ADP: HCM, il volto umano della tecnologia

Con le sue soluzioni di HR in the cloud, la multinazionale americana propone un esclusivo modello di esternalizzazione della gestione delle paghe e delle carriere. Offrendo alle aziende la possibilità di mettere davvero a frutto i propri talenti

Da settant’anni a questa parte ADP fa delle sue tecnologie una questione molto personale. Leader riconosciuto nelle soluzioni informatiche per la gestione del capitale umano, con una presenza in oltre cento nazioni, il gruppo americano fa leva sul suo formidabile portafoglio di competenze e soluzioni e su una potente infrastruttura tecnologica, per promuovere la cultura dell’outsourcing di attività HR. Dalle componenti amministrative della gestione payroll, fiscale e contributiva degli stipendi a quelle relative alla cura e valorizzazione dei talenti interni. Tutti aspetti, che tradizionalmente le aziende italiane controllano al proprio interno, spesso servendosi di applicativi software dedicati, acquisiti con i normali meccanismi di licenza. Questo modello, secondo ADP, va sostituito con un approccio che liberi gli uffici del personale e i loro responsabili dai compiti più ripetitivi e complessi sul piano normativo, consentendo loro di focalizzarsi su aspetti più strategici. «Il capitale umano è l’asset strategico più importante per qualsiasi impresa» – osserva Virginia Magliulo, arrivata in ADP Italia a febbraio del 2015 e nominata, dopo appena sei mesi, general manager. «Il nostro obiettivo è essere partner dell’HR manager, una figura che giustamente acquista sempre maggiore importanza nei board direttivi e che sta entrando sempre più a fondo nei meccanismi decisionali. ADP può aiutarli a liberare risorse, sollevandoli dal carico dei processi amministrativi e intervenendo sul cambiamento dei processi di gestione del talento. I responsabili delle risorse umane aziendali hanno a loro disposizione, attraverso le nostre formule in outsourcing, un ambiente che va a impattare non solo sulla produttività e la motivazione delle persone, ma anche sull’immagine interna ed esterna dell’azienda».

ADP è in grado di proporre nuove soluzioni, sulla base di una ricerca e sviluppo che vale circa 350 milioni di dollari a livello mondiale (senza contare gli investimenti R&D delle filiali che in Italia raggiungono quasi l’8% del fatturato e che garantiscono la pronta e completa rispondenza alle normative locali), ma anche grazie alla poderosa mole di competenze specialistiche accumulate a livello locale. Nel mondo, il gruppo conta 630mila clienti, per un totale di 53 milioni di persone che usufruiscono di almeno uno dei servizi erogati nel contesto di ADP HCM Solution, la piattaforma che identifica l’offerta di strumenti amministrativi e gestionali. In Italia, tra cedolini emessi e carriere gestite, ADP ha una clientela complessiva di due milioni di addetti in ben 1.100 aziende. Una poderosa fabbrica di servizi HR in outsourcing che in Italia punta a una ulteriore crescita, agendo anche su leve culturali. In questo senso, avrà un ruolo molto importante il background di Virginia Magliulo, manager che vanta una specifica competenza in materia di outsourcing dell’IT, con 16 anni trascorsi in Ibm. «In generale, chi adotta una soluzione tecnologica in outsourcing viene premiato da un maggiore controllo sulle proprie spese» – sottolinea Magliulo. «Nelle aziende, i processi sono molto complessi e calcolare i costi di uno specifico servizio non è per niente immediato. I contratti in outsourcing, invece, si basano sempre sui volumi in modo da sapere esattamente quanto si spende e in base a quali metriche». Oggi, i clienti optano per una esternalizzazione molto selettiva e verticale. In ambito HR si parte spesso dal cedolino paga, considerata come una commodity. «Una commodity che però deve funzionare al millimetro» – osserva Magliulo. «E il cui outsourcing permette immediatamente di liberare risorse, di disintermediare moltissimo grazie all’introduzione di funzionalità self-service per i propri dipendenti».

