma non lo abbiamo ancora fatto.

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Le “piccole cose” contano. «Un sacco»! Parola di Tom Peters che ha aperto la decima edizione del World Business Forum di Milano. Grande ritorno per uno dei pensatori più influenti del business management e new entry di IBM tra i main sponsors dell’evento che ogni anno riunisce la business community internazionale. Famoso per le sue idee rivoluzionarie, è senza dubbio uno dei principali esperti di management a livello internazionale. Lo avevamo già intervistato nel 2004 e in quell’occasione ci aveva raccontato che il valore di un manager si misurava anche dalla sua capacità di guardare avanti e di riflettere sulle piccole cose, senza però «essere cinici», liquidandole come troppo semplici o banali. A due giorni dal suo 71esimo compleanno, ha confessato che alla sua età e dopo aver passato metà della vita a spiegare concetti semplici ai top manager di tutto il mondo – «cinici» – si diventa per forza.

Per il Los Angeles Times, Tom Peters è il padre dell’azienda post-moderna. I suoi libri hanno segnato la storia del pensiero imprenditoriale dagli anni Ottanta in poi. “Alla ricerca dell’eccellenza”, per anni ai vertici delle classifiche di vendita, è considerato il miglior libro di business di tutti i tempi. Il suo ultimo libro si intitola “Le piccole grandi cose” (Sperling & Kupfer) ed è un prontuario moderno di regole, che aiuta i manager a non rimanere prigionieri delle regole. «Perché – dice Peters – l’unica strategia è giocare d’anticipo, migliorando se stessi». Negli ultimi anni, Tom Peters è diventato molto attivo anche sui social network e oltre al suo blog (www.tompeters.com) ha un account Twitter (twitter.com/tom_peters) che aggiorna ogni giorno.

Ma questo non basta per definire il carattere di questo uomo in grado di scuotere, come un terremoto, le più radicate certezze del top management. Tom Peters ha l’aria del cattivo generale nordista a tre stelle che passa in rassegna le truppe. La voce potente. Le idee chiare e forti come il sole della California.

Mentre cresce l’enfasi sul valore dell’eccellenza (qualche volta, a dire il vero, abusando di questo concetto, fino a svuotarlo di contenuto), ci stiamo accorgendo che puntare sulla qualità di prodotti, servizi e soprattutto sulla crescita delle persone che ci sono dietro quei prodotti e quei servizi è la più rivoluzionaria delle strategie di marketing. «Per resistere occorre recuperare i valori che stanno alla base e inventarne di nuovi». In tutti i casi, dovremmo essere capaci di chiederci che cosa c’è oltre i meccanismi dell’economia globale e dovremmo capire perché tanti manager ai vertici delle aziende finiscono per dimenticarli. «Economisti ed esperti di strategia non ci arrivano» – spiega Peters. «Non arrivano a cogliere l’aspetto soft dell’idea vincente, quelle piccole grandi cose che fanno scattare la molla».

Data Manager: Perché le piccole cose contano un sacco?

Tom Peters: Perché fanno la differenza subito e quasi sempre non costano nulla. Tutti parlano di idee grandiose, difficili da realizzare e costose. Sono le piccole cose che lasciano il segno, nella vita delle persone e anche nel marketing. Da Wall Mart hanno aumentato le vendite di una volta e mezzo con una idea semplice: carrelli più grandi. Ci voleva una consulenza costosa o un laureato ad Harward per trovare la soluzione? Non voglio parlare di design in Italia, ma la lezione di Apple è sotto gli occhi di tutti. Il buon design vale più del petrolio. 

Le vecchie regole valgono anche nell’era di Internet?

In Europa, USA e Giappone, si parla molto di nativi digitali, ma l’invecchiamento della popolazione è considerato solo nel suo aspetto demografico, non come una opportunità economica. Negli Stati Uniti, chi ha più di 55 anni ha in mano gran parte dei patrimoni personali del Paese ed è sano come un pesce. Le donne sopra i cinquanta controllano una quota enorme di questa ricchezza. Si tratta del mercato più vitale, esigente e difficile della storia, ma poche imprese lo hanno capito.

Come cambierà il lavoro dei manager?

Il posto fisso all’interno di una organizzazione si può considerare finito. L’outsourcing sarà sempre più il modello di organizzazione delle funzioni aziendali. Il posto a vita appartiene al passato. I nuovi precari della conoscenza devono essere in grado di guardare a se stessi come a un’impresa, a un marchio, migliorando le qualifiche, affinando il talento. Per molti che sperano di parcheggiarsi in qualche ufficio, sarà difficile adattarsi, ma la crescita personale e professionale contribuirà a rendere più longeva la carriera di molti manager.

