Riuscire a diversificare il business di un colosso multinazionale del printing che conta, su scala globale, qualcosa come 80mila dipendenti e una storia lunga 90 anni, può sembrare una sfida impossibile. Eppure, nel racconto tratteggiato per Data Manager dal top management italiano dell’azienda, il percorso di trasformazione che caratterizza gli ultimi anni del brand giapponese in tutta l’area EMEA, sembra un gesto naturale, compiuto senza apparente sforzo. Come nella migliore tradizione delle arti marziali accomunate dal suffisso “dō”: la via del miglioramento continuo, in equilibrio tra fisico e spirituale.

Ricoh impiega poco più di dieci anni, un tempo sorprendentemente breve, per affermarsi in un universo di servizi digitali che spazia dalla system integration alla gestione dei mainframe, fino alla cybersecurity. Un percorso che porta la società anche a presidiare attività apparentemente lontane dal business originario, come la manutenzione di migliaia di parcel locker, infrastrutture ormai centrali nell’economia dell’e-commerce. In mezzo, una molteplicità di altre soluzioni, software e servizi che, in affiancamento alla leadership nel settore della stampa, contribuiscono al riposizionamento di Ricoh come punto di riferimento per l’intelligent workplace. Un vendor che, integrando tecnologie e servizi propri con quelli di un vasto ecosistema di partner tecnologici, riesce ad abilitare e rendere più efficace il modo di lavorare e la collaborazione delle aziende e delle persone. Un obiettivo che richiama direttamente i principi indicati da Kiyoshi Ichimura, fondatore del gruppo, che fanno bella mostra sui manifesti negli uffici: amare il proprio lavoro, il prossimo e il Paese in cui si opera. Una visione che Ricoh traduce in soluzioni che riducono la complessità, semplificano le attività e migliorano il benessere delle persone.

THE ITALIAN CONNECTION

In questa parte più recente della storia della “signora giapponese”, assume un ruolo centrale un manager italiano, Alberto Mariani, dallo scorso aprile CEO di Ricoh Italia e di Mauden, azienda del gruppo. Dal quartier generale EMEA di Londra, Mariani è tra gli artefici della trasformazione di Ricoh. Prima alla guida degli IT Services, poi della Digital Innovation e infine come chief digital investment officer, contribuisce a costruire la strategia che porta il gruppo a realizzare una ventina di acquisizioni nei servizi IT. Le radici professionali di Mariani affondano in Ricoh Italia: «Il mio percorso inizia proprio qui, 23 anni fa, subito dopo la laurea». Nei primi anni ricopre ruoli nel marketing, nelle vendite, nel finance e, successivamente, nei progetti strategici. Nel 2013, in un contesto di profonda trasformazione del mercato della stampa, Ricoh Europe lo chiama a Londra con una missione precisa: individuare nuove traiettorie di crescita e ampliare il perimetro dell’azienda oltre il printing.

Riconoscendo nell’information technology l’ambito di presenza più contiguo e connaturato all’esperienza del gigante giapponese, per esempio nel campo delle stampanti di rete e del relativo software, l’azienda prepara un piano pluriennale per espandere la presenza nei servizi IT. «Per acquisire rapidamente competenze, relazioni e quel “Right to Play” necessario per affermarsi in mercati diversi da quello tradizionale della stampa, abbiamo dato il via a un piano di acquisizioni, attivando una serie di processi interni di integrazione» – rivela Mariani, nella cui missione ricade anche la crescita organica, con un intenso programma di formazione e reskilling mirato proprio all’IT. «In parallelo, abbiamo continuato a integrare know-how dall’esterno per rafforzare l’organico e a fare dell’informatica un nuovo zoccolo duro».

IL NUOVO EQUILIBRIO

Uno degli elementi che caratterizzano il modello Ricoh è l’equilibrio tra indirizzo centrale e autonomia nei differenti Paesi. Se le tecnologie di stampa continuano a essere sviluppate in Giappone, le attività legate ai servizi e all’innovazione vengono gestite con un approccio molto più distribuito. «Le regioni geografiche fuori dal Giappone fanno capo a Ricoh Company, ma dispongono di un elevato grado di autonomia» – spiega Mariani. Questa impostazione si riflette anche nella gestione delle acquisizioni. In Italia Ricoh ha consolidato il proprio posizionamento con due realtà strategiche come Mauden e Npo Sistemi. La prima conserva il proprio brand e una significativa indipendenza operativa; la seconda, dopo oltre dieci anni all’interno del gruppo, è stata recentemente integrata nella struttura di Ricoh Italia.

Fondate negli anni Ottanta, Mauden e Npo Sistemi sviluppano nel tempo competenze specialistiche nei grandi progetti di integrazione di infrastrutture e dati, estese oggi anche agli ambiti dell’intelligenza artificiale. Entrambe costruiscono inoltre un patrimonio di relazioni e credibilità che rappresenta uno degli asset più preziosi dell’operazione di integrazione. È anche per questo che Ricoh Italia continua a valorizzare la riconoscibilità del marchio Mauden, particolarmente apprezzato in contesti enterprise e mainframe. «L’obiettivo resta quello di mettere le competenze sviluppate dalle due società a disposizione dell’intera base clienti di Ricoh Italia» – continua Mariani.
Il percorso completato con Npo Sistemi va proprio in questa direzione: «Associamo al brand Ricoh capacità che inizialmente non erano organiche al gruppo, semplificando l’organizzazione interna e offrendo ai clienti un’esperienza più coerente e integrata».

Le modalità di integrazione variano in base al Paese. In virtù dell’autonomia riconosciuta alle filiali europee, per esempio, in Spagna le aziende acquisite sono state progressivamente incorporate nella struttura locale del gruppo, fino a presentarsi sul mercato come un’unica realtà Ricoh. In altri casi, invece, il gruppo sceglie di preservare il valore costruito dai marchi locali. Attualmente, una decina di società continua a mantenere la propria identità sul mercato, pur operando all’interno di una governance e di una strategia comuni. L’affermazione dei modelli di lavoro ibrido amplia ulteriormente il perimetro di Ricoh, che affianca ai servizi IT un’offerta dedicata alla collaborazione digitale, alle sale riunioni intelligenti e alla workplace experience. A queste soluzioni si aggiungono il digital signage, le piattaforme per l’automazione dei processi e le tecnologie per il document management. In molti di questi ambiti, Ricoh può contare anche su asset proprietari come DocuWare per la process automation e Ricoh Spaces per il workplace management.

PRINT O NON-PRINT

Nell’ambito della sua esperienza europea, a Mariani viene attribuito un ruolo importante nel riequilibrio del portafoglio Ricoh. Nel giro di poco più di un decennio, il gruppo porta infatti il business europeo da una quasi totale dipendenza dal printing a un mix sostanzialmente «fifty-fifty» tra stampa e servizi IT. Un risultato che fotografa la trasformazione portata avanti dall’azienda. Oggi, Mariani torna in Italia come CEO di Ricoh Italia e Mauden, mantenendo al tempo stesso un ruolo nel board europeo, che supervisiona gli investimenti strategici del gruppo. Un rientro all’insegna della continuità per accompagnare una nuova fase di sviluppo in uno dei mercati più rilevanti per Ricoh in Europa.

«Sono felice di essere tornato a lavorare a stretto contatto con clienti, partner e colleghi che mi sono mancati molto in questi anni» – racconta Mariani. «Continuo a partecipare alle decisioni sugli investimenti a livello europeo, ma oggi la mia sfida è calata in una realtà che continua a crescere e che rappresenta una delle principali business unit del gruppo. Ritrovo una squadra molto coesa e manager che si sentono parte di un’unica comunità. La crescita non è mai mancata, ma vogliamo accelerarla ulteriormente, a partire dal printing, dove in Italia Ricoh rappresenta un punto di riferimento consolidato».

La trasformazione compiuta negli ultimi anni può diventare una leva decisiva per conquistare nuovi clienti e nuovi segmenti applicativi. Al piano terra della sede di Vimodrone, alle porte di Milano, l’azienda ha inaugurato di recente uno showroom dedicato alle più recenti tecnologie per i professionisti della stampa, che si aggiunge al Technology Center focalizzato sul mondo office, due spazi che dimostrano che anche un business storico come il printing può continuare a evolvere e a reinventarsi.

La voglia di crescita riguarda ovviamente anche la componente digitale dell’offerta, ma in questo senso la fisicità della carta e degli altri supporti non rischia di essere un contraltare scomodo al mantra della dematerializzazione? «Al contrario» – risponde Mariani. «Siamo i primi a promuoverla. Soluzioni come DocuWare partono dal supporto fisico, generando un flusso di attività e di decisioni completamente digitale». Al tempo stesso, in ambito office, la stampa diventa un punto di accesso per nuove sinergie con l’ecosistema di servizi digitali Ricoh – automazione dei processi, workplace experience, collaboration, infrastrutture e sicurezza – rafforzando il posizionamento del gruppo giapponese Ricoh come interlocutore unico.

DALLA CARTA AI PROCESSI

L’evoluzione del portafoglio Ricoh verso servizi digitali, cybersecurity e intelligenza artificiale amplia in modo significativo il valore che l’azienda è in grado di trasferire ai clienti. A guidarne la traduzione commerciale è Nora Cecini, sales director di Ricoh Italia, responsabile della divisione che integra competenze, organizzazione e strategia di go-to-market in una proposta sempre più orientata ad aiutare le aziende nel raggiungimento dei propri obiettivi. «Il mondo lavora in modo diverso. Manager e CIO cambiano le loro priorità andando verso ecosistemi ibridi, iperconnessi. L’esplosione dei dati riflette la necessità di decisioni data-driven» – spiega Cecini. «Ci sono due esigenze che non cambiano mai: la sicurezza e l’attenzione ai costi, con un focus costante sul ritorno degli investimenti».

È su questi due pilastri che Ricoh costruisce la propria evoluzione verso i servizi IT, investendo in competenze, tecnologie e capitale umano. L’obiettivo non è proporsi come semplice fornitore, ma come partner di lungo periodo, capace di accompagnare il cliente lungo tutto il percorso di trasformazione del workplace digitale, costruendo soluzioni scalabili, sostenibili e adattabili nel tempo. «L’approccio as a Service attraversa l’intera value proposition» – sottolinea Cecini. «Non è solo una modalità contrattuale, ma il modo con cui presidiamo l’intero ecosistema di lavoro del cliente».

SERVIZI GESTITI E SCALABILITÀ

Tutto parte dal documento, ma il perimetro si estende oltre. Dalla gestione delle informazioni alla digitalizzazione dei processi, dall’automazione dei workflow fino alla modernizzazione delle infrastrutture, Ricoh accompagna il cliente lungo l’intera catena del workplace digitale e fisico. «Questo ci porta a entrare nel cuore dei sistemi informativi aziendali» – spiega Cecini. «Affianchiamo il cliente nella gestione dell’ambiente di lavoro, delle infrastrutture on-premise e cloud e delle componenti di cybersecurity, ormai indispensabili per qualsiasi organizzazione». In questo scenario, il modello as a Service diventa anche uno strumento di governance economica, perché trasforma gli investimenti iniziali in costi operativi prevedibili, consentendo alle aziende di pianificare con maggiore precisione l’evoluzione tecnologica.

Nella veste di system integrator, Ricoh coltiva contatti molto stretti con i fornitori di tecnologie, che mettono a disposizione un ventaglio di soluzioni best of breed da inserire nei progetti sviluppati insieme ai clienti. Inoltre, come primario produttore di soluzioni di stampa, è in grado di far leva su un ecosistema di partner di canale che rappresentano la naturale estensione dell’organizzazione. «Contiamo su un insieme di 140 partner selezionati che opera insieme a noi allo sviluppo di soluzioni per dare presenza e capillarità sul territorio e competenze distribuite, in ambito printing e IT, che è in notevole crescita». Ricoh si occupa anche della formazione certificata di questi partner, mettendo a loro disposizione gli stessi strumenti utilizzati al proprio interno e condividendo i casi di implementazione di maggior successo in un’ottica di co-creazione di valore.

Cecini evidenzia che, in un modello commerciale indiretto, le soluzioni as a Service richiedono una stretta collaborazione con il canale per offrire valore ai loro clienti. «Ricoh opera da sempre in un mercato abituato a modelli ricorrenti basati su canoni che comprendono dispositivi, consumabili e assistenza» – osserva Cecini. «È naturale estendere questa logica ai servizi digitali». Lo stesso principio si applica alla cybersecurity, un ambito che richiede monitoraggio continuo, aggiornamento costante e una combinazione di tecnologie, competenze e servizi gestiti. Un modello promosso anche sul piano finanziario attraverso Ricoh Capital, che opera proprio in un’ottica di posizionamento di proposte e soluzioni as a Service, favorendo una strategia che punta sia alle imprese di livello enterprise che alle PMI.

Se la dimensione internazionale rappresenta una garanzia per le aziende che operano su scala globale, la forza di Ricoh Italia risiede nella capacità di presidiare il territorio. Con nove filiali distribuite da Torino a Palermo e oltre 1300 persone, il gruppo in Italia combina la solidità di una multinazionale con la prossimità tipica di un operatore locale. «Ogni nostra filiale sul territorio italiano dispone di forza vendita, back office e assistenza tecnica» – spiega Cecini. «Una presenza che ci permette di interpretare con precisione le esigenze dei diversi territori e di settori particolarmente distribuiti come banche e assicurazioni».

CAPILLARITÀ E PROSSIMITÀ

L’unicità di Ricoh si basa sulla capillarità e sulla dualità dell’offerta, con investimenti costanti sia sul printing professionale sia sulla diversificazione dell’offerta tecnologica per il workplace. La missione di far risaltare questa dualità spetta a Valentina Magi, marketing director. «Dal punto di vista dei clienti, Ricoh è da sempre un brand riconoscibile e affidabile. Oggi, l’azienda si presenta con un’offerta molto più ampia. Il nostro obiettivo è affiancare i clienti verso modelli di lavoro sempre più integrati, digitali e orientati alle persone, ampliando il valore della relazione e rendendola un percorso di crescita condivisa». Accompagnare i clienti lungo questa evoluzione significa valorizzare una relazione costruita negli anni, trasformandola in nuove opportunità di crescita e innovazione.

«Sul tema dell’Intelligent Work, Ricoh ha pianificato una strategia di lungo termine» – spiega la responsabile del marketing. L’evoluzione del gruppo poggia su basi molto solide e giustifica l’ambizione di Ricoh di posizionarsi come leader all’intersezione di tre mondi: AI e tecnologie avanzate, soluzioni e servizi, ed esperienza umana. Un dominio dove il vantaggio competitivo di Ricoh si gioca sull’ampiezza del portafoglio e la credibilità del know-how. «Oggi siamo in grado di migliorare la produttività dei knowledge worker attraverso un’esperienza operativa integrata» – continua Magi. «Accanto alle tecnologie di stampa gestiamo sale riunioni, dispositivi endpoint, locker intelligenti e strumenti che supportano modelli di lavoro sempre più ibridi».

In questo ecosistema il documento continua a svolgere un ruolo centrale. Non a caso Ricoh rafforza le proprie competenze nell’acquisizione delle informazioni attraverso l’integrazione della divisione scanner professionali Fujitsu, oggi confluita in Ricoh PFU e focalizzata sui segmenti di fascia alta del mercato. «Abbiamo di recente lanciato una soluzione multifunzione che incorpora questi scanner e offre innovative prestazioni nell’acquisizione e nella stampa di formati non standard su supporti a elevato spessore, come biglietti da visita e carte di credito. A valle di questi sistemi, si trovano le soluzioni per la gestione di interi processi di approvazione e archiviazione».

DAL DOCUMENTO AL DATO

Per Magi, stampa e dematerializzazione non sono concetti in contraddizione. «Molti settori continuano a fare affidamento sulla carta. La differenza è che oggi si stampa in modo più consapevole, utilizzando tecnologie più efficienti e progettate secondo i principi dell’economia circolare». La digitalizzazione non consiste nell’eliminare il supporto fisico, ma nel rendere più fluido lo scambio di informazione e la collaborazione. Alla stampa sempre più ecologica e ottimizzata, Ricoh integra così le tecnologie che favoriscono la semplificazione e l’efficienza dei processi. Strumenti che Ricoh stessa applica al proprio interno per migliorare la qualità dei servizi offerti e rafforzare il supporto ai clienti lungo tutto il loro percorso di trasformazione. Anche in una sfera decisiva come l’assistenza al cliente.

Se metà del business Ricoh passa ormai dai servizi, la qualità dell’assistenza diventa un elemento strategico. È da questa prospettiva che Stefano Scotti, customer service director, legge il ruolo di una struttura che in Italia coinvolge oltre 700 persone. Scotti arriva in Ricoh nel 2023 dopo una lunga esperienza nel settore delle telecomunicazioni, dove la continuità di servizio è un requisito fondamentale come per molti clienti di Ricoh. «Molto spesso il business dei nostri clienti si basa sulla continuità e sull’affidabilità delle tecnologie che forniamo, per cui è fondamentale garantire elevati livelli di servizio e supporto costante» – spiega Scotti.

La sua divisione in azienda è in grado di assicurare circa il 70% dei servizi di logistica, delivery, installazione e assistenza per le soluzioni offerte da Ricoh, spesso con contratti della durata da due a cinque anni. Geograficamente, il personale delle nove filiali copre il 40% del territorio nazionale, quello riferibile ai centri di maggiore densità abitativa. Il resto è affidato a una rete di 66 CAT, i centri di assistenza tecnica, che a seconda dei casi possono occuparsi solo dei prodotti di stampa o di altre soluzioni. La capacità di delivery di Ricoh si estende oltre i confini dell’organizzazione interna. «Possiamo contare su una rete di dealer e partner specializzati, che presidiano il territorio e supportano sia le attività commerciali sia quelle di assistenza» – spiega Scotti.  Un’organizzazione dinamica, quindi, che riflette l’evoluzione del modello di servizio e la crescente ampiezza del portafoglio, consentendo di gestire in modo efficace soluzioni e contesti operativi sempre più eterogenei.