Marco Becattini adp
Marco Becattini, VP sales director

La forza dello standard, la capacità di personalizzare

Uno dei motori di spinta è l’interesse nei confronti di aspetti che vanno oltre l’amministrazione delle paghe e che entrano nel dominio della carriera, del “ciclo di vita” di un dipendente “dall’assunzione alla pensione” come recita uno dei claim più consolidati di ADP. «Mettiamo a disposizione dei responsabili del personale una quantità incredibile di informazioni che vengono restituite in modo aggregato e intelligente. Anche perché siamo i primi a gestire il nostro capitale umano in modalità avanzata, mantenendo livelli di motivazione molto elevati». Attraverso i suoi servizi, spiega ancora Magliulo, ADP entra all’interno di meccanismi complessi e impara molto da come le aziende nei diversi settori investono in capitale umano. Questo si traduce in ulteriori vantaggi per il cliente, a cominciare da un maggiore controllo sui costi, unito a una riduzione delle complessità. «Molte aziende che utilizzano i servizi HR di ADP possono applicare con più facilità diverse tipologie di contrattualistica» – afferma la responsabile italiana. «Inoltre siamo una realtà multinazionale e questo suscita l’interesse sia delle aziende estere che hanno sedi in Italia sia soprattutto delle aziende italiane presenti all’estero. Sono una quantità inaspettata, anche nel segmento della media impresa e devono adempiere obblighi fiscali e normativi in contesti normativi molto diversi».

Secondo Virginia Magliulo, la proposizione di ADP soddisfa le esigenze di tutte le aziende italiane, in particolare ADP segue direttamente le aziende medio-grandi (sopra la soglia dei 300 dipendenti) e riesce, attraverso una rete di partner certificati e distribuiti sul territorio, a offrire soluzioni ad alto valore aggiunto anche per le PMI italiane. Nel suo portafoglio ADP propone anche soluzioni verticali. «Banche, trasporti, grandi catene di negozi, energia, utility, spesso in realtà multinazionali. Il fatto di gestire aziende di tutti i tipi ci permette di avere grande visibilità su un’ampia gamma di esigenze, alla ricerca del giusto equilibrio tra soluzioni standard e verticalizzazione». Il processo di esternalizzazione segue spesso un percorso di implementazione graduale, facilitato dalla modularità e dalla flessibilità che le soluzioni ADP adottano anche a livello di modalità di erogazione. «La piattaforma – spiega Magliulo – è accessibile as a service in cloud per i clienti che, utilizzando la nostra soluzione, elaborano internamente i cedolini dei dipendenti, oppure come “managed service”, per conto di chi affida ad ADP l’elaborazione e il controllo sul dato, mantenendo solo la parte di input delle informazioni. Il livello più spinto è il cosiddetto business process outsourcing, dove è ADP a occuparsi anche dell’input, presso il cliente o centralmente». Dal punto di vista delle soluzioni disponibili, le attività di payroll sono riunite sotto il brand HCM, così come i servizi di ADP che si estendono a 360 gradi nel mondo HR in ambiti come il talent management, la gestione delle presenze e della turnistica, della contabilizzazione e costo del lavoro, di note spese e trasferte.

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La strategia di prodotto, conclude la responsabile di ADP Italia, poggia sulla centralità di una piattaforma pensata anche per le realtà esterne come i consulenti del lavoro, che in Italia offrono i loro servizi in modo più capillare alla media e piccola impresa. «Abbiamo detto no a prodotti diversificati per tipologie di clientela e abbiamo ribadito l’importanza di figure diverse che utilizzano la nostra piattaforma per gestire clienti da venti, trenta, quaranta dipendenti, consentendoci in questo modo di raggiungere l’intero mercato del lavoro italiano».

Marisa Campagnoli adp
Marisa Campagnoli, implementation director

L’azienda che piace ai millennials

Per Nicola Uva, strategy e marketing director, il primato di ADP nel mondo dei servizi HR consiste nel saper cogliere e anticipare le tendenze in atto nella cultura dell’organizzazione e del capitale umano. «Ancora non abbiamo la sfera di cristallo – osserva Uva – ma esistono tendenze che ci forniscono indicazioni puntuali sui fenomeni che interessano da vicino la realtà lavorativa di coloro che consideriamo i nostri clienti finali, e cioè i dipendenti delle aziende». Uno dei trend più marcati riguarda la generazione dei millennials che si sta inserendo in questo mondo. «Persone che si aspettano strumenti di relazione completamente diversi. A questo trend si aggiunge il tema della mobilità, della graduale scomparsa del concetto di luogo del lavoro. Interagire con la propria azienda in piena mobilità sarà sempre più fondamentale». Un terzo fenomeno destinato a scatenare profondi cambiamenti è la scelta, da parte delle aziende, di avvalersi di professionisti in modalità non più subordinata ma aperta. Cresce, secondo il marketing director di ADP, nel mix del capitale umano aziendale, la quota dei cosiddetti indipendent professional che offrono i loro servizi di tipo consulenziale senza vincoli di esclusiva, collaborando con più realtà. «In Italia, questo fenomeno si chiama ancora precariato, in altre nazioni è una scelta fatta nel nome di un diverso work-life balance» – fa notare Nicola Uva.

