Per le imprese che hanno vissuto le due grandi fasi di digitalizzazione del lavoro in azienda – quella delle reti di personal computer e quella del Web 2, o 3.0 iniziata con la piena maturità di Internet e delle connessioni wireless – le differenze non potrebbero essere più macroscopiche. In entrambi i casi, le tecnologie hanno un impatto evidente. Ma mentre l’office automation della prima generazione dipendeva da tecnologie monolitiche, gestite da piccole squadre di esperti, e scrivere una applicazione significava convertire in software regole di lavoro prestabilite e già definite da qualcun altro – nel business digitale – le tecnologie sono pervasive e fluide, le scelte strategiche coinvolgono un po’ tutti, dal management agli impiegati e persino i clienti finali, diventati molto più “savvy” con i loro mille dispositivi smart, e in grado di influenzare non solo lo sviluppo delle interfacce, ma anche lo “stile” digitale dell’impresa. Il CIO, lungi dal perdere la sua importanza, vede il suo ruolo di bravo esecutore assumere il piglio del direttore d’orchestra, tra esigenze di business da convertire in un’armonia di risorse e servizi digitali, che non necessariamente la sua azienda genera internamente. Quanto alle applicazioni, oggi è il processo che deve cambiare, adattandosi all’immediatezza e alla varietà di “canali” di contatto con la clientela.

Come sottolinea Lorenzo Greco, da un anno alla guida della filiale italiana di DXC Technology, in questo momento «il bisogno di trasformazione digitale è fortissimo, lo vediamo in tutti i settori industriali, in ogni attività. Non è più solo un fattore di differenziazione ma di sopravvivenza, specie per le realtà che devono confrontarsi con la clientela finale o intermedia». DXC Technology nasce nell’aprile del 2017 con un obiettivo molto preciso: guidare la trasformazione digitale dei suoi clienti. Il target di questa nuova realtà – costituita dalla fusione di due operatori storici, Computer Science Corp. (CSC) e la divisione degli Enterprise Services Hewlett Packard Enterprise (HPE) – è rappresentato dalle aziende private e dagli organismi pubblici di medie grandi dimensioni. DXC Technology è operativa da 1 anno anche in Italia, una delle settanta e più nazioni in cui è presente. Specialista nel settore della integrazione e della consulenza, la “transformation company” è destinata – attraverso le soluzioni e i progetti realizzati in partnership o per conto della clientela di riferimento – a diventare un “abilitatore” del cambiamento digitale. Non a caso uno degli elementi della strategia di Lorenzo Greco è dare la massima visibilità alle case history dei clienti per generare sempre più interesse intorno alla trasformazione.

Nel viaggio verso la #DigitalTransformation il miglior compagno di viaggio è un partner affidabile con una #visione nuova – Lorenzo Greco AD di @DXCTechnology in Italia
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IL DIGITAL COME MADRELINGUA

Con 150mila collaboratori in tutto il mondo, un portafoglio di seimila clienti e un fatturato che si aggira intorno ai 26 miliardi di dollari, DXC Technology entra nella parte più alta della classifica globale delle prime 100 società tecnologiche leader globali per il 2018 (Thomson Reuters Top 100 Global Tech Leaders). In Italia, dove lavorano attualmente circa 2.500 persone (ma Greco come vedremo sta conducendo una politica di assunzioni molto aggressiva, affiancata da una gestione delle risorse umane che fa di DXC Technology uno dei migliori datori di lavoro al mondo) si colloca fin dai suoi esordi nella Top 5 dei fornitori di un’industria, quella dei servizi ICT, che supera in valore la soglia dei 10 miliardi di euro. Per il nuovo AD, subentrato alla guida dell’azienda nel giugno scorso, la prima sfida – oltre a un sempre maggiore riconoscimento del brand – consiste nell’incrementare ulteriormente la propria quota di mercato, facendo leva sulle competenze del suo team per sfruttare pienamente una fase particolarmente ricca di opportunità.

Quali sono i fattori di differenziazione più importanti e quanto pesano i rimandi a un grande brand dell’informatica? «DXC Technology, unica nel coniugare una lunga esperienza in campo consulenziale e una cultura di impresa nativamente digitale, ha una leva molto forte nella sua totale indipendenza tecnologica: abbiamo la capacità di costruire la nostra offerta con il best of breed della tecnologia disponibile, senza altro vincolo se non le specifiche esigenze del cliente» – risponde Greco. La capacità di erogazione del servizio è anch’essa ad ampio spettro e va dal classico segmento della consulenza su tutti gli aspetti del business digitale fino alla completa gestione di interi processi. «Oggi, tuttavia – continua Greco – è soprattutto sulle competenze di ogni singolo collaboratore che possiamo vincere in questo mercato. La vera differenza sta nella competenza che riesci a esprimere nel rapporto con il cliente».

A un anno dalla quotazione alla borsa di New York come società indipendente, il primo bilancio è più che positivo. «Nei primi nove mesi, il titolo DXC Technology è aumentato di 60 punti percentuali» – rileva Greco. «In Italia, il mio insediamento risale alla fine di giugno del 2017 e nella prima parte di questo mandato ci siamo impegnati a consolidare le posizioni di mercato sulla clientela esistente, offrendo le necessarie rassicurazioni sulle prospettive future e rafforzando le nostre relazioni contrattuali». Greco ha però lavorato molto anche sul fronte interno di DXC Technology Italia, premendo anche in questo caso sul pedale della trasformazione, delle competenze e dei gruppi di lavoro che presidiano l’intera offerta. «Sulle persone stiamo investendo molto» – riconosce Greco. «Abbiamo lanciato diversi programmi di people engagement, inclusa la certificazione Top Employer. In particolare, è stato avviato un piano di assunzioni specifico per l’Italia, che già nella seconda parte del 2017 ci ha portato ad acquisire sessanta nuovi talenti. A questi si aggiungeranno quest’anno altre trecento assunzioni, metà delle quali di giovani neolaureati».

#DigitalTransformation Crediamo nel #cambiamento e nel talento delle #persone per governarlo – Lorenzo Greco AD di @DXCTechnology in Italia
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VOGLIA DI CAMBIAMENTO

Contemporaneamente, DXC Technology ha lanciato una campagna istituzionale per rafforzare l’immagine del nuovo brand, dopo la forte discontinuità rappresentata dal merger che ha unito le forze di HPE Enterprise Services e di CSC. Un marchio, quest’ultimo, anch’esso presente in Italia, anche se con un mercato di dimensioni più ristrette. Un ingrediente importante della comunicazione verso l’esterno è la sponsorizzazione della squadra di calcio AC Milan, di cui DXC Technology è al tempo stesso partner ufficiale sul campo e fornitore di servizi. «L’obiettivo di tutto questo – afferma Lorenzo Greco – è la crescita all’interno di un mercato molto vivace, che sta sicuramente esprimendo una sostenuta domanda di servizi di digital transformation. Sta a noi raccogliere questa sfida e tornare a crescere in termini di fatturati e market share».

Vediamo quindi come si articola la proposta DXC Technology dal punto di vista delle aree di maggiore specializzazione. L’azione della società è organizzata lungo gli assi costituiti da un lato da sei settori di mercato presidiati da altrettante squadre di specialisti: banking e capital markets, energia, consumer goods, retail e transportation, assicurativo, manufacturing e PA. La variabile dell’offerta comprende tutta la gamma di digital services, dalla consulenza alla trasformazione, dai servizi di data center in cloud, fino all’integrazione applicativa, incluse le applicazioni di nuova generazione erogate in cloud. «Un altro tema molto pervasivo – continua Greco – riguarda gli aspetti critici della user experience e della mobilità dei dipendenti aziendali. Non solo. Abbiamo anche una linea d’offerta, molto verticale, che aggancia il tema del business process service attraverso soluzioni per la banca multicanale, per i pagamenti elettronici e per il wealth management».