Perchè le organizzazioni complesse corrono il rischio di perdere il contatto con la realtà?

Perché sono troppo grandi e le persone finiscono per essere caselle su un organigramma. I capi devono lasciare i loro uffici ai piani alti e fare un giro in azienda almeno una volta al mese. Essere in contatto con la realtà che cambia deve essere una pratica quotidiana per i manager che guidano le aziende. Il collo della bottiglia è sempre in cima. L’esempio e la pratica valgono più di una circolare. Molti manager e decisori politici hanno perso questo contatto con la realtà e non sono neppure più capaci di ascoltare. Qualsiasi idiota può essere un vicepresidente, ma un supervisore, un manager di prima linea capace di fare il suo lavoro e coordinare quello degli altri vale tanto oro quanto pesa.

«Mettere i clienti al centro». Oggi, non c’è azienda che non dichiari di farlo…

In passato dicevo di mettere i clienti al centro – oggi – dico che prima bisogna mettere al centro delle organizzazioni i dipendenti che servono i clienti. Detesto le dichiarazioni di mission perché sono scritte da chi non le metterà mai in pratica. Le persone sono la vera risorsa delle aziende. Gentilezza e cortesia devono essere la regola nelle relazioni all’interno e all’esterno delle aziende. Nonostante il costo del lavoro rappresenti una voce importante del bilancio aziendale, la gentilezza non costa nulla. Non sono tollerabili le intemperanze, che fanno fare la figura degli imbecilli a tutti, capi compresi. E temporeggiare non serve. Se non avete tempo, non sprecate fiato a dirlo, agite subito. Per fare una telefonata ci vogliono tre minuti.

Lei è un capitalista?

Io sono un capitalista. Nel profitto non c’è nulla di male, ma non si possono perseguire solo gli utili. Gli utili sono solo un sottoprodotto dell’attività di impresa.

Che cosa significa essere leader per un manager?

Fare il leader significa portare le persone al successo. Fare il capo non è solo misurare il rendimento degli altri, ma misurare anche il proprio e capire come e quanto avete contribuito alla crescita dei vostri collaboratori. Le persone che si fanno crescere in azienda sono l’eredità più importante di un manager.

Qual è l’innovazione che conta davvero?

Non è possibile dire una parola definitiva sul tema dell’innovazione. In più di quarant’anni di riflessioni sul management, posso dire che vince chi prova di più. Avere successo al primo tentativo richiede più fortuna che talento. Chi fa più cose e fa più errori – alla fine – vince. Il piano perfetto non esiste, meglio agire subito mentre gli altri pianificano come pianificare. La capacità di ascoltare è la cosa più vicina al cuore della vera innovazione. Per innovare è necessario creare disordine dove c’è ordine. I sistemi sono indispensabili, ma non dobbiamo restarne prigionieri. Innovare significa infrangere le regole, rendere la vita scomoda anche agli altri, non accontentarsi di aver fatto le cose sempre allo stesso modo.

Qual è il valore dei social network?

Il business è una questione di relazione. I social network potenziano la nostra capacità di avere relazioni. Mentire sulle statistiche sarà sempre più difficile grazie all’uso degli analytics, ma barare sul reale stato dei rapporti umani sarà impossibile. L’impatto dei social business sarà sempre più forte. I clienti e i dipendenti saranno il vero driver del cambiamento. La piattaforma IBM Connections è un esempio di acceleratore social dell’innovazione e di condivisione della conoscenza per raggiungere risultati concreti.

Questo è il secolo delle donne?

Altro che Cina, India e Internet. Non c’è modo di frenare l’ascesa del potere delle donne. Anzi bisogna dare spazio alle donne capaci, lasciando loro il timone delle scelte. L’energia del 21esimo secolo sono le donne. Il mercato delle donne vale 28 trilioni di dollari di opportunità, più del mercato di Cina e India messi insieme.

Quanto contano le dimensioni di un’azienda?

Quando alcuni top manager troppo stressati, mi chiedono come possono fare a costruire una piccola azienda tutta per loro – rispondo che non devono fare altro che comprare una grande azienda e aspettare che il tempo faccia il resto. Le aziende grandi non performano bene nel lungo periodo. Sono un amante delle piccole e medie imprese agili che scattano tra le gambe delle multinazionali. Non bisogna essere grandi per essere eccellenti.

L'articolo Tom Peters. Le piccole grandi cose proviene da Data Manager Online.