SERVIZIO COME PIATTAFORMA

Se il business di Ricoh si estende ormai ben oltre il printing, anche la macchina dei servizi evolve di conseguenza. Oggi il gruppo supporta un portafoglio che spazia dalla stampa office ai servizi IT, dalla gestione documentale alle infrastrutture digitali, fino ad ambiti specialistici come la manutenzione di migliaia di parcel locker distribuiti sul territorio. «Ricoh è in continua trasformazione e il suo obiettivo è crescere in modo profittevole, creando valore per clienti e partner» – spiega Stefano Scotti.

A sostenere questa complessità è una piattaforma software che coordina in tempo reale richieste di assistenza, attività dei contact center, logistica e interventi sul campo. Il sistema raccoglie informazioni provenienti da molteplici canali, alimenta dashboard operative e assegna automaticamente le attività alle risorse più adatte, contribuendo a ottimizzare tempi di risposta e a migliorare costantemente l’efficienza. E l’efficienza del modello si misura anche nei dettagli. Ogni sera, nei magazzini centrali, vengono preparati i cosiddetti car kit: contenitori personalizzati che accompagnano i tecnici nella giornata successiva. Al loro interno trovano posto le parti di ricambio che il sistema prevede possano essere necessarie sulla base degli interventi programmati.

Ogni giorno gli oltre 180 tecnici di pronto intervento effettuano in media cinque o sei visite ai clienti distribuiti su tutto il territorio nazionale. Durante la giornata, il kit si svuota progressivamente, mentre un secondo contenitore raccoglie componenti sostituiti, consumabili esausti e materiali destinati al recupero. Alla sera il ciclo ricomincia. «Questa organizzazione ci consente di risolvere il 92% delle richieste già alla prima uscita» – sottolinea Scotti.

Dietro processi, piattaforme e indicatori di performance c’è però un elemento che il manager considera decisivo: le persone. La qualità del servizio dipende infatti dalla capacità di costruire competenze, senso di appartenenza e motivazione all’interno di una struttura distribuita sull’intero territorio nazionale. È un tema che conduce naturalmente a Elisabetta Bertoldi, HR director di Ricoh Italia, chiamata a tradurre nella gestione delle risorse umane i principi che accompagnano il gruppo fin dall’inizio. E così, quando le chiedono che cultura abbia Ricoh Italia, risponde sempre con una sintesi efficace: «Un equilibrio tra tradizione giapponese e imprenditorialità italiana». Dietro questa definizione si riflette l’identità aziendale: da una parte l’approccio metodico, il senso di responsabilità e l’attenzione alla comunità che caratterizzano la tradizione giapponese; dall’altra, un forte pragmatismo e orientamento ai risultati. Una combinazione che – secondo Bertoldi – contribuisce a creare un ambiente di lavoro solido, inclusivo e orientato alla crescita delle persone.

EVOLUZIONE E COESIONE

La trasformazione che porta Ricoh ben oltre il perimetro storico della stampa non riguarda infatti soltanto tecnologie, acquisizioni e nuovi servizi. Richiede anche un’evoluzione profonda dell’expertise. È in questo contesto che si inserisce l’evoluzione della divisione HR, guidata da Elisabetta Bertoldi. «Se Ricoh è riuscita a reinventarsi, è perché ha saputo trasformare anche la cultura aziendale e il coinvolgimento delle persone», afferma Bertoldi, evidenziando come lo sviluppo delle competenze, la creazione di opportunità di carriera e l’attenzione alle nuove generazioni siano leve centrali del cambiamento. In questa direzione, l’azienda investe in percorsi strutturati, pensati per accompagnare le persone lungo tutta la loro evoluzione professionale, valorizzandone il potenziale. A rafforzare questo approccio – che contribuisce anche a mantenere un elevato livello di retention all’interno dell’azienda – è una cultura digitale solida e diffusa, che rappresenta anche un importante fattore di attrattività per i talenti più giovani. Questi trovano in Ricoh un contesto dinamico e orientato all’innovazione, supportato ad esempio da centri di competenza altamente specializzati su tematiche come l’intelligenza artificiale.

In questo scenario, un ruolo centrale è ricoperto dai temi dell’inclusione e della valorizzazione delle diversità, che hanno portato il gruppo Ricoh in Italia a ottenere la certificazione UNI/PdR 125 per la parità di genere. Tra le iniziative più significative in questo ambito rientra il programma dedicato alla prevenzione della violenza di genere, sviluppato in collaborazione con la onlus Fondazione Pangea ETS, da anni in prima linea nella lotta su questo fronte. «Il progetto prevede attività, tra cui formazione e sensibilizzazione, rivolte a tutta la popolazione aziendale ed è un’esperienza molto coinvolgente dal punto di vista emotivo» – racconta Bertoldi. Il percorso ha portato alla creazione di una rete interna di volontari e volontarie, in grado di offrire ascolto e orientare le colleghe vittime di violenza verso percorsi di supporto adeguati, coinvolgendo oggi circa trenta persone all’interno dell’organizzazione. Lo stesso approccio partecipativo caratterizza anche altre iniziative nate dai dipendenti, che attraverso momenti di confronto strutturati propongono progetti su temi che riguardano ad esempio la sostenibilità. Per Bertoldi, il filo conduttore è sempre lo stesso: costruire un’organizzazione capace di evolvere senza perdere coesione. Un obiettivo che, in un’azienda impegnata a ridefinire il proprio ruolo nel mercato, rappresenta una leva strategica almeno quanto la tecnologia.

UN PONTE CHE UNISCE

La storia di Ricoh dimostra che la trasformazione digitale non coincide necessariamente con l’abbandono del passato. Al contrario, può nascere dalla capacità di reinterpretare competenze, relazioni e asset costruiti in decenni di attività. È così che un gruppo associato per lungo tempo al printing arriva oggi a presidiare il punto in cui documenti, dati, processi e intelligenza artificiale convergono. Non più soltanto un produttore di tecnologie, ma un abilitatore di nuovi modi di lavorare. Per Ricoh il futuro non inizia con l’intelligenza artificiale. Inizia molto prima: nel momento in cui un documento diventa dato, un dato diventa processo e un processo genera valore. È lungo questa traiettoria che il gruppo giapponese sta costruendo la propria evoluzione. In fondo, è questa la trasformazione di cui Ricoh si fa interprete. Non la sostituzione di un mondo con un altro, ma la costruzione di un ponte tra fisico e digitale. Un ponte che attraversa anche l’intelligenza artificiale. Ci piace pensare che la diversità e la ricchezza di visione che Ricoh promuove a livello europeo siano, in qualche misura, anche il riflesso di una guida italiana capace di leggere questa transizione.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Ricoh: il workplace per fare, la via per cambiare proviene da Data Manager Online.

Ogni conversazione con Andrea Ruscica, chairman & CEO di Altea Federation, si trasforma in un’analisi del ruolo della tecnologia come potente catalizzatore di semplificazione e valore all’interno di un’organizzazione. Ma anche sul ruolo di realtà come Altea nel tradurre la complessità della tecnologia in valore concreto, facendo da ponte con le imprese. Un ruolo chiave nel connettere competenza tecnica ed execution al servizio dell’organizzazione, delle persone e delle risorse, passando dal business ai servizi pubblici, fino a contesti critici come industria e sanità. Questa volta, l’incontro con il team manageriale di Altea serve a presentare un’operazione di rebranding e rifocalizzazione di un system integrator spavaldamente proiettato nel cambiamento per sé e i propri clienti. In occasioni come questa, inevitabilmente centrata sulla trasformazione dell’IT guidata dall’intelligenza artificiale, emerge con chiarezza l’imprinting originario del consulente: un approccio basato su analisi rigorosa e mappatura dei processi aziendali.

Già nel 1993, quando l’acronimo ERP si afferma nel mondo produttivo, prende forma un percorso di crescita continuo – tra sviluppo interno e acquisizioni – con l’obiettivo di trasferire il valore dell’informatica gestionale al business. L’aggregazione di nuovi talenti è la caratteristica peculiare di un modello federativo che oggi raggruppa, sotto un simbolo ancora più unitario, un insieme di oltre venti aziende che operano congiuntamente su un progetto condiviso, pur mantenendo una marcata autonomia nelle scelte di posizionamento in una vasta gamma di specializzazioni.

IDENTITÀ E CONTINUITÀ

Alla fine del 2025, anzi, proprio nei giorni delle feste natalizie, il governo centrale della Federation decide di implementare un cambiamento forte, intervenendo su quello che negli ultimi 20 anni – con un’unica variazione intermedia – è diventato un marchio familiare per centinaia di clienti. «Un logo è un simbolo. I simboli sono ciò che unisce e definisce un’organizzazione. Dalle imprese fino agli Stati. I simboli sono l‘espressione di un’intera cultura, la rappresentazione di quello che sei: decidere di cambiarli non è mai semplice» – spiega Andrea Ruscica. Tanto più nell’assetto volutamente composito di un system integrator, che attraverso il suo logo aziendale deve trasferire la propria identità senza mai oscurare i marchi delle tante tecnologie rappresentate.

Per una scelta di differenziazione – rispetto a una prima fase di focalizzazione esclusiva sull’ambiente gestionale olandese predecessore della piattaforma ERP in seguito acquisita da Infor – la federazione di Ruscica fa la scelta di estendere anche al mondo Microsoft, SAP, Oracle e TeamSystem le proprie competenze in materia di software per la gestione aziendale, allargando il presidio ad altre funzioni organizzative e più in generale a tutte le tecnologie trasformative di infrastrutture e processi, di lavoro e collaborazione, relazione, produzione, comunicazione, in tutti i comparti dell’industria e dei servizi. Contemporaneamente, Altea continua a potenziare le proprie capacità di guida consulenziale e di erogatore di servizi gestiti.

Oggi che la sfida si concentra sulla nuova ondata di automazione dell’intelligenza artificiale agentica – osserva Ruscica – il gruppo sente l’esigenza di attualizzare l’immagine trasmessa da un logo che negli ultimi dieci anni ha puntato – attraverso una sorta di recinto stilizzato verde chiaro – sul concetto di alleanza di forze indipendenti ma coese su un unico principio: l’innovazione nell’impresa e nell’organizzazione. «Con l’evoluzione del logo Altea, abbiamo deciso di rafforzare l’identità di gruppo» – sottolinea il chairman. «Valorizzandola anche nel segno grafico. Secondo Ruscica, la nuova A diventa il simbolo di un’identità condivisa in chiave più contemporanea ma anche la metafora che continua a unire le diverse realtà della Federazione attraverso “l’ala verde” (il tratto orizzontale della A), che riprende l’idea dell’abbraccio del precedente marchio, introducendo una forma stilistica più innovativa. Un tratto che parla di crescita e proiezione verso il futuro.

ALLE RADICI DEL VALORE

Il restyling funziona anche in forma compatta, come suffisso grafico a supporto dei brand delle aziende della federazione. Alcune integrano direttamente la radice Altea – come AlteaUP, AlteaON e Altea365 – mentre altre mantengono il nome originario, come OOBE-XR, attiva nella realtà virtuale ed extended reality, o CompSys, specializzata in managed services per infrastrutture e reti. Entrata nel gruppo nell’estate dello scorso anno, CompSys rafforza il posizionamento della federazione nei settori della pubblica amministrazione e della sanità. Ma c’è anche il caso di Run Time Solutions, entrata da una decina di anni a far parte della costellazione Altea come partner qualificato della practice dedicata alla piattaforma SAP Business One, che con l’avvento della nuova strategia visual del gruppo, sceglie di diventare Altea RT, incrementando il proprio livello di attenzione su tematiche di frontiera come la sovranità dei dati e dell’AI, riformulando in chiave più “federativa” un brand che esiste fin dal 1995.

Il renaming di Run Time Solutions, azienda affermatasi e cresciuta in Altea, oltre a mostrare l’efficacia del messaggio unificante affidato al nuovo logo aziendale, diventa anche una diretta conferma dell’impegno di tutto il gruppo sul fronte di una molteplicità di soluzioni che l’alleanza sa modulare e plasmare in funzione delle esigenze di ciascun cliente. Da poco più di due anni a questa parte, Altea è una realtà partecipata dal fondo di private equity Chequers Capital attraverso una classica operazione di leveraged buy-out. «In questo arco di tempo, siamo passati da 150 a quasi 240 milioni di euro di ricavi» – spiega il CEO. «Con un EBITDA cresciuto da 21 a 32 milioni». Una dinamica che evidenzia un’accelerazione significativa sia sul fronte della crescita sia della marginalità, segnale di un modello che sta scalando in modo strutturato. «L’obiettivo è continuare a crescere ampliando competenze e aree di specializzazione» – prosegue Andrea Ruscica. «Per offrire più valore e concentrare maggiori opportunità in un unico punto».

LA VARIETÀ FA LA PIATTAFORMA

Riflettendo sulla naturale evoluzione dei rapporti che normalmente intercorrono tra le aziende tecnologiche e gli operatori del capitale privato, Ruscica rileva che il rebranding rappresenta un passaggio intermedio di un ciclo che si sviluppa su un orizzonte medio di cinque anni. «Prova dell’equilibrio raggiunto da un rapporto professionale e umano di eccellenza» – commenta Ruscica. Ma anche scelta strategica per presentarsi all’avvio del prossimo ciclo con un’identità più forte e unitaria. In un mercato che tende a percepire le aziende-rete come realtà frammentate, dominate dalle singole componenti, il nuovo marchio nasce proprio per ribaltare questa lettura, rafforzando l’idea di un gruppo coeso, capace di decisioni condivise e di contenere spinte centrifughe. «Da qui nasce l’intenzione di lanciare un segnale chiaro» – sintetizza Ruscica. «Per marcare che il nostro è, a tutti gli effetti, un progetto di piattaforma».

Il concetto, oggi molto presente nella descrizione dell’offerta complessiva dei grandi player tecnologici, spesso cresciuti proprio per aggregazioni successive, rimanda subito alla necessità di integrare i processi delle singole entità che ne fanno parte. Per darsi un insieme di regole condivise di governo, compliance, sicurezza, linee tecnologiche, visione strategica, visione di mercato. E da questa unitarietà di scopi, attivare le sinergie che la piattaforma è in grado di scalare. Tanto più in presenza di un cambiamento esterno come l’intelligenza artificiale nella sua attuale accezione linguistica e agentica: una forza che senza la capacità di governo rischierebbe di fare la parte del classico elefante nella luccicante cristalleria della trasformazione digitale.

Ancora prima di arrivare a questo nuovo punto di svolta, le tecnologie che Altea contribuisce a trasferire in questi 30 anni – al di là di hype, svolte repentine e momentanee battute d’arresto – segnano un enorme impatto trasformativo nel modo di produrre e portare sul mercato beni e servizi. Da semplice ausilio per le registrazioni contabili, il software contribuisce a cambiare processi, organizzazioni e persone. Una triade, quella della tecnologia, dell’organizzazione e del capitale umano, che Altea ha sempre messo al centro della sua visione olistica, mettendo anzi in crescente risalto proprio gli ultimi due aspetti e diventando, insieme ai suoi clienti, artefice e comprimario di questo cambiamento.

DOPO LA CONSUMERIZZAZIONE

Che cosa accadrà domani, nella prospettiva di un livello di automazione “intelligente” e autonomo sul piano decisionale? L’evoluzione non si presenta come un salto unico, ma come una progressione accelerata. Il dato più sorprendente emerge se si osserva il periodo alla fine del 2022, con gli annunci di OpenAI e la rapida diffusione dei modelli linguistici su larga scala. In particolare, il titolo in Borsa registra una crescita della capitalizzazione tra le più veloci mai osservate nel settore tecnologico, Il 2023 si caratterizza da una forte fase di “consumerizzazione” del concetto stesso di modello linguistico.

Come altri system integrator, Altea vive un biennio di relativo attendismo, recependo le basi di una trasformazione che agisce all’interno di specifici task, aiutando i clienti a ragionare sui possibili casi d’uso e sorvegliando da vicino le novità che man mano arrivavano sul fronte dell’integrazione dell’AI agentica nei sistemi gestionali e nelle soluzioni offerte. Preparando il terreno a una rivoluzione annunciata ma ancora non del tutto percepibile, mentre l’attenzione dei Big si concentra sulle infrastrutture, il modo di accelerare lo sviluppo e il training degli LLM, l’integrazione dei primi strumenti AI nelle applicazioni.

Poi, tra febbraio 2025 e i primi mesi di quest’anno, Anthropic lancia tre oggetti – Claude Code, Claude Cowork e il protocollo MCP – che cambiano radicalmente una posizione in parte attendista, squarciando il velo su una rivoluzione di colpo al centro del palcoscenico. «Cowork non si occupa solo di attività banali e ripetitive» – spiega Ruscica. «È un assistente che ti segue in tutto il lavoro da svolgere, ti dà i superpoteri. Sul versante dello sviluppo del software, Code è in grado di darti in poco tempo e con poco sforzo strumenti completamente nuovi». Le notizie sull’AI agentica e sul suo possibile ruolo sostitutivo delle piattaforme ERP mainstream sono un segnale di allarme per tutti. Il passaggio da un semplice supporto cognitivo al lavoro del white collar a una sostanziale automazione nei processi e nelle decisioni implica un ripensamento dei provider SaaS e dei consulenti come Altea che li affiancano.

«Più che integratori, dobbiamo abilitare e governare l’AI nei processi, trasformando la conoscenza accumulata in capacità di interpretare, anticipare e decidere in tempo reale» – afferma Ruscica. Le sfide si concentrano su tre fronti. «Il primo è la conoscenza di dominio, necessaria per addestrare modelli linguistici in grado di produrre risultati affidabili. Il secondo riguarda i dati: strutturati e non, vere e proprie “casseforti” aziendali, in cui questa conoscenza è codificata. Il terzo è rappresentato dall’evoluzione applicativa: un numero crescente di agenti software personalizzati, orchestrati attraverso ecosistemi basati su server MCP, che le aziende dovranno sviluppare per trasformare la conoscenza in operatività. In questo scenario prende forma una token economy – l’unità base delle transazioni tra utenti, modelli e agenti – già oggi caratterizzata da volumi a doppia cifra di grandezza e destinata a ridefinire le logiche di utilizzo e governo dell’AI».

