Il report IDC MarketScape offre una valutazione dei fornitori basata su uno schema completo e rigoroso che valuta i vendor in base a determinati criteri e rispetto agli altri vendor. Il report evidenzia inoltre i fattori che si prevede saranno determinanti per il successo sul mercato sul breve e sul lungo periodo.

Secondo IDC MarketScape Worldwide Integrated Talent Management 2018 Vendor Assessment, “Cornerstone OnDemand ha fatto evolvere il suo portfolio prodotti ben oltre le proprie radici nella formazione e nello sviluppo, mantenendo al contempo un margine competitivo anche su questo fronte”. Il report prosegue affermando che “Grazie alla crescita continua anno su anno e i decisi miglioramenti apportati nell’ultimo anno ai moduli per la gestione delle performance e l’acquisizione dei talenti, oltre all’ottimo cash flow e i recenti investimenti in Silver Lake e LinkedIn, il momento di Cornerstone sul mercato non mostra segni di rallentamento”.

La soluzione completa di Cornerstone comprende quattro suite di prodotti studiate per aiutare le organizzazioni di ogni dimensione a selezionare, gestire e sviluppare le proprie persone:

• Cornerstone Recruiting Suite, che aiuta i team dedicati all’acquisizione dei talenti a individuare, selezionare e inserire in azienda i migliori talenti.
• Cornerstone Learning Suite, che mette a disposizione delle imprese gli strumenti per la creazione di una cultura di apprendimento continuo che vada oltre i livelli minimi della compliance.
• Cornerstone Performance Suite, che permette al management di misurare le performance delle persone e fornire feedback rilevanti
• Cornerstone HR Suite, che centralizza i dati relativi al personale e rende possibile un’esperienza HR più moderna e personalizzata ai fini di un maggior engagement.

Cornerstone lavora con oltre 3.250 clienti per un totale di 36 milioni di utenti in 192 paesi. I clienti vanno dalle grandi multinazionali alle piccole e medie imprese operanti in ogni settore. Tra i clienti figurano BMW, Nestlé, Fossil Group, T-Mobile, Flex Ltd., Kohler Co., Medtronic, il Dipartimento del Tesoro USA, University of Southern California e Team Rubicon.

“Cornerstone è sempre allineata con le aspettative di una forza lavoro moderna e lavora incessantemente per supportare i responsabili HR e gestione dei talenti il cui ruolo evolve in continuazione”, commenta Lisa Rowan, research vice president di IDC. “Queste organizzazioni privilegiano lo sviluppo dei talenti come strategia per trattenere le persone migliori; chiunque veda la gestione dei talenti come mezzo di vantaggio competitivo non può che partire da Cornerstone”.

“Ricevere questo genere di riconoscimenti da IDC MarketScape è un grande risultato”, dichiara Adam Miller, fondatore e CEO di Cornerstone OnDemand. “Abbiamo fatto molta strada da quando vent’anni fa abbiamo presentato la nostra offerta per la formazione; in tutti questi anni ci siamo impegnati a fondo per anticipare le esigenze del mercato e offrire ai nostri clienti le più moderne tecnologie per la gestione dei talenti per accompagnare la loro forza lavoro nel futuro”.

L'articolo Cornerstone Leader nei quattro report IDC MarketScape 2018 per il talent management integrato proviene da Data Manager Online.

Una convention tutta dedicata sul presente e sul futuro del lavoro. Un’intera mattinata di approfondimento e di dibattito che non ha rinunciato ad alcuni momenti di vera, anche se stimolante, provocazione. Come l’intervento di Riccardo Staglianò, il giornalista italiano che più di tutti ha affrontato in questi ultimi anni la non marginale questione degli effetti che un uso massiccio di tecnologie robotiche e di intelligenza artificiale potrebbe avere sui livelli di occupazione. ADP Italia ha scelto la formula del festeggiamento collettivo, ma intelligente, per celebrare i suoi cinquant’anni di presenza sul mercato italiano. Parliamo di un’azienda che affonda le proprie origini nell’era pionieristica della “meccanografica”, considerata la lunga esperienza già maturata alla fine degli anni 50, quando la realtà specializzata in servizi di elaborazione dei libri paga fondata da Henry Taub nel 1949, viene ufficialmente ribattezzata Automatic Data Processing, a sottolineare il lungimirante investimento in tecnologie come le schede perforate e, subito dopo, i primi “computer mainframe”. Anche attraverso una puntuale strategia di acquisizioni, oggi ADP Italia è cresciuta in modo considerevole, superando la fatidica soglia del milione di payroll, cedolini elaborati, una cifra equamente ripartita tra quelli predisposti dai datori di lavoro equipaggiati con soluzioni ADP e quelli che la stessa ADP genera attraverso la propria server farm per conto di una sempre più vasta clientela “as a Service”. Una formula, quella del full outsourcing, verso cui la multinazionale americana sta spingendo molto a fronte della crescente complessità dell’intera problematica rappresentata dalla proficua gestione del capitale umano.

#HR #HCM Automatizzare i processi senza spersonalizzare il servizio @ADP_it
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CUSTOMER SATISFACTION DA PREMIO

Ma se il futuro del lavoro dipenderà dalle intelligenze artificiali, ADP metterà a libro paga anche i robot? Sorride, Virginia Magliulo, general manager di ADP in Italia, incarico assunto due anni fa dopo una lunga esperienza maturata, in IBM, guarda caso nell’ambito dell’outsourcing. Con il suo arrivo, il leader delle soluzioni HR sembra aver ingranato una marcia in più. La customer satisfaction è aumentata in misura considerevole, gli obiettivi finanziari sono stati raggiunti e superati. «Il nostro mercato di riferimento è così vasto e diversificato per settore che abbiamo la fortuna di poter modulare le nostre aree di focalizzazione. L’automazione non ci fa certo paura, e anzi siamo i primi a cercare di introdurre tanta innovazione nei prodotti e nei servizi. Lo scopo è ridurre i margini di errore e incrementare il volume di informazioni a parità di risorse impegnate. È un ottimo modo per reinvestire in qualità e valore aggiunto per il cliente». Oggi, ADP in Italia, con un headcount di 790 persone può vantare ricavi pari a 90 milioni di euro e il team di Virginia Magliulo si è visto riconoscere un premio a livello di tutti i mercati non-USA, proprio per l’eccellenza del servizio.

Tuttavia, la trasformazione digitale porta con sé dinamiche di cui un’azienda che persegue una nuova vision applicata alla gestione delle risorse umane non può non tener conto. ADP lo fa attraverso una dettagliata ricerca commissionata a The European House – Ambrosetti e presentata in occasione dell’evento milanese. Il documento – “ADP 5.0 Come la digitalizzazione e l’automazione cambiano il modo di lavorare” – fornisce una marea di indicazioni sulle conseguenze della trasformazione sul lavoro, non certo in termini di disoccupazione, quanto di “ri-occupazione”, multidisciplinarietà negli approcci, collaborazione, smart working. Per dare qualche dato, in Italia c’è un robot industriale in funzione ogni 62 lavoratori del settore manifatturiero, dove sono già cospicui gli effetti della cosiddetta quarta rivoluzione. Nel 2016, il mercato italiano dell’Industry 4.0 ha raggiunto – secondo Ambrosetti – un valore complessivo di 1,83 miliardi di euro. Tanti sono i capitali che le aziende manifatturiere investono in soluzioni di trasformazioni digitali che arrivano fino al fatidico “shop floor”, l’ambiente di fabbrica, con una preponderanza (44%) in prodotti e servizi ICT.

#HR In Italia c’è un robot ogni 62 lavoratori del settore manifatturiero @ADP_it
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IL LAVORO NELL’INDUSTRY 4.0

Sul piano tecnologico, ricorda Virginia Magliulo, ADP sta affrontando con decisione un altro aspetto che caratterizza il fenomeno dell’Industry 4.0: l’esplosione dei dati digitali. In meno di dieci anni, dal 2000 al 2007, si legge nello studio ADP-Ambrosetti, la percentuale di dati archiviati in formato digitale è passata dal 25 al 97 per cento. Tutto questo comporta sicuramente una serie di difficoltà contingenti nella capacità di mantenere l’integrità e la visibilità dell’informazione, ma nell’ottica del pianificatore vale soprattutto la possibilità di connettere oggetti e persone che partecipano attivamente alla produzione, convertendo la massa dei dati generati in nuovi margini di efficientamento e previsione dei carichi futuri. «Su questo versante – sottolinea ancora Virginia Magliulo – ADP ha messo a punto una nuova tecnologia: DataCloud. Si tratta di un insieme di tool analitici concepito per i professionisti dell’ufficio del personale che potranno misurare, correlare, anticipare dati e tendenze estratti dalla miriade di informazioni generate dal capitale umano delle aziende. Secondo il general manager di ADP in Italia, attraverso una soluzione come DataCloud, l’impatto dei big data avrà effetti dirompenti nell’intero ambito della gestione dei talenti, a partire dalla fase di selezione e reclutamento, durante la quale uno strumento analitico può fornire un valido supporto decisionale, anche in ottica predittiva, nel vagliare le caratteristiche “hard” e “soft” dei candidati a un posto di lavoro o nel suggerire i percorsi di carriera più indicati.

Un altro fronte di attività riguarda la user experience, un tema che coinvolge non solo i responsabili HR ma l’intera forza lavoro ormai assuefatta ai vantaggi del “digital lifestyle”. «Lo sforzo dei nostri sviluppatori – osserva Virginia Magliulo – è costantemente rivolto all’ottimizzazione delle interfacce dei prodotti, che devono essere sempre più simili alle applicazioni che consentono ai consumatori di interagire sui siti di informazione e di e-commerce: «Più accattivanti nel loro look, più reattive e informative per tutto quello che riguarda le funzioni self-service». È un modo per affrontare la trasformazione digitale anche dal punto di vista delle risorse umane, per venire incontro alle aspettative di molti lavoratori dipendenti, specie i più giovani, i quali danno ormai per scontata la possibilità di navigare in autonomia con il proprio smartphone quando si tratta di ottenere informazioni sugli aspetti retributivi e contributivi o nel programmare ferie e trasferte di lavoro. Evitando le lungaggini e la burocrazia degli uffici del personale.

LA PIATTAFORMA DEL CAPITALE UMANO

Lo scenario di un mondo del lavoro in pieno cambiamento si riflette anche nella nuova versione della piattaforma globale, interamente in cloud, di human capital management (HCM), che ADP ha presentato in esclusiva alla convention di Milano. Dietro a iHCM 2, questo il nome dell’articolata soluzione gestionale, c’è tutto lo sforzo di innovazione e integrazione che ADP – un gruppo che reinveste in ricerca l’otto per cento del fatturato globale – ha riversato nel suo recente percorso di potenziamento e restyling delle soluzioni a livello globale. «Il modello è quello che ADP Italia mise in atto sette anni fa, quando perfezionò l’acquisizione dello specialista italiano del settore paghe e contributi, Byte. Allora, si trattava di integrare in una unica offerta a livello nazionale una serie di applicazioni separate. Oggi, il gruppo ADP sta facendo lo stesso nelle principali aree geografiche e iHCM 2 è il primo esempio di soluzione completa di HCM che unisce payroll e gestione intelligente delle HR a un motore software comune a tutti i clienti in Europa, ideale per assicurare una user experience uniforme in aziende multinazionali, e con le necessarie localizzazioni per la compliance nei diversi paesi». Sul piano tecnologico, spiega Virginia Magliulo, questa integrazione è resa possibile da un forte orientamento basato sulla modularità e sull’uso di interfacce programmabili (Api), una architettura che oltretutto favorisce i clienti nell’implementazione di servizi aperti, con elementi provenienti da diversi fornitori.

#HCM Virginia Magliulo, general manager @ADP_it: «L’automazione non ci fa paura»
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L’idea è dunque quella di fornire ai responsabili della gestione del personale uno strumento capace di adattarsi ai numerosi cambiamenti che il lavoro più smart, flessibile e autonomo introduce in ambienti HR tradizionali. Il sistema iHCM 2 è una soluzione interamente cloud based e punta a essere la soluzione che meglio integra processi amministrativi e HR, per poter semplificare e ottimizzare tutte le procedure che l’ufficio Risorse Umane deve normalmente espletare: quando acquisisce nuovi talenti; quando misura e gestisce la performance dei dipendenti; quando si occupa dell’impiego ottimale delle abilità professionali e del loro costante sviluppo; e quando gestisce la formazione e l’incentivazione dei dipendenti, potendo sempre contare sulla copertura di aspetti di carattere amministrativo, come la produzione di reportistica o l’analisi statistica. Non si tratta – osserva la responsabile di ADP – di una semplice suite di applicazioni separate, bensì di una soluzione completamente integrata. «Tutti – dipendenti, quadri, manager e i team delle HR – hanno accesso diretto, attraverso qualsiasi dispositivo fisso o mobile, a tutte le informazioni di cui hanno bisogno o che sono autorizzati a consultare (nel rispetto delle normative sulla privacy), semplificando la loro esperienza e incrementando la produttività. Inoltre, i servizi di payroll di ADP iHCM 2 sono unificati attraverso la Piattaforma ADP iHCM».

Su questa nuova soluzione interviene anche Nicola Uva, nel suo doppio ruolo di senior director EMEA marketing program e di “evangelizzatore” della strategia. «La “i” di iHCM 2 sta per internet, ma se vogliamo anche per innovazione, integrazione, internazionalizzazione. I processi abilitati sono quelli tipici dell’area “soft” delle HR, dalla selezione alla gestione del talento, ma ci sono almeno quattro elementi di differenziazione rispetto al passato. Il primo è la forte integrazione con il dato amministrativo: la certezza del dato. Non a caso, questa è una soluzione che ADP offre solo ai clienti dei suoi servizi payroll. «Non vogliamo fare concorrenza a qualcuno, ma dare ancora più valore aggiunto al cliente» –  spiega Nicola Uva. Il secondo elemento deriva dal primo: la visione a 360 gradi di una informazione che non necessita di saltare da una schermata all’altra. «Come si è detto, questo è un prodotto internazionale» – mette in evidenza Nicola Uva. «Da una parte le procedure condivise. Dall’altra le localizzazioni per la compliance con le varie normative nazionali. E infine, abbiamo l’arma analitica di DataCloud, un’altra conseguenza del pieno controllo che ADP garantisce sul dato amministrativo».

