Business Capabilities e l’allineamento del business all’IT


L’approccio corretto si basa
su un fondamento architetturale che permette di gestire la complessità dell’IT da una prospettiva di business di alto livello consentendo alle aziende di individuare ridondanze e inadeguatezze dei sistemi esistenti affinché tutte le risorse siano ottimizzate e allineate agli obiettivi di business

by Michael Rosen

Le aziende sono soggette a una costante pressione in termini di riduzione dei costi, devono affrontare complessità sempre maggiori e una crescente e progressiva competizione. Nuovi prodotti e servizi che vengono introdotti sul mercato non sono spesso all’altezza delle attese. Esiste, per tutti, il problema della gestione di una complessità che può o potrebbe essere risolta da una più stretta integrazione tra business e IT, o meglio, da un vero e proprio allineamento tra business e IT.

L’approccio che può condurre a una condizione di questo tipo non è basato su nuove tecnologie o prodotti, ma su un fondamento architetturale che permette di gestire la complessità dell’IT da una prospettiva di business di alto livello consentendo alle aziende di individuare ridondanze e inadeguatezze dei sistemi esistenti affinché tutte le risorse siano ottimizzate e allineate agli obiettivi di business.

L’approccio è basato sul concetto di Business Capability, o capacità di business, un concetto che costituisce l’astrazione fondamentale per descrivere le specifiche attività di business. Le aziende possono utilizzare il concetto di Business Capability per riallineare propri processi e indirizzare gli obiettivi ai più alti livelli. È possibile mappare le capacità con le soluzioni IT, come applicazioni e servizi, rendendo più ovvie le ridondanze e le incongruenze dei sistemi correnti. Obiettivo è mettere le aziende nella condizione di avere una governance ottimizzata delle risorse.

 

Le capacità di business

Ciascuna singola capacità di business descrive cosa fa un’azienda. Ragionare per capacità significa dare all’azienda una visione che serve a raggiungere i risultati desiderati. Per una società di servizi finanziari una delle capacità può, per esempio, corrispondere alla gestione del rischio, un’attività core da cui l’azienda può trarre valore aggiunto utilizzandola anche come elemento integrativo su un insieme di processi e servizi supportati da più sistemi automatizzati. La gestione del rischio corrisponde, quindi, a un’attività core da cui trarre valore aggiunto così come un elemento di differenziazione implementabile in associazione a un insieme di processi e servizi supportati da più sistemi automatizzati. La stessa gestione degli stipendi può essere pensata come una capacità ed essere così valutata in termini di outsourcing. In entrambi i casi l’azienda deve essere in grado di tradurre queste capacità in attività che generino un profitto.

Ulrich Hormann, autore dell’articolo “A Business-Oriented Foundation for Service Orientation” ne fornisce una definizione più formale: “Una capacità di business corrisponde a una particolare abilità che un certo business può avere o scambiare per raggiungere un obiettivo o risultato specifico. Una capacità descrive cosa fa un certo business… Una capacità di business astrae e incorpora persone, processi/procedure, tecnologie e informazioni in un building block che viene utilizzato per rendere più semplice il miglioramento delle performance e l’analisi delle stesse”.

Le capacità vengono descritte in una Capability Map basata su una descrizione gerarchica di un certo business. Solitamente si fa riferimento a capacità di livello 1, 2 e 3 (o a più livelli a seconda della complessità del business) dove ciascun livello è la composizione di una o più capacità a un più alto livello.

I migliori modelli di capability hanno un’indiscussa rilevanza per il business e sono ovviamente definiti in termini di business. L’importanza di una capacità può essere associata a specifici risultati e metriche. I modelli di capability forniscono inoltre una vista sufficientemente stabile del business poiché sono raramente soggetti a cambiamenti, sebbene i processi e le applicazioni che le descrivono possono cambiare.