DAL REBRANDING ALLA STRATEGIA

Il rebranding di Altea si accompagna a un riposizionamento dell’offerta in chiave Agentic AI, con un’evoluzione delle modalità operative e dei modelli di intervento. Il percorso prende avvio con ARISE, programma di modernizzazione dell’intero stack applicativo a supporto del gruppo, dei processi e delle dinamiche interne. Un’iniziativa guidata dal general manager e chief business officer Matteo Giovanditti insieme al chief operating officer Franco Vercelli, responsabile esecutivo del progetto. «Siamo consapevoli della responsabilità che accompagna questa fase» – spiega Giovanditti. «Il rebranding non è solo un intervento identitario ma rafforza la coesione del gruppo e rende più chiaro il nostro posizionamento nel mercato». L’obiettivo è esprimere un modello distintivo. «Una capacità diversa di interpretare il ruolo del system integrator in uno scenario sempre più guidato dall’AI».

L’ingresso di Chequers Capital – prosegue il direttore generale – ha infuso nel gruppo una disciplina e un modello di governo strategico che è stato subito recepito da tutte le realtà della Federation, che si sono immediatamente riallineate su una direzione più definita. «Orientamento» è il termine utilizzato per definire quello che a suo parere è il fabbisogno più urgente di fronte alle incertezze di una evoluzione tecnologica il cui potenziale è chiaramente percepito, ma la sua applicazione operativa resta complessa da tradurre in azioni concrete. In un certo senso – lascia intendere Giovanditti – il compito di Altea Federation è definire queste azioni e farle proprie, in modo che l’esperienza maturata diventi una blueprint operativa, replicabile dai clienti. «Questa trasformazione apre nuove opportunità per tutte le realtà del gruppo, a partire da Nextea, la nostra società di consulenza. Oggi il confronto tra clienti, in tutti i settori, non riguarda la scelta dei modelli linguistici, ma come l’AI ben governata, sostenibile e radicata nei processi può abilitare la loro trasformazione».

Forte di un patrimonio consolidato di esperienze maturate in oltre trent’anni al fianco delle aziende mid-market, Altea punta a valorizzare questo capitale traducendo l’innovazione – in particolare l’AI agentica – in applicazioni concrete lungo filiere produttive complesse e in contesti settoriali ad alta specificità. «Si tratta di un know-how che i grandi player globali non presidiano direttamente» – osserva Giovanditti. «Il nostro lavoro è questo e lo sappiamo fare da sempre: portare l’innovazione fino all’ultimo miglio operativo, dove si genera valore reale».

RIPENSARE I PROCESSI

ARISE definisce il perimetro di un’architettura abilitante per un cambiamento che agisce non solo sul piano infrastrutturale e applicativo, ma anche cognitivo a livello enterprise. Inoltre può generare valore nei contesti di trasformazione più tradizionale, indipendentemente dal livello di maturità digitale del cliente. ARISE è una radicale modernizzazione e standardizzazione di tutta la parte applicativa di Altea. «Coinvolge tutti i sistemi dello stack applicativo e permette di rivisitare in modo significativo i processi» – spiega Franco Vercelli, nel suo ruolo di COO e responsabile esecutivo del progetto.

«Fino allo scorso anno eravamo ancora in una fase sperimentale» – racconta Vercelli. «Oggi però abbiamo già alcuni elementi pronti per il delivery. Il più rilevante è GIADA – Gestione Intelligenza Artificiale per Dialoghi in Altea Federation – una piattaforma che integra capacità di discovery documentale, comprensione ed elaborazione dei contenuti, in conformità con le normative NIS2 sulla riservatezza delle informazioni». ARISE si trova nella fase di passaggio dalla sperimentazione all’industrializzazione, con due direttrici principali – prosegue Vercelli. «La prima, interna, punta a integrare nell’operatività quotidiana del gruppo agenti software e tecnologie AI. La seconda riguarda il supporto e l’efficientamento delle attività di delivery tradizionale, oltre alla messa a disposizione di strumenti sviluppati per sostenere l’evoluzione di Altea verso un ruolo di attivazione e governo dell’AI basata sulla conoscenza».

In questa fase, un ruolo molto importante è svolto dalla sinergia con due stretti collaboratori di Ruscica: il chief financial officer Cristiano Daolio e il chief controlling officer Alberto Platini, chiamati a garantire sostenibilità e marginalità di una trasformazione che deve avvenire in modo fluido, senza impatti sull’operatività quotidiana di un gruppo con oltre duemila collaboratori e tremila clienti. Quali risorse economiche sta mettendo in gioco Altea e quali ritorni si attende? Daolio – «guardiano del valore dell’azienda», come si definisce – adotta un approccio rigoroso e pragmatico, soprattutto sul fronte dell’EBITDA. «Nell’ottica di un’azienda che ha il suo socio di maggioranza in un fondo di private equity, stiamo parlando di un investimento che deve dare i suoi frutti in tempi lunghi ma non lunghissimi. Al tempo stesso, in questo momento il nostro punto di vista è quello di un operatore di settore che sta costruendo competenze che diventeranno offerta per il mercato» – afferma il CFO. «L’obiettivo è convertire progettualità e domanda interna in valore e redditività».

In sostanza – osserva Daolio – è necessario considerare che una parte della marginalità generata dall’efficientamento tende fisiologicamente a ridursi, poiché il cliente si aspetta che i benefici di efficienza si riflettano, almeno in parte, in condizioni economiche più favorevoli. «Ma soprattutto si tratta di capire quali opportunità possono scaturire dai progetti che stiamo portando avanti, anche in termini di top line». Il punto è che nel contesto emergente della token economy la valutazione del valore reale di una tech-company diventa più complessa: le dinamiche di mercato sono influenzate da fattori altamente volatili, come dimostra l’impatto che gli annunci legati all’AI hanno avuto negli ultimi mesi sulle capitalizzazioni dei principali player tecnologici.

«La nostra fortuna è che a differenza di altri, stiamo traguardando un orizzonte temporale ampio e possiamo permetterci di agire sulle giuste leve moltiplicative. Certo, se dovessi riassumere l’orizzonte nel quale ci stiamo muovendo in una parola direi “incertezza” o anche “dinamicità”. «Penso a una conferenza del 2000 di Michael Porter, celebre economista della Harvard Business School: Internet non è un vantaggio competitivo in sé, lo diventa quando abilita una strategia. È quello che accade oggi con l’AI».

Le considerazioni del responsabile del controlling si allineano a quelle del CFO. Per Alberto Platini le attività di controllo e reporting contabile sono già oggi profondamente impattate dall’intelligenza artificiale. «Le basi della nuova infrastruttura ARISE – dall’ERP ai data mart che stiamo implementando – servono a preparare il passaggio successivo» – spiega Platini. «L’obiettivo è evolvere verso un controllo che non guarda solo al passato, ma che supporta le decisioni in chiave prospettica». In questo percorso, l’AI gioca un ruolo abilitante. «Ci aspettiamo di liberare tempo oggi assorbito da attività ripetitive, come le riconciliazioni, e di migliorare la qualità dell’output intervenendo a monte sui dati. In questo modo il controlling può offrire il supporto più tempestivo ed efficace sia a livello corporate che delle singole unità operative». Tutto su un livello di potenza, precisione e automazione intelligente, distante anni luce dai primi ERP che Altea integrava nelle aziende negli anni Novanta. Non è solo un’evoluzione tecnologica, ma un cambio di paradigma: dalla gestione dei processi alla capacità di interpretarli, anticiparli e governarli in tempo reale. La nuova identità di Altea Federation si muove in questa direzione, ma con una convinzione che la distingue. Mentre il mercato discute di quale modello linguistico sia il più potente, Altea presidia un’altra frontiera: quella della conoscenza che resta.

Trent’anni di progetti, errori risolti, pattern individuati nelle imprese italiane. Un patrimonio che nessun foundation model può possedere, non per mancanza di potenza di calcolo, ma per mancanza di esperienza vissuta. In un’epoca in cui la grande tecnologia rischia di rendere tutte le aziende uguali, ciò che resta distintivo è quello che ognuna sa fare meglio degli altri. È questo il sapere che Altea sta codificando in un’architettura cognitiva propria. Un’AI che non sostituisce la persona, ma sostituisce la fragilità della sua presenza. Una piattaforma che cresce con chi la usa, e restituisce al cliente la sua stessa intelligenza: organizzata, interrogabile, sempre disponibile. In un orizzonte di manovra che richiede prudenza ma anche capacità di visione. E sul ponte di comando, la bandiera è già cambiata. E oggi somiglia meno a quella degli ERP pionieristici e un po’ di più a quella che sventola sull’astronave di Star Trek, dove la tecnologia non si limita a supportare le decisioni, ma contribuisce a definirle.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Altea Federation, un simbolo che unisce proviene da Data Manager Online.

Innovazione, modernizzazione del legacy, AI, automazione, sicurezza e protezione dei dati, governance e sovranità degli asset fisici e digitali, compliance e continuità, open banking. Tutte tendenze di quest’ultima stagione dell’IT in banca e della sua regolarizzazione, che stanno trasformando i servizi e i modelli di business del settore finanziario, favorendo una maggiore customer-centricity e ottimizzazione dei processi. Lo fanno proprio in risposta ai sommovimenti di un mercato ormai maturo e permeato da quelle che potrebbero essere definite le aspettative della vita digitale degli utenti di questi servizi, su tutte le fasce di reddito, qualunque siano le modalità di approccio alla propria banca, dal consulente del risparmio al gestore del patrimonio.

L’intero sistema bancario è tenuto a individuare un nuovo modo di gestire il core system e tutte le attività di back-office, mantenendo la solidità necessaria per rispettare le severe normative e non scalfire in alcun modo il proprio patrimonio di fiducia, ma adottando criteri di flessibilità, velocità e apertura agli stimoli esterni che sono propri del front-end. In altre parole, bisogna assicurare una rapida evoluzione del legacy e un radicale ammodernamento delle applicazioni e dei processi, per essere pronti ad adottare i nuovi paradigmi infrastrutturali del cloud. Alla base di tutto, ci sono i data center, che non possono più fare a meno della virtualizzazione delle risorse fisiche e di strati di automazione sempre più intelligenti e in grado di assicurare un costante supporto a operatori e decisori umani.

È una ricetta irrinunciabile per centrare il traguardo di un sistema del credito più resiliente e capace di coniugare capacità decisionale e innovazione. Sia che si tratti di avanzati modelli di insourcing, sia che le scelte ricadano su modelli di partnership con provider e system integrator altamente qualificati, le risposte tecnologiche a queste domande ci sono e tutto il sistema dell’offerta di tecnologie e dei servizi di consulenza e integrazione si sta muovendo in linea con i trend delineati.

RETROBOTTEGA E VETRINA

Ma la trasformazione del back-office procede di pari passo con quella dell’interfaccia phygital esposta verso un mercato sempre più stratificato e sub-profilato, che evolve e si trasforma a sua volta ed è sempre più autonomo e al tempo stesso coinvolto nelle decisioni in materia finanziaria. E perché no, anche di natura più tecnologica. E qui scatta un problema di execution e governance, le cui componenti sono soprattutto culturali, legate alla capacità di gestire i piani di digitalizzazione e i processi (rinnovati, non cosmeticamente adattati) che ne scaturiscono.

Per tutti i responsabili interni al sistema – dal team di management ai quadri divisionali fino al singolo collaboratore – è un percorso di formazione e ibridizzazione, che richiede una pronta capacità di acquisire linguaggi e schemi mentali dei colleghi, definendo uno scenario in cui sempre più CIO e CTO dialogano con CISO e data strategist, sedendo insieme allo stesso tavolo con tutte le funzioni di business, sotto l’ispirazione, la guida e la motivazione che arrivano dal top management.

Questo dossier si basa su una serie di conversazioni con gli invitati alla tavola rotonda virtuale dedicata a un futuro tecnologico che per le banche è già presente. Tre operatori che rappresentano diverse modalità di interpretare il business: Banca Popolare di Sondrio, Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse e Banca Finint. Con loro, in rappresentanza di un’istituzione votata a misurare il polso del mercato, Ipsos Doxa, società leader in Italia nei sondaggi di opinione e nelle ricerche di mercato, appartenente al Gruppo internazionale Ipsos.

Il confronto si svolge lungo il filo della progettualità che gli operatori finanziari mettono in atto in ambito infrastrutturale, dentro ai data center, nella relazione con il cloud; nella modernizzazione applicativa e trasformazione e automazione della loro operatività; nelle data strategy. Tutti prendono in esame sia la natura più tecnologica delle scelte fatte – con un particolare riguardo ai servizi cloud, al data analytics e agli strumenti dell’intelligenza artificiale. – sia i cambiamenti che avvengono sui piani dell’organizzazione e delle competenze formate al proprio interno o acquisite esternamente, rispetto alle scelte di governance.

Con altrettanta libertà, la discussione va a toccare anche le zone critiche della trasformazione, in particolare la sicurezza e la compliance. Il cambiamento apre anche nuove criticità: la cultura del dialogo diretto, pensata per superare i silos organizzativi e informativi, si scontra spesso con resistenze, incomprensioni e conflitti. Nell’evoluzione della banca, la tecnologia resta centrale, ma sono ancora le persone – con paure, aspettative e comportamenti – a determinare il vero ritmo del cambiamento.

LA BANCA SPERIMENTA

Simone Pizzoglio, responsabile delle ricerche sulla customer experience nell’area Finance di Ipsos Doxa è un acuto osservatore dell’evoluzione che il sistema bancario nazionale ha avuto fin dall’avvento del tema della multicanalità. Riconosce innanzitutto il ruolo che molti istituti hanno avuto nella sperimentazione di inedite forme di ibridazione, per esempio la vendita di prodotti commerciali non-finance di fascia alta (elettrodomestici, veicoli e altri beni e servizi), attraverso formule di promozione legate al conto corrente. «La banca come shop è un esempio di sperimentazione che non ha avuto molto seguito, ma che in una fase iniziale, in alcuni casi, era stata accolta positivamente» – riconosce Pizzoglio.

Il suo contributo alla tavola rotonda virtuale si sviluppa lungo due assi prospettici. Il primo, di natura qualitativa, analizza la corrispondenza tra l’espansione di un’offerta bancaria sempre più ampia e diversificata e i reali bisogni espressi dai consumatori, nonché le modalità con cui gli istituti rispondono a tali richieste. Il secondo, fondato su dati e ricerche, riguarda invece il contesto digitale, le percezioni e le aspettative. In particolare, Pizzoglio si sofferma sull’uso dell’intelligenza artificiale e i timori riguardanti la privacy. È indubbio che in questi anni le banche si sono estese, senza mai rinunciare al presidio di certi fabbisogni, aprendo sempre di più alla necessità di gestire il mondo del denaro, il quale a sua volta si è molto ampliato. «La strategia delle banche è rafforzare la specializzazione dell’offerta, adottando modelli verticali nei settori in cui sono richieste competenze mirate» – rileva Pizzoglio. Prendiamo per esempio la voce “conto corrente“, un prodotto anch’esso molto cambiato, sempre più aperto a fenomeni come concorrenza da parte e tra i cosiddetti “pure digital“ non convenzionali, le varie fintech alla “Revolut”, che nascono dall’idea di una card associata a un proprio codice Iban o ridiventano banca, come Hype di Banca Sella. Se osserviamo il più ampio ecosistema dei pagamenti – cresciuto anche grazie alla deregolamentazione e al superamento di alcuni monopoli favorito da normative come la PSD2 – emerge con chiarezza come fenomeni quali Satispay e l’open banking abbiano aperto un fronte del tutto nuovo, indipendentemente dai rispettivi volumi di mercato.

Sui conti correnti la concorrenza arriva da aree “semi-esterne“. Per esempio le società, quasi sempre controllate da banche o consorzi di banche che fanno credito al consumo, specie quello definito con il termine generico di “lower mass“, i piccoli prestiti concessi a chi non ha bisogno di grossi finanziamenti. Anche qui, c’è la tendenza ad associare al credito gli strumenti di gestione tipici del conto corrente, determinando la nascita di Compass Banca (l’istituto di credito al consumo del gruppo Mediobanca) o Findomestic Banca (BNP Paribas), entrambe molto attive su questa fascia di mercato in rappresentanza di operatori molto target specific che offrono prestiti, cessione del quinto dello stipendio e altri prodotti finendo per costituire una sorta di collettore al quale contribuiscono – reinventando in chiave contemporanea e digitale i prodotti tradizionali – sia le banche storiche sia i brand pure digital emersi più recentemente. Crescendo sull’asse del valore, un altro settore da osservare è quello della gestione del risparmio, un argomento centrale nella cultura e nell’economia familiare italiana. Tradizionalmente legate a fattori congiunturali, le masse monetarie destinate al risparmio sono cresciute negli anni della pandemia. Se oggi la capacità di accumulo risente del rincaro dei prezzi e della sotto-occupazione, il patrimonio già detenuto e il bisogno di affiancamento e consulenza restano elevati.

«Con i loro consulenti finanziari le banche continuano a garantire presenza fisica attraverso gli sportelli e una capacità di assistenza personale molto dinamica e flessibile» – sottolinea Pizzoglio. «Il risparmio tende inoltre a confondersi con il tema degli investimenti, dove si muovono anche le realtà assicurative. Assistiamo a una grande mole di ibridazioni e contaminazioni esplose negli ultimi cinque anni».

FISICITÀ IRRINUNCIABILE

In un arco di tempo relativamente breve – ironizza Pizzoglio di Ipsos Doxa, ricordando che dieci o quindici anni fa era buona regola farsi pagare un canone aggiuntivo per il conto corrente online – si è passati a uno scenario in cui è difficile immaginarsi tassonomie troppo rigide o una capacità di presidio solo parziale. L’omnicanalità è ormai un prerequisito: nessun cliente si aspetta più che la propria banca tradizionale non sia all’altezza degli standard digitali o che non consenta di passare in modo fluido e trasparente da un canale di accesso all’altro, in un ecosistema in cui convivono prodotti, servizi e interfacce sia fisiche sia digitali. Viceversa, sul versante degli operatori pure digital la spinta sembra essere quella di inglobare, direttamente o attraverso opportune alleanze, una fisicità nella relazione che nessuno può ancora permettersi di eliminare del tutto.