ANCHE LA BUSTA PAGA È SMART

Compliance e costante aggiornamento dei quadri normativi in cui operano le soluzioni cloud di ADP sono un ulteriore punto di forza del suo approccio alle procedure afferenti alla retribuzione e all’intera gestione del capitale umano. E ci aiuta a capire perché un’azienda come questa può diventare, attraverso il software e le diverse occasioni formative, un partner sistemico nei percorsi di trasformazione attuati dalla loro clientela. Oltre all’Innovation Lab che cura il costante aggiornamento delle tecnologie di base – spiega Virginia Magliulo – ADP ha costituito un centro studi, l’ADP Research Institute, che ha a sua disposizione un volume complessivo di 27 milioni di cedolini per svolgere analisi molto approfondite sulle dinamiche dell’occupazione. «Sulla base di questa massa di dati, l’istituto di ricerca produce regolarmente ADP National Employment Report per gli Stati Uniti e più recentemente in Europa, per la Francia e l’Olanda. In questi report, vengono proposte statistiche molto interessanti sui trend che riguardano il mercato del lavoro. Lo scorso anno, queste attività sono state l’occasione di un roadshow che ha attraversato diverse nazioni europee, permettendo di condividere i dati sui trend occupazionali e di mettere al centro del dibattito il tema del lavoro e del suo cambiamento». Considerando che agli eventi prendono parte non solo i responsabili delle risorse umane di grandi realtà aziendali, ma anche una cospicua rappresentanza di amministratori delegati e imprenditori, con il suo ufficio studi ADP riesce a svolgere un’azione sostanzialmente culturale.

Come è possibile fare innovazione così profonda, aiutando a cambiare il modo di pensare il lavoro, la sua organizzazione, la gestione dei talenti partendo da una attività apparentemente “noiosa” come il libro paga? «Fare la busta paga è un mestiere che spesso viene sottovalutato dalle aziende e dai lavoratori che danno per scontato il cedolino a fine mese – riconosce Nicola Uva. Il momento più gratificante per il lavoratore è quando gli viene accreditata la giusta retribuzione. Tutti danno per scontato quel momento, ma dietro c’è il lavoro di un team di persone impegnate a fare complessi calcoli, a tener conto di una miriade di leggi per fare della busta paga una realtà». Un errore di dieci euro su un cedolino ha un impatto emotivo più forte di quanto potrebbe avere una somma di centomila euro su un una fattura. Per quanto piccola, quella somma riguarda la vita delle persone e un errore può minare il rapporto di fiducia. Parlare di payroll significa infatti parlare anche di smartworking, gestione del talento, welfare. «Perché – afferma Uva – riteniamo che nelle aziende questi processi, in forte evoluzione sotto la spinta del digitale, debbano far leva su un solido zoccolo duro di tutta la parte amministrativa». Se ogni mese l’ufficio del personale riesce a retribuire regolarmente e senza errori i dipendenti, ci sono tutti i presupposti per costruire tutto il resto. «Senza la precisione, l’affidabilità, l’automazione lato payroll, cioè sul fondamento su cui ADP investe continuamente in termini di innovazione e compliance, si rischia di non riuscire a portare le trasformazioni oggi in atto. Tanto più che una corretta informazione trasferita sulla parte human capital management, è la base per prendere le decisioni giuste in materia di rendimento, produttività, soddisfazione della tua forza lavoro. Grazie alle sue dimensioni globali e all’efficacia delle sue soluzioni, ADP è uno dei pochi interlocutori su scala locale e mondiale che ha l’autorevolezza e la solidità per parlare di questi temi».

#HCM Virginia Magliulo, general manager @ADP_it: «ADP in Italia cresce del 28%»
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CEDOLINI A PROVA DI GDPR

Parlando con il team dirigenziale di ADP Italia, il termine “compliance” emerge frequentemente ed è un altro fondamentale fattore di successo delle soluzioni paghe e HR proposte dalla multinazionale. Cinquant’anni di esperienza maturati in Italia – la nazione che secondo Nicola Uva può vantare il discutibile record di complessità della normativa e dei relativi adempimenti, unita alla presenza in tutte le maggiori nazioni europee – mettono il provider americano in una posizione di vantaggio rispetto alle procedure di adeguamento al regolamento GDPR che entrerà definitivamente in vigore in Italia e nel resto dell’Unione il 25 maggio 2018. «Trattandosi di informazioni di carattere sensibile per ogni singolo dipendente aziendale – interviene Giorgia Turrisi, legal director di ADP in Italia – l’impatto del nuovo regolamento su tutto il nostro business è notevole. Per questo, ADP ha lanciato al proprio interno a livello globale un piano di adeguamento che entro maggio 2018 ci metterà nelle condizioni di portare tutti i nostri clienti europei alla piena compliance delle procedure HR rispetto al GDPR». Il nuovo regolamento segna un importante momento di passaggio perché rende consistente a livello europeo una normativa molto frammentata, che prevedeva impegni specifici nelle diverse nazioni. «Oggi, dobbiamo tutti organizzarci in modo uniforme» – precisa Turrisi –  «Per un provider come ADP e i suoi clienti è un grande vantaggio: siamo presenti dappertutto e siamo quindi in grado di collaborare, condividere, affiancare il cliente ovunque esso si trovi. Un plus che vale anche per la clientela americana che ha il problema dell’adeguamento delle sussidiarie in Europa».

#HR #HCM Nicola Uva @ADP_it #iHCM2 «La piattaforma del capitale umano»
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La responsabile legale sottolinea anche l’impegno che ADP ha assunto nei confronti delle Binding Corporate Rules (BCR) a livello europeo, un codice di autoregolamentazione per le società multinazionali finalizzato alla produzione di un ecosistema di misure di sicurezza standard che tutti i garanti europei riconoscono come meccanismo valido per le aziende che devono trasferire dati digitali fuori dai confini fisici dell’Europa. «Siamo confidenti che il processo di adozione delle BCR si concluderà a dicembre e ADP sarà una delle poche aziende al mondo con questo tipo di certificazione, un valore aggiunto enorme per noi perché potremo porci sul mercato come provider certificato in grado di trattare dati ritenuti molto confidenziali». La compliance GDPR e la certificazione BCR rappresentano un asset competitivo invidiabile per ADP, considerando che proprio in base alla nuova normativa sulla privacy uno degli oneri previsti per chi decide di affidarsi a un servizio in outsourcing è la capacità di dimostrare di aver scelto un provider esperto, che ha preso a sua volta tutte le misure di compliance di prodotti, processi, data center e servizi.

QUALITÀ UMANE

La qualità delle procedure è insomma un ingrediente strategico nella visione di ADP, che traduce i propri investimenti in innovazione anche per liberare le risorse necessarie a trasferire parte di questa qualità nell’assistenza fornita a chi usufruisce dei suoi servizi. All’interno del customer service di ADP Italia l’eccellenza viene seguita in modo specifico da Daniela Gioanola, uno dei tre senior manager per le soluzioni payroll. «Il nostro approccio è quello di automatizzare i processi senza spersonalizzare il servizio. Cerchiamo insomma di sfruttare la tecnologia per attivare una serie di controlli automatici, impegnando le nostre risorse soprattutto sul front end con il cliente». In molti casi, aggiunge la responsabile del customer care, i clienti di un servizio esternalizzato esitano a utilizzare questi strumenti self-service a causa di una diffidenza ingiustificata. «In genere, la loro paura è che dietro ci siano solo automatismi, al massimo un call center anonimo. Con ADP sanno di avere a che fare con persone preparate, che conoscono la loro realtà, sanno a loro volta ascoltare il cliente e anzi riescono ad anticipare le sue richieste». Questo clima di familiarità – continua Daniela Gioanola – non è improvvisato o posticcio. Viene anzi costruito nel tempo, fin dalla fase di pianificazione e progettazione di un contratto di outsourcing. «I tecnici del servizio paghe lavorano costantemente in team, a stretto contatto con il cliente, dalla pianificazione al setup, spiegando tutto quello che avverrà nel momento del cosiddetto go-live». È questa una delle prime richieste che arriva da un mercato, fatto da aziende non per forza strutturate e che chiedono ad ADP di essere affiancate, anche on-site, nell’organizzazione del servizio e nel predisporre quanto necessario. «Anche in questo caso – conclude Daniela Gioanola – il fattore umano e la fiducia reciproca fanno la differenza».

#HR #HCM Giorgia Turrisi @ADP_it «Cedolini a prova di #GDPR»
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Di umanizzazione e semplificazione del software parla anche Nicola Uva, per il quale la freddezza dei dati e delle procedure non devono far dimenticare la posta in gioco. «Forse non ci pensiamo, d’altra parte è facile banalizzare un servizio paghe. Ma l’importanza della correttezza dei dati e della relazione con le persone è fondamentale. I dipendenti che attraverso le nostre soluzioni chiedono un dettaglio sugli assegni familiari percepiti, sono persone che con cento euro mensili in più hanno la possibilità di iscrivere i figli a un corso di musica. Le tecnologie ADP erogano servizi, forniscono informazioni che aiutano le persone a vivere meglio. E per venire incontro a queste esigenze abbiamo lanciato la campagna “The joy of pay”, con lo scopo di far riflettere le aziende e i loro dipendenti sull’importanza di una solida strategia per il lavoro e il capitale umano». Virginia Magliulo riconduce il concetto al payoff “A more human resource” che connota non solo il logo aziendale della società ma anche il titolo dell’evento organizzato a Milano, “ADP 5.0”. «Abbiamo voluto rappresentare così il ricongiungimento tra tecnologie e persone» – afferma la general manager italiana. «ADP è un fornitore a forte contenuto tecnologico che vuole continuare a crescere in completezza di soluzioni, ampiezza dei servizi erogati e scala geografica. Ma metteremo sempre il fattore umano al centro della nostra azione». In un mondo del lavoro profondamente segnato dall’arrivo di tecnologie sempre più automatiche, indipendenti addirittura sul piano cognitivo, è necessario lavorare insieme per costruire non solo una Internet delle cose ma anche delle persone».

#HR Daniela Gioanola @ADP_it «Fattore umano e fiducia fanno la differenza»
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Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo ADP 5.0 – Il lavoro (hi-tech) con la persona al centro proviene da Data Manager Online.

Il tema è caldo: digital workplace, smart working e mobility sono fenomeni che stanno modificando da tempo il panorama organizzativo delle aziende. È un altro degli impatti della digital transformation, i cui importanti risvolti riguardano anche chi si occupa della gestione delle risorse umane, chiamando la funzione HR a coniugare un necessario cambiamento organizzativo con una gestione sempre più sofisticata del capitale umano presente in azienda, anche in ragione della crescente complessità dello scenario economico generale. Come spiega a Data Manager Daniela Rao, senior research & consulting director di IDC Italia, si tratta in sostanza di un’evoluzione generata non solo da device, piattaforme tecnologiche e reti wireless disponibili sul mercato, ma soprattutto dall’emergere di nuove sfide competitive, che hanno reso lo scambio di informazioni online in tempo reale fondamentale per generare nuovo valore. In questo senso, «la mobilizzazione» del posto di lavoro, «diventata inevitabile per le imprese che devono fare i conti con un contesto economico più veloce e complesso, ha ridisegnato il modo di comunicare e lavorare di un numero sempre più importante di lavoratori» – prosegue Daniela Rao, sottolineando che «sono sempre di più le imprese italiane che riconoscono ampiamente i vantaggi dello smart working e implementano soluzioni tecnologiche per facilitare il lavoro in mobilità o fuori sede, cioè a casa oppure da altri luoghi, con l’obiettivo di diventare più flessibili, ridurre i costi operativi e velocizzare i processi».

LE DIMENSIONI DI UN FENOMENO

Qualche dato può aiutare a comprendere le dimensioni dei fenomeni in atto: «I mobile worker, ovvero gli addetti che utilizzano device mobili per scopi lavorativi, che in Italia nel 2016 erano circa 11 milioni, prevediamo diventeranno circa 13 milioni nel 2020, arrivando a rappresentare oltre il 54 per cento della forza lavoro nazionale» – fa notare Daniela Rao. Se invece si guarda alle diverse categorie di mobile worker, «le crescite più interessanti si avranno fra gli home-based worker, categoria che raggruppa sia chi sviluppa la propria attività da un ufficio domestico, come i professionisti e le Partite Iva, sia gli addetti aziendali che lavorano per almeno tre giorni al mese da casa, cioè le figure che vengono coinvolte nelle iniziative di smart working» – prosegue l’analista di IDC, evidenziando che si tratta di «un fenomeno di grandi dimensioni, destinato ad avere implicazioni organizzative rilevanti, dove dovranno cambiare le modalità di controllo degli addetti, le iniziative di riconoscimento della produttività individuale, gli spazi fisici aziendali e anche la nostra percezione dei confini tra sfera privata e sfera aziendale».