Creatività e innovazione come leve strategiche per ripartire: questo il tema del sondaggio condotto da WOBI su un campione di circa 3.500 manager di aziende italiane in occasione della decima edizione del World Business Forum, in programma a Milano il 5 e 6 novembre.  L’indagine fotografa uno scenario italiano che riconosce l’importanza dell’innovazione ma vede molti ostacoli alla sua concreta realizzazione: principalmente la legislazione e la burocrazia (44,7%), seguite a stretto giro dall’approccio dei manager poco focalizzato ad innovare (40,4%). Segue poi l’attitudine dei dipendenti (9,7%) mentre solo lo 0,9% imputa alle caratteristiche del territorio italiano la difficoltà ad essere innovativi.

Uno dei dati più interessanti è che solo per il 12,7% dei manager le aziende italiane sono molto innovative mentre il 42,3% ritiene che lo siano poco e il 45,1% pensa lo siano abbastanza. La capacità di innovare, però, è considerata il fattore strategico più importante perché le imprese possano sopravvivere alla crisi (lo pensa infatti il 23,2% dei manager). Tra gli elementi fondamentali per rendere competitive le imprese, al secondo posto gli intervistati hanno indicato l’importanza di una tassazione meno influente (15,6%), seguita dalla formazione di respiro internazionale (15,2%), da una legislazione più flessibile (13,8%) e dall’opportunità di aprirsi ai mercati internazionali (12,5%).

Tra i fattori che potrebbero agevolare creatività e innovazione spicca l’approccio dei manager (per il 49,6% degli intervistati) mentre in secondo ordine troviamo quello dei dipendenti (26,5%) seguiti dalla legislazione e dalla burocrazia (13,2%) e, all’ultimo posto, dalle caratteristiche del territorio italiano (0,9%).

Per aumentare creatività e innovazione all’interno delle proprie aziende è la formazione lo strumento a cui i manager ricorrono maggiormente (29,4%) seguita dal networking (22,9%), dal benchmarking (21,6%), dai social media (13,1%) e dalle partnership con altre organizzazioni (11,1%).

I settori italiani percepiti come più creativi e innovativi sono arredamento e design (28,4%), moda e abbigliamento (25,7%), food and beverage (16,4%), tecnologia e computing (11,5%), l’area dei servizi alle imprese e il commercio (entrambi al 4,4%) e i settori della produzione di beni durevoli e dell’industria chimica e farmaceutica (3,3% per entrambi). Agli ultimi posti troviamo turismo (1,6%) e banche e servizi finanziari (1,1%).

Ma quanto investono in innovazione le imprese italiane? Tra le aziende dei manager intervistati, il 38% investe fino al 2% del fatturato, un 21% investe dal 2 al 5% del proprio fatturato e un altro 21% dedica all’innovazione una percentuale compresa tra il 5 e il 10% del fatturato. L’11,3% ne destina, invece, oltre il 10% mentre un ulteriore 8,5% delle aziende non fa nessun investimento in innovazione.

In termini di innovazione cosa hanno fatto le aziende italiane negli ultimi anni? Il 24,7% delle aziende dei manager intervistati ha migliorato prodotti e servizi esistenti, il 22,4% ha lanciato nuovi prodotti e servizi e un’analoga percentuale ha modificato i propri processi (interni ed esterni), il 15,3% ha innovato la modalità e i canali di vendita e un’analoga percentuale ha innovato in ambito CRM.

Per favorire la creatività e l’innovazione l’accesso alle tecnologie digitali è fondamentale (lo pensa il 50,7% dei manager); il 32,4%, degli intervistati considera il digitale molto importante, il  15,5% abbastanza importante e  solo l’1,4% ritiene che sia poco importante.

Sono le start-up, proprio per il loro essere nuove sul mercato, le organizzazioni più propense ad essere innovative e creative (lo ritiene il 49,3% degli intervistati), seguite dalle imprese giovani (40,8%); solo il 9,9% pensa che le imprese con una lunga storia alle spalle siano maggiormente pronte a innovare e innovarsi.

I Paesi più innovativi e creativi da un punto di vista imprenditoriale sono – sempre secondo i manager intervistati – gli USA (24,3%), la Corea (12,4%) e il Giappone (10,8%). Seguono poi Cina e Brasile (entrambi secondo l’8,1% dei manager), India (7,6%) e Germania (7,0%). Solo all’ottavo posto troviamo l’Italia (innovativa per il 6,5% dei manager) seguita da Inghilterra (5,9%), Est-Europa (2,7%), Agli ultimi due posti troviamo la Francia e la Russia, entrambe citate dal 2,2% dei manager.

La fascia di età più creativa in ambito lavorativo è ritenuta essere quella dai 30 ai 40 anni (per il 76,1% dei manager), seguita dalla fascia dei 20-30 anni (16,9%), dei 40-50enni (5,6%) e dei 50-55enni (1,4%)

Secondo i manager intervistati, le aziende italiane sono capaci di creare partnership più a livello locale (38%) o internazionale (26,8%) piuttosto che a livello nazionale (16,9%). Il 18,3% degli intervistati ritiene, invece, che le imprese italiane non siano affatto capaci di creare collaborazioni.