TRASFORMAZIONE NO LIMITS

Secondo Lorenzo Greco, DXC Technology si posiziona sul mercato come azienda capace di guidare la trasformazione perché sul tronco di una lunga esperienza di processi “as-is”, del modo di fare business all’epoca del client/server e della prima fase di Internet, riesce a innestare i rami di una competenza orientata al futuro, mutuata attraverso migliaia di casi di successo concretizzati in questi ultimi anni. La conoscenza del futuro, tuttavia, è una pianta che va continuamente alimentata. «Per questo – conferma Greco – il principale investimento che stiamo facendo in Italia è l’assunzione di talenti selezionati in particolare nel mondo della consulenza digitale. Anche per il cliente, tutto deve ruotare intorno alla capacità di progettare il proprio futuro e prendere le giuste decisioni in materia di tecnologie e processi». Un altro elemento, in una IT company, che ha un anno di vita ma non è nata ieri, come recita uno degli slogan scelti per la prima campagna istituzionale di DXC Technology, è il cosiddetto upskilling delle risorse, «il continuo potenziamento della base di conoscenza».

Anche le strategie di go-to-market prevedono comportamenti e obiettivi diversi. L’azione commerciale di DXC Technology in Italia si basa sul lavoro di sei industry manager, che gestiscono le rispettive modalità di offerta in base a due principi fondamentali: competenza ed esperienza. «Oggi, il presidio di un cliente poggia su due elementi» – spiega Greco. «O sei in grado di mettere a frutto una esperienza concreta nel segmento in cui il tuo cliente si muove. Oppure, puoi contare su una competenza altrettanto verticale su una determinata offerta di servizio». La digital transformation ha influito anche sul modo di vendere la tecnologia. Quella che un tempo era una attività molto relazionale – basata su un clima di fiducia, rafforzata da una lunga frequentazione e premiata da clienti che continuavano a scegliere quel determinato brand – sta sempre più diventando una vendita basata sui contenuti dei progetti da realizzare o dei processi che il cliente vuole conferire al provider. «In questi cinque anni, il mondo della domanda è cambiato completamente, aziende come la nostra hanno a che fare con soggetti del tutto diversi. Il cliente ha consolidato esperienze complesse, che richiedono, da parte di chi in DXC Technology è chiamato a gestirne le richieste, una reale capacità di esprimere contenuti». La buona notizia è che se un tempo il mercato dell’ICT era condizionato da elevate barriere all’ingresso che ne limitavano le opportunità, oggi la tecnologia trova davanti a sé un terreno molto più fertile, ampio e contendibile. «Negli ultimi anni, è stato un trend ininterrotto e abbiamo assistito al diversificarsi e moltiplicarsi dei player».

#DigitalTransformation Per oltre 60 anni, abbiamo contribuito a fare crescere grandi imprese e agenzie governative del mondo – Lorenzo Greco AD di @DXCTechnology in Italia
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CUSTOMER SATISFACTION

Crescono le opportunità, ma proprio per il tipo di relazione che il fornitore di soluzioni e servizi tecnologici instaura con la clientela, aumenta la criticità della “loyalty”. La natura stessa del mercato della tecnologia as a service, sempre più ispirato al modello dell’orchestrazione di servizi, premia le realtà che conoscono bene l’arte della fidelizzazione. «È il motivo che ci spinge a puntare molto su un secondo aspetto, quello della customer satisfaction» – spiega Greco. «Riuscire a dare un servizio di altissima qualità in grado di soddisfare sempre le esigenze dei nostri clienti è una priorità di rilevanza assoluta, ed è sempre al centro della nostra azione per essere riconosciuti come leader». Nell’era del cloud e dei nuovi modelli di esternalizzazione del servizio, la sfida che Greco e tutta la sua squadra hanno voluto raccogliere implica anche la capacità di ingaggiare il cliente sul terreno della maturità nei processi di acquisto. «In altre parole, bisogna misurarsi non sulle promesse, ma sulla performance, misurando l’impatto che il servizio erogato ha sui KPI utilizzati dal cliente stesso, in termini di fatturato, profittabilità e customer satisfaction».

Lo stesso spirito costruttivo anima la relazione tra DXC Technology e le numerose aziende di tecnologia che sono alla base dell’offerta che l’azienda con sede in Italia a Cernusco sul Naviglio (Mi) compone adottando, agnosticamente, solo le soluzioni più in linea con gli obiettivi della clientela. Operare con una determinata tipologia di clienti su progetti di ampio respiro comporta un accorciamento del percorso di accesso al mercato. «DXC Technology adotta il modello diretto» – precisa Greco. «Non ci sono servizi che debbano essere intermediati. Facciamo una cosa diversa, adottando – con le oltre duecentocinquanta aziende che appartengono al network dei partner di DXC Technology – un atteggiamento molto collaborativo nei confronti degli altri protagonisti del mercato IT».

UNA GALASSIA DI PARTNER E ACQUISIZIONI

Con quindici di questi partner, DXC Technology ha un rapporto strategico. Questo significa che per partner come Microsoft, SAP, Oracle e Amazon AWS, l’azienda è in grado di ingegnerizzare soluzioni molto personalizzate per conto dei suoi clienti italiani. Un caso particolare di queste strategie congiunte riguarda la collaborazione con ServiceNow, una cloud company che fornisce una piattaforma molto avanzata per l’implementazione di soluzioni rivolte all’IT service e al workflow management. Per lavorare con i suoi clienti in questo tipo di progetti, DXC Technology mette in campo gli specialisti di una practice, una società affiliata, interamente dedicata al service management e con una vasta esperienza accumulata in oltre vent’anni di attività in ambito ITIL, metà dei quali in partnership esclusiva globale con ServiceNow. «Inoltre – spiega Greco – collaboriamo con una serie di operatori locali, sia di servizi sia di tecnologia, perché nei progetti di una certa dimensione oggi è impossibile che una singola azienda abbia tutte le risposte».

Brand come Fruition e Xchanging sono gli unici esempi di una strategia che è fatta anche di acquisizioni e alleanze, due modalità che spesso servono ad accelerare l’acquisizione di skills ed esperienze in ambiti estremamente specifici, quando lo sviluppo organico di quelle stesse competenze comporterebbe tempistiche troppo lunghe. Insieme ai casi già citati da Greco, tra le partnership si devono ricordare quella con Cornerstone per la piattaforma on demand di processi di HR – e tra le acquisizioni – quella di Tribridge, uno dei maggiori integratori globali di soluzioni in ambiente Microsoft Dynamics 365. Oppure nomi come UXC, specializzato in applicativi di classe enterprise per Microsoft Dynamics, SAP, Oracle e ancora ServiceNow; e di Fixnetix, provider as a service di servizi di dati di mercato, accesso ai canali di trading e gestione dei rischi pre-trade.

Come orchestratore indipendente di servizi, #DXC in Italia preme sul pedale della trasformazione. «La vera differenza sta nella competenza e nel rapporto con il cliente» – Lorenzo Greco AD di @DXCTechnology in Italia
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TUTTO PER IL CLOUD

Qual è al momento la natura dell’offerta DXC Technology? Il catalogo di soluzioni si declina attraverso nove aree di intervento, a partire evidentemente dai servizi per il cloud e di piattaforma, dove l’obiettivo è quello di massimizzare gli investimenti del cliente tanto nel private e public cloud come nelle infrastrutture legacy, gestendo in maniera sicura i sempre più numerosi ambienti ibridi, dove modalità più mature si sposano a tecnologie di ultima generazione. Un’altra specialità è l’ecosistema del workplace e della mobilità (oltre 8 milioni di singoli device mobili gestiti), che include anche diverse applicazioni IoT e punta a garantire una esperienza “consumer like” per chi opera, fuori e dentro gli uffici della rispettiva azienda, con un ambiente IT professionale, con tutta la sicurezza che ne deriva. La cyber security non può mancare nel portafoglio di practice messo in campo da DXC Technology come pure tutti gli aspetti della business analytics, potenziata dalle migliori piattaforme tecnologiche messe a disposizione dei partner e orientata al supporto decisionale.

Altre due aree riguardano da un lato tutte le applicazioni aziendali già esistenti, dall’altro il mondo emergente delle cloud app: qui, la squadra guidata da Lorenzo Greco aiuta il cliente a modernizzare, testare e gestire al meglio gli ambienti legacy, supportando oltre un milione di applicativi per conto di un migliaio di clienti, e al tempo stesso intervenendo anche sugli aspetti di integrazione di applicazioni e processi di nuova generazione con l’obiettivo, anche in questo caso, di garantire l’integrazione ottimale tra ambienti applicativi eterogenei. C’è poi tutto il comparto dei servizi rivolti all’erogazione e gestione dei processi di business, per una perfetta integrazione tra back e front end, unito alle famiglie di soluzioni software verticali, con implementazioni trasformative per assicurazioni, per sanità e trasporti. E infine, i servizi più propriamente di carattere consulenziale, che affiancano il management delle imprese nell’accelerazione dei loro percorsi di trasformazione.