«La macchina tecnologica necessaria per rispondere a una domanda di mercato che richiede il prodotto giusto, nel canale giusto e nel momento giusto, comporta investimenti enormi» – osserva Pizzoglio. «Un servizio come il bonifico istantaneo irrevocabile, che deve tutelare il cliente anche in caso di errore, implica uno sforzo rilevante non solo sul piano tecnologico, ma anche su quello organizzativo». Questa complessità, tuttavia, resta in gran parte invisibile agli occhi della clientela, che tende a dare per scontata sia la ricchezza dell’offerta – e dei servizi collaterali che la accompagnano – sia la possibilità di accedere a ogni funzionalità in pochi clic dallo smartphone. Un’aspettativa che si estende ormai ben oltre i servizi bancari tradizionali, includendo anche nuove soluzioni come le polizze assicurative istantanee.

Una concorrenza sempre più ampia costringe le banche a misurarsi con nuovi competitor: da un lato operatori capaci di introdurre servizi innovativi, dall’altro attori, spesso esterni al settore bancario, che stanno ridefinendo in chiave digitale la gestione tradizionale del denaro. Dispositivi come SumUp stanno progressivamente spezzando il tradizionale legame tra banca e artigiano o negoziante, che fino a oggi aveva bisogno di un punto sicuro dove depositare gli incassi giornalieri in contanti. Secondo Pizzoglio questo tipo di concorrenza è destinata ad aumentare ancora sulla scia di una deregulation che si appresta a liberare nuove risorse patrimoniali in caccia di capacità di gestione e investimento. «Pensiamo solo ai ragionamenti fatti sui trattamenti di fine rapporto e sulle possibilità di non lasciarli più alla gestione delle aziende. Nonostante la concorrenza, la banca rimane un punto di riferimento capace di dare tutto, incluso un capitale di fiducia che altri non hanno».

RISCHI E BENEFICI

Nella seconda parte del suo intervento, Pizzoglio di Ipsos Doxa entra ancora di più nel suo ruolo di ricercatore con una serie di dati che riguardano il sentiment nei confronti delle due principali problematiche che preoccupano il consumatore digitale, soprattutto in un ambito delicato come il mercato dei prodotti finanziari: l’uso improprio delle informazioni personali e un’applicazione distorta dell’intelligenza artificiale. Le valutazioni espresse da Pizzoglio si basano sui numeri pubblicati in due survey: il WIN World Survey 2024 Technology, per il capitolo riguardante la riservatezza delle informazioni digitali e il più recente WIN Worldwide AI Index. Si tratta di analisi effettuate su campioni molto vasti, con più di 32mila persone intervistate in 35 Paesi. L’obiettivo è misurare il feeling su diversi temi che possono influire sulle decisioni di aziende e istituzioni.

Alla domanda: Siete preoccupati quando condividete digitalmente i vostri dati personali? «C’è un forte livello di accordo sulla risposta» – spiega Pizzoglio. «A livello globale quelli che si dicono da moderatamente a molto preoccupati sono il 45% del campione. Si deduce quindi che c’è una certa asimmetria tra il livello di fruizione dei servizi e l’aspettativa che tutti i servizi funzionino sempre, e il timore di condividere troppe informazioni» – sottolinea Pizzoglio, che nota anche come in tutto il mondo maggiore è il grado di istruzione (e quindi si presume di conoscenza dei meccanismi che stanno dietro ai servizi online), più cresce il disagio nel mettere i propri dati in mano a terzi.

Analizzando lo spaccato geografico, non sorprende che il dato più elevato (54%) sia nelle Americhe, mentre l’Europa si attesta al 44%. Quest’ultimo valore appare in parziale contraddizione, se si considera la presenza di normative europee volte proprio a tutelare gli utenti da un uso disinvolto dei dati. A questo proposito è interessante osservare che l’Italia, pur rimanendo in una fascia di preoccupazione intermedia, mostra un valore leggermente più elevato (47%) e soprattutto in crescita costante nel tempo.

In merito alla consapevolezza sull’utilizzo dei dati personali online, i risultati europei non sono rassicuranti: solo un utente su quattro dichiara di essere ben informato. Il dato italiano, pari al 30%, risulta leggermente migliore, evidenziando forse una maggiore efficacia e completezza delle informazioni fornite da chi i dati li riceve. Lo studio del 2024 contiene altre misurazioni che riguardano per esempio il senso di sopraffazione rispetto a un uso eccessivo dei social network. La percentuale di persone che ritengono troppo dominante il ruolo dei social sulla propria vita comincia a essere elevato in Europa, con una media continentale del 57%.

Il capitolo degli abusi digitali, dal semplice spamming al vero e proprio furto di informazioni sensibili, offre altri numeri su cui riflettere. Lo spam è un fenomeno sperimentato da più di quattro persone su dieci; il phishing da tre persone su dieci. Sono numeri dall’andamento opposto, se si guarda ai fenomeni sull’asse temporale: mentre lo spamming diminuisce tendenzialmente, anche per le azioni “sistemiche“ che vengono adottate, il phishing è in costante crescita. Per concludere, mediamente un individuo su dieci rivela di essere stato oggetto di un vero e proprio abuso: un furto di informazioni, l’hacking del proprio account di posta elettronica, o un hacking di natura finanziaria. Complessivamente il 38% del campione dichiara di essere rimasto vittima di uno o più di questi incidenti. Non sono disponibili dati “italiani“, ma l’Italia non è nel novero delle nazioni in cui le percentuali di “incidentati“ sono nettamente superiori al 40%.

IL BELLO DELL’AI

Un’ultima informazione riguarda proprio l’intelligenza artificiale che è protagonista della seconda ricerca citata da Pizzoglio. L’indagine analizza il livello di conoscenza dell’AI dichiarato dagli intervistati. In particolare, un individuo su quattro – in Italia uno su cinque – afferma di sentirsi sufficientemente preparato sulla materia, rispondendo positivamente alla domanda: “Ritiene di avere una buona conoscenza dell’intelligenza artificiale?”. Si tratta, però, di un dato da interpretare con molta cautela – avverte Pizzoglio. «Il rapporto che i consumatori digitali instaurano con un tema così complesso e recente non è semplice da studiare. Eppure esistono molte ragioni per farlo, visto che gli strumenti di AI stanno entrando in modo diretto e significativo nelle interazioni quotidiane, sia in ambito commerciale che oltre. Basti pensare al ruolo massiccio dei chatbot, utilizzati a integrazione o in sostituzione degli operatori umani, o alle interfacce web che gli utenti navigano autonomamente. Per una banca, capire come i clienti percepiscono e interagiscono con queste tecnologie può fare la differenza».

Il WIN AI Index interroga il campione lungo tre assi: frequenza d’uso, motivazioni e feeling rispetto ai rischi e alle opportunità. «Vediamo paesi cosiddetti “emergenti“ che mostrano di avere un indice molto più alto rispetto ad altri» – spiega Pizzoglio. «In Europa il 41% dichiara di non aver mai usato strumenti di AI, anche se la percentuale varia sensibilmente in base a fattori come l’età, il livello di istruzione e l’accessibilità tecnologica». In Italia l’utilizzo è tendenzialmente più basso rispetto alla media, anche tra gli utenti attivi, la fascia di chi utilizza l’AI con frequenza elevata – spesso o quotidianamente – supera di poco il 10%. In sostanza, l’Europa in questa valutazione si caratterizza per una maggiore cautela.

Volendo tirare le somme sul rapporto che la società di oggi ha con i servizi bancari, Pizzoglio individua due fronti di polarizzazione. Da un lato emerge un atteggiamento diffuso di scetticismo e cautela – oppure, all’estremo opposto, un uso imprudente dettato dalla scarsa consapevolezza. Dall’altro si consolida una forte aspettativa verso servizi sempre più estesi, seamless e in tempo reale: una domanda crescente che non lascia margini alle banche, chiamate semplicemente a essere pronte e capaci di rispondere. Quanto all’ampliamento della gamma dei servizi, l’aspetto più interessante – osserva l’esperto – non riguarda tanto le sperimentazioni del passato sulla diversificazione dell’offerta, quanto la consapevolezza che la digitalizzazione sta ampliando e rendendo più complesso il perimetro della relazione con il cliente. Il rapporto bancario non si esaurisce più in singoli prodotti, ma si sviluppa lungo una pluralità di piani, dove conto corrente, mutui, prestiti e gestione del risparmio si intrecciano in ecosistemi sempre più articolati.

«È una relazione ibrida che integra sportello fisico, self-service digitale e consulenza personale, ma che deve essere seamless, omogenea, always-on» – spiega Pizzoglio. «Basta guardare ai sistemi di pagamento: anche i nuovi competitor vengono percepiti come autorevoli e specializzati, ma il cliente si aspetta comunque una risposta immediata e senza interruzioni». Sul tema centrale della fiducia del consumatore, al crocevia tra canali tradizionali e digitali, l’esperto di Ipsos Doxa ritiene che il settore finanziario abbia ormai raggiunto un livello elevato di maturità. «La vera frontiera riguarda altri ambiti: gli abusi digitali, le deleghe affidate all’intelligenza artificiale e i dilemmi etici che ne derivano emergono oggi soprattutto nel settore della sanità».

La cartella clinica elettronica, la condivisione dei dati con datori di lavoro e assicuratori, così come i sistemi di personalizzazione che possono migliorare le cure ma anche generare asimmetrie pericolose, aprono questioni complesse: dal costo delle prestazioni fino all’accessibilità di servizi che vanno oltre il perimetro sanitario. «Le banche, invece, devono continuare a concentrarsi su omnicanalità, user experience e capacità di rendere la tecnologia al tempo stesso potente e invisibile, così da garantire servizi seamless e coerenti con i bisogni dei clienti. Senza trascurare, però, le implicazioni etiche: essere oggi un’infrastruttura indispensabile significa assumersi una responsabilità sociale che va oltre la tecnologia».

TRASFORMAZIONE PARALLELA

Data Manager raccoglie il contributo di Milo Gusmeroli, protagonista di una lunghissima carriera in Banca Popolare di Sondrio, dove arriva a ricoprire il ruolo di vicedirettore generale e CIOO. A poche settimane dal passaggio, fissato per la seconda metà di aprile 2026, come responsabile di tutti i servizi alla clientela sotto l’egida dell’IT di BPER Banca.  Una fusione lampo, quella tra la storica banca valtellinese e il gruppo emiliano, che ha alle spalle però una lunga e stabile relazione tra i due istituti e un percorso delineato alla fine del 2024, che si è formalmente concluso nel novembre 2025, con l’approvazione del progetto da parte dei rispettivi CdA. Gusmeroli ragiona sulla governance della trasformazione digitale sulla base dell’esperienza passata ma in prospettiva futura, scrivendo in pratica un capitolo che è allo stesso tempo conclusivo e di esordio. La convinzione del manager è che il pieno funzionamento e soprattutto la resilienza dell’IT – ossia la capacità di ritrovare il pieno funzionamento dopo un’interruzione – e la resilienza del business debbano essere due facce di una stessa medaglia dell’operatività bancaria. «Non ha più senso parlare di digital transformation» – afferma con decisione Gusmeroli. «Oggi il vero tema è la convergenza tra digitale e trasformazione del business».

Su questo fronte, continuità digitale e resilienza operativa coincidono. «Basta leggere le statistiche sulla crescita delle operazioni online per rendersi conto che la banca digitale è il nuovo “imperatore“ e che l’IT della banca nel suo complesso è chiamata non solo a progettare e costruire ma anche a misurare i suoi risultati. Tutto dipende sempre dal posizionamento strategico deciso dal Board, perché ormai non esiste una strategia buona per tutti. Per questo è fondamentale che i progetti IT siano coerenti con la strategia sia sul piano dei servizi digitali, sia su quello del risk management, ovvero dell’appetito al rischio che si intende assumere» – sottolinea Gusmeroli.

Sul mercato convivono modelli bancari differenti. Da un lato operano le banche “phygital”, che integrano presenza fisica e servizi digitali, in competizione con i player interamente digitali. Dall’altro ci sono realtà come Banca Popolare di Sondrio, che fondano il proprio posizionamento sulla prossimità territoriale e sul rapporto fiduciario con il cliente. Per realtà come queste, i servizi digitali sono qualcosa di più di un importante nice-to-have: quasi sempre sono una necessità che evita di veder soffocare il proprio modello distributivo dalla “Revolut” del momento. Ma il focus resterà sempre sulla relazione personale e umana, anche quando questa sarà supportata dall’intelligenza artificiale.

ALLINEAMENTO INDUSTRIALE

Il messaggio di Gusmeroli è chiaro: progettualità e governance tecnologica devono essere pienamente allineate ai piani industriali e alle strategie di posizionamento dell’azienda. «In passato si parlava di banche specializzate, poi di banche “omnibus”. Oggi gli istituti possono teoricamente offrire di tutto, ma devono selezionare con precisione i propri modelli di business. La banca universale, intesa come modello indistinto e onnicomprensivo, non è più sostenibile, se non assume una chiara identità e distintività». Il rischio, nel seguire troppo le logiche dettate dagli hype e dai trend tecnologici è di perdere di vista questo allineamento. In questo scenario, si entra in un loop autoreferenziale da cui non si esce e che riporta l’IT in un limbo dominato dalla tecnologia “in camice bianco” di cui nessuno più sente nostalgia. «Vedo ancora una forte tendenza a fare business della tecnologia e non business con la tecnologia» – ammonisce il Gusmeroli, che esorta a scegliere le tecnologie che meglio si adattano al posizionamento della banca e soprattutto a ripensare radicalmente i processi, senza limitarsi alle iniezioni forzate di high-tech in contesti procedurali ereditati dal passato.

Nell’imminente perfezionamento della fusione per incorporazione di Banca Popolare di Sondrio in BPER Banca, Gusmeroli non si dilunga troppo sui progetti che BPS ha portato avanti negli ultimi tempi, ma si sofferma sulle aspettative legate all’intelligenza artificiale, che non possono essere disgiunte da una prima, impegnativa fase dedicata alla data quality e alla classificazione dei dati in chiave business, cui si aggiunge un ulteriore percorso di approfondimento sulla compliance rispetto all’AI Act europeo.

«Solo dopo basi solide, anche tecniche architetturali, è possibile avviare i primi proof of concept e poi portare a scala l’AI, di base, generativa o agentica del caso. Ciò sebbene il nostro percorso in tale direzione non poteva non tener conto del merger e dell’integrazioni informatica in atto» – spiega Gusmeroli. «In ogni caso, al di là delle contingenze e del run, i piani evolutivi per l’IT e per l’intelligenza artificiale nel nostro previgente piano industriale più che sui classici filoni dell’efficientamento e dell’analisi della clientela, erano guidati dal business, nonchè dalla competenza e dalla sensibilità al dato di coloro che definiamo gli owner non tecnici del dato». Insomma, un percorso a quattro mani, fatto insieme tra IT e business

Per un esempio concreto di innovazione congiunta o a “quattro mani” si può citare il prodotto che Popolare Sondrio ha lanciato inizialmente per gli studenti, una carta digitale “double face“ capace di funzionare come libretto universitario e registro curricolare e come strumento di pagamento. Iniziativa che, in modo simile ma non uguale, è stata replicata per diverse categorie professionali, commercialisti, avvocati, e così via. “L’iniziativa si è accompagnata alla costituzione di unità centrale dedicata a tali clienti primariamente digitali, alla scelta di una apposita piattaforma di cloud privato, ridisegnando i processi anche in ottica AI e machine learning, nonché la parte di integrazione con il back-end» – riferisce Gusmeroli. In sintesi, BPS ha lavorato su un percorso di cloud transformation a tutto campo, costruendo un portafoglio di servizi progettato dal business per target specifici di clientela. In questo quadro, gli accordi con partner terzi ampliano l’offerta con servizi complementari, secondo una logica di ecosistema.

ONLINE O SPORTELLO?

La visione espressa da Francesco Ortesta, CISO di Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse, è segnata dall’esperienza vissuta nel 2020, con l’esplodere della pandemia di Covid. Per un istituto di dimensioni più contenute rispetto a Banca Popolare di Sondrio, ma ancora più radicato in un territorio ad altissima specificità, quell’emergenza segna uno spartiacque. Per la banca altoatesina, l’emergenza sanitaria impone un rapido cambio di paradigma: clienti abituati a una presenza quasi quotidiana in filiale si trovano improvvisamente costretti a trasferire online gran parte delle loro interazioni. Servizi digitali già esistenti diventano così centrali, e Ortesta è chiamato a rafforzarli in tempi molto rapidi. «Abbiamo ripensato in particolare tutta l’area mobile e web, introducendo nuove funzionalità e costruendo una banca online molto più ricca» – spiega Ortesta. «Siamo stati anche la prima banca italiana a integrare Microsoft Teams nella nostra piattaforma digitale».

Quel che più conta è che tutto il lavoro è stato svolto con l’IT e le funzioni business della banca sempre sedute allo stesso tavolo, cercando di eliminare qualsiasi gap tra le due ed evitando il rischio di isolamento e commoditizzazione della tecnologia paventato da Gusmeroli. Per Ortesta, questa omogeneità è legata a un contesto in cui il rapporto con il cliente fisico è ancora un valore fondamentale. Per servire questa clientela è stata creata una struttura incaricata di seguire il cliente attraverso i canali online, riempiendo la banca virtuale di account fisici, un punto di riferimento trasversale a tutti i canali e senza vincoli di tempo, rispetto ai tradizionali orari di sportello. «Cerchiamo di venire incontro al tipo di relazione scelto dal cliente, mettendo al suo servizio consulenti specializzati in tutti gli aspetti, dall’onboarding alla consulenza finanziaria» – sottolinea Ortesta.

Per garantire questo salto di qualità abbiamo integrato un ampio ventaglio di tecnologie dedicate all’identificazione e alla sicurezza del cliente. Siamo stati tra i primi in Italia ad adottare l’autenticazione tramite SPID e CIE, affiancandola a sistemi antifrode avanzati basati su intelligenza artificiale». L’integrazione dei canali di accesso consente ai clienti di CRB – Sparkasse di fruire degli stessi servizi in filiale, via web – da desktop e mobile – e attraverso gli sportelli automatici. «Questa continuità omnicanale, unita a un approccio tecnologicamente avanzato, ha favorito lo sviluppo di nuove linee di prodotto rivolte ai clienti più giovani, con l’obiettivo di accompagnarli nella costruzione di una futura cultura bancaria e del risparmio». – spiega Ortesta.