#Smart working #mobility Le grandi imprese, un passo avanti alle PMI
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NASCONO LE SOLUZIONI DI UNIFIED WORKSPACE MANAGEMENT

Un cambiamento di questa portata impone anche lo sviluppo di adeguati strumenti per fronteggiarlo. Secondo Daniela Rao, la previsione è che «nei prossimi tre anni, le soluzioni di Enterprise Mobility affronteranno una nuova fase evolutiva in cui le piattaforme di comunicazione integreranno funzioni di mobilità, collaborazione, social e processi, diventando soluzioni di Unified Workspace Management (UWM), in cui viene meno la necessità di avere la classica postazione fisica di lavoro, sostituita dal concetto di “workspace”, cioè dalla disponibilità di uno spazio di lavoro online o di una piattaforma che permetta a ciascun lavoratore di accedere in maniera univoca alle proprie informazioni di lavoro, come posta, messaggi, dati, contenuti o altro, indipendentemente dal luogo o dal device utilizzati per l’accesso».

UNO SCENARIO NUOVO

Lo scenario che si apre è interessante. «In ambienti popolati da dispositivi e applicazioni sempre più numerosi ed eterogenei, le soluzioni di UWM, che mettono in relazione il lavoratore con il suo spazio di lavoro e i suoi device aziendali centralizzando la gestione dei dispositivi, delle applicazioni e degli accessi, sono destinate ad ampliare le funzioni delle attuali soluzioni di Enterprise Mobile Management e di Mobile Device Management, includendo anche strumenti per la gestione di altri endpoint, come per esempio i pc o gli oggetti connessi, per la distribuzione delle applicazioni e delle policy di sicurezza» – mette in evidenza Daniela Rao. Ma non solo. Proseguendo ulteriormente nell’esame degli sviluppi futuri, l’analista di IDC fa notare come in un contesto in cui la rivoluzione digitale continuerà a cambiare il panorama IT, a partire dall’edge delle reti aziendali e dai mobile worker che avranno a disposizione nuovi dispositivi, applicazioni, oggetti connessi e wearable, la centralizzazione della gestione dello spazio di lavoro virtuale sembra poter diventare l’unica chiave per mantenere il controllo sugli asset e sugli addetti aziendali, spostando il focus su “chi sei/cosa fai” rispetto al “quando entri/quando esci/dove sei”. Gli sviluppi passeranno anche dall’integrazione di strumenti di Analytics e Artificial Intelligence nelle soluzioni che governano reti e asset aziendali, sia fisici sia virtuali, che «permetterà di avere informazioni sul funzionamento dei processi aziendali, consentendo azioni migliorative: in quest’ambito si vedranno strumenti di intelligence preventiva per rendere più efficienti i processi, mettere in sicurezza dati e dispositivi, distribuire le applicazioni, e per registrare dati sull’attività dei mobile worker, mantenendo il rispetto della privacy dei lavoratori» – conclude Daniela Rao.

LE PERSONE COME “CHANGE AGENT”

A inquadrare il fenomeno da parte delle imprese ci pensa anche Clemente Perrone, direttore risorse umane e organizzazione di Sirti, che racconta a Data Manager il punto di osservazione privilegiato di un’azienda con quasi cento anni di storia, e che oggi, operando nell’ambito delle reti a banda ultralarga, «si trova a essere tra i protagonisti di una trasformazione rilevante per il Paese, che impone di essere in grado di cambiare pelle e soprattutto di abilitare il cambiamento». È anche per questo che Sirti ha «adottato un approccio integrato, con una cultura orientata all’innovazione su tre filoni principali: quello organizzativo, quello dei processi e delle competenze, e infine quello dei comportamenti» – spiega Perrone, facendo notare che in questo scenario «è fondamentale che il singolo si senta parte integrante del sistema, con l’azienda che opera in modo da ascoltarlo e guidarlo». Non solo. «Nel re-engineering dei processi critici, diventano chiave le persone interne che sono i “change agent”, ovvero gli attori del cambiamento» – sottolinea Perrone, precisando ulteriormente che il passaggio «da una cultura basata sull’efficienza a una poggiata sull’innovazione, richiede un modello che sia il più inclusivo possibile». Siamo sempre sotto il cappello della digital transformation, che nel caso di Sirti parte da un nuovo modello organizzativo per poi investire sui sistemi informativi, allo scopo di ottenere «un’azienda più snella, resiliente e innovativa, ma sempre con le persone al centro» – conclude Clemente Perrone.

#Smart working #mobility Facilitare il lavoro in #mobilità per essere più flessibili
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PENSARE ALLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE

Negli ultimi anni, i responsabili delle risorse umane delle grandi imprese sono stati veri promotori della digital transformation al loro interno, perché hanno compreso che una moderna gestione del personale passa inevitabilmente dall’innovazione tecnologica. «Le PMI italiane – mette in evidenza Domenico Uggeri, vicepresidente di Zucchetti – hanno ancora un gap da colmare, soprattutto dal punto di vista organizzativo, ma hanno compreso che avere soluzioni web, integrate tra loro, per gestire in modo digitale tutti i processi aziendali può essere la chiave per mantenersi competitive sul mercato». Nell’osservare i cambiamenti in atto, non va però dimenticato che «la volontà principale delle imprese è liberare il potenziale dei talenti, riducendo il più possibile il tempo da dedicare ad attività senza valore aggiunto, ripetitive e routinarie: per ottenere questo risultato, occorre digitalizzare tutti i processi di carattere amministrativo, affinché la comunicazione tra dipendenti e ufficio del personale sia biunivoca, veloce ed efficiente». È anche per questo scopo che la software house con sede a Lodi ha sviluppato HR Infinity, una suite di soluzioni web native per supportare un nuovo modo di lavorare basato sulla mobilità e sull’accesso alle informazioni aziendali ovunque e in qualsiasi momento. «Si realizza così un modello collaborativo che consente al dipendente di essere autonomo per processi di data entry come l’inserimento di giustificativi o la registrazione delle note spese, e anche per la consultazione di informazioni come il proprio cedolino paga, permettendo all’azienda di velocizzare gli iter autorizzativi e di dedicare più tempo alle attività di sviluppo del personale» – prosegue Uggeri.

IL DIGITALE? UN MEZZO E NON UN FINE

Nicola Uva, strategy & marketing director di ADP Italia, evidenzia le grandi novità in atto nell’ambito delle risorse umane e del cosiddetto talent management. «Si parla tanto di digital transformation. Ma attenzione, il digitale è un mezzo e non un fine. Tutte le HR stanno lavorando per migliorare l’engagement e la collaborazione delle e tra le persone e in questo contesto le tecnologie digitali sono un aiuto fondamentale». Non a caso, ADP sta investendo in piattaforme e servizi in grado di supportare l’azienda in particolare sul mobile, proponendo servizi che vadano incontro alle esigenze di libertà delle persone e appunto allo smart working. «Stiamo lavorando molto per fornire strumenti che permettano un disegno di sistemi incentivanti sulla singola persona e in grado di effettuare una misurazione della performance del dipendente su tutto l’anno lavorativo» – prosegue Nicola Uva, rilevando una circostanza già verificata sul campo: «Si tratta di tecnologie che aiutano più le piccole che le grandi aziende, perché portano a una più che significativa riduzione dei costi».

TRASFORMAZIONE TECNOLOGICA E CULTURALE

Negli ultimi venti anni, abbiamo assistito a una trasformazione culturale e tecnologica senza precedenti. Per Fabio Cardilli, european product leader di Talentia Software, ciò che differenzia questa rivoluzione è l’impatto sulla vita quotidiana, l’esondante disponibilità di tecnologia che ha modificato profondamente le abitudini delle persone. «Chiunque lavori in un’organizzazione ha l’esigenza di accedere a risorse, informazioni e processi con le stesse modalità e strumenti cui è abituato nella sfera privata: dall’uso dello smartphone per visionare documenti o procedure amministrative, all’accesso in mobilità a risorse formative e corsi e-learning, alla condivisione continua di feedback sul proprio operato con responsabile o colleghi. Le aziende si stanno evolvendo per affrontare la trasformazione digitale, la diffusione di soluzioni HR e delle relative app permette di automatizzare tutte le attività HR e restare sempre connessi al proprio business, incrementando la produttività e favorendo la comunicazione» – prosegue Cardilli, spiegando che Talentia HCM è una soluzione flessibile e multilingua che consente di gestire l’intero ciclo di vita del dipendente. «Ora è disponibile anche un’app, per dispositivi mobili iOS e Android, creata per rispondere alle esigenze di manager e dipendenti di avere la possibilità di interagire in completa mobilità, avendo a disposizione funzionalità di amministrazione e pianificazione delle attività e gestione dei processi HR».

I VANTAGGI DEL LAVORO AGILE

Tra la collaboration tramite chat, le app per lavorare da smartphone e gli scanner da mobile, per citare alcuni esempi, «il lavoro agile, se supportato dalle giuste tecnologie, può diventare una concreta opportunità per le aziende» – spiega Alberto Carrai, direttore marketing di ARXivar Italia e chief sales officer di ARXivar International, perché il mobile può far evolvere le organizzazioni verso forme più dinamiche e produttive di lavoro. L’efficienza, oltre alla qualità dei sistemi gestionali alla base delle attività aziendali, passa dalla continuità operativa abilitata dalla possibilità di lavorare e interagire ovunque e con livelli di semplicità e performance in precedenza inimmaginabili. «Io stesso – continua Carrai – grazie alla nostra app ARXMobile, approvo richieste, comunico e firmo documenti anche in assenza di connettività dal mio smartphone con un tocco». È un tipo di accessibilità multidevice che ha tra l’altro diminuito considerevolmente gli scambi di mail, spesso causa di rallentamenti operativi. «La procedura stessa diventa un gesto su smartphone, con grandissimi vantaggi in termini di efficienza» – prosegue Carrai, sottolineando che «per Able Tech il mobile working è un concetto concreto, l’evoluzione naturale dell’ottimizzazione e semplificazione del modo di lavorare, con l’obiettivo di fornire a chiunque la possibilità di avere l’ufficio sul proprio device, grazie a funzionalità che permettono di operare direttamente nel sistema di gestione documentale, con un elevato standard di sicurezza, accessibilità e semplicità».

#Smart working #mobility Come liberare il potenziale dei talenti?
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SISTEMI AD HOC

I cambiamenti portati dalla trasformazione digitale sono al centro dell’intervento di Francesco Eandi, responsabile sviluppo software di SISTEMI, dato che la digital transformation sta ridefinendo le regole aziendali: «Riprogettare le organizzazioni attorno alle risorse umane è sempre stato importante, ma ora è diventato più semplice e più efficiente, alla portata non solo delle grandi aziende ma anche delle PMI. È anche per questo che Sistemi, attiva da oltre trenta anni sul mondo delle paghe, si è ora inserita anche nel mercato degli HRMS, i sistemi di gestione delle risorse umane, con JOB/Risorse. Lo scopo è assecondare la tendenza crescente a superare la dimensione amministrativa delle risorse umane andando a gestire anche quella organizzativa». La disponibilità di soluzioni ad hoc può anche essere di aiuto nel superare la disparità significativa nel grado di adozione di soluzioni HR se guardiamo alle grandi aziende rispetto alle piccole e medie imprese. Si tratta però – prosegue Eandi – di una forbice che si sta riducendo: «Se guardiamo a Sistemi, JOB/Risorse è una soluzione che si presta a essere implementata tanto nelle grandi organizzazioni quanto nella media azienda italiana. Anche le ricerche del Politecnico di Milano sembrano confermare un crescente interesse in soluzioni di questo tipo, visto che da tali ricerche risulta che nei prossimi anni il 61 per cento delle aziende italiane farà ricorso a sistemi di gestione dedicati alla funzione HR, anche eventualmente tramite l’outsourcing dei consulenti del lavoro. E Sistemi è pronta a raccogliere la sfida».

SEMPLIFICARE IL CAMBIAMENTO

Per Nicolò de’ Faveri Tron, amministratore delegato di Cezanne HR, le risorse umane hanno a che fare ogni giorno con una forza lavoro sempre più eterogenea, non solo dal punto di vista anagrafico, ma anche per quanto riguarda competenze, percorsi ed esigenze di sviluppo. «Sono sempre di più le persone, soprattutto tra i nati dopo gli anni Ottanta, che ricercano un diverso approccio alla professione e all’ambiente di lavoro: maggiore mobilità di ruolo, esigenza di incentivi e feedback costanti. È in questo contesto che maturano le social organization in cui si condividono più agilmente idee, progetti e ruoli; l’analisi costante dei risultati e l’elasticità di riposizionare gli obiettivi è fondamentale, per questo si modificano anche i processi di valutazione delle performance in favore di feedback più frequenti e cicli di valutazione a 360 gradi». L’innovazione tecnologica asseconda queste nuove esigenze, «mettendo a disposizione delle aziende italiane, e non più solo delle grandi multinazionali, strumenti che semplifichino il cambiamento: Cezanne HR, nel pensare il proprio software per le risorse umane, ha sempre teso a rispondere, quando non ad anticipare, i nuovi bisogni delle organizzazioni, realizzando un sistema che cresce nel tempo: da sempre infatti all’interno del nostro prodotto è presente un portale social per i dipendenti e, nei prossimi aggiornamenti, rinforzeremo le funzionalità di valutazione e lanceremo un nuovo modulo dedicato al succession planning» – conclude il manager.