Il cambiamento non riguarda solo le persone e il loro modo di concepire il rapporto di collaborazione con l’azienda, ma la stessa impresa nel suo modo di affrontare la questione del capitale umano e della sua valorizzazione. Un mutamento prospettico che si intuisce anche nel rapporto che il management ha con le funzioni che gestiscono le risorse umane: da semplici guardiani di complessi processi amministrativi a veri e propri “business partner” che insieme ai responsabili tecnologici hanno un peso determinante sul piano dell’innovazione e della trasformazione. «Oggi – afferma Uva – si delinea una terza fase di questa evoluzione. Quella che vede l’HR come driver del cambiamento in un’epoca in cui la rapidità e la frequenza di queste trasformazioni rendono sempre più difficile l’adattamento da parte dei modelli organizzativi. «Il teorico dell’ipercambiamento, Brian Solis, sostiene che non esistono specifici strumenti organizzativi o tecnologici per adattarsi. Solo le persone sono in grado di farlo naturalmente. È chiaro però che occorre un contesto favorevole al cambiamento. Creare le condizioni giuste è il compito di ADP, con le sue soluzioni per la social enterprise e per un diverso modo di misurare e valutare la qualità del lavoro».

Voglia di outsourcing e forte integrazione

Secondo Marco Becattini, VP sales director della filiale italiana, la profonda cultura di servizio alla quale si ispira l’intera storia del gruppo ADP diventa una formidabile arma competitiva in un mercato sempre più orientato a esternalizzare, almeno in parte, il carico della gestione del capitale umano. «Una spinta condizionata da almeno due fattori» – spiega Becattini, da due anni in ADP Italia. «Da un lato c’è la necessità di continuare a ridurre i costi operativi nell’ambito amministrativo delle attività HR, fatto di procedure per certi versi commodity ma al tempo stesso critiche, che non ammettono errori. Dall’altro la crescente volontà di dirottare le risorse verso l’altra metà del mondo HR, che riguarda le competenze, il talento delle persone, la qualità del loro lavoro». ADP, prosegue Becattini, sta cavalcando con successo la voglia di outsourcing manifestata dalle aziende italiane, grazie a punti di forza quali la presenza in un contesto di mercato internazionale sempre più simile a quello in cui operano moltissime imprese italiane, che inevitabilmente si trovano ad affrontare scenari normativi diversificati e complessi. Oppure, la forte integrazione di una piattaforma applicativa capace di offrire una visuale composita di elementi amministrativi e gestionali con un ricco corredo di funzioni di reportistica. Domanda di outsourcing o di integrazione, in tutti i casi unita alla robustezza tecnologica di un’infrastruttura che garantisce al cliente un “service level” elevato e la massima attenzione all’aspetto dell’integrità e della privacy dei dati. «Quest’ultimo punto – dice Becattini – è fondamentale per chi affida in outsourcing informazioni ad alta criticità. ADP dispone a livello globale di due team, uno in Francia, l’altro in Indonesia, che si occupano esclusivamente del monitoraggio e degli interventi anti-hacker». Un altro fattore di gradimento del “modello ADP” è la modalità di vendita che prevede tre tipologie di intervento. «Due categorie di clienti prospect – quella delle aziende nella fascia tra i 50 e i 1.500 dipendenti e quella del large account con più di 1.500 dipendenti – vengono affrontate con le nostre risorse interne in due strutture separate e affiancate da una struttura globale dedicata ai clienti multinazionali. Il mercato Pmi – che tra l’altro ha esigenze di esternalizzazione ancora più marcate, dettate da prescrizioni di legge che impongono il ricorso a figure istituzionali per determinate attività retributive e contributive – viene invece seguito in partnership con i grandi studi di consulenza del lavoro» – conclude il responsabile vendite di ADP Italia.