STORIE DI SUCCESSO

Il brand è ancora molto giovane, ma in virtù della lunga storia congiunta dei due precedenti marchi, l’album dei casi di successo siglato da DXC ha già un notevole spessore. A livello globale DXC Technology vanta una serie di interventi in ambito pubblico e privato che hanno aperto la strada a radicali trasformazioni di processo, aperture di nuove linee di business, ottimizzazioni e riduzioni delle tempistiche. Grazie a DXC, il gruppo assicurativo Zurich ha ridotto del 30 per cento i costi e reso più flessibili i processi legati alle nuove polizze. Il governo delle Fiandre ha ottimizzato la sua piattaforma di servizi ai cittadini risparmiando quasi 100 milioni di euro all’anno. In Danimarca sono stati completamente digitalizzati i registri degli interventi effettuati dagli equipaggi delle ambulanze, con importanti risvolti sul piano della rapidità e dell’efficacia. Lufthansa ha adottato una nuova interfaccia open API per i suoi servizi. Persino un ambito critico come il turismo religioso in Arabia Saudita si avvale di un moderno sistema di gestione dei flussi che riduce i tempi di trasporto e i rischi di incidente per quasi due milioni di pellegrini alla Mecca.

La #DigitalTransformation influisce sul business, sull’ambiente, sulla vita delle persone. La tecnologia #DXC aiuta i clienti a sfruttare la potenza dell’innovazione – Lorenzo Greco AD di @DXCTechnology in Italia
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E in Italia? «La squadra da noi sponsorizzata – risponde Greco – l’AC Milan, proprio in questi giorni sta completando l’uscita dal mondo Fininvest e per assicurare il governo delle sue risorse informatiche li abbiamo convinti ad adottare una soluzione recentissima: la gestione dell’IT attraverso una modalità chiamata “CIO as a service”. Abbiamo iniziato con il Milan, ma in effetti tutto il mondo del grande sport è in piena fase di trasformazione. Le squadre diventano vere e proprie media company, che devono affrontare problematiche di engagement, user experience, riequilibrare l’impatto sui consumatori nei cosiddetti momenti on e off game». A livello globale, l’azienda è presente anche nel mondo delle corse automobilistiche, supportando per esempio il Team Penske, considerato la “Ferrari” della Formula IndyCar. «Il cliente è il nostro primo testimonial» – sottolinea Greco. «E vogliamo che sia protagonista per dar vita ad altre storie di cambiamento». Proseguendo il racconto dei progetti realizzati in Italia, Greco cita anche i ministeri dell’Istruzione e dei Trasporti, che insieme a DXC Technology hanno digitalizzato la distribuzione dei temi di maturità, la gestione dei programmi di alternanza scuola-lavoro, la logistica delle merci smistate dai porti con il Port Community System (PCS). Un colosso mondiale dell’accessoristica “eyewear” ha siglato sempre con DXC Technology il maggior contratto europeo per la migrazione nel cloud di Microsoft Azure.

L’impatto che la tecnologia sta avendo sul mondo degli affari e del lavoro comporta una miriade di nuove opportunità ma anche responsabilità sempre maggiori. Per questo le parole conclusive di Greco sono rivolte all’impegno della sua azienda sul piano della corporate responsibility. DXC Technology si classifica al quattordicesimo posto della classifica dei Top 100 Best Corporate Citizens stilata dalla rivista CR Magazine e ha portato a termine diversi programmi di tutela ambientale e riduzione dei consumi energetici, ottenendo per esempio un taglio complessivo del 18,7% delle emissioni di gas serra con un anno di anticipo rispetto all’obiettivo del 18% che CSC aveva fissato prima dell’acquisizione. La trasformazione digitale influisce sul business, sull’ambiente, sugli stili di vita dei consumatori. Nell’affrontare un percorso di cambiamento così impegnativo non ci si può permettere di improvvisare, né di far tutto da soli: il miglior compagno di viaggio è un partner affidabile e con una visione nuova. Attraverso le sue azioni e le sue soluzioni, DXC Technology dà prova ogni giorno di aver sviluppato un sufficiente grado di familiarità con il futuro che ci attende.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo DXC Technology, nativi digitali proviene da Data Manager Online.

In parallelo, Vodafone annuncia i suoi obiettivi per incrementare in maniera significativa il numero di giovani che entrano in azienda per fare un’esperienza diretta in un ambiente di lavoro digitale. Vodafone espanderà i programmi esistenti dedicati a neolaureati, stagisti, apprendisti e altri percorsi formativi in tutto il mondo per raggiungere un totale di 100mila ragazzi e ragazze in 5 anni.

Le due iniziative sono state annunciate in occasione della pubblicazione dei risultati di una ricerca d’opinione internazionale che evidenzia come i giovani tra i 18 e i 24 anni non credano di avere le competenze per far parte della digital economy nonostante siano una generazione di “nativi digitali”.

L’Organizzazione Internazionale del lavoro (ILO) stima che più di 200 milioni di giovani sono disoccupati oppure hanno un lavoro ma vivono in stato di povertà. In molti paesi dove Vodafone opera, la disoccupazione giovanile è a livelli record, dal 38% in Italia e 39% in Spagna, al 47% della Grecia e il 53% del Sud Africa. Studi precedenti dimostrano che un periodo prolungato senza lavoro subito dopo aver terminato gli studi può avere un effetto negativo duraturo sulla fiducia e sulla stima in sé stessi e sul benessere personale.

Paradossalmente, la disoccupazione giovanile sta crescendo mentre le aziende di tutti i tipi e dimensioni fanno fatica a trovare quelle professionalità digitali che sarebbero necessarie per la crescita futura. La Commissione europea stima che circa 500mila lavori digitali all’interno dell’Unione europea rimarranno scoperti entro il 2020.

Avvicinare i giovani al contesto lavorativo attuale

Nell’ultimo anno, Vodafone ha lavorato a stretto contatto con psicologi, consulenti del lavoro e professionisti della formazione per sviluppare una piattaforma web accessibile da desktop, tablet e smartphone, Future Jobs Finder che offre ai giovani una porta d’accesso a nuove competenze e opportunità di lavoro nella digital economy.

La prima parte di Future Jobs Finder consiste in una serie di test psicometrici per identificare attitudini e interessi individuali e collegarli con le categorie di lavoro più appropriate nel mondo della digital economy. Successivamente, l’utente viene indirizzato a una serie di opportunità di lavoro nella località prescelta, incluse opportunità in Vodafone. L’utente può anche accedere a diverse opportunità di formazione in ambito digitale, con molti corsi gratuiti. Infine, gli utenti ricevono un riassunto delle proprie competenze e interessi che possono utilizzare nel proprio cv o per una candidatura di lavoro.

Avvicinare i giovani a Vodafone

Vodafone, tra le principali aziende tecnologiche, è ben riconosciuta dai giovani per le sue opportunità lavorative. Nei 26 paesi dove Vodafone opera, vengono promossi programmi dedicati a neolaureati, stagisti, apprendisti e altre opportunità di lavoro come lezioni di coding per le ragazze delle superiori.

Nei prossimi 5 anni, Vodafone raddoppierà il numero di opportunità per far fare un’esperienza di lavoro agli under 25, per un totale di 100mila giovani coinvolti. Questo rappresenta il più vasto programma di formazione e sviluppo di giovani dai 14 ai 25 anni dalla nascita di Vodafone, 33 anni fa, ad oggi.