Se le start-up e le giovani imprese sono più creative, sono però le imprese con una lunga storia ad essere più facilitate nello sviluppo del proprio business al livello internazionale (52,1%), seguite dalle imprese giovani (31%) e dalle start-up (16,9%).

L'articolo Innovazione: strategica per sopravvivere alla crisi secondo il 23,2% dei manager italiani proviene da Data Manager Online.

Grande ritorno per uno dei pensatori più influenti del business management e new entry di IBM tra i main sponsors. Tra le novità di questa edizione del World Business Forum di Milano, la partecipazione dell’ex cancelliere tedesco, Gerhard Schroeder, e quella del campione di tennis, Andre Agassi. Presentata anche l’indagine condotta da WOBI tra i manager italiani che ha fotografato la capacità delle aziende nazionali di innovare per essere competitive. Tra gli ostacoli al cambiamento per sopravvivere alla crisi: legislazione, burocrazia e approccio manageriale.

Il key note di Tom Peters ha dato una sferzata di energia positiva di cui si sentiva il bisogno. Famoso per le sue idee rivoluzionarie, è senza dubbio uno dei principali esperti di management a livello internazionale. Lo avevamo già intervistato nel 2004 e in quell’occasione ci aveva raccontato che il valore di un manager si misurava anche dalla sua capacità di guardare avanti e di riflettere sulle piccole cose, senza però «essere cinici», liquidandole come troppo semplici e scontate. Oggi, a due giorni dal suo 71esimo compleanno, confessa che alla sua età e dopo aver passato metà della vita a spiegare concetti semplici ai top manager di tutto il mondo – «cinici» – si diventa per forza.

Per il Los Angeles Times, Tom Peters è il padre dell’azienda post-moderna. I suoi libri hanno segnato la storia del pensiero imprenditoriale dagli anni Ottanta in poi. “Alla ricerca dell’eccellenza” per anni ai vertici delle classifiche di vendita è considerato il miglior libro di business di tutti tempi. Il suo ultimo libro si intitola “Le piccole grandi cose” (Sperling & Kupfer) ed è un prontuario moderno di regole che aiuta i manager a non rimanere prigionieri delle regole. «Perché – dice Peters – l’unica strategia è giocare d’anticipo».

Negli ultimi anni, Tom Peters è diventato molto attivo anche sui social network e oltre al suo blog ha un account Twitter che aggiorna ogni giorno.

Ma questo non basta per definire il carattere di questo uomo in grado di scuotere, come un terremoto, le più radicate certezze del top management. Tom Peters ha l’aria del cattivo generale nordista a tre stelle che passa in rassegna le truppe. La voce potente. Le idee chiare e forti come il sole della California.

Mentre cresce l’enfasi sul valore dell’eccellenza (qualche volta, a dire il vero, abusando di questo concetto, fino a svuotarlo di contenuto) ci stiamo accorgendo che puntare sulla qualità di prodotti, servizi e soprattutto sulla crescita delle persone che ci sono dietro quei prodotti e quei servizi è la più rivoluzionaria delle strategie di marketing.

In tutti i casi, dovremmo essere capaci di chiederci di quali valori si tratta e soprattutto che cosa definisce l’eccellenza. E dovremmo capire perché tanti manager ai vertici delle aziende finiscono per dimenticarli. «Economisti ed esperti di strategia non ci arrivano» – spiega Peters. «Non arrivano a cogliere l’aspetto soft dell’idea vincente, quelle piccole grandi cose che fanno scattare la molla».

Il contatto con la realtà

«Essere in contatto con la realtà che cambia deve essere una pratica quotidiana per i manager che guidano le aziende. Molti manager e decisori politici – però – hanno perso questo contatto con la realtà e non sono neppure più capaci di ascoltare. Qualsiasi idiota può essere un vicepresidente, ma un supervisore, un manager di prima linea capace di fare il suo lavoro e coordinare quello degli altri vale tanto oro quanto pesa. Il collo della bottiglia è sempre in cima».

Mettere le persone al centro

«In passato dicevo di mettere i clienti al centro – oggi – dico che prima bisogna mettere al centro delle organizzazioni i dipendenti che servono i clienti. Detesto le dichiarazioni di mission perché sono scritte da chi non le metterà mai in pratica. Le persone sono la vera risorsa delle aziende».

Capitalismo sensato

«Io sono un capitalista. Nel profitto non c’è nulla di male, ma non si possono perseguire solo gli utili. Gli utili sono solo un sottoprodotto dell’attività di impresa. Le persone che si fanno crescere in azienda sono l’eredità più importante di un manager».