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Barbara Fattore adp
Barbara Fattore, senior payroll manager customer service

Marisa Campagnoli, implementation director, ha in ADP Italia un compito molto delicato: colmare gli eventuali gap che possono sussistere tra una piattaforma di servizio che trae forza, efficienza e scalabilità dalla standardizzazione, e i progetti di implementazione di questi servizi presso i clienti. Clienti che spesso richiedono – in base al settore di appartenenza o a specifiche esigenze di business – un ulteriore livello di personalizzazione e specializzazione. «La fase di implementazione è un fondamentale trait d’union tra le attività di pre-vendita e il momento in cui il servizio viene messo in produzione» – spiega Campagnoli.

Si tratta di una implementazione che ha logiche funzionali finalizzate a progetti specifici, limitati nel tempo, per un servizio che invece sarà continuativo». L’obiettivo, sottolinea Campagnoli, è quello di riuscire ad adattare una macchina condivisa perfettamente oliata, interpretando le esigenze specifiche di realtà applicative che in Italia sono costituite da un mix di procedure standard e da una serie di vincoli che Campagnoli chiama «di secondo livello», legati cioè alle diversità di natura contrattuale o alla necessità di calare aspetti funzionali come la reportistica, nei variegati contesti organizzativi dei clienti.

Progettualità sempre all’altezza

Una soluzione, insomma, non viene mai semplicemente acquisita “as is”. È sempre richiesto un lavoro di implementazione che si basa sulla elevata capacità progettuale degli esperti ADP, che deve essere realizzato, ricorda Campagnoli, «in un’ottica di change management, concordata insieme al cliente. In genere, spingiamo verso la standardizzazione, quando questa può essere a vantaggio per l’utente. Chi vuole può avere il custom made, che tuttavia ha un costo: il nostro compito è trovare, insieme al cliente, un corretto bilanciamento». Per centrare l’obiettivo, Campagnoli può contare su un team di ottanta persone in Italia, dove il gruppo implementation mette a disposizione le proprie competenze per guidare i clienti verso l’adozione di procedure ispirate a best practice comprovate.

Se il gruppo di implementazione guidato da Campagnoli si fa garante della qualità del servizio presso il cliente, Davide Grassi, country leader per il business process improvement, ha il compito di guidare il costante miglioramento dei livelli di servizio e dei processi interni ad ADP. «L’obiettivo del Bpi è portare valore ai clienti e agli azionisti del gruppo attraverso un costante lavoro di ottimizzazione» – afferma Grassi. «Da un punto di vista operativo, si cerca di agire sulle due leve dell’efficienza e della efficacia del servizio». Il lavoro svolto da Grassi non prevede uno specifico staff di supporto. O meglio: lo staff di Grassi è l’intera azienda. Il manager organizza periodiche riunioni in cui, insieme ai colleghi delle diverse funzioni, vengono continuamente presi in esame, in ottica di “operational excellence”, sprechi, difetti di elaborazione e tempi di attesa eccessivi. E insieme vengono proposte e sperimentate le soluzioni. «Una radicale differenza per ADP – osserva Grassi – è che questa forma di continuo controllo della qualità, ispirata ai canoni del miglioramento continuo, non è inquadrata in un contesto operativo o organizzativo, ma è rappresentata a livello di comitato esecutivo. Del resto, si tratta di un approccio per il quale ADP in Italia vanta una sorta di primato culturale». Nel settore manifatturiero, il controllo qualità è quasi scontato. Lo è molto meno nell’industria dei servizi e nel caso di ADP, conclude Grassi, si nota anche un marcato senso di partecipazione che punta a coinvolgere nel processo di improvement anche i clienti. «Le aziende che usufruiscono dei nostri servizi di payroll e di gestione delle presenze ricevono da ADP regolari rapporti sulla qualità del lavoro svolto. Al nostro interno, invece, vengono organizzate a livello locale e globale delle vere e proprie assemblee aperte (town hall meeting) in cui il management comunica direttamente con gli “associates”, che riconoscono in queste riunioni un importante momento formativo».