Poco supportati e incerti: i giovani e la digital economy

Vodafone ha commissionato a YouGov un sondaggio su 6.000 giovani dai 18 ai 24 anni in 15 paesi per conoscere il loro punto di vista sulle aspirazioni e preoccupazioni legate alla loro carriera futura. Tra i risultati della ricerca Vodafone-YouGovThe State of iGen si evidenzia:

• più di due terzi (67%) dei giovani intervistati afferma di non aver ricevuto abbastanza o nessun consiglio sulla propria carriera durante il percorso di formazione o dopo aver finito gli studi (69% in Italia);
• di coloro che hanno ricevuto consigli: solo il 15% pensa che i consigli fossero focalizzati sui lavori digitali del futuro (stessa percentuale in Italia), il 38% è convinto che i consigli fossero ancora legati ai lavori tradizionali (34% in Italia) e il 22% che i consigli fossero “vecchi” (21% in Italia);
• più della metà (56%) crede che la più grande sfida della propria generazione sia trovare un lavoro stabile e ben pagato (69% in Italia), percentuale che sale a 64% tra le donne (80% in Italia);
• più di un quinto (23%) sembra aver perso fiducia e teme di non avere le competenze, anche basiche, per qualsiasi lavoro (21% in Italia).

L'articolo Vodafone lancia il più vasto programma internazionale sulle professioni del futuro proviene da Data Manager Online.

Dedagroup inaugura il prossimo 12 marzo l’edizione 2018 di Dedagroup Digital Academy, programma rivolto a 24 giovani che mira a formare le nuove professioni digitali del futuro attraverso un percorso didattico, teorico e pratico, con finalità di reclutamento e inserimento in azienda.

Il programma annuale – suddiviso in due edizioni di 6 mesi, una in partenza a marzo ed una in ottobre, con 12 partecipanti ciascuna –  è rivolto a giovani laureati e neo-laureati sia in discipline tecnico scientifiche sia umanistiche, di età non superiore ai 28 anni e con un buon livello di conoscenza della lingua inglese. Si tratta di un percorso di formazione full time e di training on the job che, tramite incontri con docenti esterni e testimonianze interne, preparerà i partecipanti ad affrontare con competenza e visione le esigenze più avanzate del mercato.

“Crediamo molto in questa iniziativa, che ha l’obiettivo di offrire l’esperienza unica della scuola d’impresa, creando un collegamento tangibile fra realtà aziendale e giovani aspiranti. Uno spazio aperto, nel quale approfondire le competenze richieste dalle nuove professioni legate al mondo della digital economy, in continua evoluzione, e il loro contributo alle strategie aziendali. L’Academy vuole essere un luogo di confronto e crescita professionale e personale, nel quale mettersi alla prova e colmare il divario tra le abilità acquisite nel percorso universitario e le competenze richieste delle aziende del nostro settore, attraverso un percorso completo, forte dell’esperienza e del know-how del Gruppo. Siamo una realtà in costante crescita e prevediamo quindi con continuità momenti di selezione, per questo siamo convinti che l’Academy possa fornire un contributo importante nel costruire il futuro di Dedagroup.” commenta Valentina Gilli, HR Director Dedagroup.

L’Academy sarà suddivisa in attività d’aula della durata di 15 giorni, che si terranno presso la sede Dedagroup di Trento, e in attività applicata all’interno delle diverse Business Unit del Gruppo, con modalità di training on the job, per permettere di sperimentare la realtà lavorativa interagendo con i colleghi nel loro quotidiano.  La formazione in aula sarà strutturata in 4 moduli, organizzati in lezioni teoriche e laboratori di pratica, che permetteranno ai partecipanti di affrontare tematiche legate alla digital economy, al valore d’impresa (economics & performance), al project management (gestione progetti, vendita a valore, metodologie agili) e all’ambito del people value (comunicazione in azienda, team work e problem solving).

Un ruolo importante nel percorso di training sarà svolto dai Dedagroup People, che saranno coinvolti sia durante le sessioni teoriche sia in qualità di coach, promuovendo il trasferimento di know-how, la diffusione di valori, cultura ed esperienze. Ogni partecipante sarà infatti seguito, per tutta la durata del corso, da un tutor dedicato.

Infine, la novità di questa edizione è l’opportunità offerta ai partecipanti di accedere ai percorsi di sviluppo interno già a disposizione dei collaboratori Dedagroup. Si tratta di FIT Talk, faccia a faccia informali e interattivi con i grandi nomi della trasformazione digitale per parlare di futuro, idee e prospettive, e TECH Talk, webinar che promuovono la condivisione interna e la diffusione di tecnologie innovative. Fra i personaggi che hanno partecipato/parteciperanno ai FIT Talk vanno menzionati Carlo Purassanta, già CEO Microsoft Italy, Pietro Scott Jovane, CEO ePrice, l’Onorevole Stefano Quintarelli, Maria Chiara Carrozza, già Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, e molti altri.

L'articolo Dedagroup alla ricerca di 24 giovani da formare nella Digital Economy proviene da Data Manager Online.

Il settore dell’energia elettrica è articolato in diversi segmenti della catena del valore (generazione, trasmissione, distribuzione e vendita) con diversi assetti normativi, ed è caratterizzato in buona parte da aziende “longeve” che detengono la maggior parte delle quote di mercato, ma anche da nuovi player che entrano nei segmenti non regolati. Rappresenta pertanto un esempio “esaustivo” di come nel nuovo scenario competitivo, la Digital Economy, sia comunque necessario innovare a prescindere dagli assetti normativi, dalla “longevità” e dalle quote di mercato. L’innovazione può essere implementata coniugando due approcci competitivi complementari, ovvero quelli che Umberto Bertelè nel suo libro Strategia inquadra come approccio “alla Porter” e quello “alla Hamel & Prahalad”.

Il primo è basato su un modello di innovazione “incrementale”, focalizzato sul potenziamento dei propri vantaggi competitivi attraverso l’ottimizzazione dei processi e dei sistemi in essere. L’approccio alla “Hamel & Prahalad”, adottato più comunemente dai nuovi player, è basato invece sull’insieme di “competenze distintive” che favoriscono il breakthrough thinking, e che orientano l’azienda verso una maggiore agilità nel processo di cambiamento continuo per rivoluzionare lo status quo esistente identificando nuovi mercati oppure modelli di business inediti su mercati tradizionali.

Solo attraverso la coniugazione dei due approcci, gli operatori del settore energia potranno affrontare con successo lo scenario emergente caratterizzato da: nuovi parametri di produttività ed efficienza per gli asset produttivi, una customer experience più personalizzata e digitalizzata e da un perimetro di business orientato ad aree quali smart homes, connected buildings, mobilità elettrica, smart communities e pertanto soggetto ad un insieme eterogeneo di competitors.

Infatti, si registrano già molteplici iniziative di trasformazione digitale in ognuno dei segmenti della catena del valore anche se con dinamiche molto diverse in termini di allargamento o meno del tradizionale perimetro competitivo.

La Generazione, sia tradizionale sia da fonti rinnovabili, seppur sia un mercato “libero” dal Decreto del 1999, ha conservato sostanzialmente gli stessi razionali competitivi orientati a conseguire il maggiore differenziale possibile di valore tra costi complessivi e ricavi generati dalla vendita di energia, ottimizzando rischi e profitti attraverso strumenti riconducibili all’energy trading. Per quanto siano entrati diversi nuovi players nel mercato (in ambito rinnovabili), in questo segmento non si è ancora in presenza di nuove dinamiche competitive realmente disruptive e le aziende, mediante un approccio strategico “alla Porter”, investono in innovazione attraverso enablers digitali quali IoT, Big Data e Analitycs, orientati al miglioramento delle performance dell’operation & maintenance e del trading. Per esempio introducendo logiche di predictive maintenance con l’obiettivo di prevenire e ridurre i guasti e massimizzando la disponibilità degli impianti. Tra questi: EDF, Iberdrola, E.On. La generazione “consumer” distribuita, per quanto il fotovoltaico sia già diffuso e che altre tipologie siano molto promettenti in aree rurali o remote, non ha ancora tuttavia un tasso di penetrazione e maturità capace di cambiare radicalmente la struttura competitiva e la tipologia prevalente dei players.

Il segmento della Trasmissione è in molti paesi, tra cui l’Italia, un monopolio regolato: pertanto le iniziative di innovazione sono rivolte necessariamente all’interno del business tradizionale. In particolare essendo l’infrastruttura di trasmissione critica per il funzionamento del paese è di particolare rilevanza la Cybersecurity. In Spagna, il TSO (Transmission System Operator) Red Eléctrica De España (REE) è particolarmente attivo nello sviluppo di applicazioni di Network Protection (per la protezione dei “perimetri critici” della rete) e di User Activity Monitoring (Behaviour Intelligence e Analisi dei dati anomali). Tuttavia in Italia Terna, oltre ad iniziative interne, ha sviluppato iniziative e servizi in ambito energy storage, attraverso la controllata Terna Storage, che hanno un impatto anche sugli impianti di generazione utilizzati per il bilanciamento della rete.