«Si tratta di una relazione in cui il servizio non risponde solo a un bisogno immediato, ma contribuisce a generare una domanda futura». Su questo fronte la banca altoatesina investe da tempo. Ortesta porta all’attenzione l’adozione della piattaforma CRM di Microsoft come leva strategica per rafforzare il supporto alla clientela. «il sistema integra nativamente Copilot per accelerare il lavoro. L’intelligenza artificiale, e in particolare l’AI agentica, è uno dei campi su cui ci stiamo concentrando di più. Personalmente, preferisco parlare di “autonomazione” invece di semplice automazione: l’AI rappresenta qualcosa di molto diverso dalla tradizionale automazione di processo».

Ortesta guarda con convinzione al ruolo dell’intelligenza artificiale, ma richiama anche la necessità di una riflessione collettiva sulle sue implicazioni tecnologiche, giuridiche e sociali. Più che di etica in senso astratto, si tratta di affrontare il tema sul piano della responsabilità concreta, che resta in capo a chi progetta e governa questi sistemi. «Sorrido quando sento parlare di rischio di sostituzione» – commenta Ortesta. «Cinquant’anni fa, temevamo la robotica in fabbrica, introdotta soprattutto per esigenze di precisione e per ridurre gli scarti. Eppure, la conoscenza e l’esperienza umana non sono venute meno. Con l’AI accadrà qualcosa di simile. Nell’utilizzare questi nuovi strumenti non dobbiamo rinunciare alla nostra funzione di controllo e validazione».

AVANTI SULLA RESILIENZA

La scelta di Sparkasse di affidarsi a un modello di partnership con service provider esterni rende il ruolo di Ortesta, sul versante back-end, fortemente concentrato sugli aspetti di governance e compliance, con particolare attenzione ai regolamenti europei che disciplinano la resilienza dei servizi digitali. Si tratta di un ambito che – secondo Ortesta di CRB – Sparkasse, offre alle banche italiane un’opportunità inedita di leadership culturale, anche grazie al lavoro svolto da Banca d’Italia fin dai tempi di Basilea 2.

In questa prospettiva, la normativa DORA rappresenta un linguaggio regolatorio condiviso che gli istituti italiani hanno interiorizzato con anticipo rispetto a molti omologhi europei. «Il divario tra mondo del business e tecnologia in qualche modo si sta riducendo. Le due visioni si integrano perché il digitale è inevitabile» – afferma Ortesta. Sull’evoluzione dei modelli incide molto l’adozione dell’AI con la sua fame di architetture di calcolo innovative, capaci di spostare i ruoli di predominio persino sul mercato dei microprocessori. A questa evoluzione si affiancherà presto anche l’avvento del quantum computing, destinato ad ampliare ulteriormente il perimetro del cambiamento.

«L’informatica quantistica cambia radicalmente il modo di approcciare la risoluzione dei problemi e dovremo abituarci a un mondo digitale che ragiona a una velocità che non ancora non conosciamo» – spiega Ortesta. Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse ha già avviato investimenti in questa direzione e, a inizio marzo, è stata la prima banca in Italia – e tra le prime in Europa – ad annunciare, insieme a Telsy (Gruppo TIM), lo sviluppo di un’infrastruttura digitale progettata per resistere agli attacchi crittografici di nuova generazione, offrendo ai clienti una connessione “a prova di futuro” per la protezione dei dati. Il nuovo sistema – spiega Ortesta – si basa sulla Quantum Key Distribution e risponde alla minaccia del cosiddetto “store‑now, decrypt‑later“, «La possibilità che dati intercettati e archiviati oggi possano essere decifrati in futuro, quando le tecnologie quantistiche saranno mature. Quando si parla di rischi legati alla tecnologia, ormai è indispensabile giocare d’anticipo».

LA SICUREZZA COME ARCHITRAVE

In un panorama così diversificato, non poteva mancare un esempio di specializzazione come Banca Finint, un istituto che vanta già oltre quarant’anni di esperienza in ambito puramente finanziario: corporate e investment banking, private banking e asset management. Il responsabile dell’innovazione e dell’ICT è Marco Cozzi. Convinto assertore di una trasformazione infrastrutturale capace di sostenere i modelli di business. «L’approccio è modulare: il legacy si modernizza senza essere dismesso, mentre il cloud ibrido abilita il cambiamento. A fare la differenza è la capacità di tenere insieme innovazione, rischio e fiducia». L’head of Innovation & ICT di Banca Finint, riprendendo l’intervento di Gusmeroli, sottolinea come il dibattito su tecnologia, cloud e modernizzazione rischi di trascurare un punto essenziale: la trasformazione raramente è solo una questione tecnologica. «La tecnologia, di per sé, è matura e affidabile; sono piuttosto le organizzazioni a dover intervenire, in primo luogo, su processi e modelli di governance del business. Se non si vuole che un progetto di modernizzazione fallisca – ammonisce Cozzi – è necessario trasformare non l’IT, ma l’intera organizzazione».

Gli strumenti tecnologici che operano sui dati – dalla business intelligence all’intelligenza artificiale – sono sempre più centrali. «Ma non dimentichiamo che il vero vantaggio risiede nella capacità di trasformare il dato in decisione. Gli analytics di ieri e l’AI di oggi sono leve fondamentali, a condizione di saper governare il rischio e, al tempo stesso, la personalizzazione dei servizi». Secondo Cozzi bisogna attribuire un ruolo cruciale al decisore umano: «È ciò che consente di amplificare il valore di questi strumenti, che spesso tendiamo a sopravvalutare». Non si può – insiste Cozzi – sostituire integralmente un processo con la tecnologia: «L’AI può automatizzare alcune decisioni, ma se lasciata operare in autonomia rischia di aumentare la complessità anziché ridurla».

La trasformazione digitale richiede anche una trasformazione delle competenze, che devono evolvere e operare in modo integrato. In altre parole, si impone un modello di interdisciplinarità in cui le varie funzioni dell’IT devono collaborare affinché la trasformazione coinvolga armonicamente l’intera organizzazione in una governance trasversale e condivisa. «In generale, nel campo della cybersecurity, di cui mi occupo direttamente in Banca Finint, persiste ancora l’idea che la sicurezza rappresenti un freno all’innovazione. In realtà è vero il contrario: la sicurezza è un fattore abilitante, soprattutto in un settore sempre più aperto e interconnesso».

Non a caso, la regolamentazione europea parla di resilienza di un intero ecosistema, rovesciando i vecchi paradigmi di una sicurezza presa a singoli pezzi. «Anche qui – ribadisce il responsabile tecnologico di Finint – la vera sfida sarà più culturale che tecnologica e ci vede impegnati a superare una visione troppo compartimentalizzata della protezione».

In Finint tutto questo si traduce in un grande progetto di rinnovamento dell’IT che l’istituto annuncerà nel corso dei prossimi mesi. «Abbiamo voluto rivedere la parte infrastrutturale per renderla più dinamica e a supporto del business, in modo tecnologicamente più avanzato. Il piano comporta un completo ridisegno dell’infrastruttura al cui centro c’è la governance e la nazionalità del dato». Pur utilizzando il cloud e i big player del settore, Finint vuole rimanere la sola titolare del governo del dato, mantenendo tutto il relativo know-how all’interno del gruppo.

«Ci stiamo preparando a integrare l’intelligenza artificiale, ma senza “cedere” all’esterno il patrimonio di conoscenze costruito negli anni. Al contrario, vogliamo valorizzarlo in continuità con la relazione con i nostri clienti» – spiega Cozzi. Ancora coperto da riservatezza, il piano emergerà progressivamente nei prossimi documenti di bilancio di Banca Finint, che pone al centro il valore delle persone e considera la relazione con il cliente un asset strategico, capace di generare valore e fiducia nel tempo.

Inserita in un gruppo attivo su diversi segmenti del mercato finanziario, Finint concentra il proprio posizionamento sulla gestione patrimoniale, mantenendo al tempo stesso un forte orientamento all’omnicanalità. Un approccio che, però, trova senso solo quando è governato da un presidio umano diretto. «Gli strumenti digitali devono supportare il consulente, non sostituirlo. Al centro della relazione restano le persone: nei momenti di difficoltà, poter contare su un interlocutore umano – e non su un software – fa ancora la differenza».

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La nuova realtà di Kyndryl sotto la sapiente guida di Paolo Degl’Innocenti – manager di lunga data con solide esperienze nel mondo dello sviluppo e della commercializzazione del software e dei servizi – sta affrontando il delicato tema della modernizzazione dei sistemi legacy quale sfida del business digitale Varata alla fine del 2021 con la quotazione al NYSE, Kyndryl conta 70mila collaboratori in 60 sedi in tutto il mondo. In Italia, il blasonato system integrator mette a disposizione dei suoi clienti 1700 esperti in servizi di progettazione, gestione operativa e ammodernamento di infrastrutture IT. Nel costante allineamento tra business e infrastrutture digitali, entra prepotentemente il tema della gestione dei rischi e delle minacce cyber, una missione che il presidente di Kyndryl Italia considera come una vocazione naturale.

DALLO STACK ALLE COMPETENZE

«Kyndryl nasce su una solida base tecnologica. L’obiettivo è rafforzare l’offerta» – racconta Degl’Innocenti. «Nei primi nove mesi, assumiamo circa 600 persone. In un anno, raggiungiamo 700 certificazioni nei principali ambienti cloud». Questa iniezione di know-how – come sottolinea Degl’Innocenti – contribuisce alla creazione di un Security Operations Center di assoluta eccellenza. «Da subito la nostra visione si basa sul fatto che cloud e sicurezza non sono due dimensioni separate. E così decidiamo di sviluppare a Roma una centrale in grado di coprire tutte le esigenze di sicurezza dei clienti».

Nel giro di due anni, Kyndryl può contare su oltre 60 referenze che scelgono di affidare al nuovo player la protezione dei loro asset IT. Un successo – come spiega Degl’Innocenti – che i vertici aziendali a livello globale premiano all’inizio del 2026 con la nascita del Security Briefing Center – estensione del SOC – attraverso il potenziamento di piattaforme e strumenti di cybersecurity. «Il cloud non è solo sinonimo di modernizzazione e standardizzazione, ma significa anche accompagnamento della crescita delle imprese. Protezione e continuità sono al centro di questo percorso». Sul fronte della resilienza, Kyndryl consolida una posizione di forza grazie a competenze specialistiche e centri dedicati al disaster recovery. L’integrazione con la cybersecurity porta l’area sicurezza ai vertici del portafoglio servizi sia in Italia sia a livello globale.

RUN, TRANSFORM AND SECURE

Nell’attuale quadro competitivo, il fabbisogno di sicurezza non accenna a diminuire, premiando soprattutto chi può anche garantire una certa capacità di scala. Da un lato i fornitori storici sono messi sotto pressione da clienti che chiedono livelli di servizio adeguati. Dall’altro i modelli tradizionali vengono messi in discussione dai decisori aziendali che, consapevoli della sfida della modernizzazione continua, concentrano le risorse e finiscono per esternalizzare i SOC aziendali. «La combinazione di questi due elementi rafforza la fiducia nell’area della sicurezza e della resilienza, che si conferma un importante driver di crescita per il prossimo anno fiscale» – dichiara Degl’Innocenti. «La modernizzazione digitale sicura rappresenta la principale leva competitiva».

In pochi anni, Kyndryl si trasforma radicalmente e lancia Kyndryl Consult, in crescita a doppia cifra. «Il successo nei servizi gestiti ci permette di consolidare la conoscenza del “run”, dell’operatività IT dei clienti. L’ambizione è di intercettare il “transform”, integrando gestione e trasformazione in un’unica capability. Per farlo, abbiamo attinto al mercato delle competenze e investito in un upskilling interno, rafforzando così la nostra dimensione consulenziale».

COME MISURARE LA PRONTEZZA

Nel giro di 18 mesi, Kyndryl ridisegna i propri sistemi IT, offrendo un esempio concreto di approccio “run and transform”. Il patrimonio applicativo legacy, composto da 1800 applicazioni custom – molte in ambiente mainframe – si riduce a circa un sesto, grazie all’introduzione di piattaforme standard che gestiscono ciclo attivo e passivo e HR.

Un’altra piattaforma standard supporta la collaborazione interna, mentre i mainframe legacy vengono dismessi a favore di una migrazione completa sul cloud pubblico. Come sottolinea Degl’Innocenti, questo modello abilita Kyndryl a dialogare con i clienti su due piani paralleli: l’operatività e la trasformazione.

Dal 2024, l’azienda conduce un’indagine intervistando i C-level di 3700 aziende a livello globale che confluisce nel Kyndryl Readiness Report, che misura la loro percezione sull’adeguatezza dello stack tecnologico rispetto alla rivoluzione dell’intelligenza artificiale. L’indagine interroga i manager in ambito esecutivo, operativo, finanziario. «Nel report di quest’anno – spiega Degl’Innocenti – emergono due principali freni all’adozione. Da un lato il gap di competenze e l’adattamento della forza lavoro. Dall’altro il peso delle infrastrutture legacy ormai obsolete, che nel 60% dei casi non risultano più adeguate a proteggere le aziende dai rischi futuri».

COME SUPERARE IL LEGACY

Il risvolto culturale dello studio – sottolinea il presidente di Kyndryl Italia – è che la valutazione della “prontezza” e della capacità di innovazione non riguarda solo i responsabili IT. «La modernizzazione dell’IT arriva direttamente nei consigli di amministrazione. Il fattore tecnologico ridefinisce il perimetro competitivo e spinge le decisioni di investimento». Sono tre le direttrici principali, che definiscono i diversi approcci: modernize on, integrate with e move off. La prima indica l’aggiornamento delle infrastrutture legacy esistenti, intervenendo sui sistemi già in uso per migliorarne prestazioni, sicurezza e scalabilità senza sostituirli completamente.

La seconda rappresenta un modello ibrido, in cui il legacy viene mantenuto ma integrato con nuove piattaforme cloud e digitali. La terza è l’opzione più radicale, che prevede l’abbandono dei sistemi esistenti e la migrazione verso nuove infrastrutture cloud-native, con la sostituzione integrale del legacy.

Per questi progetti mirati, Kyndryl mette a disposizione le sue risorse interne e la sua rete di partner qualificati, adottando metodologie avanzate basate su AI agentica, che accelera l’analisi delle relazioni tra dati e processi e supporta la riprogettazione delle applicazioni. Tra le referenze più recenti, emerge il caso Alpitour World, che ha completato in 16 mesi la migrazione in cloud delle proprie procedure, contestualmente riscritte in linguaggi più moderni. «L’intervento segna il passaggio da un sistema informativo monolitico a una piattaforma modulare, progettata per essere gestita in logica evolutiva e non più solo manutentiva» – spiega Degl’Innocenti. «Il nuovo assetto rafforza sicurezza e resilienza e apre concretamente all’innovazione, grazie a un’architettura più flessibile e scalabile. Sul piano gestionale, la trasformazione rende i costi più trasparenti e l’intero ecosistema IT più leggibile e governabile».

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L’informatica, con la sua capacità di accelerare e automatizzare anche molte attività riferibili al mondo fisico popolato dal lavoro dell’uomo, è sempre stata accompagnata da discussioni che a volte si sono tradotte in principi normativi e giuridici che coinvolgono direttamente l’uso della tecnologia.

Inevitabilmente è accaduto e continuerà ad accadere anche per l’AI, specie nell’accezione più recente di una tecnologia, che in realtà ha una storia e una dignità che precedono di gran lunga annunci fatti al mondo meno di quattro anni fa. A meno di 18 mesi dalla prima consumerizzazione dell’intelligenza artificiale, l’Unione Europea approva l’AI Act, un percorso normativo ancora in divenire (le graduali implementazioni delle direttive previste dalla legge dureranno fino al 2027) che non può essere liquidato come l’ennesima prova di una irrefrenabile voglia di legiferare su tutto: in realtà diverse altre nazioni studiano come delimitare un ambito in cui giudizio umano e giudizio della macchina dovranno sempre più convivere.

Alla soglia di un futuro – l’intelligenza agentica – che sta muovendo ora i primi passi è arrivato il momento di accelerare la discussione ed estenderne il più possibile la base, perché la convivenza di cui stiamo parlando non è proprio uguale a quelle a cui crediamo di esserci assuefatti, dopo tanti decenni di presenza dei robot nelle fabbriche e dopo infinite ore della nostra vita, perse in inutili conversazioni con gli assistenti virtuali degli operatori telefonici.

Nei mesi recenti sono emerse situazioni e voci critiche che vanno al cuore di diverse questioni “centrali”. Una di queste riguarda la trasparenza e l’accountability degli algoritmi che sono alla base dei modelli linguistici dell’AI generativa e dunque del ruolo che i proprietari di questi algoritmi hanno, alla luce della stessa informatica, della sua sicurezza, dell’economia, della politica, dell’etica e, non meno importante, del nostro spazio epistemologico collettivo. Lo spazio cioè in cui si formano e sedimentano – al di là delle temporanee nuance di natura ideologica ed esterna – le nostre idee condivise di verità e autorevolezza, sapere e conoscenza. Su questo punto si succedono a ritmo serrato gli studi dei computer scientist della Sapienza guidati dal professore Walter Quattrociocchi, guru dello studio quantitativo delle fake news e della post-verità. Studi che mettono in risalto la sofisticata natura probabilistica delle risposte degli LLM e il serio rischio sistemico di attribuire il crisma della conoscenza a tutto ciò che è mera plausibilità.