Elogio del fallimento

«Avere successo al primo tentativo richiede più fortuna che talento. Chi fa più cose e fa più errori alla fine vince. Il piano perfetto non esiste, meglio agire subito mentre gli altri pianificano come pianificare».

Social business

«L’impatto dei social business sarà sempre più forte: i clienti e i dipendenti saranno il vero driver del cambiamento. La piattaforma IBM Connections è un esempio di acceleratore social dell’innovazione per raggiungere risultati concreti».

Le piccole grandi cose

«Tutti parlano di idee grandiose, ma sono le piccole cose che lasciano il segno. Da Wall Mart hanno aumentato le vendite di una volta e mezzo con una idea semplice: carrelli più grandi. Ci voleva una consulenza costosa o un laureato ad Harward per trovare la soluzione? Non voglio parlare di design in Italia, ma la lezione di Apple è sotto gli occhi di tutti. Il buon design vale più del petrolio».

Il secolo delle donne

«Dimenticatevi della Cina e dell’India e anche di Internet. L’energia del 21esimo secolo sono le donne. Il mercato delle donne vale 28 trilioni di dollari di opportunità, più del mercato di Cina e India messi insieme».

Viva le PMI

«Le aziende grandi non performano bene nel lungo periodo. Quando alcuni top manager troppo stressati, mi chiedono come possono fare a costruire una piccola azienda tutta per loro – rispondo che non devono fare altro che comprare una grande e aspettare che il tempo faccia il resto.

Sono un amante delle piccole e medie imprese agili che scattano tra le gambe delle multinazionali. Non bisogna essere grandi per essere eccellenti».

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Se l’Italia supererà l’esame di fine maggio della Commissione europea sulla procedura di infrazione (deficit/PIL sotto il 3%), potrebbe avere uno sconto sulla pena e un bonus di due anni (come la Spagna) per fare gli investimenti per sostenere crescita e occupazione, che secondo l’Istat nel 2014 raggiungerà il 12,3% (+1,6% dal 2012). Intanto – però – gli stessi economisti della Commissione ammettono che «non vi sono segnali di ripresa nel breve termine». Un altro duro colpo sullo stato dell’economia italiana arriva dall’OCSE. Il rapporto debito/Pil salirà al 131,5% nel 2013 e ancora al 134,2% nel 2014. Nel rapporto, si legge che “con un rapporto debito/Pil vicino al 130% e un piano di ammortamento del debito particolarmente pesante, l’Italia rimane esposta ai cambiamenti improvvisi dei mercati finanziari. La priorità è quindi la riduzione ampia e prolungata del debito pubblico”. Tradotto significa che secondo il nuovo quadro di previsione contenuto nell’Economic Survey, l’indebitamento netto sfonderà di nuovo la soglia del 3% del Pil quest’anno e il prossimo, toccando prima il 3,3% e poi il 3,8%.

Anche le previsioni dell’economista Nouriel Roubini non sono positive nel breve periodo. Anzi, il 2013 potrebbe rivelarsi peggio del 2008. E se a dirlo è uno dei pochi economisti che ha anticipato il collasso del mercato immobiliare e la recessione mondiale del 2008, forse meglio prepararsi al peggio. Sarebbe bello se collegando in parallelo tutti i computer e processando tutte le informazioni del mondo con analytics in-memory fosse possibile prevenire le crisi economiche o – quantomeno – avere uno scenario evolutivo sul futuro dell’Europa.

Nel corso degli ultimi trent’anni, abbiamo disarticolato il potere dalla responsabilità, il lavoro dal capitale, la finanza dall’economia. Subito dopo la crisi del 2008 tutti parlavano di regole, oggi nessuno ne parla più. L’Europa potrebbe varare subito un pacchetto di misure per staccare la spina alla spirale che ha innescato la crisi del debito sovrano, cominciando dalla netta separazione tra attività bancaria di sostegno all’economia dall’attività bancaria di investimento.

ll Glass-Steagall Act del 1933 fu la risposta del Congresso degli Stati Uniti alla crisi finanziaria iniziata nel 1929 che all’inizio del 1933 mise in ginocchio numerose banche americane La legge fu abrogata nel 1999, sotto l’amministrazione democratica di Bill Clinton.

Di fronte agli effetti della crisi che non passa, che dalle banche è passata all’economia reale, arrivando a intaccare la sovranità degli Stati, forse anche Adam Smith avrebbe dovuto ammettere che la mano invisibile del mercato alla fine, non è in grado di regolare il sistema, soprattutto se per altre “mani invisibili” la crisi è fonte di guadagno.

