Paradigmi in transizione. Da resilienza ad antifragilità

I nuovi colletti grigi della creatività programmatica

Negli ultimi diciotto mesi si è sentito parlare tanto di resilienza digitale, molto spesso riconducendo il problema a un aggiornamento delle best practice di BC/DR, ma è davvero sufficiente? Oppure ci vuole una transizione di paradigma?

Proviamo a capire se esiste un nesso, e in quale forma, tra resilienza digitale e impresa intelligente. La resilienza digitale è un argomento che ha animato un acceso dibattito sul ruolo delle infrastrutture tecnologiche nella gestione di eventi imprevedibili e shock esogeni che possono compromettere la normale operatività dei processi aziendali e di intere filiere produttive, come abbiamo avuto modo di osservare durante i mesi più acuti della pandemia. Per chi si occupa di business continuity non è affatto un tema nuovo, semmai la novità del dibattito degli ultimi mesi sta nell’interrogarsi se sia possibile andare oltre la prassi e i parametri del disaster recovery e svincolarsi dalle logiche tradizionali, perché un conto è garantire la continuità dell’IT aziendale, cosa molto diversa è garantire la continuità della produzione e della collaborazione in circostanze eccezionali (e scusate se questo passaggio vi sembra poco). Sembra ovvio ricordarlo, ma la resilienza digitale non è (soltanto) un problema di Business Continuity & Disaster Recovery.

ECOSISTEMA IT E RESILIENZA DIGITALE

Per andare oltre il tema della (semplice) disponibilità e affidabilità dei sistemi, può essere utile rispolverare alcuni concetti introdotti diversi anni fa da Nassim Taleb, quando raccontava quanto fosse facile per qualsiasi decisore farsi tradire da eventi imprevedibili, sopravvalutando la capacità individuale di interpretare il rischio in base all’esperienza. In quell’occasione, Taleb aveva introdotto la nozione di antifragilità come vera e propria antitesi rispetto al concetto di fragilità. In origine, la sua prospettiva era legata alla sensitività delle distribuzioni che descrivono i rendimenti dei titoli finanziari, ma in senso lato le sue idee trovano applicazione in qualsiasi processo decisionale dove il rischio diventa un fattore importante, e può diventare un tema dirimente per la gestione del rischio IT, dove per rischio IT intendiamo tutte le minusvalenze imprevedibili legate alla gestione dei dati e dell’informazione, dai danni provocati dal malware all’interruzione della normale operatività aziendale fino alle multe comminate dalle autorità pubbliche quando si violano le norme sulla privacy dei dati.

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Se adattiamo la nozione di antifragilità a quanto osserviamo nell’ecosistema IT, ecco che possiamo distinguere con maggiore chiarezza la differenza tra le prassi consolidate di BC/DR e quelle (tutte da inventare) legate alla resilienza digitale. Un primo aspetto importante è proprio la parola ecosistema: ormai da anni, le infrastrutture tecnologiche delle aziende e le piattaforme applicative che sostengono la produzione nascono dalla combinazione di tecnologie di origine e provenienza molto diversa: una parte deriva dalle soluzioni commerciali degli operatori di mercato, un’altra parte proviene sempre più spesso dalle comunità delle tecnologie aperte, un’altra ancora viene sviluppata in-house attraverso risorse interne oppure attraverso i partner, con il risultato che i vantaggi di ogni tecnologia, e quindi anche le vulnerabilità, si riverberano in modo esponenziale su tutte le altre, caratterizzando in modo univoco, e forse irripetibile, il background tecnico di una azienda, il suo DNA tecnologico. Proprio perché i silos aziendali, nel corso degli anni, hanno cominciato a venire meno, quando una tecnologia segna il passo per le ragioni più diverse e fallisce nella sua missione di supporto aziendale, oggi più che mai si osservano effetti imprevedibili, e in alcuni casi impensabili, sui più disparati processi aziendali.