Non va dimenticato che intorno all’AI si stanno già muovendo enormi investimenti. Un microscopico esempio, legato al momento in cui questo Grandangolo è in preparazione: Reuters riferisce che, nel premercato di lunedì 27 aprile, il titolo Qualcomm guadagna il 13% sulle voci originate da un singolo analista, in relazione alla collaborazione tra il chip maker, la taiwanese MediaTek e OpenAI per la realizzazione dei processori dello smartphone che quest’ultima intenderebbe realizzare. Lo stesso giorno OpenAI, che ha una capitalizzazione stimata in quasi 900 miliardi di dollari e la cui possibile IPO potrebbe valere più di mille miliardi, annuncia la possibile fine dei rapporti di esclusività con Microsoft per alcuni prodotti AI, aprendo la strada a relazioni ancora più profittevoli.

In gioco non ci sono semplicemente gli ormai consolidati meccanismi degli hype tecnologici e delle annesse bolle speculative. I cambiamenti potrebbero essere molto più che strutturali ed è bene esserne il più possibile consci.

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Cambiare nome a quasi 40 anni si fa per un motivo serio, soprattutto se coinvolge un brand internazionale della sicurezza informatica, un ambito in cui la fiducia del cliente ha un valore inestimabile. Fondata nel 1988 a Los Angeles, Trend Micro trasferisce il proprio quartier generale a Tokyo, dove il titolo è tuttora quotato. Azienda giapponese a tutti gli effetti, Trend Micro gode ancora di una solida posizione di mercato sulla costa asiatica del Pacifico, dove la sua originaria missione, mirata alla protezione antivirus degli endpoint, l’ha resa subito molto forte. La linea di prodotti per la sicurezza consumer TrendLife è al primo posto in nazioni come Giappone o Australia (IDC MarketScape 2025). Ma è nel mondo enterprise, nella protezione delle infrastrutture applicative di aziende e settore pubblico con un particolare focus sulle geografie USA e EMEA, che Trend Micro rilancia la propria sfida con decisione, anche per riportare sulla rotta giusta un valore di Borsa che all’inizio del 2025 raggiunge i suoi massimi storici.

Si tratta di una strategia a tridente. La prima punta è la leva sull’intelligenza artificiale come arma difensiva strategica, che parte dal rebranding dell’intera divisione della sicurezza enterprise, appena ribattezzata TrendAI. La seconda è la centralità della piattaforma TrendAI Vision One come strumento al tempo stesso omnicomprensivo e modulare, capace di offrire protezione a 360 gradi e di integrarsi nei contesti di sicurezza già definiti, salvaguardando gli investimenti del cliente. La terza punta è la capacità di threat intelligence che Trend Micro coltiva da sempre, forte della storica e capillare presenza dei suoi prodotti antivirus sugli endpoint, e che ancora oggi le permette di battere molti competitor in velocità, quando si tratta di scoprire e prevenire le vulnerabilità del software. Con la sua Zero Day Initiative – il programma che, in pratica, “mette la taglia” sulle falle di sicurezza identificate negli applicativi software – TrendAI individua il 70% delle vulnerabilità a livello globale e in chiave completamente vendor-independent.

LEADERSHIP RINNOVATA

In Italia, la strategia di TrendAI prevede anche il potenziamento delle linee commerciali interne per raggiungere tutti i segmenti, secondo gli obiettivi di Salvatore Marcis, country manager per l’Italia. «Vogliamo colmare un gap che in passato ci ha fatto percepire come azienda più di tecnologia che di relazione» – commenta Marcis. «La parola d’ordine è prossimità. Non rinunciamo al nostro modello di canale, ma puntiamo a essere il più vicino possibile ai clienti, nuovi e consolidati, per supportarli in tutto ciò che riguarda la loro postura di sicurezza».

Accanto alle tradizionali figure commerciali, profondamente rinnovate nella leadership, l’Italia vedrà, ad esempio, la presenza di quattro rappresentanti del team europeo di Customer Success, formato da 150 specialisti che guidano il cliente nell’impiego ottimizzato delle soluzioni di sicurezza proposte, suggerendo integrazioni di prodotto e il modo per mettere maggiormente a frutto gli strumenti già acquisiti. Le 50 persone che oggi operano nelle due sedi di Milano e Roma dell’azienda agiscono sotto la responsabilità diretta di Marcis e di due manager “head of sales” di fresca nomina, uno per il mercato enterprise e l’altro per il settore pubblico, entrambi coadiuvati da due team opportunamente rinforzati da responsabili territoriali. Nuovi anche il direttore tecnico dei servizi consulenziali rivolti ai clienti e ai partner, il manager a cui è stata affidata l’intera strategia di canale e il responsabile del marketing. Tutti saranno coinvolti nel diffondere – sul mercato e nella relazione con i partner – il messaggio dell’intelligenza artificiale come nuova protagonista della cybersecurity. Su tutti i fronti.

AZIONE E PREVENZIONE

Il nuovo brand non è un semplice richiamo alla moda del momento. «Il machine learning e l’intelligenza artificiale fanno parte della nostra cultura tecnologica da molto tempo e il nostro obiettivo è trasferire ai clienti ciò in cui crediamo: una sicurezza costruita con l’AI, per l’AI» – spiega Marcis. «È una tecnologia pervasiva che aiuta le imprese a migliorare i risultati e a sviluppare nuovi modelli di business, ma non può esserci AI efficace senza la sicurezza dei dati che ci mettiamo dentro. Oggi, la sicurezza si deve fare con l’intelligenza artificiale perché la usano anche gli attaccanti, ma dobbiamo fare meglio di loro, con gli stessi strumenti». In questo senso, il rebranding rende più visibile la filosofia di Trend Micro che deve spingere i clienti verso un uso ancora più consapevole di prodotti a elevato potenziale di protezione sugli attuali paradigmi infrastrutturali del cloud. «Sbagliato considerare il cloud troppo sicuro, delegando tutto agli operatori» – afferma Marcis. «La sicurezza del cloud è condivisa e deve essere sempre in capo all’azienda che, nel conferire i propri dati, è tenuta a proteggerli dai tentativi di compromissione da parte di soggetti terzi».

Conta molto anche la diversa natura dei servizi in cloud e le modalità di adozione. Marcis sottolinea, ad esempio, il ruolo di ACN, l’Agenzia nazionale per la cybersecurity, nella qualificazione dei servizi cloud, per garantire i più elevati standard di qualità e di protezione dei dati nella PA. Lo staff di TrendAI Italia, in stretta collaborazione con ACN, ha ottenuto la conformità allo standard “QC2” e può restituirlo ai clienti delle pubbliche istituzioni per trattare dati e servizi classificati come “critici”. Al centro delle implementazioni, la piattaforma TrendAI Vision One garantisce flessibilità anche nel modello di licensing. «L’uso dei moduli della piattaforma che il cliente sceglie di utilizzare si lega dinamicamente al concetto di credito» – spiega Marcis. «Ciascun modulo vale un certo numero di crediti da “spendere” per proteggere un singolo endpoint o per fare sicurezza e gestione dei rischi in cloud, con la massima libertà. Per molti è un concetto nuovo, dovremo formare il mercato anche su questo».

Il direttore tecnico Marco Fanuli entra nel dettaglio sulla modularità di Vision One e sulla volontà di superare – con l’AI in affiancamento agli operatori umani – i confini imposti dalla tradizionale detection, secondo una logica più attuale: la prevenzione degli attacchi e la gestione del rischio complessivo legato a una molteplicità di eventi potenzialmente minacciosi. Come gli altri componenti del team manageriale, Fanuli fa il suo ingresso in TrendAI alla fine del 2025, insieme a tre solution engineer. Il reparto tecnico è in costante ricerca di talenti specializzati.

«Il nuovo brand simboleggia l’evoluzione che ci lancia verso il futuro e una storia in cui l’intelligenza artificiale è in qualche modo sempre stata presente» – sintetizza Fanuli. «Oggi l’AI funziona solo su basi dati solide e TrendAI, grazie al suo lungo lavoro di protezione storicamente volto al mondo degli endpoint, ne ha accumulati moltissimi». Tra le tendenze più evidenti c’è l’uso crescente dell’intelligenza artificiale, anche da parte del cybercrime, per accelerare e ampliare la portata degli attacchi. Una dinamica che, secondo Fanuli, sta rapidamente cambiando il panorama della sicurezza informatica. «Generare testi per operazioni di phishing più convincenti è solo il primo passo. Dotarsi di certi strumenti di protezione non è un “nice to have”: senza intelligenza artificiale presto non sarà possibile stare al passo con i volumi e la qualità degli attacchi che vediamo già oggi».

SICUREZZA MULTIVETTORE

Basandosi su più modelli LLM che aiutano a rendere consistenti le modalità di detection e prevention, TrendAI realizza un portafoglio di soluzioni verticali per diversi ambienti e architetture (come endpoint, reti, cloud, e-mail, identità, dati e modelli AI), una strategia che consente di far fronte ai cosiddetti attacchi multivettore che sfruttano una molteplicità di canali. Ma c’è un altro motivo che induce ad adottare, in una piattaforma di cybersecurity, gli strumenti che chatbot e agenti AI hanno reso familiari a un vasto pubblico di utenti aziendali. «Le risorse che molte aziende possono dedicare all’IT e alla sua salvaguardia sono spesso risicate» – ammette Fanuli. «Per poter intervenire, soprattutto in chiave preventiva, gli operatori umani devono poter contare su cruscotti capaci di guidarli verso le criticità reali. TrendAI può fornire quei cruscotti e integrare in modo aperto quelli su cui il cliente ha già investito».

Fanuli richiama l’attenzione anche sulla funzione di un’efficace piattaforma di monitoraggio nel rendere più sicuro il percorso che molte imprese hanno avviato per dotarsi di motori di intelligenza artificiale generativa personalizzati attraverso l’impostazione di propri LLM addestrati con informazioni interne. «Sono attività spesso prototipali che possono spalancare la porta a nuove vulnerabilità» – spiega il CTO di TrendAI Italia. «Un chatbot vulnerabile può diventare preda di operazioni di esfiltrazione di dati sensibili tramite prompt maligni provenienti dall’esterno. «In questi casi, la piattaforma TrendAI dispone di filtri che analizzano sia i prompt in ingresso sia i dati in uscita, segnalando in modo mirato espressioni potenzialmente rischiose in termini di potenziali infezioni o fuoriuscite di informazioni sensibili».

Vision One è composta da una serie di verticali che, tramite i propri sensori, monitorano la sicurezza di applicativi, cloud e container, dati, e-mail, endpoint, identità e rete. Le telemetrie raccolte vengono analizzate da agenti di AI e convogliate nel data lake del primo dei tre strati trasversali della piattaforma: quello della Threat Intelligence. Al livello superiore si colloca lo strato di Security Operations, che svolge le funzioni di XDR (Extended Detection & Response) e di SIEM “agentico”.

Sopra questi livelli opera, infine, lo strato di Cyber Risk Exposure Management, che offre una visione della postura di sicurezza complessiva e traduce gli alert provenienti dal livello operativo in azioni puntuali di contenimento e prevenzione interamente basate sul rischio. Questo livello integra anche i servizi della Zero Day Initiative, tra cui l’esclusiva funzione delle patch virtuali, che consente di isolare e mitigare le vulnerabilità delle applicazioni prima del rilascio delle patch ufficiali dei vendor.

I PARTNER COME ADVISOR

Tra le tante novità che lo sviluppo TrendAI porta avanti, Fanuli cita un nuovo sistema di digital twin che permette di costruire un modello virtuale dell’infrastruttura del cliente, prezioso nelle fasi di assessment, progettazione e customer service, una sfera di attività importante svolta dal team di direzione tecnica, chiamato ad affiancare quella commerciale in una formula consulenziale che prende per mano il cliente dalla prevendita e lungo tutto il ciclo di vita delle soluzioni. «Da qui nasce – spiega Fanuli – un modello esteso di servizio al cliente che integra il classico approccio basato sulla collaborazione tra account e tecnici di prevendita. Attorno al cliente oggi lavora una squadra che comprende anche specialisti di customer success e responsabili del canale, a supporto dei partner coinvolti nei singoli progetti». Accanto alla leva tecnologica emerge anche quella organizzativa – altrettanto strategica – che sta ridefinendo, a livello globale, il modo in cui TrendAI interagisce con il mercato.

In Italia – come racconta Francesco Carella, head of Private Sector Sales – l’operazione di rebranding e rafforzamento del posizionamento non si limita al rinnovamento organizzativo, ma si accompagna anche all’ingresso di nuove figure professionali, in particolare nel reparto vendite, guidato insieme a Pietro Caruso, head of Public Sector Sales. «È fondamentale proporci al cliente come consulenti per evidenziare gli effetti, visibili e non, dell’AI sulle infrastrutture: se ne parla da decenni, ma oggi sta trasformando i modelli produttivi e l’approccio al mercato. In prospettiva sarà sempre più presente ma silente, con il rischio di ampliare i perimetri di attacco. Servono quindi persone capaci di arrivare al cliente con un linguaggio adeguato al contesto» – spiega Carella.

In TrendAI Italia sono arrivati almeno venti nuovi collaboratori nel giro di un anno: dieci a rinforzo dell’ufficio commerciale, che, su settore privato e PA, schiera due squadre strutturalmente simili. «In entrambi i casi – precisa il responsabile per l’enterprise – abbiamo i major account che seguono le organizzazioni più grandi. Quattro esperti che gestiscono ciascuno un portafoglio ristretto di aziende, con il supporto di strumenti e risorse che consentono un approccio mirato a ogni settore, in linea con le esigenze dei clienti Large Enterprise nei mercati Finance, Energy e Utilities».

MIDRANGE ENTERPRISE

Il livello successivo, quello del mercato midrange, è presidiato per il settore privato da cinque regional account manager, territorialmente distribuiti tra Nord e Centro-Sud. «Con loro manteniamo lo stesso livello di attenzione dei major account: professionisti esperti che operano trasversalmente in più settori» – spiega Carella, aggiungendo che proprio all’inizio del 2026, accanto ai major e ai regional account, è subentrata anche una figura destinata a presidiare le PMI, in stretta sinergia con il coordinatore del canale e con le società partner in tutto il territorio nazionale. «Il nostro impegno è fornire al cliente la soluzione più adeguata alle sue esigenze, senza fare distinzioni rigide tra i prodotti; tuttavia, alcune tecnologie della piattaforma risultano più rilevanti in base alle dimensioni e alle specifiche esigenze delle organizzazioni» – continua Carella. «Per esempio, l’Agentic SIEM, recentemente presentato, si adatta molto bene alle situazioni in cui il presidio di operatori umani è limitato e complesso».

La distinzione tra major e regional account rientra nella strategia di go-to-market con cui l’azienda presidia i diversi segmenti di mercato e vale anche per la pubblica amministrazione, coperta dal radar di Pietro Caruso. «TrendAI non implica soltanto un rebranding, ma anche l’evoluzione del modello di cooperazione con la PA» – ribadisce il responsabile del settore pubblico. In Italia, l’obiettivo è focalizzare e specializzare il team per affiancare la PA nel percorso di adeguamento e di conformità alla direttiva NIS2».

In che modo? Abbiamo un presidio dedicato ai segmenti più strategici della Pubblica Amministrazione centrale, composto da due sales manager senior, con responsabilità specifica su central government, difesa, agenzie e centrali di acquisto come Consip. Sei regional account manager sono invece concentrati sulle regioni e distribuiti tra Nordovest, Nordest, Centro e Sud Italia, per presidiare le rispettive aree territoriali con un focus dedicato ad amministrazioni regionali, in-house companies, università ed enti sanitari specializzati: «Vogliamo che il team Public incarni in modo chiaro e coerente la visione di TrendAI: rafforzare una presenza sempre più prossima al cliente, attraverso un supporto tecnico-commerciale altamente qualificato ed integrato, capace di comprendere e anticipare le esigenze dei principali attori istituzionali e di mercato — dal governo centrale e locale, al mondo dell’istruzione e della ricerca, fino al settore sanitario, sia pubblico che privato».

A differenza dell’organizzazione del settore privato guidata da Carella – dove c’è un account territoriale che segue il mercato delle PMI – Caruso si affida a un collaboratore con un ruolo analogo nel mondo dei comuni con meno di 20.000 abitanti, dei piccoli atenei e della sanità privata. Una scelta che riflette la stessa volontà di adottare un modello operativo ancora più specializzato e capillare. Tra le priorità di crescita dell’head of Public Sector c’è il comparto educational, che comprende gli atenei, i politecnici e gli enti nazionali di ricerca. «La sicurezza si fonda sullo sviluppo delle competenze, che rappresentano una direttrice strategica prioritaria e che sosterremo con nuove iniziative strategiche in sinergia con il sistema nazionale della formazione e della ricerca».

CANALIZZARE IL KNOW-HOW

Proprio sul terreno della sicurezza e della formazione, l’intelligenza artificiale diventa anche il perno dell’azione affidata al nuovo head of Channel Italy Thomas Giudici, chiamato ad allineare i partner alle strategie di TrendAI e a rafforzare il contributo del canale alla crescita dell’azienda giapponese nel nostro Paese. «In termini di cambiamento, la pandemia è stata un punto di svolta e di maturazione nel mondo delle aziende che tradizionalmente collaborano con TrendAI Italia, fornendo una copertura estesa e stabile alle esigenze del cliente finale. L’AI alza ancora l’asticella, richiedendo nuovi investimenti in conoscenza per il partner che voglia davvero diventare “trusted advisor” delle imprese e della PA».

L’obiettivo di Giudici richiede un impegno costante e competenze elevate da riversare in un ecosistema imprenditoriale che in Italia ha sempre mostrato apertura verso il canale. Al tempo stesso, il canale è chiamato a crescere, adeguandosi al modello “everything as a service”. Per raggiungere questo obiettivo, Giudici si avvale di un team di cinque persone che gestirà le relazioni con quattro distributori nazionali e con una rete di partner capillare e fidelizzata. Come ricorda il responsabile del Canale, i distributori hanno creato divisioni dedicate alla sicurezza e rappresentano, a tutti gli effetti, un’estensione di TrendAI, supportando i partner a ogni livello – tecnico, commerciale, contrattuale e persino finanziario – e accompagnandoli sul mercato.