Puntare il dito contro gli economisti che non hanno saputo comprendere i segnali e le banche che non sanno fare più il loro mestiere, non serve a nulla. Le banche, anche quando erano Monti di Pietà, non sono mai state né “sante” né “venerabili”. La crisi fa emergere i nodi strutturali, gli errori commessi, la polvere accumulata sotto il tappeto dalle generazioni precedenti. Quando arriva il momento di pagare il conto, il problema è di chi lo riceve.

Per Nouriel Roubini, che abbiamo incontrato a Milano in occasione del World Business Forum, ospite di Marco Icardi, amministratore delegato di SAS Italia, «nulla cambierà senza nuove regole e contromisure forti. Il rischio di un crollo sistemico, dall’Europa agli Stati Uniti, dalla Cina al Medio Oriente non è ancora passato».

Professore alla Stern School of Business e all’Università di New York, è passato dal FMI alla Federal Reserve americana per approdare infine alla Banca mondiale. Nato a Istanbul, cresciuto in Italia con residenza nord americana, Roubini, dal 1962 al 1983, ha frequentato a Milano la scuola ebraica e l’Università Bocconi. Le sue previsioni pessimistiche gli hanno valso l’appellativo di Dottor Destino. Ma il futuro che abbiamo davanti dipende da forze che non possiamo controllare oppure la crisi nasce dalla contrapposizione di interessi egoistici e dall’avidità?

Il peggio forse deve ancora arrivare.

Data Manager: La crisi che non passa. Qual è la questione di fondo?

Nouriel Roubini: Nulla è cambiato dalla crisi finanziaria del 2008. La finanza è sotto interrogativo etico, ma il problema spread continuerà a intensificarsi. Si stanno concentrando molte condizioni che potrebbero scatenare una crisi economica e finanziaria simile a quella del 2008, con la differenza che questa volta saremo a corto di contromisure. I tassi di interesse sono già ai minimi storici. Al problema della liquidità per mancanza di fiducia all’interno del sistema bancario, si è aggiunto il problema della solvibilità. I disavanzi di bilancio continuano a crescere. Nel 2008, i governi hanno salvato le banche, adesso i governi devono salvare se stessi.

L’Eurozona ha molti problemi economici, finanziari e fiscali. Il debole recupero statunitense può portare a una nuova recessione. L’instabilità politica del Medio Oriente, il prezzo del petrolio e la situazione tra USA, Israele, Iran e Siria potrebbero innescare una tempesta mondiale.

Quali sono le questioni che i Paesi del Sud Europa come l’Italia devono affrontare?

Ogni Paese ha i suo problemi, come le famiglie. Il problema dell’Italia è il debito pubblico e la mancanza di crescita correlata a una scarsa produttività. Per l’Italia le cause sono sostanzialmente tre. L’austerità fiscale necessaria per riequilibrare i conti, che produce – però – effetti recessivi. L’euro troppo apprezzato, in particolare sul dollaro, che penalizza un’economia fortemente orientata all’export. Il minor reddito disponibile e la scarsa fiducia di aziende e famiglie deprimono i consumi.

Che cosa pensa della legge sul pareggio di bilancio?

I conti in ordine sono alla base. Se paragoniamo il bilancio di uno Stato a quello di una famiglia, è normale fare un debito per comprare la casa o fare studiare i figli. I debiti però devono servire a qualcosa, non devono finire per strozzare i figli più piccoli.

L’economia dell’Occidente può tornare a essere la locomotiva del mondo?

La ripresa sarà molto lenta e dipenderà ora più che mai dal contesto europeo e dalle misure che si prenderanno. La ripresa è possibile, ma le cause di fragilità sono molte. Il recupero delle economie avanzate è fragile e tutto sta a indicare che sarà così per molto tempo, mentre la crescita di mercati emergenti come la Russia, India, Brasile, Argentina, Turchia e Messico è in rallentamento.

L’Europa deve tornare a essere una casa comune. La mano pubblica deve creare un ecosistema più favorevole al business e all’occupazione, agendo sul piano finanziario, la leva fiscale, portando avanti le riforme strutturali.

Da dove si comincia?

Dalla lotta agli sprechi. Dall’esempio. Dal buon governo fuori e dentro le imprese. Bisogna ripristinare le condizioni per la crescita economica. L’austerità deve essere finalizzata al raggiungimento di uno scopo, come i sacrifici che fa una famiglia. Se l’austerità non è finalizzata, la gente scenderà in piazza e i governi saranno sempre più instabili.

Si possono adottare iniziative a sostegno dei redditi delle famiglie e delle imprese, abbassando le tasse sul lavoro ma il ritmo è ancora troppo lento. Se si vuole almeno provare a recuperare terreno bisogna correre. Bisogna seguire il processo di globalizzazione, non subirlo. Le imprese di successo sono quelle che avranno saputo sviluppare l’innovazione e la conoscenza. Penso alle utility energetiche, all’economia digitale, alla biotecnologia.