La Distribuzione, è un mercato regolato; tuttavia le Utilities stanno investendo considerevoli risorse in iniziative di innovazione orientate, da un lato, al continuo miglioramento delle operations e del servizio, dall’altro all’abilitazione di servizi innovativi per l’utente. Tra le prime troviamo le iniziative riconducibili agli ambiti Smart Grids e Smart Metering, con l’obiettivo di efficientare le operations: leva primaria per ottimizzare il bilanciamento costi vs ricavi in un settore regolato. Tra le seconde troviamo iniziative che hanno ricadute in settori (non regolati) come Domotica, Efficienza Energetica ed Automotive. Per quest’ultime, per esempio, sono oramai operative alcune reti di ricarica “Smart”, anche in modalità “Vehicle to Grid” (V2G), per supportare la mobilità elettrica. Enel (in Italia) e Alliandier (in Olanda) stanno operando entrambi secondo le direttrici descritte sopra.

Tuttavia è nel segmento della Vendita, ed in genere nei business non regolati, che le Utilities si trovano nella maggiore necessità di scegliere su dove e quando investire le proprie risorse attraverso approcci strategici complementari che rappresentano due lati di una stessa moneta (tra l’altro anche questa soggetta alla “disruption” del Bitcoin…).

Da un lato infatti permane sempre la necessità di mantenere competitività nel business tradizionale (la vendita di elettricità e gas) e pertanto quella di investire, mediante un “approccio alla Porter”, in iniziative di trasformazione digitale che permettano di mantenere un differenziale competitivo in termini sia di prezzo sia di qualità ed efficacia della customer engagement. Per esempio l’utilizzo di digital enablers quali Big Data & Analytics permette una grande profilazione e conoscenza del consumatore al quale, mediante logiche di intelligenza artificiale implementate anche da agenti “chatbot”, si può offrire un servizio di caring ed engagement molto personalizzato ed efficace minimizzando contemporaneamente tempi d’attesa e costo complessivo del servizio.

Dall’altro lato, a fronte del tendenziale progressivo decremento della marginalità relativa alla vendita delle pure commodities, vi è la crescente necessità di individuare nuovi streams di ricavi in settori non necessariamente contigui, competendo pertanto con una tipologia molto eterogenea di aziende.

Come esempio di nuovi streams troviamo servizi e prodotti di efficienza energetica, oppure “complementabili” in ambito Safety o, perfino, un vero e proprio market place di prodotti orientati alla Home Automation. Nel Regno Unito la società Centrica con Hive promuove prodotti e servizi per la Connected Home competendo con Electronics Manufacturers (e non con altre Utilities) in questo segmento. La francese Engie, attraverso la partnership con NEST (il termostato intelligente in grado di autoregolarsi in base alle abitudini – ora di proprietà di Google), offre ai propri clienti servizi innovativi di efficienza energetica ed Home Automation. Iberdrola in Spagna, con l’iniziativa “Plan de Movilidad Sostenible”, è entrata nel business della mobilità elettrica promuovendo verso i suoi clienti un servizio “bundle” con veicolo, stazione di ricarica ed energia verde certificata. In Italia A2A con A2A Smart City sviluppa reti di nuova generazione in fibra ottica per offrire servizi agli operatori di telecomunicazioni mentre lato smart city offre servizi intelligenti in ambito: energy, parking, security, infrastructures e buildings. Enel invece, attraverso la creazione della nuova divisione E-Solutions (recentemente rinominata in Enel X), si occupa di smart home solutions, fibra ottica, sistemi di generazione distribuita ed e-mobility.

Si riscontra quindi, anche per un settore “tradizionale” come quello energetico ed anche per aziende “longeve” operanti sul mercato da diverso tempo, una grande estensione sia del tradizionale perimetro competitivo (in termini di tipologie di business e quindi di competitors attuali o potenziali), sia dell’ecosistema dei partner necessari ad alimentare il “sistema innovazione” fondamentale alla competitività in questi nuovi business così diversificati.

Microgrid, Energy Storage, Vehicle to Grid, Generazione Distribuita, BlockChain sono ambiti che, con energia crescente nel tempo, spingeranno verso un ulteriore cambiamento degli attuali contesti competitivi rendendo necessario per aziende definire se e come riposizionarsi nella nuova catena del valore.

E’ evidente quindi che la “digital disruption” impatta fortemente l’intero settore e, come tendenza generale, si può prevedere che man mano che le attuali nuovi tecnologie si svilupperanno ulteriormente (in termini di maturità, diffusione e diminuzione dei costi), la creazione del “valore” sarà sempre più spostata sui dati e sul servizio end to end verso specifiche esigenze del consumatore piuttosto che sul possesso dell’asset.

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Continuano inarrestabili i cambiamenti dell’industria IT. Gli scenari che abbiamo davanti continueranno a presentarci trasformazioni graduali, seppur continue? Oppure si delinea una vera e propria alterazione dei meccanismi economici, sociali, ambientali, politici, generazionali, culturali finora conosciuti, grazie a (oppure a causa di) nuove tecnologie digitali? L’applicazione delle tecnologie digitali in tutti i campi della produzione, dei servizi, del sapere, coniugata a nuove fonti di conoscenza, innovatività e creatività diffuse sarà il catalizzatore di nuove forme di sviluppo economico. Guidati da organizzazioni già mature digitalmente, ma anche da aziende che muovono i primi passi, secondo IDC gli investimenti globali in digital transformation technologies supereranno quota 2.100 miliardi di dollari entro il 2019.

L’affermazione della “DX Economy” è il cardine delle previsioni IDC globali per il 2017 e gli anni a venire: un’economia nella quale ogni impresa verrà misurata sulla capacità di raggiungere nuovi standard in termini di performance e benchmark, abilitati da stadi evolutivi dei paradigmi cloud, mobility, social, e dalla pervasività di cognitive/artificial intelligence (AI), Internet of Things (IoT), augmented reality/virtual reality (AR/VR), robotica. Nei prossimi tre-quattro anni, il successo si valuterà sull’abilità delle aziende di essere “native digitali” nella modalità di pensare, creare, sviluppare, lanciare prodotti e servizi sul mercato. Singoli progetti e iniziative dovranno essere componenti di un disegno più ampio, tasselli di un mosaico.

COME EVOLVE E COSA SUCCEDE AL SUBSTRATO TECNOLOGICO?

Sposare i principi più attuali e le fortissime interdipendenze tra cloud, mobile, social, big data, IoT, cognitive/AI, AR/VR, 3D printing, robotics etc. sarà imprescindibile. Anzi, da qui in avanti, non ci saranno molte opzioni: costituiranno le “default choice” per innovare. La dispersione di processi e workload nel “Cloud 2.0” porterà le imprese a livello mondiale a investire fino al 67% del software e dell’infrastruttura IT in ambienti cloud-based entro il 2020. Questi ambienti saranno sempre più distribuiti, affidabili, intelligenti, standard nei principi ma capaci di indirizzare nuove esigenze applicative digitali industry specific. Per gli attori dell’offerta e i partner tecnologici, la battaglia si sposta sul terreno delle piattaforme, che trainano innovazione, community di sviluppatori, marketplace. Prodotti diventano soluzioni, soluzioni diventano suite, suite diventano piattaforme aggreganti tecnologie, metodi, competenze, processi. Si va affermando, in sostanza, una sorta di platform economy: vita sociale, ritmi di business, ricavi delle imprese che si attivano sull’onda di strumenti, framework, infrastrutture, nuovi modelli di business collaborativi.

Questi ultimi, per esempio, trovano applicazione concreta nell’ascesa delle “Industry Collaborative Clouds”: piattaforme cloud-based che consentono a gruppi di aziende di una o più industrie di collaborare su obiettivi comuni, lanciare iniziative innovative “negli” o “fuori” gli ecosistemi di appartenenza per migliorare processi, capacità di insights, competenze, facendo leva anche sui dati. In tanti settori, produttivi, della distribuzione, finanziari, della sanità per esempio, sono le Industry Cloud basate sulla valorizzazione delle informazioni a presentare i tassi di crescita più sostenuti. Secondo IDC, entro il 2018 questa tipologia di industry cloud triplicherà in diffusione passando da poche decine (del 2016) ad oltre 150 a livello mondiale. Nel 2017, anche le imprese non attivamente coinvolte dovrebbero rivolgere uno sguardo a questi modelli, comprendere i contorni e le implicazioni di queste dinamiche, fare riflessioni sugli impatti per la propria industry, la rilevanza per la diversificazione del business, valutare la portata geografica rispetto al proprio mercato attuale, interrogarsi sulle direzioni di altri attori, vicini e non, nella propria catena, fornitori, partner.