«L’AI è un elemento pervasivo e consente di gestire la sicurezza in modo più rapido e semplificato» – segnala Giudici. «Offre a tutti uno strumento in grado di far fronte ad attacchi complessi e su larga scala in modo autonomo e questo a sua volta crea aspettative di facilità di implementazione ma molti rischi nella scelta della soluzione giusta». Tra questi due estremi – come spiega Giudici – i partner possono giocare la stessa partita dei big della consulenza sul campo di un mercato intermedio, che ai costi e alla “freddezza” degli advisor internazionali preferisce la prossimità al cliente, la familiarità con i suoi problemi e la presenza sullo stesso territorio.

UN NUOVO PAESAGGIO MENTALE

La funzione marketing in un’azienda di sicurezza così longeva e autorevole potrebbe sembrare facilitata. Ma la scala dei cambiamenti avvenuti in meno di quattro anni rende il lavoro di Michelangelo Uberti particolarmente sfidante. «Le radici di Trend Micro, che affondano nella protezione degli endpoint basati su microprocessore, creano fiducia, ma condizionano molto la percezione di un brand come TrendAI e della sua rifocalizzazione su una sicurezza più preventiva che difensiva» – spiega l’head of Marketing Italy.

TrendAI ha intuito, con largo anticipo rispetto a molti concorrenti, le trasformazioni in questo ambito, compresa la necessità di fare leva sul machine learning per affrontare attaccanti sempre più agguerriti. «Da tempo ci serviamo internamente di strumenti come gli LLM specializzati e questo si riflette nella presenza in Vision One di TrendAI Companion, un chatbot a cui utenti esperti e meno esperti possono rivolgersi per gestire meglio la piattaforma».

L’AI è al lavoro per rendere ancora più efficace la threat intelligence della Zero Day Initiative, consolidando un know-how che, tra l’altro, TrendAI condivide con altri attori del mondo della sicurezza, a cominciare dalle forze dell’ordine nazionali e internazionali, dall’FBI all’Interpol. Questa connotazione spinge TrendAI ad ampliare lo spettro della protezione lungo l’asse temporale della prevenzione e quello qualitativo, di una sicurezza che nasce dall’AI per rendere l’AI più sicura. Promuovendo, a ogni livello, una diversa cultura della gestione del rischio informatico.

Secondo Uberti, la stessa piattaforma Vision One può avere una funzione “formativa”, capace di incidere sul mindset dell’utente attraverso un modulo come Cyber Risk Exposure Management, che, grazie all’AI, mette in evidenza la percentuale di rischio e suggerisce le azioni preventive da intraprendere. «Dall’era del microchip all’era del cloud e dell’intelligenza artificiale, all’insegna dello slogan “AI Fearlessly” – “L’AI senza paura”» – spiega il capo del marketing. «Che non vuol dire agire in modo incontrollato o spavaldo, ma con una precisa consapevolezza dei rischi: ciò che serve per evitare che una barriera di sicurezza possa rallentare l’innovazione, invece di favorirla».

Parallelamente a questo e alle tradizionali forme di comunicazione, sul piano dell’awareness e dell’azione culturale, TrendAI porta avanti diverse collaborazioni con le università e gli istituti di ricerca sia per proteggerne le infrastrutture con le sue tecnologie, sia per promuovere e partecipare a programmi e campagne di training, come la Cyber Hackademy, capitanata da Accenture alla Federico II di Napoli. Per le scuole di ordine inferiore e per il mercato consumer c’è, a livello globale, l’iniziativa Internet Safety for All, in cui lo stesso Uberti è volontario “ambasciatore” della sicurezza.

Dalle implicazioni etiche e sociali a quelle economiche e cognitive, le sfide che TrendAI si trova ad affrontare sono molteplici e si collocano in territori ancora in larga parte da esplorare. Ma affrontarle senza timori reverenziali significa riconoscere che il vero vantaggio competitivo nasce dall’integrazione tra capacità tecnologiche avanzate e giudizio umano, dalla combinazione di algoritmi sofisticati ed esperienze reali sul campo. È questa sinergia, più che la performance del più “intelligente” dei chatbot, a fare la differenza tra potenzialità e risultati concreti sul mercato.

Foto di Gabriele Sandrini

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In un mondo che include la geopolitica tra le cyber minacce da gestire, la proposta di un cloud provider come Reevo – all’insegna di un cloud capace di venire incontro a tutte le moderne esigenze infrastrutturali del business digitale e al tempo stesso proteggerlo con una distintiva offerta di cyber security integrata – acquista sempre più credibilità.

Fatto che non deve far passare in secondo piano una storia di eccellenza e visione dimensionalmente piccola – se confrontata con le economie degli hyperscaler – ma non meno evoluta. E soprattutto al 100% made in Italy, anzi in Europe.

Nella giornata dedicata annualmente a un network di circa 400 partner che supportano Reevo in un modello di business rigorosamente indiretto (da cui però non è escluso un costante circolo virtuoso di competenze interne a loro volta erogate a supporto della progettualità dei partner con i rispettivi clienti), l’azienda fondata da Salvatore e Antonio Giannetto ha incontrato la stampa specializzata, in un momento di dialogo incentrato (what else?) sui temi come sicurezza, sovranità digitale e cosiddetta “repatriation”.

L’occasione combina le novità del canale annunciate nel corso dell’evento milanese e una riflessione sulle tappe più recenti del viaggio che Reevo ha iniziato oltre 20 anni fa, dopo la svolta decisa nel 2023, quando i due fratelli imprenditori lasciano il listino Euronext Growth per affidarsi al private equity del fondo White Bridge Investment. Un presupposto essenziale – racconta Salvatore Giannetto – di una crescita oltre confine che era già stata avviata nei due anni di quotazione in Borsa.

Nel 2024, con il closure dell’operazione White Bridge, una realtà finanziaria italiana che dal 2013 a oggi vanta un centinaio di acquisizioni in diversi settori e che Antonio Giannetto dice di aver scelto proprio per la capacità di ragionare in chiave di partecipazione a progetti di lungo periodo, arrivano le acquisizioni ITnet, pioniere italiano di Internet, e SighUP, una piccola società con forte focalizzazione sull’automazione delle infrastrutture, grazie alla quale potenzia in modo significativo la propria offerta di servizi e competenze nelle aree Cloud Native, Kubernetes e DevOps, per supportare le aziende in ogni fase del loro percorso di evoluzione tecnologica verso il Cloud.

Lo stesso anno Reevo, che aveva già stabilito una prima testa di ponte internazionale in Spagna, sbarca anche in Francia rilevando il 100% del cloud provider Abbana, trovando nel fondatore e CEO Philippe Lemaire un convinto sostenitore del progetto di creare un player di livello e dimensioni europei. All’inizio del 2026, arriva l’opportunità di varcare anche il confine elvetico, attraverso l’ingresso in Security Lab Group, una società luganese che oltre a seguire il lato più strettamente tecnologico della cybersecurity, ha un’intera divisione, la Security Lab Advisory Sagl, che si occupa degli aspetti organizzativi, di governance e conformità.

Ora si tratterà di consolidare la presenza dalla penisola iberica a Parigi e nell’Europa sud-occidentale, senza smettere di prendere in considerazione nuove geografie. «Ma lo faremo con molta attenzione perché quando ti espandi geograficamente, le problematiche non sono una funzione lineare del numero di nazioni presidiate» sottolinea Antonio Giannetto. Al momento il gruppo conta 300 collaboratori in 5 paesi diversi. Un totale di otto data center che Reevo approccia non con la cultura di chi le fabbriche dei bit le costruisce mattone per mattone («quello in realtà è il business del real estate 3.0» rileva l’altro fratello Giannetto), ma in pura ottica di spazio da individuare, attrezzare ed eventualmente espandere o traslocare a seconda delle necessità di mercato. Non meno ambiziosi sono gli obiettivi di crescita economica, considerando che dal 2025 Reevo punta a una crescita del 25% anno su anno per arrivare a raddoppiare entro il 2030 sia l’attuale cifra d’affari di circa 70 milioni, sia la proporzione.

Gli annunci al canale, l’unico strumento con cui Reevo interagisce con il cliente finale,  riguardano due nuovi programmi, uno dedicato ai partner che sviluppano business ricorrente attraverso servizi standardizzati, marketplace e modelli scalabili, l’altro pensato per chi realizza progetti complessi e soluzioni personalizzate ad alto valore. Sono in un certo senso le due anime di mercato di un provider che punta sia alle PMI che vogliono sviluppare meglio le proprie strategie cloud; sia alle esigenze delle aziende e della pubblica amministrazione che sul cloud ci sono da tempo ma oggi vogliono costi sotto maggior controllo, sovranità, capacità di rientro di dati e applicazioni e magari una relazione one-stop con un operatore forte sull’infrastruttura come sulla sicurezza.

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Il 2025, il quinto anno dell’era Arvind Krishna, non poteva concludersi in modo più positivo per IBM. «Il quarto trimestre e l’intero 2025 si sono chiusi con risultati molto solidi» – dichiara il 28 gennaio l’amministratore delegato di IBM Italia Alessandro La Volpe, dopo la pubblicazione dei risultati della corporation. Risultati che confermano la forza della direzione strategica intrapresa, il valore del portfolio di offerta e la capacità di integrazione tra IBM Technology, IBM Consulting e l’ecosistema dei partner.

A monte dei risultati finanziari e della coerenza del portafoglio, emerge la visione strategica di Krishna. Già artefice dell’acquisizione di Red Hat – operazione da 34 miliardi di dollari completata nel 2019 – il CEO ha impresso una direzione chiara a IBM. Cloud ibrido e intelligenza artificiale rappresentano i due pilastri su cui si fondano tecnologia, ricerca e posizionamento di mercato di Big Blue. Alessandro La Volpe delinea a partire dai risultati finanziari e dalle soluzioni recentemente annunciate, il presente e l’immediato futuro di IBM. Soffermandosi sulle prospettive che l’attuale percorso dell’azienda – tra i big dell’IT quella più concretamente impegnata sul fronte dell’informatica quantistica – potrebbe aprire sia a livello globale sia per l’ecosistema tecnologico italiano.

L’AI ALIMENTATA DA DATI REAL-TIME

«Dalla nomina di Krishna, la scelta di concentrarsi sulla tecnologia e di valorizzare soluzioni e servizi ci ha fatto diventare un unicum sul mercato, dove la consulting è parte integrante della nostra identità». Se l’acquisizione di Red Hat getta le basi del posizionamento di IBM nel campo del cloud ibrido, quella che è stata annunciata proprio alla fine del 2025 dice molto della strategia dedicata all’intelligenza artificiale e dell’impegno sul fronte dei nuovi modelli di approccio al problema dell’informazione per le aziende data-driven. La nuova operazione, che dovrebbe chiudersi entro la metà del 2026, riguarda Confluent, significativa realtà della Silicon Valley fondata nel 2014 dai creatori di Apache Kafka come progetto open source all’interno di LinkedIn, e oggi una delle principali piattaforme per la gestione di dati in tempo reale.

Qual è l’interesse di IBM in questa tecnologia? «Confluent si inserisce in un contesto che oggi è determinante» – spiega l’AD di IBM Italia. «La capacità di gestire in tempo reale, a bassissima latenza, imponenti volumi di dati provenienti da fonti diverse e destinati a supportare i processi di automazione e di trasformazione digitale dei clienti è un fattore chiave. Questa acquisizione, il cui valore stimato è di 11 miliardi di dollari, rappresenta la seconda operazione più importante dopo Red Hat».

L’informazione real-time è la grande sfida nell’evoluzione degli attuali modelli di addestramento dell’intelligenza artificiale generativa e del machine learning, perché permette di colmare l’attuale gap tra dati statici e dinamici e apre la strada a un aggiornamento delle basi di conoscenza dell’AI in modo molto più rapido e compatibile anche con le informazioni che viaggiano continuamente su Internet. In più, Confluent condivide pienamente il paradigma open source che da tempo caratterizza l’offerta di IBM e ne guida le scelte. In virtù di questa omogeneità, è possibile garantire l’integrazione end-to-end di applicazioni, analisi, ecosistemi di dati e agenti AI per promuovere l’intelligence e la resilienza negli ambienti cloud ibridi. Secondo Arvind Krishna, con l’acquisizione di Confluent, IBM fornirà una data platform intelligente per l’IT aziendale, progettata appositamente per l’AI.

UN MAINFRAME PER L’AI

Tornando ai risultati, Alessandro La Volpe evidenzia che il buon andamento dell’ultimo trimestre si è tradotto in cifre di tutto rispetto lungo l’arco dell’anno. IBM chiude il 2025 con un fatturato di 67,5 miliardi di dollari, pari al 6% di crescita a valuta costante sul 2024 e le aspettative per il 2026 sono altrettanto favorevoli. L’ultimo quarto vede crescere molto bene il software per il cloud ibrido, e benissimo quello per i dati. Ancora più soddisfacente l’andamento del comparto infrastruttura ibrida: i dati corporate parlano di un 67% in più per il business generato dalla nuova generazione dei mainframe, la famiglia IBM Z.

«Il nuovo mainframe z17 è uno dei motori di questa crescita» – osserva La Volpe. «Questi sistemi sono il pilastro della strategia IBM e consentono di far girare le macchine transazionali dei clienti con grandi performance e con ogni tipo di workload in ambito pubblico o privato. Sempre con riferimento al mainframe c’è da segnalare una significativa novità pensata per adattare l’architettura transazionale dello z17 alle necessità di calcolo dell’AI. «Abbiamo rilasciato una nuova famiglia di schede di accelerazione compatibili con z17 e LinuxONE 5, proprio per assicurare scalabilità verso l’AI generativa e i language model più complessi, senza costringere l’utilizzatore a trasferire i workload dell’AI all’esterno del mainframe».

Le schede Spyre Accelerator sono ottimizzate per il calcolo inferenziale e dispongono di 32 core ciascuna. Un singolo z17 può accogliere fino a 48 schede di accelerazione, raggiungendo una capacità di elaborazione pari a 450 miliardi di inferenze al giorno. Le aree applicative target sono quelle dell’AI generativa e agentica, nonché i modelli ad alta precisione usati per la valutazione in tempo reale dei rischi, l’individuazione dei tentativi di frode e per la cosiddetta “ingestione” dei dati.

Le architetture hybrid cloud su cui IBM ha investito negli ultimi anni sono ormai uno standard di fatto – come spiega La Volpe – perché consentono di addestrare ed eseguire modelli analitici e soluzioni di intelligenza artificiale dove risiedono i dati: all’interno dei confini aziendali, nei siti produttivi o nel cloud pubblico. «Riteniamo che il 2026 porterà alla definitiva affermazione dell’intelligenza artificiale “in produzione” e dell’AI effettivamente capace di gestire i processi di business. Questo è sicuramente un momento di svolta» – ribadisce l’AD di IBM Italia. «Ci stiamo liberando da quella che chiamo la “palude” del prototipo, di casi d’uso fini a se stessi e che non si integrano nei processi aziendali».

Tutto ciò di cui si è parlato finora – streaming in tempo reale dei dati, cloud ibrido, confluenza di transazionale e inferenziale, salto di qualità dell’AI che entra direttamente nella gestione del business – contribuirà a rendere ancora più urgente il tema della giurisdizione sul dato: la sovranità digitale. Nel corso degli anni, al problema della regolamentazione della privacy e della ownership, è stata data una risposta geografica: a discriminare, il luogo fisico dei server dei data center privati e del cloud pubblico. «IBM sta pensando a una soluzione diversa con il rilascio della piattaforma software chiamata Sovereign Core, che sarà disponibile verso l’estate, e che vuole risolvere il classico dilemma tra controllo e innovazione, ma senza correre il rischio di perdere la sovranità su dati, applicazioni e infrastruttura IT». L’intelligenza artificiale oggi sposta il focus dalla sovranità geografica a un modello più ampio di sovranità digitale. Questi sistemi operano continuamente in modalità di esecuzione, dipendono da dati e modelli altamente sensibili e introducono nuovi obblighi normativi in materia di responsabilità, verificabilità e governance. Parlare di sovranità significa avere visibilità e controllo su chi gestisce le piattaforme, dove i modelli di AI vengono eseguiti e come viene gestita l’inferenza, l’accesso amministrativo ai sistemi e il modo in cui le varie conformità possono essere dimostrate e documentate.

SOVRANITÀ BY-DESIGN

La risposta a un problema così complesso è la “sovranità by design”, l’approccio che Sovereign Core rende operativamente possibile. In questo modo, la sovranità diventa, come è stato per la sicurezza by-design, una proprietà intrinseca delle piattaforme software. La nuova soluzione IBM punta a fornire, attraverso un’architettura open source basata su Red Hat OpenShift, una piattaforma per la sovranità digitale gestita direttamente dal cliente, senza intermediazioni. Identità degli utenti e relative chiavi di autenticazione, autorizzazione, crittografia e gestione degli accessi rimangono all’interno dei suoi confini. All’interno dei quali vengono generati, archiviati e gestiti i dati operativi completi, la telemetria del sistema e i registri compilati con i dati rilevati. Sotto il pieno controllo dell’owner restano anche la distribuzione dei modelli AI e l’esecuzione dell’inferenza, con tracciabilità e supervisione complete.

«Questo approccio non si limita più a costruire semplicemente il proprio data center in Europa» – spiega La Volpe. «Ma permette di mantenere il controllo delle proprie chiavi di casa, ovunque si trovino asset applicativi e dati. Sovereign Core dispone di strumenti che consentono di validare la compliance delle applicazioni, senza delegare ad altri la gestione della sovranità».

IL QUANTUM COMPUTING

In mezzo a tanti argomenti, il quantum computing è forse l’elemento più caratterizzante della vision di IBM sul piano competitivo. Soprattutto perché, quando si parla di informatica quantistica e delle sue dirompenti capacità, convergono molte delle problematiche affrontate sin qui. Prima tra tutte la questione della sicurezza crittografica di chiavi universalmente ritenute inviolabili (almeno nei tempi resi mediamente possibili dai calcolatori convenzionali), ma che non potrebbero reggere alle prestazioni di un computer quantistico. La Volpe osserva che per quanto sia avanzata la posizione “quantistica” di IBM, nell’orizzonte tracciato dal piano strategico 2020, ci sono ancora due giri di boa.