Per ristrutturare l’Italia si può puntare sull’innovazione tecnologica?

L’Italia è un Paese con enormi potenzialità ancora da esprimere. In Italia c’è un eccellente capitale umano diffuso, le aziende sono flessibili e reattive, e sono sempre state capaci di grande innovazione, anche in contesti difficili. È tutto il sistema Paese che ha bisogno di una profonda ristrutturazione. Bisogna ridurre la burocrazia, facilitare la creazione di start-up, puntare sull’educazione e sull’innovazione tecnologica e la digital economy. Oggi, le tecnologie digitali avanzate forniscono strumenti incredibili per abilitare strategie vincenti e nuovi modelli di business. Le aziende italiane dovrebbero puntare di più su questo driver per acquisire le nuove competenze e le caratteristiche necessarie alle aziende per competere nel mercato globale.

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«La vittoria di Obama – secondo Prodi – ha un duplice significato economico e politico a livello globale. Gli Stati Uniti restano la più grande potenza, ma non possono più guidare le sorti del mondo da soli. I prossimi anni saranno all’insegna del co-protagonismo con il blocco Asiatico.

E il ruolo dell’Europa?

«La bilancia dei pagamenti europei è migliore di quella USA». Ma si sa che l’America quando ha un problema lo esporta come la democrazia. «In Europa siamo a un punto di non ritorno sulle politiche fiscali e di spesa pubblica».

Quanto peserà sulla vittoria di Obama l’ipoteca del Congresso in mano ai repubblicani?

«Avrà un peso nella velocità delle decisioni, ma Obama risponderà con il rilancio della politica industriale, che avrà un effetto positivo anche al di qua dell’oceano. Il recupero di forza sull’industria manifatturiera porterà a una rinascita del dibattito sulle politiche industriali in Europa».

E la Cina?

«La Cina ha scelto la strada del progresso senza avventura, continuerà nella direzione intrapresa con una maggiore velocità sulle riforme interne che saranno inevitabili.

La nuova governance cinese dovrà affrontare anche i temi dello stato sociale, dell’ambiente e non solo della produzione. Nei prossimi anni vedremo un mondo a diverse velocità. L’Europa avrà ancora il freno a mano tirato a causa della mancanza di decisione e di coesione politica. Il Primo ministro europeo resta il “signor spread” e sarà così almeno fino alle prossime elezione tedesche, che sbloccheranno la situazione.

È possibile ricompattare lo spirto di coesione europeo?

Lo sblocco per il momento non è arrivato da un salto in avanti della democrazia europea ma dall’azione di un organismo tecnocratico come la Banca centrale europea.

L’Europa di domani?

Nessuno ha interesse alla distruzione dell’euro, che anche sulla Germania avrebbe effetti molto negativi. Il tema delle svalutazioni competitive è anacronistico. Ci saranno resistenze, come sempre nei processi di cambiamento, ma nel futuro avremo un’Europa più unita e più veloce nelle decisioni.

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Ottimismo della volontà, pessimismo della ragione. Si può riassumere così il keynote di Joseph Stiglitz, che ha chiuso l’ottava edizione del World Business Forum di Milano. Stiglitz, come sempre, non elargisce predizioni rassicuranti, ma massicce dosi di realismo illuminante. Data Manager lo aveva già incontrato nel 2007 al Centro Congressi di Bergamo in occasione del convegno annuale della Fondazione Italcementi, dedicato allo “Sviluppo Sostenibile” e nel 2009 a Roma, per la tavola rotonda dell’Aspen Institute, sui temi della governance globale (vedi intervista – Data Manager/ Fuori Pagina/ Lug-Ago09).

Joseph Stiglitz ha sempre avuto un giudizio molto critico sulla globalizzazione, i mercati finanziari e il ruolo del Fondo Monetario Internazionale (FMI). Il Nobel per l’economia ha lanciato il suo sguardo sul panorama mondiale della crisi, che morde le imprese ed erode il potere di acquisto della middle-class, minando le basi del benessere occidentale. Analisi lucida e spietata, quella di Stiglitz, che ha tenuto sul filo della tensione la platea dei manager. Una cosa è certa. A questo punto, tutti sanno di non sapere o di non sapere abbastanza su come sarà il futuro, non solo dell’Europa e dell’euro, ma del mondo.