 

I flussi di valore

Come può un’impresa arrivare a comprendere quali effettivamente siano le proprie capacità di business? Un approccio potrebbe essere quello di iniziare dai flussi di valore (value stream), ovvero da quegli elementi business end-to-end che possono essere identificati, in termini di valore, dal punto di vista del cliente di quel processo. Il flusso di valore è lo strumento da privilegiare quando un’organizzazione ritiene vi sia un’opportunità per aumentare la proposizione di valore nei confronti dei propri clienti o, in generale, quando si presenta un’opportunità per migliorare i processi correnti. I flussi di valore possono essere utili soprattutto in attività di tipo Lean. Focalizzati sulla generazione di valore non sempre riflettono il workflow dell’organizzazione sebbene siano solitamente predisposti in ordine sequenziale e rispecchino lo scenario più comune.

L’analisi dei flussi di valore porta all’identificazione delle capacità di business richieste per fornire valore in ciascuna delle sue fasi. Al suo interno i processi di business descrivono il modo in cui viene eseguita un certa attività o capacità e come queste interagiscono per erogare il risultato desiderato. I processi di business possono essere descritti come una sequenza di task che implementano il processo. Una task di un processo di business deve essere implementata da business service o più specificamente da un’operazione propria dell’interfaccia del business service che a sua volta può essere implementata da servizi più piccoli.

 

Allineamento IT-business

L’allineamento dell’IT alle esigenze di business è, da sempre, il problema dei problemi. Per risolvere la complessa questione ci si dovrebbe prima domandare cosa realmente significa tutto ciò per poi ricercare le modalità che possono consentire di raggiungere questi obiettivi. Un autorevole business architect come William Ulrich definisce l’allineamento come «lo stato in cui strategie di business, capacità, semantica, processi, regole e strutture di governance interagiscono in armonia con un insieme di sistemi e dati automatizzati». Ebbene, questa definizione va al centro della questione e svela la complessità dell’allineamento.

Come sappiamo esiste da sempre una disparità tra le intenzioni del business e i sistemi IT che vengono utilizzati per automatizzarlo. Per decenni abbiamo cercato di colmare questo gap. Ciò che è mancato è l’elemento in grado di gestire la complessità, svelarne i concetti più importanti e, infine, creare una relazione effettiva tra i due ambienti. Le Business Capabilities descrivono che cos’è una determinata attività di business. In definitiva è la chiave del tutto. La Business Capability Map garantisce l’interazione e l’associazione tra due mondi fortemente diversi, quello dell’architettura business e quello dell’architettura IT, fornendo gli strumenti per un loro allineamento. La Capability Map non riduce la complessità, ma dà modo di fornire una vista dettagliata che può essere utile a entrambi gli ambienti. Le capacità vengono collegate alle strategie, agli obiettivi e correlate a processi, applicazioni, sistemi e servizi che le implementano. Tutti motivi per i quali sono portato a credere che esse possano esercitare una funzione primaria nella trasformazione e allineamento del business fornendo una maggiore comprensione di quest’ultimo e riducendo al contempo il divario con la comunità IT.

 

 

 

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Mike Rosen 

Mike Rosen è direttore per l’Enterprise Architecture nel Cutter Consortium e direttore editoriale del Soa Institute. La sua attuale e importante attività riguarda l’implementazione di soluzioni Soa agili e flessibili. Ha molti anni di esperienza nell’architettura e design di applicazioni e più di 20 anni di esperienza nello sviluppo di prodotti per tecnologie distribuite come Dce, Corba, Dcom, J2ee, Web Services, Transaction Processing e Messaging. È uno speaker di fama internazionale e autore di molti libri, tra cui ricordiamo “Applied Soa: Architecture and Design Strategies”. È stato chief enterprise architect alla Iona Technologies dove era responsabile dello sviluppo dell’intera architettura di prodotto della piattaforma di Web Services di nuova generazione di Iona e della creazione della reference architecture per la costruzione di applicazioni su questa piattaforma.

Presenterà a Roma per Technology Transfer due eccellenti seminari:“Capire l’Enterprise Architecture” dal 21 al 23 novembre 2011 e “Capire l’Enterprise Soa” dal 24-25 novembre 2011.

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