Gli enterprise architect. Leader, influenzatori e facilitatori

Gli enterprise architect. Leader, influenzatori e facilitatori
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Chiunque, ovunque e in qualsiasi momento, può avere un’idea che potrebbe influire sull’architettura della tua azienda. Ma qual è il rapporto corretto tra organizzazione e innovazione? E come colmare il gap tra strategia e implementazione?

Alcune delle idee che incidono sull’Enterprise Architecture, cioè sull’architettura delle aziende, hanno origini lontane. Pensiamo al business digitale: una delle idee originali che lo ha reso possibile è stato documentato da uno scienziato dei computer nel 1957 (“How to Consider a Computer”, di Bob Bemer, pubblicato su Automatic Control Magazine del 1957) e fu ispirato dal modo in cui un ristorante Bob’s Big Boy aveva organizzato la propria cucina. L’Enterprise Resource Planning, l’ERP, nacque nel 1964 come MRP, Material Resource Planning. L’intelligenza artificiale (AI) è un’idea dell’antichità, anche se il termine fu documentato per la prima volta nel 1956. E se l’Enterprise Architecture (EA), come idea formale, è iniziata negli anni Ottanta, il primo lavoro scritto di architettura risale tra il 30 e il 15 a. C. (per comodità, con “Enterprise Architecture” intendo riferirmi a tutti gli elementi architetturali che si riferiscono alle aziende).

Innovare il passato per interpretare il presente

D’altra parte, oggi chiunque può avere un’idea che potrebbe influire sull’architettura delle aziende, e potrebbe lavorare per la tua impresa o per un’altra. L’idea potrebbe anche non essere completamente originale, e più probabilmente sarà un modo per utilizzare al meglio un’idea già esistente, come il business digitale, l’ERP, l’AI o l’EA. In altre parole, si tratterà di un’innovazione: più in particolare, se tale idea ha un impatto architetturale si tratterà di un’innovazione strutturale. Ipotizziamo che le persone lavorino per la tua azienda, nel marketing o altrove, e che l’idea innovativa sia quella di sfruttare il business digitale, con l’obiettivo di attirare nuovi clienti, aumentare i ricavi e migliorare il ritorno sugli investimenti di marketing. Dispongono del know-how e del budget per realizzare il cambiamento, l’idea è coerente con la strategia di marketing e non richiede alcun investimento di capitale. In effetti, si tratta di quello per cui vengono a lavorare ed è anche quello per cui sono pagati. Quindi, è un’idea vincente, senza bisogno di architetti. E allora perché non dovrebbero farlo? Perché, tanto per cominciare, sarà difficile per loro valutare l’impatto potenziale del loro cambiamento su altre parti dell’azienda. Il marketing non è un’attività indipendente e autonoma. Le persone che lavorano nel marketing sono legate ad altre persone e le tecnologie utilizzate per il marketing sono collegate a quelle utilizzate per tutto il resto. Ogni attività aziendale fa parte di una cultura e di una struttura più ampia, e di processi end-to-end più ampi. Un cambiamento di un’unica attività potrebbe ancora risultare un’innovazione strutturale.

Il rapporto tra idee e architettura

Inoltre, se l’impresa ha una strategia di business digitale (o strategia ERP, AI, EA, e così via), basata su un’architettura coerente, ed eseguita con un insieme coordinato di investimenti, l’innovazione di marketing potrebbe risultare in contrasto con tale strategia. Potrebbe essere in disaccordo anche con la strategia dell’impresa volta a investire nel cambiamento, se la crescita dei ricavi non è al momento un obiettivo prioritario oppure se sono già in atto abbastanza cambiamenti volti a far crescere i ricavi. Quindi, se le strategie, l’architettura e gli obiettivi di investimento sono motivi per cui le persone del nostro esempio non dovranno semplicemente andare avanti a innovare, come faranno a saperlo? In realtà, al momento in cui hanno avuto l’idea, avrebbero potuto sapere già che l’impresa dispone di una strategia di business digitale e che esistono un’architettura coerente in ambito aziendale, obiettivi d’investimento prioritari e un insieme di cambiamenti in atto. Anche se non conoscevano i dettagli, potrebbero sapere a chi chiedere. Quella conoscenza avrebbe aiutato a decidere se investire nell’innovazione o controllare prima con qualcuno, oppure ancora lasciarla cadere. Alcune delle loro idee “cattive” potrebbero anche risultare buone, magari con una riformulazione, e viceversa.