LE REGOLE E LA FIDUCIA

Nell’intervista del 2009, Stiglitz ci aveva raccontato che «soltanto l’adozione di regole chiare e condivise di controllo avrebbe permesso di ripristinare la fiducia». Ad oggi, però la situazione non è cambiata. Le regole sono rimaste sul tavolo, insieme al progetto di trasformare il Fondo Monetario in nuovo strumento di riserva monetaria internazionale e alla proposta di riforma del sistema di voto del FMI e della Banca mondiale. Nel 2009, gli avevamo chiesto quando ci sarebbe stata la ripresa e ci aveva risposto che «il sistema finanziario globale avrebbe toccato nei mesi successivi il momento peggiore della recessione» – ma che dalla seconda metà del 2009 – ci sarebbe stato spazio per la ripresa, anche se non un pieno recupero». Il recupero non c’è stato. Nel frattempo, il titolo del suo ultimo libro (“Bancarotta – L’economia globale in caduta libera”, Passaggi Einaudi), pubblicato a ottobre 2010, a molti è sembrato una rivelazione, che non lascia spazio a equivoci , soprattutto dopo il tonfo della Grecia. Anzi, a dieci anni da quella cerimonia, che gli conferì il Nobel, il mondo sembra aver fatto un giro su stesso.

LE RICETTE DEI TECNOCRATI CI SALVERANNO?

Oggi, Stiglitz ha risposto: «Agganciarsi alla crescita dei Paesi emergenti, non basterà per salvare l’Europa e gli Stati Uniti. Serve una radicale presa d’atto della realtà, per costruire un nuovo ordine globale e un nuovo concetto di sovranità nazionale. La fiducia interbancaria non è stata ripristinata. Il sistema finanziario è ancora fragile. Una volta, il trade-off era tra rischio e rendimento. Oggi, abbiamo alto rischio e basso rendimento». Con qualche indugio sull’analisi delle colpe, Stiglitz – però – non ammette repliche: «la scienza economica deve essere riformata». Non solo. «Bisogna passare dalla ripresa globale alla prosperità globale, se vogliamo evitare di essere spazzati via». Lo sforzo è pensare alla crescita non come un’opzione possibile, ma come l’unica via possibile per la stabilità. «Il patto di stabilità siglato a Maastricht, è stato un patto per la decrescita. L’Europa politica non c’è perché all’Europa è stato posto un solo obiettivo: la stabilità economica. La politica monetaria non funzionerà da sola, per mettere le cose a posto. La politica fiscale è l’unica speranza per traghettare il mondo in questa fase».

MA COME SI FA LA CRESCITA?

Non ci sono cure miracolose nel breve periodo. «Istruzione, conoscenza, innovazione e una più equa distribuzione del benessere sono i punti su cui fondare la strategia della crescita. Il Pil procapite non è un indicatore valido per misurare il progresso sociale ed economico. Se Italia e Francia punteranno solo su misure di austerità, la crisi sarà ancora più lunga e dolorosa». Eppure, sappiamo come andrà a finire. Lo ha fatto Hoover, trasformando il crash del ’29 nella grande depressione. «Perché vogliamo ripercorrere quella strada»? L’interrogativo del professore della Columbia University, allievo di Franco Modigliani, rimane sospeso nell’aria. – «It’s the economy, stupid» – . Nell’auditorium cala il silenzio e c’è da chiedersi: se dopo ottant’anni ancora non esiste un giudizio condiviso sulla crisi del ’29, è possibile trovare una linea comune d’azione per comprendere e affrontare la crisi attuale?

LA LIQUIDITÀ C’È, MA NON SI MUOVE

«Dal gold-standard siamo passati allo sterling-standard e poi al dollar-standard». Per l’ex vicepresidente della Banca mondiale, «la capacità degli Usa di impartire lezioni al mondo è messa in discussione dalla crisi, che non risparmia neppure il “maggiore azionista” del Fondo Monetario Internazionale. Negli ultimi venticinque anni, l’America ha perso la sua leadership e ha diffuso il suo sbilanciamento in tutto il mondo». La liquidità c’è, ma non si muove. «Il costo del denaro potrebbe finanziare una nuova rinascita del sistema, ma il denaro resta immobile o va dove non è necessario.

AVIDITA’ VS PRUDENZA

Se l’avidità non trionfasse sulla prudenza, un nuovo ordine sarebbe possibile. Occorre collaborazione tra Ue e Usa». Niente fatalismo. Solo realismo per fare le scelte giuste, che determineranno il futuro dell’Occidente nei prossimi cinquant’anni. «Oggi, le nostre risorse umane, materiali, finanziarie, di conoscenza e creatività sono le stesse di cinque anni fa» – ha detto Stiglitz. «La battaglia in atto è sulla rivendicazione delle risorse e la scelta dei fini da perseguire per decidere che tipo di mondo vogliamo costruire. Se facessimo lavorare queste risorse, che al momento sono bloccate, avremmo non solo stabilità, ma si aprirebbe un’era di prosperità senza precedenti».

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