IL CLOUD PER LE RISORSE UMANE

Negli ultimi anni, è diventato più difficile gestire le risorse umane in modo agile. E per attrarre l’eccellenza in azienda è necessario offrire una costante motivazione del talento. In questa visione – secondo Miguel Angel Rondon, chief executive officer di Altea People – diventa fondamentale l’aspetto tecnologico e quindi il concetto di mobilità e smart working. Del resto, «se solo pochi anni fa ogni area aziendale era un’isola, oggi per raggiungere un obiettivo in modo efficace ed efficiente è necessario che tutti gli attori lavorino insieme. Ogni dipendente o collaboratore deve essere sempre collegato. È per questo che è necessario migliorare i processi di integrazione. Anche la funzione delle risorse umane – prosegue Rondon – si trasforma e offre un servizio personalizzato per il singolo, per velocizzare qualsiasi tipo di rapporto. Dalla gestione delle ferie a quella dei rimborsi spese, tutti i processi sono agili e non vengono più percepiti come un compito oneroso da eseguire». Passando alle soluzioni, il manager spiega che le informazioni arrivano in tempo reale e il compito di un’azienda come Altea People è di collegare processi, persone e tecnologie per ottenere il migliore risultato. «In particolare, la tecnologia è ora sempre più immediata e di facile fruizione grazie al cloud. Se solo un paio d’anni fa, l’80 per cento del lavoro di consulenza era quasi esclusivamente su soluzioni on premise, oggi il rapporto si è invertito e il 95 per cento dei progetti viene realizzato in cloud. L’HR è la prima area dell’azienda approdata sulla nuvola. I nostri servizi – continua Rondon – sono utilizzati dai grandi nomi dell’industria italiana, con migliaia di dipendenti impiegati nei settori fashion, costruzioni, oppure per l’eccellenza del food, ma sono scelti anche da piccole realtà con solo 100 lavoratori, che ci affidano la gestione delle proprie risorse umane in cloud».

#Smart working #mobility Collegare processi, persone e tecnologie
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SFIDA CULTURALE ANCHE PER I VERTICI

«Oggi, la componente tecnologica è ormai data per scontata, e nella selezione di un eventuale nuovo partner per i servizi di natura amministrativa e gestionale si evidenzia fra i fondamentali l’integrabilità del sistema con il mondo esterno all’organizzazione aziendale – spiega Giacomo Favagrossa, direttore commerciale di Intelco HR Innovation – Intelco Italia Informatica. L’azienda propone innovazione tecnologica e di modello, con un servizio completo, scalabile e su misura. «L’amministrazione è al tempo stesso gestita e fruita. La business analytics è intrinseca nella piattaforma. La possibilità di “aggancio” con applicazioni di natura più diversa ma di interesse è una commodity compresa. Le competenze tecniche necessarie per il lavoro d’ufficio saranno notevolmente aiutate e stimolate dalla piattaforma software». Va però osservato, sempre secondo il manager di Intelco, che il livello di adozione delle nuove soluzioni in ambito HR nelle aziende italiane è «genericamente ancora molto basso, ma mai come oggi la vera sfida è culturale. E un cambiamento di cultura è molto più lento rispetto alla velocità delle innovazioni tecnologiche: prevediamo una fortissima tensione che però offrirà enormi opportunità di business e di sviluppo. Come in tutte le rivoluzioni che arrivano dal basso, la scommessa è vedere quanto saranno davvero reattivi e illuminati i vertici aziendali».

L’INTERAZIONE È “OMNICHANNEL”

Carlo Borello, chief strategy officer di Sirecom, ritiene che lo smart working imponga alle aziende «una ristrutturazione concettuale che parte da un nuovo paradigma di collaborazione. Dalla dicotomia “di persona” e “al telefono” si è arrivati a un’interazione “omnichannel” che contempla e fa uso dei diversi mezzi di comunicazione: faccia a faccia, video-comunicazione, canali social, messaggistica, email, voce e altro. Cambia il modo in cui le aziende strutturano l’orario di lavoro e gli spazi lavorativi e di conseguenza va gestita la flessibilità delle persone rispetto a questi ambiti». In questo nuovo contesto, «non abbracciare pienamente lo smart working vuol dire non coglierne da subito tutti i benefici. Per questo motivo, Gruppo Sintesi offre ai suoi clienti la piattaforma Georeting: una suite di servizi da remoto volta a garantire l’efficienza delle persone e dei processi in questa nuova modalità lavorativa “anywhere, anytime & anydevice”. Mappando le attività reali di smart working, diamo all’HR un cruscotto con tutti gli indicatori puntuali per compiere valutazioni ponderate, prendere decisioni strategiche e soprattutto sincerarsi del “benessere” dell’azienda e del suo staff» – prosegue Borello. Rilevato infine che il livello di adozione delle nuove soluzioni in ambito HR nelle aziende italiane è «a macchia di leopardo e in ogni caso non ancora a un livello soddisfacente» – il manager nota che «non è un caso che molti clienti si rivolgano a noi con interesse per declinare soluzioni di digitalizzazione lavorativa all’interno delle loro organizzazioni».

MISURARE LA QUALITÀ

«Nel mondo del lavoro la gestione del personale è veramente cambiata» – spiega Pierfrancesco Angeleri, managing director di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia. «Non misuriamo più la quantità della collaborazione ma la qualità. Dunque, la stanzialità e la presenza del collaboratore hanno perso valore e la valutazione propende verso l’efficacia e la qualità. Il collaboratore può contare oggi su una moltitudine di strumenti digitali che ne favoriscono la mobilità e l’attività anche da remoto, così come l’azienda può contare su strumenti digitali gestionali adeguati». Per affrontare i nuovi fenomeni relativi a smart working o mobility, il portale di collaborazione webdesk di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia è un esempio di accesso ubiquitario all’azienda. «Ogni singolo dipendente – mette in evidenza Angeleri – può consultare nel suo portale personale i suoi documenti, per esempio i cedolini, le note spese e altro, evitandone la stampa. Nel portale, si colloca anche “Giornaliera Web”, un efficiente servizio di gestione della rilevazione presenze integrato con i gestionali paghe». Infine, per quanto riguarda l’adozione dei nuovi strumenti, «dalle aziende agli studi professionali che si occupano di gestione e amministrazione del personale, il tasso di adozione di soluzioni digitali è costantemente in crescita. Per supportare un nuovo modo ormai diffuso di produrre non si può che digitalizzare gli strumenti per l’HR. Lo constatiamo direttamente dalle richieste e dalle vendite delle nostre soluzioni che anche in cloud permettono una gestione moderna ed efficiente delle risorse umane» – conclude Pierfrancesco Angeleri.

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Oggi, la maggior parte delle persone dispone di device innovativi e, spesso, anche di una capacità d’uso avanzata che si traduce in una spinta per le aziende a offrire a clienti e dipendenti, una user experience sempre più sofisticata, capace di trarre vantaggio dai nuovi trend tecnologici. Internet of Things, Gamification, Mobile, Big Data devono caratterizzare le modalità con cui le aziende si posizionano sul mercato e anche quelle con cui gestiscono il patrimonio umano.

#HR #HCM Virginia Magliulo general manager @ADP_IT Come cambia il lavoro
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Basti pensare che l’83% di chi cerca lavoro lo fa attraverso il proprio smartphone e il 45% si è candidato dal proprio device, ma solo il 20% delle prime 500 imprese segnalate da Fortune ha un sito ottimizzato per il mobile. Le aziende per essere innovative devono implementare strumenti di social recruiting, social learning, sistemi di gestione dei talenti che consentano di amministrare forze lavoro globali e dinamiche. Per esempio utilizzando i social network in azienda che consentono ai dipendenti l’accesso a forme di smart working, permettendo di coniugare in modo flessibile vita personale e lavorativa. I paradigmi dei social network possono anche aiutare a rendere le valutazioni più oggettive perché allargano il numero dei valutatori, più immediate perché possono essere fatte subito a valle di un evento, più efficaci per indirizzare i comportamenti perché le persone le considerano utili. Basti pensare alla logica dei “Like”.

Le aziende per attirare e trattenere talenti devono mostrare di poter garantire un percorso di carriera che permetta, anche grazie all’interconnessione tecnologica, esperienze su scala globale, come per esempio la partecipazione a team virtuali e progetti internazionali. Le organizzazioni devono anche offrire una modalità autonoma e più flessibile del tempo, con uno shift verso una gestione basata su obiettivi piuttosto che sull’orario di lavoro. La sfida che pone la tecnologia alle aziende è anche di trovare le risorse con i giusti skills. Da un lato bisogna iniziare a collaborare con le università perché formino degli studenti pronti a entrare nel mondo del lavoro, dall’altra è necessario contattare i migliori studenti coinvolgendoli in stage per migliorare l’employer branding.

#talenti Virginia Magliulo general manager @ADP_IT «I super specialisti non bastano più»
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Altro elemento da considerare per il successo strategico delle aziende è l’importanza assunta da ruoli di governance e program management. Le organizzazioni sempre più spesso ricorreranno a una moltitudine di app sia per la gestione interna sia per l’uso e lo sviluppo dei propri prodotti. Ciò rappresenta un’opportunità ma anche una grande sfida per le aziende, che dovranno poi integrare, gestire e aggiornare le app nei loro sistemi, affrontando le tematiche relative alla sicurezza e allo scambio dei dati.

A livello di talenti, oggi non basta più avere dei super specialisti. Sono necessari profili che abbiano delle competenze gestionali e una visione sistemica delle situazioni. Questo vuol dire che ciascuna azienda dovrà sfruttare il patrimonio umano che ha a disposizione, spesso formato da persone con competenze differenti, come i manager e i professional che potrebbero non essere dei nativi digitali ma avere l’esperienza per guidare le generazioni più giovani, aiutarle ad acquisire competenze di business e la robustezza necessaria a gestire il cambiamento. Ecco che così il change management diventa una chiave di volta per quelle aziende che si ritrovano al loro interno con quattro o cinque generazioni diverse e una velocità di cambiamento di contesto incredibile da gestire. Il segreto è utilizzare la tecnologia su basi che resistano nel tempo perché fondate su valori che non tramontano.

Virginia Magliulo, general manager ADP Italia

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Ecco perché, per Fujitsu la digital transformation è una delle direttive principali su cui investire nel corso di tutto il 2016. Perché questo processo sta trasformando l’intera catena del valore delle imprese, i sistemi di manifattura, le operation, i sistemi di pagamento e di manutenzione, il marketing, la gestione della customer experience, fino ad arrivare anche alla gestione del riciclo dei rifiuti.

Qualsiasi azienda che decida, oggi, di rimanere fuori da questa svolta epocale, rischia di essere tagliata fuori dal mercato e di non partecipare allo sviluppo, che nei prossimi anni troverà appoggio stabile su questo nuovo contesto. Qui non si sta parlando di semplice digitalizzazione dei processi analogici. Questa trasformazione ha bisogno che le imprese si adoperino per ripensare le proprie operazioni e i propri processi nel nuovo scenario globale. Uno scenario in cui persone, cose (IoT), dati dell’azienda sono connessi e “dialogano” tra loro: è la chiave non solo per essere più veloci e incrementare l’efficienza, ma anche per cambiare radicalmente il proprio modo di lavorare e l’interazione con i propri clienti.

Bruno Sirletti @Fujitsu_Italia come investire e mettere al centro la #DigitalTransformation
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In una recente indagine, condotta da Fujitsu su oltre 600 tra manager C-level e responsabili di budget IT, emerge un grande ottimismo nel mercato nei confronti della digital transformation. I top manager sono fiduciosi nella capacità della propria organizzazione di progredire con progetti di trasformazione e la grande maggioranza vorrebbe muoversi ancora più velocemente. C’è anche la consapevolezza che non essere abbastanza veloci nella digitalizzazione porta a conseguenze negative, tra cui perdita di produttività (per il 40% degli intervistati), una riduzione del fatturato (per il 38%), l’incapacità di attrarre e mantenere i talenti (per il 38%) e l’incremento dei costi (per il 37%). La digital transformation è sempre più centrale per la stabilità sociale ed economica. Per avere successo, le aziende devono accelerare il passo con cui stanno mettendo insieme nuove tecnologie e nuove idee. Tuttavia, la mancanza di una responsabilità univoca e la presenza di differenti priorità, spesso anche in conflitto tra loro, sono ostacoli al successo di queste iniziative.

Ecco perché, se consideriamo la pervasività della trasformazione digitale, possiamo senza dubbio affermare che non si tratti solo di una questione relativa alla tecnologia e nemmeno alla mera strategia aziendale. È un elemento che deve necessariamente coinvolgere l’asset più importante delle imprese: la forza lavoro. Credo sia urgente lo sviluppo di nuove competenze e professionalità in ogni divisione aziendale, con l’integrazione di figure che siano capaci di interpretare al meglio le nuove opportunità offerte e di guidare in maniera strutturata il cambiamento. È necessario, quindi, un investimento ragionato e strategico sullo sviluppo del know-how del capitale umano e sul ripensamento – in chiave digitale – di alcune soft skill tradizionali che sono comuni e trasversali alle diverse unità organizzative. In questo scenario, è molto importante accompagnare e supportare i clienti nella loro trasformazione digitale, attraverso progetti mirati, che siano in linea con le caratteristiche e le esigenze delle aziende.

Bruno Sirletti, presidente e AD di Fujitsu Italia

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Roma – Una delle location più esclusive di Monte Mario, resa ancora più suggestiva da una fine gennaio quasi primaverile nella Capitale. È qui che si è svolta l’edizione numero 12 dell’evento annuale ReThink, organizzato da ADP, il numero uno mondiale nelle soluzioni informatiche per la gestione del capitale umano. Una tre giorni molto intensa, dedicata a un pubblico selezionato di circa 200 partecipanti da tutto il mondo, tra i quali oltre 150 clienti, equamente distribuiti tra C-level, amministratori delegati e direttori generali del personale delle principali multinazionali, aziende che impiegano circa 8.000.000 di dipendenti. Del resto, il tema della gestione delle risorse umane, o più in generale HCM, human capital management, ovvero gestione del capitale umano, è uno dei più rilevanti all’interno delle aziende, dato il ruolo di asset sempre più strategico delle persone, a maggior ragione se si tratta di imprese che operano a livello globale.