VERSO UNA PROSPETTIVA PIÙ AMPIA

La resilienza digitale richiede una prospettiva più ampia capace di considerare l’intero spettro, sempre più complesso, di tecnologie che formano l’ecosistema delle infrastrutture aziendali. Per andare oltre la resilienza di un silos e confezionare un’infrastruttura antifragile è necessario considerare ogni tecnologia come il tassello di un domino: se cade una, possono cadere tutte le altre, e a differenza del domino, il processo non è né lineare né prevedibile. Se non è una semplice chimera, la resilienza digitale si può realizzare soltanto attraverso una stretta collaborazione tra tutti gli attori della filiera produttiva e tecnologica per mettere insieme informazioni, disegnare processi e definire tecnologie per raggiungere obiettivi comuni, al di là e al di fuori di qualsiasi logica competitiva o associativa. Così come in Israele le comunità agricole si organizzavano in kibbutz per mettere insieme interessi e risorse nella gestione collettiva delle attività agricole, forse un atteggiamento similare andrebbe messo in campo per creare consorzi capaci di guidare in modo nuovo e più coordinato la politica tecnologica di una filiera industriale: possiamo chiamarli kibbutz tecnologici, li possiamo chiamare hub dell’innovazione, possiamo chiamarli come preferiamo, l’importante è che ci sia quella mentalità, il senso di un obiettivo e un interesse comune.

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COMPETIZIONE E FRAMMENTAZIONE

Così come una competizione sempre più agguerrita tra tecnologie e standard rischia di rendere il mondo digitale ancora più frammentato, caotico e fragile, allo stesso modo occorre che le imprese imparino a collaborare con intelligenza per diventare antifragili. E forse, la pandemia ha lasciato qualche buon insegnamento, forse addirittura qualche buona abitudine, quando si tratta di stringere partnership e collaborazioni per rendere più resilienti le infrastrutture aziendali. Proviamo a portarvi qualche riflessione su due variabili che concorrono alla competizione per l’innovazione tecnologica: da una parte, il pragmatismo di manager e imprenditori che cercano di introdurre nuove tecnologie in azienda, non per attaccamento pregiudiziale al mantra dell’innovazione, quanto piuttosto per la necessità di risolvere problemi concreti che si sono acuiti con la pandemia; dall’altro, i partner con cui collaborare in questa gara sempre più elaborata, che richiede la volontà di superare una dinamica di pura competizione per muoversi in sincronia con ecosistemi costituiti da una moltitudine di attori diversi. Sono queste le due dimensioni entro cui vanno calibrati gli obiettivi di business e le strategie di partnership per l’innovazione.

TRAGUARDO POSSIBILE

Dalle chiacchierate che abbiamo fatto con i manager in Italia e in Europa in questi ultimi diciotto mesi, emergono due direzioni interessanti: da una parte, emerge la centralità di obiettivi legati alla resilienza e alla sicurezza (da quella fisica a quella dei dati), che in molti casi vengono molto prima dell’innovazione in sé e per sé; dall’altra, l’esigenza di rafforzare l’asse delle partnership all’interno del proprio settore industriale, della propria filiera, lavorando gomito a gomito a stretto contatto con persone che condividono le stesse sfide e la stessa visione del mondo. Coniugare innovazione e resilienza è un traguardo possibile secondo le imprese in Italia e in Europa e la parola chiave per realizzare un obiettivo così ambizioso è l’impiego più intelligente dei dati e dell’automazione tra partner nelle filiere industriali. Ripensare la collaborazione tra le imprese valorizzando al massimo i dati significa usare le tecnologie in modo più aperto, trasparente e consapevole, con l’obiettivo di creare una catena di relazioni industriali durevoli capace di apprendere dalle esperienze più difficili, di crescere e diventare più robusta e resiliente. In una parola, antifragile.

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Giancarlo Vercellino associate director Research & Consulting di IDC Italy