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Crescita continua fuori e dentro ADP

Il miglioramento continuo è anche l’obiettivo di Barbara Fattore, che in ADP Italia riveste il ruolo di senior payroll manager customer service per i clienti con servizio Managed Service e Business Process Outsourcing. «Il servizio di customer care di ADP svolge nei confronti dei suoi clienti una costante attività di ascolto. Attività che si sta ampliando notevolmente perché il nostro intervento non riguarda solo le questioni di carattere prettamente amministrativo, ma vedono il nostro raggio d’azione in senso più ampio nel mondo HR, offrendo servizi di budget e le nuove modalità di interazione attraverso i portali HR mobili». Secondo Barbara Fattore, i sistemi di controllo che ADP ha costruito negli anni rappresentano il patrimonio che la nostra società mette a disposizione dei propri clienti condividendone le tempistiche di rilascio. «È un tipo di ascolto che fidelizza il cliente, creando un senso di affidabilità e sicurezza». Inoltre ADP fornisce, mensilmente, ai propri clienti un dettagliato report statistico, con le principali scadenze di legge che vengono rispettate. «Sulla base di questo report, il cliente viene a sua volta invitato a dare una valutazione sul servizio ricevuto. Un giudizio molto importante per noi, perché ci consente di raccogliere precise indicazioni sul servizio offerto e di direzionare eventuali interventi correttivi». L’organizzazione del servizio, che vanta quattrocento incaricati, prevede una struttura di front office impegnata in una quotidiana relazione con il cliente e una di back office concentrata sul lavoro operativo e in grado di elaborare gli eventuali cambiamenti che saranno apportati ai servizi erogati.

Paolo Zanotti adp
Paolo Zanotti, IPC director (International Production Center)

Sicurezza e governance da maestri

L’intero pilastro della gestione in outsourcing dei processi riguardanti il capitale umano poggia sul rispetto di un rigoroso sistema di regole di sicurezza, compliance e risk management. Tematica che in ADP fa capo alla struttura globale dell’International Production Center (IPC), di cui è direttore in Italia Paolo Zanotti, manager approdato lo scorso luglio in ADP, dopo una lunga esperienza vissuta in aziende multinazionali. «Ho lavorato a lungo nel campo della IT security, implementando soluzioni e procedure di governance. Solo oggi – però – posso dire di trovarmi in una struttura di compliance e sicurezza davvero best of breed» – dichiara Zanotti. Se l’IPC si occupa delle infrastrutture IT a supporto dei servizi erogati ai clienti finali e al personale di ADP Italia, a livello di gruppo, precisa Zanotti, compliance e sicurezza dipendono dalle Global Security Operation, un team internazionale di trecento esperti totalmente indipendenti dall’IT e costantemente impegnato nella verifica e implementazione di processi e procedure a tutela della sicurezza e della privacy. A questa struttura si aggiunge, sul fronte del controllo del rischio, un’analoga struttura di Global Risk Governance. «Questo solo per quanto riguarda le procedure di governance e certificazione» – precisa Zanotti. «Dal punto di vista delle tecnologie, ADP investe massicciamente in soluzioni di eccellenza, come quelle che sottendono misure di data leak prevention che garantiscono un monitoraggio puntuale di tutte le informazioni in uscita, impedendo anche eventuali casi di violazione, per così dire, colposa». La stessa infrastruttura tecnologica di ADP, fortemente centralizzata, agevola la protezione da attacchi e violazioni. «In Europa – spiega Zanotti – tutti i nostri servizi IT sono concentrati nel data center di Parigi, replicato per il disaster recovery in un secondo centro a Barcellona. Tale concentrazione permette massici ma mirati investimenti in soluzioni di sicurezza. Questo livello di protezione è un forte fattore differenziante per ADP che solo un gruppo multinazionale di queste dimensioni può garantire».

In un contesto di business, in cui l’arma competitiva più importante è la capacità di adattarsi alla rapidità del cambiamento delle tecnologie e dei processi che tali tecnologie abilitano, una corretta gestione delle risorse umane, delle competenze e dei talenti, è davvero l’ingrediente più importante. Nell’epoca del software defined everything, ADP propone un innovativo approccio alla “virtualizzazione” della gestione del capitale umano in tutti i suoi aspetti amministrativi e orientati alla qualità del lavoro e della carriera. Il tutto sulla base di un’infrastruttura di servizio e di competenze di assoluto rilievo. Sul piatto della bilancia c’è, per le aziende clienti, la possibilità di ridurre e semplificare costi e carichi amministrativi, liberando risorse da dirottare verso un diverso modo di mettere a frutto il proprio capitale umano. Per la cultura imprenditoriale italiana, ancora tradizionalista in materia, sarà una nuova rivoluzione digitale, che – per una volta – non riguarda le macchine, ma le persone.

Foto di Gabriele Sandrini