Catalizzare il cambiamento

La necessità di valorizzare i talenti in un mondo che cambia è stata al centro degli interventi, sia da parte dei manager ADP, a iniziare dallo stesso presidente e CEO Carlos Rodriguez, sia da parte di ospiti di rilievo come Arianna Huffington, tra l’altro fondatrice dell’Huffington Post, e Malcolm Gladwell, autore di bestseller come “The tipping point”, che ha tenuto il keynote di apertura. Ma si sono rivelate preziose anche le esperienze dei clienti, come quella di Sam Harper di Hewlett-Packard, che ha espresso il punto di vista in ambito della gestione del payroll del colosso dell’informatica, fresco della nota scissione in due entità distinte divenuta operativa sul finire del 2015, o quella di Andreas Mayer di Teva Pharmaceuticals, che ha sottolineato l’importanza di una gestione su base globale del capitale umano anche ai fini di svolgere da catalizzatore per il cambiamento. È anche con clienti di questo calibro che si misura la leadership di una società come ADP, che è presente in oltre cento Paesi e propone una vasta gamma di competenze e soluzioni nell’ambito delle risorse umane, oltre che una solida infrastruttura tecnologica adeguata a sostenere la cultura dell’outsourcing delle attività HR. Se negli Stati Uniti, dove la società è nata quasi settant’anni fa, ADP gestisce 1 cedolino su 6 in totale, anche nel resto del mondo la leadership è chiara, con 630mila clienti complessivi per un totale di 55 milioni di persone gestite con la piattaforma ADP HCM Solution, che costituisce l’offerta di strumenti amministrativi e gestionali per un’amministrazione del personale a tutto tondo. Anche in Italia i numeri sono significativi, visto che ADP si occupa complessivamente di due milioni di persone in più di 1.100 aziende.

Consumerizzazione e talent management

Ma una gestione delle risorse umane, anche del capitale umano, come è giusto definire oggi le persone nel contesto delle trasformazioni in atto nelle aziende, non si limita più solo alle componenti amministrative relative al payroll o alla gestione fiscale e contributiva degli stipendi, in quanto abbraccia sempre più le funzioni attinenti alla valorizzazione dei talenti. “Anche in questo ambito sta prendendo piede la globalizzazione, che rende complessa la funzione di human capital management, anche in ragione del fatto che i diversi Paesi hanno norme non uniformi, ed è in questo nuovo contesto che è necessario poter contare su un unico player globale, in grado di fornire un servizio centralizzato di HCM che tenga conto delle nuove tendenze”, spiega a Data Manager Don Weinstein, chief strategy officer di ADP. “Tra le tendenze in atto, spicca in particolare la ‘consumerizzazione’, cioè la spinta verso una crescente facilità e gradevolezza d’uso delle applicazioni per la gestione del personale, fruibili anche via mobile o tramite app”, sottolinea Weinstein. Ma questo “non significa che ci si deve concentrare solo sull’interfaccia utente: il vero punto è ripensare il design partendo dall’end user, tenendo anche presente che, se il cedolino è più o meno lo stesso per tutti, i dipendenti non sono tutti uguali e spesso cercano diverse informazioni dallo stesso cedolino”, prosegue Weinstein.

Le trasformazioni in atto vedono anche l’emergere di nuovi modelli di gestione dei talenti: “Nel nuovo ambiente di business le aziende hanno la necessità crescente di attrarre talenti, e questo comporta un ripensamento degli approcci, soprattutto dei cicli annuali di revisione delle performance individuali, che talvolta si sono rivelati inadeguati ad aiutare lo sviluppo dei talenti. Spesso difficili da usare, questi strumenti potevano magari essere utili ai fini delle procedure aziendali, ma non erano adatti a fornire valore alle persone”, spiega Weinstein.

Analytics in primo piano

Nella nuova fase del talent management assumono crescente importanza anche gli analytics. Secondo Don Weinstein, “un approccio di tipo data-driven per la gestione del personale può essere reso utile dalle possibilità offerte dagli analytics, in quanto è in grado di rendere l’approccio più scientifico e dare benefici anche in termini di costi, di compliance e di riduzione delle complessità”. Va però osservato che “l’uso degli analytics in ambito risorse umane è ancora a uno stadio iniziale, in quanto l’HR è rimasto indietro in questa corsa ai dati rispetto ad altre funzioni, come per esempio il marketing, che fino a dieci anni fa non era poi così informatizzato. La tendenza è ormai segnata pure in ambito HR, anche se ci sarà sempre qualcuno che dirà ‘le risorse umane non si possono misurare’. Ma si tratterà di quelle stesse persone che quindici anni fa dicevano ‘il marketing non si può misurare’, e poi è finita come sappiamo”, fa notare Weinstein.

Mettere a disposizione sia di chi si occupa di personale sia del top management una quantità di informazioni ordinate in modo aggregato e intelligente costituisce la nuova frontiera della gestione del capitale umano in modalità avanzata. Cosa che in buona sostanza risponde a precise esigenze del mercato: “Con la crescita della globalizzazione, le aziende multinazionali stanno sempre più abbandonando la decentralizzazione del passato in ambito risorse umane”, spiega a Data Manager Tim Johnson, la cui carica di division vice president sales Europe – global enterprise solutions lo indica a capo della struttura che in ADP si occupa delle multinazionali. “La consapevolezza che nel nuovo scenario le persone costituiscono l’asset più importante delle aziende è sempre più condivisa, e soprattutto nei settori knowledge-based vi sono numerosi esempi di imprese che continuano a investire per globalizzare le soluzioni”, prosegue Johnson. È però fondamentale, nel passare da un ambiente con pochi dati a uno con moltissimi dati, “capire ciò che è davvero importante, separando le informazioni rilevanti da quello che invece è semplice rumore di fondo, mettendo queste informazioni nel contesto giusto”, avverte Johnson, sottolineando anche la necessità di “stabilire i set di dati corretti e poi iniziare a fare leva su questi. Si tratta di quello che noi facciamo con tutti i nostri clienti, grazie anche alle soluzioni cloud, che permettono di rendere sempre più rapidi i cicli di adozione delle nuove soluzioni”. La gestione dei talenti targata anni 2000 è sempre più con noi.

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Il pelo che hai sullo stomaco è più folto dei capelli che hai in testa? Sei un adulatore seriale? Non hai talento o credi che non serva per arrivare in cima? Hai il carisma bavoso della lumaca appena uscita dal letargo? Sei un uomo vipera o una donna a sonagli? Al posto di lavorare sodo per raggiungere gli obiettivi sei diventato un esperto in scorciatorie ardite? Allora non hai bisogno di questo libro. Per tutti gli altri ossessionati dal potere, c’è il manuale di Paolo Iacci (che insegna all’Università LIUC di Castellanza), con le dieci regole base della sublime arte di strisciare nell’ombra.

#merito Sei un uomo vipera o una donna a sonagli? L’arte di strisciare @paoloiacci @_GNext‪ ‬
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“L’arte di strisciare” (Guerini Next) si legge tutto d’un fiato. E si ride. Per non piangere. Fuori e dentro le aziende siamo abituati a sentire parlare di talento e capitale umano. Paolo Iacci scatta una fotografia in bianco e nero dai forti contrasti che fissa quella mentalità cialtrona e refrattaria alla valorizzazione del merito nelle organizzazioni e nella società civile. Da questo sottobosco di dis-valori si originano tutti i tipi di mafia. Gli italiani, esperti nell’arte di dividersi in clientele e infinite fazioni, sembrano non avere superato il complesso della corte. «Abbiamo bisogno di una rivoluzione culturale che parta dagli individui e modifichi il modus vivendi nella società e nelle aziende, che premi i meritevoli e allontani i parassiti» – suggerisce l’autore. Per uscire dalla crisi e dallo stallo in cui ci troviamo. Ma esiste una differenza fra consorteria e network: il merito. «Ed è ora di riscoprirlo».

Anche perché non possiamo più permetterci di sprecare risorse e talenti veri. Oggi, come nei secoli passati, gli italiani subiscono il fascino del potere, ma non sono capaci di comprendere che il potere senza spirito di servizio e senso di responsabilità si trasforma in puro arbitrio. «In Italia, da oltre trent’anni soffriamo per la mancanza di una classe dirigente capace di dare una direzione» – spiega Iacci. «Si preferisce strisciare piuttosto che alzare la schiena. Raccogliere le briciole, piuttosto che guadagnarsi una pagnotta. Il risultato è una società immobile e bloccata».

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Da settant’anni a questa parte ADP fa delle sue tecnologie una questione molto personale. Leader riconosciuto nelle soluzioni informatiche per la gestione del capitale umano, con una presenza in oltre cento nazioni, il gruppo americano fa leva sul suo formidabile portafoglio di competenze e soluzioni e su una potente infrastruttura tecnologica, per promuovere la cultura dell’outsourcing di attività HR. Dalle componenti amministrative della gestione payroll, fiscale e contributiva degli stipendi a quelle relative alla cura e valorizzazione dei talenti interni. Tutti aspetti, che tradizionalmente le aziende italiane controllano al proprio interno, spesso servendosi di applicativi software dedicati, acquisiti con i normali meccanismi di licenza. Questo modello, secondo ADP, va sostituito con un approccio che liberi gli uffici del personale e i loro responsabili dai compiti più ripetitivi e complessi sul piano normativo, consentendo loro di focalizzarsi su aspetti più strategici. «Il capitale umano è l’asset strategico più importante per qualsiasi impresa» – osserva Virginia Magliulo, arrivata in ADP Italia a febbraio del 2015 e nominata, dopo appena sei mesi, general manager. «Il nostro obiettivo è essere partner dell’HR manager, una figura che giustamente acquista sempre maggiore importanza nei board direttivi e che sta entrando sempre più a fondo nei meccanismi decisionali. ADP può aiutarli a liberare risorse, sollevandoli dal carico dei processi amministrativi e intervenendo sul cambiamento dei processi di gestione del talento. I responsabili delle risorse umane aziendali hanno a loro disposizione, attraverso le nostre formule in outsourcing, un ambiente che va a impattare non solo sulla produttività e la motivazione delle persone, ma anche sull’immagine interna ed esterna dell’azienda».

#HR #HCM #RisorseUmane Tecnologie al servizio del capitale umano @ADP_it
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ADP è in grado di proporre nuove soluzioni, sulla base di una ricerca e sviluppo che vale circa 350 milioni di dollari a livello mondiale (senza contare gli investimenti R&D delle filiali che in Italia raggiungono quasi l’8% del fatturato e che garantiscono la pronta e completa rispondenza alle normative locali), ma anche grazie alla poderosa mole di competenze specialistiche accumulate a livello locale. Nel mondo, il gruppo conta 630mila clienti, per un totale di 53 milioni di persone che usufruiscono di almeno uno dei servizi erogati nel contesto di ADP HCM Solution, la piattaforma che identifica l’offerta di strumenti amministrativi e gestionali. In Italia, tra cedolini emessi e carriere gestite, ADP ha una clientela complessiva di due milioni di addetti in ben 1.100 aziende. Una poderosa fabbrica di servizi HR in outsourcing che in Italia punta a una ulteriore crescita, agendo anche su leve culturali. In questo senso, avrà un ruolo molto importante il background di Virginia Magliulo, manager che vanta una specifica competenza in materia di outsourcing dell’IT, con 16 anni trascorsi in Ibm. «In generale, chi adotta una soluzione tecnologica in outsourcing viene premiato da un maggiore controllo sulle proprie spese» – sottolinea Magliulo. «Nelle aziende, i processi sono molto complessi e calcolare i costi di uno specifico servizio non è per niente immediato. I contratti in outsourcing, invece, si basano sempre sui volumi in modo da sapere esattamente quanto si spende e in base a quali metriche». Oggi, i clienti optano per una esternalizzazione molto selettiva e verticale. In ambito HR si parte spesso dal cedolino paga, considerata come una commodity. «Una commodity che però deve funzionare al millimetro» – osserva Magliulo. «E il cui outsourcing permette immediatamente di liberare risorse, di disintermediare moltissimo grazie all’introduzione di funzionalità self-service per i propri dipendenti».

La forza dello standard, la capacità di personalizzare

Uno dei motori di spinta è l’interesse nei confronti di aspetti che vanno oltre l’amministrazione delle paghe e che entrano nel dominio della carriera, del “ciclo di vita” di un dipendente “dall’assunzione alla pensione” come recita uno dei claim più consolidati di ADP. «Mettiamo a disposizione dei responsabili del personale una quantità incredibile di informazioni che vengono restituite in modo aggregato e intelligente. Anche perché siamo i primi a gestire il nostro capitale umano in modalità avanzata, mantenendo livelli di motivazione molto elevati». Attraverso i suoi servizi, spiega ancora Magliulo, ADP entra all’interno di meccanismi complessi e impara molto da come le aziende nei diversi settori investono in capitale umano. Questo si traduce in ulteriori vantaggi per il cliente, a cominciare da un maggiore controllo sui costi, unito a una riduzione delle complessità. «Molte aziende che utilizzano i servizi HR di ADP possono applicare con più facilità diverse tipologie di contrattualistica» – afferma la responsabile italiana. «Inoltre siamo una realtà multinazionale e questo suscita l’interesse sia delle aziende estere che hanno sedi in Italia sia soprattutto delle aziende italiane presenti all’estero. Sono una quantità inaspettata, anche nel segmento della media impresa e devono adempiere obblighi fiscali e normativi in contesti normativi molto diversi».