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La strategia di successo di un enterprise architect

Sono questi i momenti sui quali gli enterprise architect devono pensare e agire maggiormente. L’architettura dell’impresa emerge da innovazioni strutturali, grandi e piccole, su cui le persone investono se stesse e le rendono possibili. Alcune di queste innovazioni provengono dagli architetti e saranno sulla loro tabella di marcia, se ne hanno una. La maggior parte sarà il lavoro di altri, ed è qui che il valore dell’investimento nell’architettura si mostrerà veramente. La strategia di successo di un enterprise architect si basa sul guidare, influenzare e facilitare le idee di altre persone, a partire dal momento in cui le hanno. Più a lungo qualcuno investe in un’idea, e più è difficile che possa essere influenzato. La leadership aiuterà le persone a convalidare le loro idee quando nascono. La facilitazione aiuterà le persone a esplorare le loro idee nel contesto delle strategie dell’impresa, dell’architettura, degli obiettivi di investimento e dei cambiamenti in atto. Tuttavia, l’architetto è raramente lì quando le idee nascono. Ma allora come possono offrire leadership, influenza e facilitazione? La soluzione è nei loro rapporti con gli strateghi dell’impresa e i CXO (nell’esempio visto prima, con il chief marketing officer). Se queste persone riconoscono il valore dell’architettura, con particolare attenzione alle innovazioni strutturali, alla coerenza e agli impatti interconnessi, possono agire come architetti in delega e incoraggiare gli altri a fare altrettanto. Il “quid-pro-quo” è che gli enterprise architect devono valorizzare equamente il lavoro che le persone fanno, e devono essere pronti a fare qualcosa in cambio. Ma come possono allora i CXO vedere e apprezzare il valore dell’architettura? Per cominciare, i risultati della leadership, dell’influenza e della facilitazione degli enterprise architect devono apparire in modo tangibile nelle strategie dell’impresa, negli investimenti architetturali e nei risultati dei CXO stessi.

Il valore dell’architettura

In definitiva, però, il valore dell’architettura deve apparire sulla durata dell’impresa, sulla sua utilità nei confronti dei clienti e di altri stakeholder, e sulla sua attrattiva verso chiunque debba attirare, analogamente ai tre concetti vitruviani “firmitas, utilitas e venustas”. Queste sono le caratteristiche che dimostrano il valore dell’architettura. Quanto presto questo valore si manifesta dipende dal tipo di azienda, dalle priorità in cui investe l’architetto e nei cambiamenti nei quali investe l’impresa. Sia che l’azienda investa e veda il valore dell’architettura o che non lo faccia, ci saranno altri che lo fanno. Possono interagire direttamente con la vostra azienda, come per esempio i clienti, fornitori, autorità di regolamentazione del mercato, oppure utilizzare l’EA per modificare la struttura dei mercati in cui operate. In entrambi i casi, si potrà vedere l’impatto delle loro idee sull’architettura dell’impresa, vale a dire nelle innovazioni strutturali nelle quali si sta investendo per far fronte ai cambiamenti nell’architettura del mercato. L’Enterprise Architecture è un’idea potente. E lo è ancora di più se la si utilizza per guidare, influenzare e facilitare l’architettura del mercato.


 

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Chris Potts

Corporate strategist, specializzato negli investimenti e nell’utilizzo dell’IT, lavora fianco a fianco con i CIO e altri manager in numerose aziende di primo piano in giro per il mondo, aiutandoli a formulare e implementare strategie per l’IT di nuova generazione. È stato definito “World-Leading Specialist in IT Strategies” e “World’s Leading Thinker on IT Investments”. Ha più di 20 anni di esperienza in strategie aziendali, di business e IT, ha pubblicato numerosi articoli ed è autore del libro “FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology” (Technics Publications, USA, 2008).

Chris Potts presenterà per Technology Transfer il seminario “Strategie di leadership per enterprise architects” il 23-24 novembre 2017 a Roma.


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