Il principio già noto del dato e dell’informazione come asset competitivi assumono quindi nuove accezioni: sono il nuovo “capitale digitale”. L’era dell’abbondanza in cui viviamo rischia di creare entropia e confusione. Aggirarsi nella marea di “generatori” di informazioni sarà sempre più complesso e caotico senza una strategia chiara. Non più del 10% dei dati in circolazione è effettivamente utile alle imprese. L’informazione corretta, appropriata, usata per migliorare esperienze, influenzare processi e decisioni in real-time sarà decisiva. Questo mondo trova nuova linfa nell’innovazione dei processi manufatturieri, delle smart city, della logistica, della mobilità. Secondo IDC entro il 2025, saranno attivi 80 miliardi di oggetti IoT che creeranno 180 ZB di dati. Nel mondo industriale, per esempio, queste nuove “sensing capabilities” introdurranno intelligenza applicata a monitoraggio, gestione, visibilità su funzionamento di processi e asset finora quasi “nascosti”, che andranno a intrecciarsi con l’innovazione introdotta da Robotica e 3D Printing. La quarta rivoluzione industriale passa anche attraverso l’intreccio di IoT e Cognitive/Artifical intelligence. È il binomio che creerà valore, una sorta di “AIoT”, nuovo acronimo che può incoraggiare i decision maker aziendali ad accostare i due principi, portando avanti riflessioni congiunte per massimizzare tutti i campi applicativi: ricerca e sviluppo, offering, customer engagement, efficienza operativa, security intelligence. La velocità con cui in alcuni settori – dal design al retail, dai servizi finanziari alle comunicazioni – realtà aumentata e virtuale si stanno affermando come componenti embedded in alcuni processi (customer facing, interaction, ad esempio) è tale che entro il 2020 IDC ritiene saranno stravolti i principi che hanno caratterizzato l’ultima decade. Ovvero, modelli ed esperienze che comunemente viviamo tramite web e strumenti mobile potranno apparirci superati tra pochi anni.

COSA CI RESTA DA FARE A QUESTO PUNTO?

La via breve, assistere alla rapida ascesa di nuove forme economiche senza farne parte, conservare lo status quo, abbiamo capito non funziona. Ma c’è un altro fattore che emerge come risultato dei tempi che viviamo. La prospettiva che un numero ristretto di aziende che ha già aperto la strada riesca a trovare nuovi acceleratori, capitalizzando e staccando i follower o le aziende meno agili, generando spaccature o gap difficilmente colmabili, è dietro l’angolo. Opportunità per nuove leadership da un lato, e dall’altro uno stimolo per tutte le aziende a mettere in atto riflessioni strategiche e pratiche per non ritrovarsi in mercati che nel medio termine rischiano di entrare in dinamiche stagnanti, se non addirittura avviarsi al declino. Ogni organizzazione si rinnova con i propri tempi fisiologici, dettati dalla necessità di contaminare competenze, approcci e processi per lo sviluppo di una cultura aziendale digitale. Interrogarsi e continuare a curiosare sarà fondamentale. Rivedere tutto quanto possibile e a tutti i livelli dell’organizzazione potrà essere non più solo segno di crisi, ma di trasformazione e rinnovamento continuo. Il digitale ha già dimostrato di poter entrare in ogni aspetto, processo, parte della vita delle imprese. Piani di transizione al digitale sono già presenti in tutte le aziende. Attuarli, facendo crescere la scala di impatto e il valore finale sul mercato, sarà sempre complesso, ma esperienza, confronto, e perchè no errori, aiutano. Il futuro vantaggio competitivo passa anche da qui.

Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia

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Per tentare di rispondere a queste domande possiamo analizzare fattori comuni di successo di aziende come Uber, Amazon e Ikea. Analizzandoli, potremmo appurare che queste aziende hanno creato nuovi modelli di business in grado di trasformare i loro settori di riferimento, collegando le tecnologie a nuovi fabbisogni di mercato, attraverso un approccio sistematico all’innovazione.

Stiamo vivendo in un’era di grandi innovazioni dove le tecnologie si dimostrano capaci di generare cambiamenti dirompenti sia nella società sia nell’economia. Cambiamenti che diventano parte integrante di qualsiasi aspetto della nostra vita. Ma ottenere organizzazioni vincenti non è mai frutto della sola scelta tecnologica. Lo sviluppo e la profittabilità del business si raggiungono attraverso modelli che partono sia dai nuovi bisogni del mercato che da un approccio sistematico all’innovazione e al cambiamento, fattori che possono rendere realmente efficace la tecnologia.

Servono quindi strategie fondate su processi di innovazione sostenibile. Ma cosa intendiamo per innovazione in azienda? L’innovazione comprende tutto: dal prodotto al servizio, passando per le operazioni di pricing e posizionamento efficaci. Innovazione quindi non “solo” in termini di tecnologia.
Di sovente pensiamo agli innovatori come persone con intelligenza particolare o con improvvisi lampi di intuizione. In verità, con metodi e pratiche efficaci, è possibile regolare queste “particolari” percezioni in modo che l’innovazione diventi un processo sistematico, favorito da una cultura aziendale innovatrice sia individuale che collettiva. Quando il processo viene avviato, l’innovazione diventa il regolare risultato di una pratica aziendale, invece di uno sporadico e fortuito evento isolato.

#AlteaFed Andrea Ruscica, chairman di @AlteaSpA il potere della #convergenza
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Negli anni 90, Jack Welch affermava che per gestire efficacemente un’azienda servivano tre indicatori: cash flow, customer satisfaction e people satisfaction. Oggi, Welch ci insegna che la sopravvivenza futura di un’azienda è legata al suo processo di trasformazione. Se un’azienda si trasforma a un tasso superiore all’ambiente circostante è destinata ad avere successo. E se non interviene su questo, sarà inevitabilmente destinata all’estinzione. L’indice di trasformazione interna, raffrontata al cambiamento esterno, rappresenta il principale KPI da monitorare da parte dei CEO. Tale indice può avere un segno positivo solo se si verifica una convergenza tra: i bisogni emergenti dei clienti e del mercato; l’individuazione e l’adozione delle migliori tecnologie; i processi di innovazione sostenibile. Convergenza quindi tra Innovazione, Business e Tecnologia. Gli esempi vincenti tornano di nuovo utili per identificare best practices a cui guardare.

Negli ultimi dieci anni, le aziende di successo hanno adottato metodologie rigorose di gestione del cambiamento. Tra tutte, convincente è l’applicazione del Business Technology Management Framework. Ideato da un gruppo di ricercatori (uno di questi è Faisal Hoque, tra i top 100 leader del pensiero digitale), combina un framework con una piattaforma software, trasformando pratiche comuni e spesso poco efficaci in metodologie sistematiche. In questo contesto, il nostro ruolo – come attori dell’IT – evolve, passando dalla reattività ai bisogni a uno status di proattività alla trasformazione, per accompagnare aziende e organizzazioni nel loro processo di crescita digitale. Questo è l’approccio all’innovazione di Altea Federation, gruppo di consulenza al quale si unisce Nextea, management consulting company, per esprimere tutto il potere della “convergenza nelle imprese”.

Andrea Ruscica, chairman di Altea Federation

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Di Véronique Dufour-Thery, Regional Director di Compuware

7 aprile del 1964, questa è la data in cui IBM ha introdotto il System/360, una famiglia di cinque computer sempre più potenti che giravano con lo stesso sistema operativo utilizzando le stesse 44 periferiche. Erano gli anni del “baby boom” e da allora quattro generazioni di sviluppatori si sono susseguiti nell’affrontare le sfide crescenti e le continue innovazioni che ha caratterizzato questa piattaforma. Attraverso un’infografica e con una breve panoramica vogliamo raccontarvi com’è cambiato il mainframe in questi anni e quali crediamo saranno i suoi sviluppi futuri.