Il 2026 che segnerà la certificazione dei primi casi di “quantum advantage”: applicazioni in cui il calcolo quantistico supera, in modo misurabile, le capacità dei sistemi tradizionali. «È un’aspettativa molto concreta in campi come i modelli finanziari o la ricerca di nuovi materiali» – afferma La Volpe. «Una prima comunicazione è già arrivata a fine 2025 dalla società finanziaria britannica HSBC che in collaborazione con IBM ha risolto un problema di ottimizzazione nel trading obbligazionario con un’accuratezza migliore del 34% rispetto al calcolo convenzionale». L’altro traguardo, che secondo le stime verrà raggiunto nel 2029, è la fault tolerance. Al momento nei computer quantistici non è ancora possibile eliminare del tutto il rumore di fondo dell’elaborazione, che a sua volta genera incertezza nei risultati con troppi margini di approssimazione. «Il problema è di natura tecnologica, non algoritmica, ma prevediamo che entro quel termine verrà superato» – dichiara La Volpe.

Il dominio di IBM nel nascente mercato dell’IT quantistica, uno dei più promettenti nell’arco dei prossimi decenni, inizia nel 2016, con la dimostrazione dei primi circuiti della IBM Quantum Platform. Il computer quantistico non è una scatola o un mainframe standalone, ma un insieme di circuiti in un sistema molto complesso intorno al quale va costruito un data center e un intero ecosistema di scienziati, ricercatori, programmatori e linguaggi. Questo è il ruolo della IBM Quantum Network, la rete mondiale di 300 università, istituzioni e aziende che raggruppa gli sperimentatori in grado di accedere alle risorse non ancora commerciali che IBM mette a disposizione della sua rete attraverso il cloud. Sebbene formalmente facciano capo alla rete globale dei laboratori di ricerca IBM, secondo La Volpe queste risorse hanno già generato negli ultimi anni contratti per un valore complessivo di un miliardo di dollari.

L’IT PER IL FUTURO

Alla base delle applicazioni – che spaziano dallo sviluppo di nuove molecole in campo farmacologico e ingegneristico alla previsione del rischio meteorologico e climatico, passando per l’ottimizzazione finanziaria, della logistica, della generazione e distribuzione dell’energia elettrica – c’è un kit di sviluppo open source, Qiskit, che è l’equivalente quantistico di CUDA, lo strumento che NVIDIA mette a disposizione di chi vuole costruire applicazioni avanzate per le GPU. Dal 2016 IBM ha messo a disposizione 89 processori quantistici. Oggi ne sono attivi più di 15, tutti da oltre 100 qubit, alcuni dedicati ad accordi nazionali, altri nei due quantum data center di IBM: quello di Poughkeepsie negli USA e quello di Ehningen in Germania, voluto fortemente dall’ex cancelliera Merkel e inaugurato nel 2024. Sono inoltre in funzione nove computer quantistici “on site”, l’ultimo e più potente dei quali è l’IBM-Euskadi Quantum Computational Center di Donostia-San Sebastián, nei Paesi Baschi, un gigante da 156 “qubit”, l’unità fondamentale del calcolo quantistico. Il sistema – il più potente costruito finora da IBM – è operativo dallo scorso ottobre ed è impiegato principalmente nella ricerca in ambito molecolare.

Nella creazione del futuro mercato dell’informatica quantistica e dello sviluppo del suo indispensabile bacino di nuove competenze, IBM ritrova quella che era stata la sua missione formativa ai tempi dell’invenzione tecnologica del mainframe. Vocazione che Big Blue non ha mai abbandonato. Ancora prima di raggiungere la piena maturità, il computer quantistico richiede molto lavoro, per il quale occorre formare una nuova generazione di “programmatori”. Uno degli aspetti da coprire è proprio la sicurezza degli algoritmi in uno scenario in cui i sistemi di crittografia tradizionale sono a rischio. Il National Institute of Standards and Technology (NIST) ha già certificato tre algoritmi “quantum safe” in ambito cybersecurity e due di questi sono targati IBM.

Inoltre, il programma IBM Impact Accelerator certifica diversi percorsi formativi orientati allo sviluppo delle nuove competenze. IBM promuove anche una nuova cultura della sicurezza attraverso la Cyber Academy, realizzata in Italia con la collaborazione dell’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale. Mentre strumenti come AI Toolkit for z e l’ambiente di sviluppo Project Bob vengono rilasciati ai coder per promuovere la creazione di software agentico e modernizzare le applicazioni legacy in chiave AI.

«In ambito quantum siamo attivi anche in Italia, dove in occasione di ComoLake 2025 Digital Innovation Forum, abbiamo presentato “Quantum Lake” l’iniziativa che ha l’obiettivo di portare i nostri quantum ambassador nelle scuole secondarie per introdurre il tema ai futuri universitari» – spiega Alessandro La Volpe, che vede nella nuova informatica e nel potenziale indotto una grande occasione di rilancio economico, industriale e culturale dell’Europa e dell’Italia in particolare.

Se l’installazione dell’IBM Quantum System Two ha posto la Spagna sul nodo europeo della tecnologia quantistica, è lecito chiedersi se anche l’Italia possa ritagliarsi un ruolo analogo. «I modelli sono diversi: i Paesi Baschi hanno saputo muoversi nell’ambito di un governo regionale molto forte, mentre in Italia la situazione è più frammentata» – risponde La Volpe. «Prima bisogna individuare i giusti driver. Sono già aperte diverse interlocuzioni a più livelli, insieme alle tante realtà italiane che utilizzano i sistemi quantistici di IBM in cloud. Diverse università stanno portando avanti iniziative promettenti». L’auspicio è che i frammentati interessi delle numerose parti in gioco possano convergere in un ecosistema nazionale focalizzato su una tecnologia ad altissimo potenziale.

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Per Marco Fanizzi non manca molto al compimento dei 40 anni di carriera nel settore tecnologico. Un percorso che inizia a fine anni 80 con quella che diventerà una lunga esperienza nella Italtel di Marisa Bellisario, nomi leggendari in una triade – Italtel appunto, Telettra e Olivetti – che ancora oggi significa eccellenza italiana nella nascente industria globale dell’ICT. Dopo diverse esperienze in multinazionali protagoniste del settore, Fanizzi si ritrova a capo della filiale italiana di EMC e sei anni dopo, nel 2016, l’azienda leader nel settore dello storage viene acquisita da Dell in uno storico merger quotato 67 miliardi di dollari, dieci anni fa. In quella che diventerà Dell Technologies Italia rimarrà fino al 2019, in veste di vice president e responsabile delle vendite.

Nel 2025, dopo una serie di ruoli guida a livello internazionale nel campo della cybersecurity e del digital trusted services, ecco la decisione di rientrare in Dell Technologies, dove Fanizzi assume l’incarico di general manager & vice president sales Italy. A febbraio di quest’anno, la responsabilità viene estesa alla Svizzera e all’Austria. Perché questo ritorno? «Tra i motivi c’è sicuramente il legame di amicizia e fiducia che ho sempre mantenuto con executive e persone in Dell Technologies. Ma il fattore decisivo è il grande trend dell’intelligenza artificiale: se è come l’ho capita io, voglio viverla dal punto di vista di chi occupa una posizione di leadership». Tanti cambiamenti nella società, ma una cosa è rimasta uguale: «Persone di talento e una strategia forte, sostenuta da una vision che attraverso la tecnologia vuole promuovere l’innovazione e la crescita non solo materiale delle imprese».

VALORIZZARE E SEMPLIFICARE

In chiave più pragmatica, con le sue soluzioni Dell punta a valorizzare i dati e semplificare la gestione dell’infrastruttura, contribuendo a renderla accessibile in modo immediato e sicuro. «Questo è ciò che serve all’ospedale per fare diagnosi e curare sempre meglio, alle scuole per attrarre e formare sempre più studenti, alle aziende per essere più competitive» – spiega Fanizzi. Il tema dell’AI è ormai onnipresente, nei convegni come nelle discussioni interne alle organizzazioni. Fanizzi ne osserva l’impatto sui clienti mondiali e italiani di Dell Technologies con gli occhi di chi ha già vissuto diverse “rivoluzioni”. «Ho visto Internet diventare un modello operativo nei processi aziendali. L’iPhone cambiare per sempre il modo di interfacciarsi con l’IT, accelerando a dismisura quello che era diventato il leitmotiv degli anni 2000: e-commerce, e-business e infine il cloud, prima pubblico e man mano sempre più ibrido e diversificato». Ogni volta, l’ondata tecnologica del momento ha dovuto essere discussa e metabolizzata; costi e sicurezza sono stati due elementi fondamentali per poter scalare fino al punto da diventare accessibili, economicamente convenienti e affidabili.

Costi e sicurezza sono due variabili fondamentali anche oggi che l’AI è ancora in una fase di metabolizzazione. L’intero mercato globale si appresta ad accogliere l’AI degli agenti e della robotica avanzata, due ambiti in cui ferve lo sviluppo di nuovi prodotti. «Come sempre esistono innovatori e follower: in Europa i primi sono i paesi nordici, il Regno Unito e l’Olanda. Anche il Medio Oriente ha già fatto il salto. Un po’ per natura, un po’ per il suo sistema di regole – che alla fine però si rivelano giuste – l’Europa Occidentale arriva con un po’ di ritardo».

ADDESTRARE L’AI SENZA CEDERE CONOSCENZA

Come si posiziona Dell Technologies in questo nuovo paradigma? Innanzitutto, facendo leva su un modello di supply chain considerato tra i più efficienti al mondo e utilizzando gli strumenti dell’AI al proprio interno, a vantaggio della propria forza vendita, lungo l’intero ciclo dal pre-sale fino al supporto post vendita. «Sono investimenti in corso da anni» – afferma Fanizzi. «Oggi disponiamo di un modello AI interno e proprietario che ci serve per accedere a ogni tipo di informazione, per fare presentazioni, analisi competitive e proposte ai clienti».

Nei confronti dei clienti, Dell Technologies è partita osservando a lungo comportamenti e necessità, inquadrando la problematica che è alla base di tanti use case che vengono sperimentati e abbandonati. «Molte di queste applicazioni hanno ragion d’essere come casi isolati, ma i costi non permettono di inserirle in produzione. Occorre individuare un modello di scala che funzioni» – sottolinea Fanizzi. Questo modello si chiama per noi Dell AI Factory, una risposta basata sulla storica collaborazione con partner come Intel, NVIDIA, AMD, capace di combinare elementi infrastrutturali – dal singolo PC specializzato ai sistemi PowerEdge per data center, ai supporti storage hardware e software dedicati a modelli e soluzioni AI – con modelli operativi e di servizio che accelerano lo sviluppo di applicazioni di AI. In ottica di sovranità digitale ogni soluzione viene calata nella realtà del cliente, tenuto a mantenere la giurisdizione su dati e applicazioni.

«Attraverso i nostri servizi professionali e i partner vogliamo favorire lo sviluppo dei data lake che servono per istruire l’AI con i propri dati e diventare così più competitivi senza dover cedere conoscenza a terzi». Con l’avvento dell’AI agentica, insieme alle informazioni è possibile impartire veri e propri ordini esecutivi. Che verranno portati a termine da agenti software capaci di interagire tra di loro e prendersi la responsabilità di raggiungere gli obiettivi richiesti. L’agentic AI rivoluzionerà anche il mondo B2C.

CLOUD IBRIDO, TUTTI VINCITORI

La base di questo modello di business è rappresentata da un approccio radicalmente moderno al data center: macchine a raffreddamento liquido, acceleratori inferenziali, prestazioni a “cinque nove”, partner in grado di supportare le organizzazioni a implementare facilmente e in modo sicuro workload AI su qualsiasi scala, e costi competitivi rispetto allo stesso cloud pubblico. Dell ha calcolato che grazie all’approccio AI Factory i costi dell’inferenza on premise con i Large Language Model possono diventare del 60% più convenienti.

Nella partita del cloud ibrido, dove l’orchestrazione dei servizi agisce su un mix sempre più complicato di fornitori pubblici e infrastrutture private, l’opinione di Fanizzi è che se i cosiddetti hyperscaler assicurano rapidità e semplificazione, sull’altro piatto della bilancia va valutata la sostenibilità dei costi nel medio-lungo periodo e i fattori di sovranità dei dati. Le infrastrutture tradizionali richiedono competenze interne solide e tempi di provisioning più articolati, ma offrono maggiore prevedibilità dei costi e un controllo più chiaro sulla giurisdizione dei dati, elementi che per molte organizzazioni restano decisivi in ottica strategica» – continua Fanizzi.

Con APEX, Dell punta a combinare i vantaggi del cloud pubblico – semplicità di fruizione, flessibilità e rapidità di attivazione – con quelli dell’infrastruttura proprietaria, offrendo maggiore capacità, controllo diretto degli asset e una struttura dei costi più prevedibile. Ma attenzione: «Qui non ci sono modelli vincenti o perdenti» – mette subito in chiaro Fanizzi. «Anche se i grandi analisti parlano molto di “repatriation” di applicazioni dal cloud pubblico al privato, il modello ibrido è destinato a durare e Dell Technologies continuerà a fornire infrastruttura a tutti. Quel che conta è la crescente centralità del digitale che ormai domina anche a livello geopolitico».

Per quanto riguarda in modo più specifico l’azione della società in Italia, Fanizzi intende focalizzarsi molto sul tema dell’adozione dell’AI da parte della PA italiana, un mercato guidato da complessi accordi-quadro generali. «Per questo stiamo lavorando con le istituzioni, AGID, ANITEC e Consip per avvicinare il più possibile i mondi del business e della Pubblica Amministrazione» – spiega Fanizzi. «La nostra burocrazia non è poi tanto diversa da quella di altre nazioni. Anzi in molti casi l’Italia sta facendo da apripista, come dimostra la fatturazione elettronica e la posta certificata. L’accesso all’AI è determinante per offrire ai cittadini servizi più efficienti e migliorare la collaborazione tra gli enti che la compongono».

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Un barcamp per fare il punto su come evolve la cybersicurezza nell’era del cloud ibrido, dell’intelligenza artificiale generativa e dell’imminente rivoluzione della cosiddetta “agentica”, la nuova frontiera dell’automazione. Trend Micro ha incontrato la stampa a Milano, per presentare, oltre al nuovo assetto organizzativo della filiale italiana, affidata a Salvatore Marcis in veste di country manager, l’importante novità del brand TrendAI, che dal 12 gennaio scorso viene utilizzato per designare la piattaforma di sicurezza Vision One, rivolta alle imprese e alla pubblica amministrazione.

Un marchio che, ha sottolineato l’head of marketing Michelangelo Uberti, non è stato scelto per connotare con un termine alla moda la proposta professionale di Trend Micro. «L’AI non è una moda passeggera, né sul piano della difesa dai rischi cyber, né tantomeno dal punto di vista degli attaccanti» ha sottolineato Uberti. D’ora in poi l’AI riguarderà tutti, sia chi la sta utilizzando per sferrare attacchi sempre più persistenti, mirati e “credibili”, sia chi dovrà anticipare queste mosse, «per comprendere il rischio e gestirlo senza rallentare l’innovazione tecnologica» ha concluso Uberti.

Il 2026 di Trend Micro comincia all’insegna di un nuovo inquadramento del team manageriale che affiancherà Marcis con un impegno chiaramente delineato dal country manager: «Trend Micro rimane fedele al suo modello di canale, ma attraverso un’azione commerciale diretta puntiamo relazioni e strette continuative, per fornire soluzioni di sicurezza aggiornate e in chiave manutentiva».

Francesco Carella, come Head of Private Sector Sales, si occuperà della clientela enterprise, mentre i clienti della Pubblica Amministrazione sono affidati alle cure di Pietro Caruso, Head of Public Sector Sales. Il coordinamento tecnico del pre-sales sarà invece seguito da Marco Fanuli, Technical Director Italy.

L’incontro ha rappresentato anche l’occasione per una analisi delle ultime evoluzioni del rischio cyber vissute da alcuni clienti e partner che Trend Micro ha riunito intorno a una mini-tavola rotonda su temi – o meglio “previsioni” – proposte da Fanuli. Il direttore tecnico di Trend Micro ha per esempio osservato che il fattore AI non è un grande cambiamento per un cybercrimine abituato a servirsi di ogni possibile vettore di attacco o tool tecnologico, ma permette un notevole salto qualitativo nell’esecuzione di attacchi sempre più avanzati e persistenti, basandosi tra l’altro su approcci industrializzati e condivisi.

Utilizzare l’AI all’interno dei processi aziendali può tuttavia comportare un allargamento dei profili di rischio, ponendo una questione di maggior necessità di governance. “Basta pensare all’AI in ausilio al coding e alla possibilità di creare codice con vulnerabilità nascoste» ha spiegato Fanuli.

Dal breve confronto emergono i primi segnali di cambiamento che i responsabili della cybersecurity di aziende e organizzazioni osservano quotidianamente. Insieme ad Andrea Angeletta, CISO di Aria Spa e Matteo Macina, Director, Head of Cyber Security di TIM, il panel ha visto la presenza degli esperti del Clusit, rappresentato dal Presidente Onorario Gabriele Faggioli e con Luca Montanari, Head of Threat Landscape, Crisis Management and Exercises Division di ACN, che tra l’altro ha fornito qualche anticipazione sull’edizione per II semestre 2025 pubblicato dall’Agenzia.

Proprio sul paesaggio delle minacce si è soffermato Bharat Mistry, Director Product Management Global Evangelist and Alliance di Trend Micro, nell’intervento centrale della mattinata. Mistry ha preso in esame l’impatto dell’AI sul ransomware e su attacchi  che diventano più sofisticati e subdoli, sull’onda di una sicurezza in cloud complessa e fortemente condizionata dal problema della doppia velocità di infrastrutture che mettono insieme architetture modernissimi e un patrimonio ancora immenso di applicativi legacy. «Occorre un approccio real-time e stratificato, con una forte focalizzazione sul legacy e sul fenomeno della shadow IT e AI» rileva l’”evangelista”.» Esattamente l’approccio che TrendAI Vision One adotta sfruttando a sua volta il machine learning per analizzare, attraverso un continuo monitoraggio, un flusso di informazioni “malevole” che Mistry quantifica in 84 mila miliardi di segnali al giorno.

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