#HR #HCM Virginia Magliulo, general manager @ADP_it: «Capitale umano, asset strategico»
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Secondo Virginia Magliulo, la proposizione di ADP soddisfa le esigenze di tutte le aziende italiane, in particolare ADP segue direttamente le aziende medio-grandi (sopra la soglia dei 300 dipendenti) e riesce, attraverso una rete di partner certificati e distribuiti sul territorio, a offrire soluzioni ad alto valore aggiunto anche per le PMI italiane. Nel suo portafoglio ADP propone anche soluzioni verticali. «Banche, trasporti, grandi catene di negozi, energia, utility, spesso in realtà multinazionali. Il fatto di gestire aziende di tutti i tipi ci permette di avere grande visibilità su un’ampia gamma di esigenze, alla ricerca del giusto equilibrio tra soluzioni standard e verticalizzazione». Il processo di esternalizzazione segue spesso un percorso di implementazione graduale, facilitato dalla modularità e dalla flessibilità che le soluzioni ADP adottano anche a livello di modalità di erogazione. «La piattaforma – spiega Magliulo – è accessibile as a service in cloud per i clienti che, utilizzando la nostra soluzione, elaborano internamente i cedolini dei dipendenti, oppure come “managed service”, per conto di chi affida ad ADP l’elaborazione e il controllo sul dato, mantenendo solo la parte di input delle informazioni. Il livello più spinto è il cosiddetto business process outsourcing, dove è ADP a occuparsi anche dell’input, presso il cliente o centralmente». Dal punto di vista delle soluzioni disponibili, le attività di payroll sono riunite sotto il brand HCM, così come i servizi di ADP che si estendono a 360 gradi nel mondo HR in ambiti come il talent management, la gestione delle presenze e della turnistica, della contabilizzazione e costo del lavoro, di note spese e trasferte.

La strategia di prodotto, conclude la responsabile di ADP Italia, poggia sulla centralità di una piattaforma pensata anche per le realtà esterne come i consulenti del lavoro, che in Italia offrono i loro servizi in modo più capillare alla media e piccola impresa. «Abbiamo detto no a prodotti diversificati per tipologie di clientela e abbiamo ribadito l’importanza di figure diverse che utilizzano la nostra piattaforma per gestire clienti da venti, trenta, quaranta dipendenti, consentendoci in questo modo di raggiungere l’intero mercato del lavoro italiano».

L’azienda che piace ai millennials

Per Nicola Uva, strategy e marketing director, il primato di ADP nel mondo dei servizi HR consiste nel saper cogliere e anticipare le tendenze in atto nella cultura dell’organizzazione e del capitale umano. «Ancora non abbiamo la sfera di cristallo – osserva Uva – ma esistono tendenze che ci forniscono indicazioni puntuali sui fenomeni che interessano da vicino la realtà lavorativa di coloro che consideriamo i nostri clienti finali, e cioè i dipendenti delle aziende». Uno dei trend più marcati riguarda la generazione dei millennials che si sta inserendo in questo mondo. «Persone che si aspettano strumenti di relazione completamente diversi. A questo trend si aggiunge il tema della mobilità, della graduale scomparsa del concetto di luogo del lavoro. Interagire con la propria azienda in piena mobilità sarà sempre più fondamentale». Un terzo fenomeno destinato a scatenare profondi cambiamenti è la scelta, da parte delle aziende, di avvalersi di professionisti in modalità non più subordinata ma aperta. Cresce, secondo il marketing director di ADP, nel mix del capitale umano aziendale, la quota dei cosiddetti indipendent professional che offrono i loro servizi di tipo consulenziale senza vincoli di esclusiva, collaborando con più realtà. «In Italia, questo fenomeno si chiama ancora precariato, in altre nazioni è una scelta fatta nel nome di un diverso work-life balance» – fa notare Nicola Uva.

Il cambiamento non riguarda solo le persone e il loro modo di concepire il rapporto di collaborazione con l’azienda, ma la stessa impresa nel suo modo di affrontare la questione del capitale umano e della sua valorizzazione. Un mutamento prospettico che si intuisce anche nel rapporto che il management ha con le funzioni che gestiscono le risorse umane: da semplici guardiani di complessi processi amministrativi a veri e propri “business partner” che insieme ai responsabili tecnologici hanno un peso determinante sul piano dell’innovazione e della trasformazione. «Oggi – afferma Uva – si delinea una terza fase di questa evoluzione. Quella che vede l’HR come driver del cambiamento in un’epoca in cui la rapidità e la frequenza di queste trasformazioni rendono sempre più difficile l’adattamento da parte dei modelli organizzativi. «Il teorico dell’ipercambiamento, Brian Solis, sostiene che non esistono specifici strumenti organizzativi o tecnologici per adattarsi. Solo le persone sono in grado di farlo naturalmente. È chiaro però che occorre un contesto favorevole al cambiamento. Creare le condizioni giuste è il compito di ADP, con le sue soluzioni per la social enterprise e per un diverso modo di misurare e valutare la qualità del lavoro».

#HR #RisorseUmane Come cambia il modo di gestire il lavoro nelle imprese? @ADP_it
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Voglia di outsourcing e forte integrazione

Secondo Marco Becattini, VP sales director della filiale italiana, la profonda cultura di servizio alla quale si ispira l’intera storia del gruppo ADP diventa una formidabile arma competitiva in un mercato sempre più orientato a esternalizzare, almeno in parte, il carico della gestione del capitale umano. «Una spinta condizionata da almeno due fattori» – spiega Becattini, da due anni in ADP Italia. «Da un lato c’è la necessità di continuare a ridurre i costi operativi nell’ambito amministrativo delle attività HR, fatto di procedure per certi versi commodity ma al tempo stesso critiche, che non ammettono errori. Dall’altro la crescente volontà di dirottare le risorse verso l’altra metà del mondo HR, che riguarda le competenze, il talento delle persone, la qualità del loro lavoro». ADP, prosegue Becattini, sta cavalcando con successo la voglia di outsourcing manifestata dalle aziende italiane, grazie a punti di forza quali la presenza in un contesto di mercato internazionale sempre più simile a quello in cui operano moltissime imprese italiane, che inevitabilmente si trovano ad affrontare scenari normativi diversificati e complessi. Oppure, la forte integrazione di una piattaforma applicativa capace di offrire una visuale composita di elementi amministrativi e gestionali con un ricco corredo di funzioni di reportistica. Domanda di outsourcing o di integrazione, in tutti i casi unita alla robustezza tecnologica di un’infrastruttura che garantisce al cliente un “service level” elevato e la massima attenzione all’aspetto dell’integrità e della privacy dei dati. «Quest’ultimo punto – dice Becattini – è fondamentale per chi affida in outsourcing informazioni ad alta criticità. ADP dispone a livello globale di due team, uno in Francia, l’altro in Indonesia, che si occupano esclusivamente del monitoraggio e degli interventi anti-hacker». Un altro fattore di gradimento del “modello ADP” è la modalità di vendita che prevede tre tipologie di intervento. «Due categorie di clienti prospect – quella delle aziende nella fascia tra i 50 e i 1.500 dipendenti e quella del large account con più di 1.500 dipendenti – vengono affrontate con le nostre risorse interne in due strutture separate e affiancate da una struttura globale dedicata ai clienti multinazionali. Il mercato Pmi – che tra l’altro ha esigenze di esternalizzazione ancora più marcate, dettate da prescrizioni di legge che impongono il ricorso a figure istituzionali per determinate attività retributive e contributive – viene invece seguito in partnership con i grandi studi di consulenza del lavoro» – conclude il responsabile vendite di ADP Italia.

Marisa Campagnoli, implementation director, ha in ADP Italia un compito molto delicato: colmare gli eventuali gap che possono sussistere tra una piattaforma di servizio che trae forza, efficienza e scalabilità dalla standardizzazione, e i progetti di implementazione di questi servizi presso i clienti. Clienti che spesso richiedono – in base al settore di appartenenza o a specifiche esigenze di business – un ulteriore livello di personalizzazione e specializzazione. «La fase di implementazione è un fondamentale trait d’union tra le attività di pre-vendita e il momento in cui il servizio viene messo in produzione» – spiega Campagnoli.

Si tratta di una implementazione che ha logiche funzionali finalizzate a progetti specifici, limitati nel tempo, per un servizio che invece sarà continuativo». L’obiettivo, sottolinea Campagnoli, è quello di riuscire ad adattare una macchina condivisa perfettamente oliata, interpretando le esigenze specifiche di realtà applicative che in Italia sono costituite da un mix di procedure standard e da una serie di vincoli che Campagnoli chiama «di secondo livello», legati cioè alle diversità di natura contrattuale o alla necessità di calare aspetti funzionali come la reportistica, nei variegati contesti organizzativi dei clienti.

Progettualità sempre all’altezza

Una soluzione, insomma, non viene mai semplicemente acquisita “as is”. È sempre richiesto un lavoro di implementazione che si basa sulla elevata capacità progettuale degli esperti ADP, che deve essere realizzato, ricorda Campagnoli, «in un’ottica di change management, concordata insieme al cliente. In genere, spingiamo verso la standardizzazione, quando questa può essere a vantaggio per l’utente. Chi vuole può avere il custom made, che tuttavia ha un costo: il nostro compito è trovare, insieme al cliente, un corretto bilanciamento». Per centrare l’obiettivo, Campagnoli può contare su un team di ottanta persone in Italia, dove il gruppo implementation mette a disposizione le proprie competenze per guidare i clienti verso l’adozione di procedure ispirate a best practice comprovate.

#HR #HCM #RisorseUmane Più valore al talento e servizi su misura per le HR @ADP_it
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Se il gruppo di implementazione guidato da Campagnoli si fa garante della qualità del servizio presso il cliente, Davide Grassi, country leader per il business process improvement, ha il compito di guidare il costante miglioramento dei livelli di servizio e dei processi interni ad ADP. «L’obiettivo del Bpi è portare valore ai clienti e agli azionisti del gruppo attraverso un costante lavoro di ottimizzazione» – afferma Grassi. «Da un punto di vista operativo, si cerca di agire sulle due leve dell’efficienza e della efficacia del servizio». Il lavoro svolto da Grassi non prevede uno specifico staff di supporto. O meglio: lo staff di Grassi è l’intera azienda. Il manager organizza periodiche riunioni in cui, insieme ai colleghi delle diverse funzioni, vengono continuamente presi in esame, in ottica di “operational excellence”, sprechi, difetti di elaborazione e tempi di attesa eccessivi. E insieme vengono proposte e sperimentate le soluzioni. «Una radicale differenza per ADP – osserva Grassi – è che questa forma di continuo controllo della qualità, ispirata ai canoni del miglioramento continuo, non è inquadrata in un contesto operativo o organizzativo, ma è rappresentata a livello di comitato esecutivo. Del resto, si tratta di un approccio per il quale ADP in Italia vanta una sorta di primato culturale». Nel settore manifatturiero, il controllo qualità è quasi scontato. Lo è molto meno nell’industria dei servizi e nel caso di ADP, conclude Grassi, si nota anche un marcato senso di partecipazione che punta a coinvolgere nel processo di improvement anche i clienti. «Le aziende che usufruiscono dei nostri servizi di payroll e di gestione delle presenze ricevono da ADP regolari rapporti sulla qualità del lavoro svolto. Al nostro interno, invece, vengono organizzate a livello locale e globale delle vere e proprie assemblee aperte (town hall meeting) in cui il management comunica direttamente con gli “associates”, che riconoscono in queste riunioni un importante momento formativo».

Crescita continua fuori e dentro ADP

Il miglioramento continuo è anche l’obiettivo di Barbara Fattore, che in ADP Italia riveste il ruolo di senior payroll manager customer service per i clienti con servizio Managed Service e Business Process Outsourcing. «Il servizio di customer care di ADP svolge nei confronti dei suoi clienti una costante attività di ascolto. Attività che si sta ampliando notevolmente perché il nostro intervento non riguarda solo le questioni di carattere prettamente amministrativo, ma vedono il nostro raggio d’azione in senso più ampio nel mondo HR, offrendo servizi di budget e le nuove modalità di interazione attraverso i portali HR mobili». Secondo Barbara Fattore, i sistemi di controllo che ADP ha costruito negli anni rappresentano il patrimonio che la nostra società mette a disposizione dei propri clienti condividendone le tempistiche di rilascio. «È un tipo di ascolto che fidelizza il cliente, creando un senso di affidabilità e sicurezza». Inoltre ADP fornisce, mensilmente, ai propri clienti un dettagliato report statistico, con le principali scadenze di legge che vengono rispettate. «Sulla base di questo report, il cliente viene a sua volta invitato a dare una valutazione sul servizio ricevuto. Un giudizio molto importante per noi, perché ci consente di raccogliere precise indicazioni sul servizio offerto e di direzionare eventuali interventi correttivi». L’organizzazione del servizio, che vanta quattrocento incaricati, prevede una struttura di front office impegnata in una quotidiana relazione con il cliente e una di back office concentrata sul lavoro operativo e in grado di elaborare gli eventuali cambiamenti che saranno apportati ai servizi erogati.

Sicurezza e governance da maestri

L’intero pilastro della gestione in outsourcing dei processi riguardanti il capitale umano poggia sul rispetto di un rigoroso sistema di regole di sicurezza, compliance e risk management. Tematica che in ADP fa capo alla struttura globale dell’International Production Center (IPC), di cui è direttore in Italia Paolo Zanotti, manager approdato lo scorso luglio in ADP, dopo una lunga esperienza vissuta in aziende multinazionali. «Ho lavorato a lungo nel campo della IT security, implementando soluzioni e procedure di governance. Solo oggi – però – posso dire di trovarmi in una struttura di compliance e sicurezza davvero best of breed» – dichiara Zanotti. Se l’IPC si occupa delle infrastrutture IT a supporto dei servizi erogati ai clienti finali e al personale di ADP Italia, a livello di gruppo, precisa Zanotti, compliance e sicurezza dipendono dalle Global Security Operation, un team internazionale di trecento esperti totalmente indipendenti dall’IT e costantemente impegnato nella verifica e implementazione di processi e procedure a tutela della sicurezza e della privacy. A questa struttura si aggiunge, sul fronte del controllo del rischio, un’analoga struttura di Global Risk Governance. «Questo solo per quanto riguarda le procedure di governance e certificazione» – precisa Zanotti. «Dal punto di vista delle tecnologie, ADP investe massicciamente in soluzioni di eccellenza, come quelle che sottendono misure di data leak prevention che garantiscono un monitoraggio puntuale di tutte le informazioni in uscita, impedendo anche eventuali casi di violazione, per così dire, colposa». La stessa infrastruttura tecnologica di ADP, fortemente centralizzata, agevola la protezione da attacchi e violazioni. «In Europa – spiega Zanotti – tutti i nostri servizi IT sono concentrati nel data center di Parigi, replicato per il disaster recovery in un secondo centro a Barcellona. Tale concentrazione permette massici ma mirati investimenti in soluzioni di sicurezza. Questo livello di protezione è un forte fattore differenziante per ADP che solo un gruppo multinazionale di queste dimensioni può garantire».