I primi passi verso il successo

L’IBM System/360 rappresentava una sorta di “nonno” dei mainframe di oggi, veniva utilizzato principalmente perle schede perforate e l’elaborazione in batch dei processi contabili, di fatturazione e di inventario. Negli anni ‘60, durante la fase di infanzia del IBM System/360, i primi sviluppatori specializzati imparavano i fondamenti della programmazione nelle scuole tecniche.

Dieci anni dopo, lo scenario era già radicalmente cambiato. I programmatori erano “amanti del calcolo” e iniziavano a frequentare i college. Il mainframe ora era diventato un supporto indispensabile per il mondo della finanza, per le assicurazioni e le linee aeree. È in quegli anni (1973) che nacque Compuware e in cui lanciò Abend-AID (1977), la sua prima soluzione software pensata per individuare i bug e suggerire le azioni per correggerli.

In un balzo arriviamo così agli anni ‘80, quando il mainframe era ormai diventato una realtà consolidata e gli sviluppatori di questa piattaforma si erano creati una propria nicchia nel mondo del lavoro, mentre quelli della generazione X si divertivano ancora con Pac-Man. Anche in quel decennio, il mainframe affrontò un’evoluzione profonda, insieme al moltiplicarsi dei linguaggi di programmazione.

Forse il declino?

Agli inizi degli anni 90’, il regno del mainframe come re del data center si trovò ad affrontare una minaccia che minava la sua sopravvivenza: la proliferazione di server UNIX e Intel a basso costo. Proprio allora Stewart Alsop di InfoWorld predisse l’imminente scomparsa del mainframe, che a suo avviso sarebbe arrivata a brevissimo, entro il 1996.

Perché non avvenne? Una serie di tecnologie di enorme impatto nacquero proprio in quegli anni, a partire dall’accesso sempre più indiscriminato al World Wide Web e dalla nascita dell’e-commerce con Amazon.com. Per questo nel 1996, Stewart Alsop dovette rivedere le sue previsioni e scrivere “Avevate ragione e io avevo torto”. La scalabilità e l’affidabilità del mainframe avevano vinto permettendo alla piattaforma di affrontare nuove sfide mai pensate fino ad allora.

La rinascita

Arriviamo agli anni 2000, quando il ruolo del mainframe nella gestione delle operazioni di business e i dati sulle transazioni divenne ancora più strategico. Si affermò il linguaggio Java per mainframe e i Millennials iniziarono a unirsi alla forza lavoro. In questi anni il mainframe iniziò ad avere a che fare sempre più con i consumatori, da chi effettuava operazioni in banca a chi prenotava un viaggio e faceva i propri acquisti dal computer di casa.
Per l’IT tutto questo iniziò a comportare sfide crescenti, chiamato sempre più in causa per prevenire i possibili crash dei sistemi dovuti alla crescita nel numero delle richieste. È in questo contesto che nel 2003 vide la luce MySpace, e poi Facebook decretando una vera e propria esplosione dei social media.

Il progresso continua

Nel 2008 i telefoni cellulari superano i PC come principale dispositivo per l’accesso a Internet in tutto il mondo*, pilotando verso il mainframe carichi di lavoro inimmaginabili fino ad allora. Ma è il 2010 che decreta definitivamente l’avvento dell’economia digitale e l’era del consumatore, mettendo sempre più sotto pressione il mainframe. Gli sviluppatori degli anni del baby boom, inoltre, che hanno visto il mainframe crescere e diventare sempre più strategico nella gestione dell’IT, iniziano ad andare in pensione creando un divario di competenze enorme e potenzialmente disastroso. Per la prima e unica volta in 40 anni, i responsabili IT devono fare i conti con una dura realtà: la piattaforma a cui si sono affidati per garantire affidabilità e sicurezza subirà nei prossimi anni un turnover in termini di risorse dedicate del 70%.Il 2010 è anche l’anno in cui Compuware ha lanciato il suo Interactive Development Environment (IDE) per aiutare i nuovi sviluppatori mainframe ad essere più produttivi ed efficienti.

Le tecnologie dirompenti continuano a spingere le aziende verso un cambiamento rapido e continuo nel modo in cui fanno il proprio business per non rischiare l’estinzione. Basti pensare che, nel 2011, i consumatori negli Stati Uniti trascorrono più tempo alle prese con le applicazioni rispetto a Internet.

Nel 2015 arriva il nuovo mainframe z13 di IBM, pensato per gestire 2,5 miliardi di transazioni al giorno!
Nello stesso anno, Compuware si trasforma in un’azienda privata diventando leader nel software mainframe. Con un impegno continuo verso l’innovazione, grazie all’introduzione di una nuova release di prodotto ogni tre mesi, cosa mai fatta da nessun vendor mainframe fino ad oggi, Compuware accelera il progresso del settore e giunge a decretare l’era del “Mainframe Agile”.

Uno sguardo al futuro

Le applicazioni mainframe rappresentano ancora un valore inestimabile e insostituibile per le aziende e rimarranno tali per almeno un altro decennio. Come testimonia questo breve racconto, che copre 60 anni, la forza lavoro addetta al mainframe si è profondamente trasformata. Oggi più che mai, dato che buona parte dello staff mainframe si sta avvicinando al pensionamento, il rischio che la conoscenza e la proprietà intellettuale associata alle applicazioni mainframe svanisca è reale. Si tratta, da questo punto di vista, di un momento estremamente critico che apre però una nuova grande opportunità per il settore.

In futuro non ci sarà più un team di sviluppo mainframe specifico ma sarà l’intero staff di sviluppo a essere disponibile e in grado di lavorare su compiti mainframe. Toccherà aalle aziende fornire gli strumenti di sviluppo che offrono un’esperienza coerente per il programmatore, indipendentemente dalla piattaforma e, nel caso del mainframe, offrire una comprensione specifica rispetto alle applicazioni anche più complesse.

Il futuro dell’economia digitale richiederà sempre più agilità e il software e il mainframe dovranno necessariamente evolvere, ancora una volta, in questa direzione perché per ottenere una reale trasformazione digitale è indispensabile integrare pienamente lo sviluppo applicativo, la gestione dei dati e le operation della piattaforma mainframe e del mondo distribuito.

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Quali sono le direzioni di business per il 2016? Cosa ci riservano i prossimi mesi a livello globale ed europeo? Se il 2015 per IDC si era aperto con la previsione di una “accelerazione” (Accelerating Innovation, and Growth, on the 3rd Platform), il nuovo anno e il prossimo futuro dovrebbero presentarci la sfida della leadership nella “DX Economy”, caratterizzata dalla “massive new scale” di innovazione e trasformazione digitale (DX, appunto). A sostenere la vision futura di IDC sono una serie di driver e fattori globali che stanno impattando in modo decisivo le dinamiche dell’industria IT, di aziende e consumatori. Vediamo insieme i principali. “DX” è il primo acronimo che descrive la “disruption” dei processi e del business generata dall’economia digitale. Già introdotti negli anni scorsi, i nuovi modelli di business della “DX Economy” diventano oggi requisito indispensabile per il vantaggio competitivo, generano nuovi investimenti lungo le value chain, dalle infrastrutture fisiche e IT alle business operation, ai servizi. La pervasività è tale da imporre ripensamenti totali nel modo in cui le organizzazioni operano e adottano tecnologie, modelli, sistemi intelligenti per introdurre nuove modalità di relazione nell’ecosistema.

#2016 Fabio Rizzotto @IDCItaly Le prossime tappe della Digital (Disruptive) Economy
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“Cy-Q” è un altro driver significativo che ci proietta nel mondo dell’intelligenza interconnessa, tra sistemi cognitivi, robotica, IoT, realtà aumentata e virtuale, nuovi profili per dati e informazioni. La sfida lanciata dall’uomo stesso alla capacità delle “macchine” di superare l’intelligenza umana, in moltissimi ambiti e applicazioni della vita quotidiana e lavorativa, ha implicazioni a moltissimi livelli. Rimanendo nel solo ambito business, per molte aziende consolidate si tratta di valutare se e in che modo queste dinamiche impattano i processi e le relazioni attuali, quali competitor si affacciano all’orizzonte e quanto questi possono stravolgere gli equilibri facendo leva su “interconnected, informed, interactive, intelligent, cognitive (eco) systems”.