#HR #RisorseUmane Soluzioni per la social enterprise e la “virtualizzazione” del #HCM
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In un contesto di business, in cui l’arma competitiva più importante è la capacità di adattarsi alla rapidità del cambiamento delle tecnologie e dei processi che tali tecnologie abilitano, una corretta gestione delle risorse umane, delle competenze e dei talenti, è davvero l’ingrediente più importante. Nell’epoca del software defined everything, ADP propone un innovativo approccio alla “virtualizzazione” della gestione del capitale umano in tutti i suoi aspetti amministrativi e orientati alla qualità del lavoro e della carriera. Il tutto sulla base di un’infrastruttura di servizio e di competenze di assoluto rilievo. Sul piatto della bilancia c’è, per le aziende clienti, la possibilità di ridurre e semplificare costi e carichi amministrativi, liberando risorse da dirottare verso un diverso modo di mettere a frutto il proprio capitale umano. Per la cultura imprenditoriale italiana, ancora tradizionalista in materia, sarà una nuova rivoluzione digitale, che – per una volta – non riguarda le macchine, ma le persone.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo ADP: HCM, il volto umano della tecnologia proviene da Data Manager Online.

ADP ha annunciato un importante potenziamento della propria soluzione globale che aiuta le grandi realtà internazionali a gestire meglio i sistemi paghe e HR supportando i dipendenti in tutto il mondo. In particolare, ADP ha aggiunto nuove funzionalità per ampliare la portata dei suoi benefici e delle soluzioni di Time and Labor Management.

Le nuove funzioni aggiunte a ADP GlobalView HCM permettono ai clienti di avvalersi delle competenze ADP e di una tecnologia studiata per risolvere le particolari sfide della gestione del Capitale Umano all’interno delle organizzazioni globali. La società ha allargato e migliorato ADP GlobalView HCM aggiungendo componenti best-in-class dedicati alla gestione di HR, talenti, Time e Payroll in ambiti globali. Di conseguenza, ADP aiuta le grandi aziende ad adattarsi meglio agli standard globali e ai cambiamenti delle esigenze locali, a promuovere l’agilità organizzativa complessiva e innalzare i livelli di coinvolgimento della forza lavoro.

“Abbiamo esteso l’ambito delle nostre soluzioni HCM globali e delle relative competenze per offrire ai clienti un’infrastruttura flessibile progettata per aiutarli a creare una forza lavoro maggiormente coinvolta ed efficiente”, ha dichiarato Mark Benjamin, President of Global Enterprise Solutions business di ADP. “Facendo leva sulla propria leadership nel settore delle paghe, ADP ha continuato a potenziare l’offerta HCM end-to-end globale come sottolineato da queste nuove funzionalità dedicate all’amministrazione dei benefit e alla gestione di orari e manodopera. Questa soluzione completa, sfrutta la nostra sofisticata tecnologia e le nostre profonde competenze per aiutare le aziende a sostenere una forza lavoro di grande impatto che favorisce il successo di business a livello globale”.

“ADP continua a restare concentrata sull’innovazione client-centric e, più recentemente, sulle sinergie tra Payroll, HR, benefit e Time and Labor Management”, ha commentato Gary Bragar, HR outsourcing research director di NelsonHall. “L’espansione delle soluzioni globali di ADP ne illustra la capacità di affrontare le esigenze delle aziende multinazionali che richiedono focus sul cliente, portata globale, funzionalità complete e competenze locali”.

Integrata nella piattaforma ADP GlobalView HCM così ampliata, si trova una soluzione enterprise-class che consente di gestire implementazioni flessibili dei vantaggi globali offerti da ADP per la gestione dell’amministrazione. La soluzione ADP Global Benefits aiuta le realtà multinazionali a migliorare il coinvolgimento globale sui benefit gestendo meglio le sfide legate a costi, rischi e amministrazione mettendo a disposizione una piattaforma centralizzata ma contemporaneamente allineata alle specificità locali.

La soluzione comprende:

• Componenti per la gestione globale delle risorse umane e payroll che migliorano l’esperienza dei dipendenti e facilitano l’accesso protetto ai dati personali

• Opzioni flessibili per configurare i programmi di benefit disponibili in 18 lingue e oltre 100 Paesi

• Amministrazione centralizzata e automatizzata che favorisce la governance locale e protegge i movimenti dei dati riducendo i rischi

“Con il nostro business in crescita e l’ingresso in nuovi mercati eravamo alla ricerca di un partner che potesse aiutarci a gestire paghe e risorse umane in modo accurato”, ha commentato Walter Seib, CEO di HMSHost International. “Pensiamo che la trasformazione delle HR e la partnership con ADP aiuteranno la nostra azienda a essere flessibile e più competitiva, a ridurre i costi e a migliorare l’efficacia operativa”.
La piattaforma ADP GlobalView HCM supporta ora le nuove funzionalità per la gestione global time e labor solution Enterprise eTIME,che fornisce capacità on-premise o erogate in hosting da ADP per consentire alle aziende di aumentare la velocità e la precisione dell’elaborazione delle paghe, migliorare la conformità di orari e stipendi, ottimizzando gli investimenti sulla manodopera attraverso un’unica soluzione per le presenze, la programmazione, la gestione delle assenze e il tracking delle attività. Questa soluzione globale:

• Implementa una tecnologia hosted protetta per la gestione di orari e manodopera in un data center situato in Francia in grado di affrontare le esigenze dei clienti globali

• Fornisce localmente supporto per l’implementazione, il training e un help desk attivo 24×7

• Supporta le policy e i requisiti di conformità specifici dei singoli Paesi in cui è presente un cliente

• Integra e coordina il delivery della soluzione con il sistema globale per le paghe

“ADP è un fornitore di soluzioni globali di alto livello, e i suoi esperti e le sue soluzioni per il time and labor management solution non fanno eccezione”, ha concluso Sam Harper, director of IT di Hewlett-Packard. “L’espansione della sua organizzazione globale è una buona notizia poiché permetterà a un numero sempre maggiore di aziende multinazionali di ottenere i vantaggi di cui gode Hewlett-Packard. Il team di implementazione globale di ADP e la soluzione ADP Enterprise eTIME ci hanno permesso di ridurre significativamente il numero di sistemi e di fornitori con cui lavoriamo e di raggiungere una maggiore standardizzazione delle pratiche, dei processi e delle procedure inerenti orari e manodopera in tutto il mondo. Da quando abbiamo implementato ADP Enterprise eTIME, HP ha conseguito maggiori livelli di precisione, risparmi ed efficienza della forza lavoro attraverso un unico sistema globale integrato con la gestione delle paghe”.

L'articolo ADP amplia le proprie soluzioni per la gestione del Capitale Umano proviene da Data Manager Online.

L’energia che serve alle aziende non è fatta solo di elettricità e gas, ma di innovazione, passione, talento, competenze. Senza cultura della diversity e della identità non c’è differenza di potenziale e la corrente dell’innovazione e delle idee si interrompe.

L’energia permea ogni momento della nostra esistenza. Il Paese ha bisogno dell’innovazione delle persone per crescere e trasformarsi. Il capitale umano costituisce un patrimonio fondamentale. Il rapporto tra vita lavorativa, dimensione personale e tecnologia sta subendo grandi cambiamenti.

Tra i fattori di cambiamento del bilanciamento tra vita e lavoro ci sono la dimensione social, la diffusione dello smart working, l’incremento degli independent professionals. Negli anni Ottanta si lavorava “better”, negli anni Novanta “cheaper”, negli anni Duemila si lavora “elsewhere”. Dopo i computer, le reti e Internet, il panorama del lavoro ha subito importanti mutazioni. Le imprese, i mercati, le banche sono fatte di persone. È il momento di mettere al centro valori forti per gestire le risorse umane. Il coinvolgimento dei dipendenti è la priorità numero uno per liberare il talento delle persone.

#diversity Essere a capo di un’organizzazione significa portare le persone al successo
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Il potere delle persone

Mentre cresce l’enfasi sul valore dell’eccellenza (qualche volta, a dire il vero, abusando di questo concetto, fino a svuotarlo di contenuto), ci stiamo accorgendo che puntare sulla qualità di prodotti, servizi e soprattutto sulla crescita delle persone che stanno dietro quei prodotti e quei servizi è la più rivoluzionaria delle strategie. Per cominciare, sempre più aziende hanno compreso che le donne sono un motore importante per lo sviluppo e la competitività, anche se in Italia c’è voluta una legge. La parola “diversità” è diventata frequente nel lessico manageriale. Ma quando si parla di diversity management in Italia, quasi sempre lo si fa in riferimento al gender gap tra uomini e donne. La gestione della diversità porta con sé – invece – un ventaglio di valori molto più ampio che coinvolge direttamente la responsabilità sociale d’impresa (CSR) e i cambiamenti sociali. Essere a capo di un’organizzazione significa portare le persone al successo, a prescindere dal genere, dall’orientamento sessuale e dalla religione. Le persone che si fanno crescere in azienda sono l’eredità più importante di un manager. L’energia della diversità crea commitment, lealtà, costruisce la reputazione per una buona cittadinanza aziendale e permette di competere più efficacemente sul mercato. Molto semplicemente, la diversità migliora anche il business. Il tema dell’identità coinvolge quello della crescita delle persone e del contributo che i talenti possono dare all’organizzazione.

Capgemini per capire chi sono i “migliori davvero” ha lanciato una campagna per incontrare oltre duecento giovani nelle principali università Italiane. Per molte organizzazioni le nuove generazioni sono la linfa vitale. Capire come coltivare questi talenti, e come farli crescere, è la sfida più importante che molte imprese si trovano ad affrontare. Questa sfida supera i confini della responsabilità sociale d’impresa e riguarda da vicino la gestione della motivazione di una popolazione aziendale portatrice di una pluralità di interessi e di valori.

La capacità di generare business per i clienti è sempre più legata alla capacità delle aziende di porsi in ascolto dei propri dipendenti. L’inserimento dei giovani in azienda – forse – dovrebbe seguire lo stesso percorso delle quote rosa, con l’inserimento delle quote “gen Y”. Ma i giovani anche se hanno paura del futuro, non perdono la speranza. Credono nell’impegno anche in un mondo che non dà loro nessun motivo per farlo.

#diversity L’energia della diversità crea commitment e fiducia
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Italia Cross cultural

In un momento di grande cambiamento, l’Italia “multiculturale” spaventa e la paura divide. Siamo tutti “stranieri” o “diversi” agli occhi degli altri, quando in ballo ci sono posto di lavoro e garanzie. Le imprese globali, soprattutto quelle più innovative, dimostrano – in alcuni casi – di essere un passo avanti rispetto alla società e alla politica e si interrogano su come trarre vantaggio dalla crescente diversità della forza lavoro e del mercato. La dimensione cross-culturale delle aziende multinazionali rappresenta un grande laboratorio, dove sperimentare gli effetti positivi dell’incrocio di culture diverse, perché per avere successo a livello internazionale, non è più sufficiente adattarsi a un’altra cultura ma bisogna essere disposti a imparare dalle altre culture e acquisire nuovi modi di operare. A cominciare dalla conoscenza profonda di se stessi nel rapporto con gli altri. Halajie Barjie, classe 1982, papà del Gambia e mamma italiana, lavora nelle pubbliche relazioni di MSLGROUP e ha sperimentato sulla sua pelle – è proprio il caso di dire – un percorso positivo di integrazione che fa della differenza un elemento di ricchezza e di scambio continuo. Ma questo in molti casi dipende anche dal codice genetico dell’azienda. E le imprese – anche se multinazionali – non sono tutte uguali. Di certo, la “differenza” è nel DNA di MSLGROUP che fa parte del Gruppo Publicis, il cui pay off è proprio vive la difference e dice molto sull’apertura e su come viene valorizzata la diversità, in tutte le sue forme. A livello di Gruppo, sono due le iniziative di coinvolgimento e partecipazione degne di nota. La prima è l’iniziativa di collaborazione globale e competition interna Together works better.

La seconda si chiama Grow! e si tratta di un programma di sei mesi che rappresenta una bella opportunità di crescita, di acquisizione di una maggiore consapevolezza del proprio percorso di carriera, di potenziamento dei propri learnings e di condivisione con i colleghi di tutto il mondo.

#diversity Il diversity management, pietra angolare delle HR @FondAccenture
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Gestire la diversità

Nel mondo anglosassone, il diversity management è una pietra angolare della strategia delle HR di tutte le più grandi aziende. Questo innanzitutto perché in molti paesi, le norme antidiscriminazione sono severissime e bisogna quindi proteggere le organizzazioni dai possibili rischi legali, formando management e dipendenti sul rispetto e l’inclusione in azienda. Ma anche perché oggettivamente si è capito che un’azienda che sviluppa una cultura che accetta e promuove la diversità delle esperienze e dei punti di vista è potenzialmente molto più innovativa e di successo di un’azienda in cui tutti sono (o pretendono di essere) uguali e allineati. Poi è anche una questione di politiche aziendali: se in azienda i benefits riservati ai coniugi sono allargati anche ai conviventi dello stesso sesso o del sesso opposto, il messaggio che si invia alla generalità dei dipendenti è molto potente e va ben al di là della questione relativa al mero benefit.

Tra il dire e il fare

La diversità va oltre le pratiche di assunzione e di protezione per tutti i dipendenti. Eppure, esiste un gap molto ampio tra quello che le aziende dichiarano in giro per convegni e quello che fanno in pratica. La gestione delle differenze oscilla tra “moda” e “variante aggiornata” delle pari opportunità. Poche aziende provano a confrontarsi veramente con la diversità a 360 gradi.

E questa indagine lo dimostra. Questo lavoro di ricerca ci ha insegnato che accettare la diversità e confrontarsi con essa è un percorso faticoso che mette allo scoperto le vulnerabilità delle persone e delle aziende e ci ha messo davanti al fatto che eguaglianza e diversità sono due facce della stessa medaglia. Abbiamo imparato che la resistenza al cambiamento prima di essere una questione di organizzazione aziendale, resta una questione culturale, al di là delle dimensioni e del settore produttivo. Senza questo salto culturale, gli esempi positivi e le buone pratiche che abbiamo trovato non riusciranno a esprimere tutto il potenziale in termini di efficacia e di successo.

In Accenture, la funzione “Human Capital e Diversity” lavora in sinergia con tutte le altre LoB, ma è distinta dalle HR e sta nel board dell’azienda con pari dignità alle altre divisioni. Questo modello di organizzazione è un fattore determinante di successo perché recepisce le esigenze del business e le traduce in decisioni concrete. Sono poche le aziende che hanno un’organizzazione di questo tipo. Troppo spesso, questo tipo di funzioni sono calate all’interno delle HR e finiscono per essere travolte dalle operations. Naturalmente, quando in un paese esiste un quadro normativo chiaro, è più facile mettere in pratica programmi per facilitare l’inclusione a tutti i livelli. Alcune identità però rispetto ad altre finiscono per essere invisibili e sono più complesse da gestire, come nel caso della diversità GLBT (gay, lesbiche, bisessuali, transessuali e transgender). In Accenture, infatti, per favorire questo tipo di inclusione, hanno individuato un top leader interno all’azienda che fa da sponsor. Questa figura è scelta tra il top management e ha il compito di essere agente del cambiamento in prima linea.

#diversity Il benessere dei dipendenti fattore chiave per la produttività
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Moda o retorica?

Da una recente indagine condotta da Sirmi e ADP su un campione significativo di aziende italiane (large business e PMI), è emerso che solo la metà dichiara di utilizzare sistemi di welfare alternativi. Alcuni dati sono sorprendenti, ma molto significativi. Nell’era dei social network, il 57,8% delle aziende dichiara che i propri dipendenti non hanno accesso al web e che quasi la metà non utilizza sistemi welfare & flexible benefit. Non solo. L’orario flessibile rappresenta la misura di smart working più diffusa, mentre il 71,6% (segmento PMI) dichiara addirittura di non adottarne alcuna. Solo le imprese più grandi, ma con una percentuale che non supera il 34%, stanno affrontando il cambio generazionale. Chi lo fa, dichiara di affrontarlo principalmente attraverso la formazione, l’inserimento di nuove tecnologie e il mentoring (da senior a junior).

Come se non bastasse, i dati raccolti dal Diversity Management Lab di SDA Bocconi mettono in luce che la maggioranza delle imprese italiane non si è ancora dotata di programmi specifici di gestione del bilanciamento vita privata-vita lavorativa, di gestione delle pari opportunità e di diversity management. In pratica, il tema delle differenze è ancora residuale, retorico o utilizzato come leva di employer branding o di reputazione. Le risposte sono vaghe e generiche e nella maggioranza dei casi tutto viene rimandato al sistema normativo vigente, al codice etico, ai principi aziendali. Molto significativa è la collocazione organizzativa del diversity manager (laddove esiste), che può variare dalla direzione HR – con o senza un ruolo dedicato – alle strutture di marketing e comunicazione. E basta questo per farci capire il livello di commitment e il tipo di strategia aziendale su questo tema. Dai dati emerge anche un altro fatto interessante: se a livello di probabilità di assunzione (a parità di competenze), la parità uomo donna sembra essere quasi raggiunta, l’inserimento lavorativo resta problematico per immigrati, GLBT, persone con disabilità fisica e mentale e anziane. Non solo. Le pari opportunità – però – restano ancora un traguardo da raggiungere e la famiglia “a carico” rappresenta ancora un freno alla carriera soprattutto per le donne.

Per Daniela Canegallo, CEO di MSLGROUP dal 2005, come per molte donne in ruoli di responsabilità, la prima dote richiesta è la capacità organizzativa, unita a una grande concretezza per poter far fronte a giornate più che impegnative. Oltre a questo, lo sforzo continua a essere quello di conciliare sfera lavorativa e sfera privata per ritagliare spazi di qualità per la famiglia e figli. Il tema del work-life balance e della riconciliazione tra percorsi di carriera e scelte di vita rappresenta un nodo critico per l’affermazione delle identità sul lavoro.

#diversity Il potere delle persone, la diversity migliora anche il business @CapgeminiItalia
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Ascoltare le differenze

Le organizzazioni sono naturalmente influenzate dal contesto sociale più ampio e dalle leggi. Spesso è la pressione sociale o l’emergenza di alcune problematiche a spingere il legislatore a produrre nuove norme, come analogamente le proposte legislative contribuiscono a maturare e sviluppare nuove culture. Mentre negli Stati Uniti, il tema delle differenze nasce dalla gestione delle minoranze etniche, in Italia si sviluppa prevalentemente sulla questione del genere. E infatti, in Italia, il tema della diversità è stato affrontato dal punto di vista normativo relativamente al gender gap uomo-donna del mercato del lavoro, proteggendo in una prima fase il lavoro delle donne come segmento debole. Comprendere le persone significa anche considerare i bisogni in senso più esteso, “ascoltare” ciò che hanno da dire, decodificare i diversi trade-off che si sviluppano tra il mondo del lavoro e quello della vita personale. Anche dal punto di vista del welfare.

Questo sbilanciamento è dovuto al fatto che il “soffitto di vetro o di piombo” è non solo visibile (rispetto ad altre differenze “invisibili”), ma statisticamente rilevante in quanto riguarda il 47% della forza lavoro che è rappresentata dalle donne.

La legge Golfo-Mosca ha il merito di aver introdotto le quote rosa e di aver sbloccato la serratura del “glass ceiling”, anche se non sono stati ancora rimossi tutti gli ostacoli che le donne incontrano per raggiungere posizioni di vertice nel mondo del lavoro. In Italia, migliorano alcuni indicatori. Le donne sono più rappresentate nei consigli di amministrazione. E hanno più potere politico, grazie al primo Governo paritario voluto da Matteo Renzi. Ma su lavoro, retribuzioni e istruzione primaria la situazione peggiora. Rappresenta un caso interessante, l’esperienza di Zucchetti, in cui quasi la metà dei dipendenti sono donne distribuite tra le varie funzioni e con parità di trattamento economico rispetto ai colleghi uomini.

Dopo la legge Fornero – però – sta assumendo sempre più rilevanza il tema della diversità rispetto all’età, perché le aziende dovranno gestire una popolazione di dipendenti che dovrà lavorare fino a 65 anni. Fenomeni di natura differenziata portano alla coabitazione lavorativa di segmenti di età molto più ampi che nel passato. La vita si allunga, portando con sé anche l’estensione della vita dedicata al lavoro. Lasciare la gestione delle differenze bloccata sulla dicotomia di genere può generare nuovi conflitti. E anzi, questa polarizzazione rischia di trasformare il processo di cambiamento in un terreno paludoso. Per questo è sempre più importante lavorare sulle identità a 360 gradi.

#diversity La gestione delle differenze oscilla tra “moda” e pari opportunità
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La strategia cambia verso

In astratto, tutte le organizzazioni aziendali sono concepite per un tipo di dipendente che è uomo, giovane, di razza bianca, eterosessuale, in buona salute e senza figli. Il fatto disrupting è che la società è cambiata. E le aziende che non comprendono questo cambiamento sono destinate a pagare un caro prezzo in termini di competitività. Il tema delle identità e delle differenze non deve restare all’interno delle direzioni HR o essere di spunto per qualche campagna ammiccante di comunicazione, ma deve entrare nelle sale dei Consigli di amministrazione e diventare un tema centrale di strategia aziendale. Essere in ascolto dei propri dipendenti è la prima buona pratica per costruire una cultura della diversity. E deve aver pensato qualcosa del genere il CEO di Lenovo, Yang Yuanqing (detto YY, per facilitare la pronuncia del suo nome da parte di tutti), quando per due anni consecutivi ha distribuito una buona parte del suo bonus proprio ai dipendenti con il salario più basso. E la diversity è forse anche il segreto del successo di Lenovo: con 100 top manager di 17 nazionalità diverse e un Executive Committee composto da 11 persone di sette nazionalità diverse (tra cui anche un italiano, il COO, Gianfranco Lanci). La diversity è anche oggetto dei corsi online della Lenovo University, che tutti i dipendenti sono tenuti a fare, più volte l’anno. E ci sono due donne ai vertici di Lenovo: Gina Qiao, senior VP delle risorse umane (e membro dell’Executive Committee) e Yolanda Conyers, VP di Lenovo per le risorse umane e chief diversity officer. Insieme hanno scritto il libro, The Lenovo Way, in cui raccontano come – anche grazie all’accento sulla diversity – Lenovo sia riuscita a guadagnare quote di mercato e a creare una cultura efficace e diversificata che trascende i confini dall’Oriente all’Occidente.

#diversity La strategia aziendale cambia verso ma tra il dire e il fare… @ADP_it
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Diversi e uguali

Ispirata a Rosa Louise Parks, l’attivista afroamericana impegnata nella lotta per l’affermazione dei diritti civili, Parks si occupa della diversity dal punto di vista della difesa dei diritti e della dignità delle persone LGBT. Parks è un’associazione senza scopo di lucro che opera sotto il patrocinio del Ministro per le Pari Opportunità e i cui soci sono esclusivamente datori di lavoro.

Fondata nel 2011 da Ivan Scalfarotto – che ha lavorato a lungo come direttore delle risorse umane e oggi è sottosegretario di Stato per le Riforme costituzionali e i rapporti con il Parlamento – Parks si pone l’obiettivo di supportare le aziende e le istituzioni pubbliche a creare ambienti di lavoro inclusivi e rispettosi di tutti i dipendenti, e in particolare di quelli GLBT.

In quest’ottica, Parks ha proposto per la prima volta nel 2013 a un campione di aziende operanti in Italia uno strumento di misurazione del proprio successo nel raggiungimento dell’obiettivo strategico di inclusione delle persone GLBT. Il Parks Diversity Index è il primo strumento in Italia di benchmarking su politiche e pratiche aziendali attuate per i dipendenti GLBT. Attraverso un questionario, l’indice valuta e valorizza le attività aziendali mirate alla creazione di un ambiente lavorativo inclusivo e rispettoso: dal coinvolgimento del management ai benefit e permessi estesi ai partner dello stesso genere, dalla formazione dei dipendenti alla comunicazione interna ed esterna. I Parks Awards per il 2014 sono stati assegnati a State Street Global Services Italia, IKEA Italia Retail e IBM Italia.

#diversity Oltre le barriere. Uguali e diversi per una vera meritocrazia @parksdiversity
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Oltre le barriere

La sfida per i datori di lavoro va ben oltre un generico impegno a garantire pari opportunità: consiste nel creare un ambiente veramente rispettoso di tutte le differenze e capace di assicurare a tutti la possibilità di realizzare il proprio potenziale di crescita professionale. È proprio in questo modo che si costruisce una vera meritocrazia. Per Igor Suran, direttore esecutivo dell’associazione Parks, «il benessere di tutti i dipendenti è un fattore chiave per la produttività e competitività delle aziende» e questa visione è condivisa anche dalle 22 grandi aziende che hanno aderito a Parks e tra le quali troviamo Telecom, Microsoft, IBM, Consoft, YOOX, Barclays, Citi, Deutsche Bank, solo per citare alcuni nomi.

Se a livello globale molte ricerche dimostrano che le politiche di inclusione delle imprese generano un vantaggio quantitativo in termini di business, l’Italia rappresenta ancora il fanalino di coda nei diritti GLBT. Gli ambiti in cui le aziende continuano a rimanere maggiormente impegnate sono il genere, la maternità/paternità, la disabilità e il multiculturalismo. Eppure, l’Organizzazione Mondiale della Salute stima che le persone GLBT sono almeno il cinque per cento della popolazione mondiale e questo significa che più di un milione di lavoratori italiani è omosessuale, bisessuale o transessuale. Un milione di lavoratori di cui però non si conosce praticamente nulla. Senza una politica delle risorse umane in grado di alimentare una trasformazione delle imprese basata sulla cultura delle differenze, crescere in termini di business e di competitività sarà sempre più difficile. È possibile crescere se saremo capaci di guardiamo lontano, riconoscendoci uguali e diversi. La “crisi” implica una “separazione”, una “cernita” – in pratica – una “scelta”. E davanti alle scelte siamo sempre in crisi. Per cambiare bisogna imparare, fare e condividere i risultati con gli altri. Anche per creare buoni prodotti e servizi bisogna creare qualità nei rapporti umani. La dialettica uguaglianza/diversità ridisegna gli equilibri interni delle aziende e crea le condizioni per trasformare questo rapporto in una precisa strategia di impresa capace di investire sul futuro, puntando sul talento e sulla buona competitività.

#diversity nasce ParksLab per l’ #inclusione #GLBT nei luoghi di lavoro @parksdiversity
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L'articolo Diversity + Inclusion = Success proviene da Data Manager Online.