Human factor

Con l’automazione che cresce e invade nuovi campi, quale ruolo quindi per il fattore umano? La “talent quest” è un ulteriore driver a forte impatto: il divario tra la domanda di una nuova generazione di competenze IT e di business digitale, e la capacità dell’offerta di fornire skill adeguati tende ad aumentare. Crescita e competizione nella “DX Economy” dipenderanno anche da capacità di accesso e formazione di nuove expertise in ambiti quali business intelligence, analytics, mobile development, social developers, security, architetture IT.

Non può ovviamente mancare il ruolo del cloud nella vita personale e aziendale: la crescita vertiginosa dei volumi di utenti connessi, ma anche del tempo trascorso online e delle transazioni eCommerce, sta segnando nuovi traguardi (volumi e non solo, si pensi ai black friday online, un grande “attrattore digitale” in tempi compressi). Vita reale e vita digitale si fondono. Dati e attività personali (finanza, salute, localizzazione, attività ludiche, famiglia) e lavorative convergono. I sistemi e i processi aziendali si adeguano per essere gestiti in nuovi ambienti IT e con logiche sempre più personalizzate di (customer) experience.

#2016 Fabio Rizzotto @IDCItaly La Digital Transformation si veste di “scalabilità” e “intelligenza”
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Produttività e sicurezza

La “big picture” è grande e tanti fattori possono popolare questo quadro. Ne segnaliamo altri due che a nostro avviso sono particolarmente determinanti. La prima è legata al concetto di “IT productivity” nell’era attuale: l’inestimabile valore dell’IT per il business digitale trova come controaltare, quasi paradossale, la difficoltà di misurare il “business output” in un mondo fatto di architetture e soluzioni sempre connesse. Business e processi sono complessi, e la disruption tecnologica e digitale mette in discussione i modelli di valutazione dell’apporto IT al business usati in passato. La seconda riguarda la sfida della cybersecurity, che diventa ancora più complessa, fino a diventare corsa alla “cybersupremacy”. Il confine tra ambito militare e civile già scricchiolante viene abbattuto da nuove dinamiche geopolitiche che rendono ogni singolo soggetto, azienda privata, pubblica, individuo, un potenziale target. Per i decisori aziendali, si tratta di tenere alta l’attenzione sulle implicazioni delle iniziative e delle ramificazioni di business, opportunità e vulnerabilità al tempo stesso, attraverso capacità di analisi, formazione, prevenzione di rischi globali che hanno impatti anche localmente.

#2016 Fabio Rizzotto @IDCItaly Strategie per il futuro. Industria IT protagonista del cambiamento
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Strategie per il futuro

La conseguenza inevitabile di questi megatrend è che, ancor prima che i CIO, saranno i CEO e i vertici aziendali a essere chiamati a costruire strategie di business “DX-centered”. Secondo IDC, entro i prossimi due anni due terzi dei CEO delle “Global 2000” si muoveranno in questa direzione. Crescerà quindi il peso della DX in ambito IT, con il 43% della spesa IT che – entro il 2020 – verrà direttamente assorbito da iniziative di Digital Transformation. Il cloud continuerà a svolgere il suo ruolo primario nelle iniziative DX a tal punto che il legame diventerà indissolubile: gli investimenti infrastrutturali e software cloud-based peseranno oltre la metà nel 2018, fino a raggiungere il 60%-70% del totale entro il 2020.

La capacità delle aziende di innovare sarà anche direttamente proporzionale all’abilità di gestire fonti dati diverse e soprattutto di origine esterna. Crescerà il numero di “data pipeline” che confluirà nelle organizzazioni globali. Quelle impegnate in iniziative strategiche di Digital Transformation aumenteranno dalle tre alle cinque volte l’ampiezza di canali esterni che saranno fonte di “intelligent information”. L’evoluzione dei mercati digitali presenterà inoltre via via nuovi modelli di customer interaction ed experience. In particolare, l’incapacità di scalare i sistemi IT a supporto imporrà nei prossimi due anni una revisione completa delle architetture, per rendere le soluzioni di customer engagement in grado di gestire picchi esponenziali di domanda, clienti e di “touch points” (che si misurano in scala globale).

Le direzioni di sviluppo del mondo IoT saranno improntate alla duplice ascesa da un lato dei devices (raddoppio entro il 2018), dall’altro di nuove applicazioni e soluzioni che operano su infrastrutture IoT (fino a oltre 200.000 entro il 2018). Come avvenuto in passato con le soluzioni analitiche “embedded” nelle applicazioni, così l’intelligenza cognitiva potrebbe essere sempre più integrata nei nuovi sviluppi. Secondo IDC, entro i prossimi due anni oltre la metà dei DevOps team introdurrà nei nuovi sviluppi applicativi funzionalità cognitive in grado di fornire insight in real-time, con potenziali vantaggi inattesi dal punto di vista della produttività.

#2016 Fabio Rizzotto @IDCItaly La sfida della cybersecurity diventa ancora più complessa
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L’IT protagonista del cambiamento

Impatti così estesi sulle aziende non risparmiano di certo l’industria IT, protagonista primario del cambiamento ma come tale soggetta a cambiamenti epocali, se non drammatici. Secondo IDC, entro il 2020 a livello globale il 30% dei fornitori IT sarà coinvolto in trasformazioni che ne cambieranno assetto e attività (acquisite, incorporate, ridimensionate, o riposizionate su nuovi mercati). È inevitabile quindi che tra gli sforzi delle imprese vada tenuto in conto il tema “Vendor Management” come aspetto strategico per le prospettive di Digital Transformation.

Ma allora qual è la ricetta di fronte a quanto sta accadendo e ci aspetta? Quanto tempo abbiamo? Lo scenario di insieme ci fornisce un quadro di fattori tra loro interconnessi che tracciano una direzione di innovazione. Al tempo stesso ci impone di andare in esame delle singole dinamiche che riguardano aziende di dimensioni e settori diversi, così come competenze, profili e ruolo diversi nelle organizzazioni. Qualunque sia la prospettiva, il nuovo anno si apre all’insegna di fenomeni nuovi ma in costante affermazione, a impatto immediato o di breve termine (differenziato a seconda della “readness”). Altri temi, apparentemente di frontiera, ci impongono comunque di osservare le evoluzioni per valutare le azioni. Con velocità e imprevedibilità non più trascurabili, anche questi presto busseranno alle nostre porte. Buon 2016!

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Usa proprio la parola “rebooting” Hartwig von Saß, capo ufficio stampa del Cebit-Deutsche Messe, per spiegare come la kermesse dell’IT si è reinventata negli ultimi due anni. L’occasione per illustrare il nuovo corso di quella che ormai è la fiera più importante al mondo dell’IT business-to-business è stata la presentazione a Milano dell’edizione 2016, che si svolgerà ad Hannover dal 14 al 18 marzo prossimi. “Nella sua fisionomia di evento interamente business, il Cebit è diventato ormai l’unica e più importante fiera globale sulla digitalizzazione”, sottolinea von Saß, aggiungendo che “mentre altre manifestazioni di settore si concentrano su una sola area, come l’elettronica di consumo o gli ultimissimi smartphone, solo il Cebit mette al centro dell’attenzione i tre importanti trend della trasformazione in atto: la digitalizzazione delle aziende e dei settori industriali, la digitalizzazione della pubblica amministrazione e infine la digitalizzazione della società”. Per affrontare adeguatamente il nuovo scenario della trasformazione digitale, il Cebit si è quindi reinventato, approfondendo anche nel 2016 il tema già lanciato nel 2015, quello della “d!conomy”, cioè della digital economy, e declinandolo ulteriormente nei tre aspetti “join – create – succeed”, che costituiscono il tema dell’evento del prossimo marzo. Dove ci si aspetta di confermare e migliorare i numeri dell’anno scorso, che hanno visto oltre 221.000 visitatori e 3.300 espositori da oltre cento Paesi di tutto il mondo.

La Svizzera è il partner 2016

Tradizione del Cebit è quella che vi sia un Paese partner, e quest’anno la scelta è caduta sulla Svizzera, che tra le sue peculiarità ha anche quella di hub di fama internazionale nella ricerca e nello sviluppo, oltre a essere ai primi posti nelle classifiche relative alle strategie digitali: secondo le stime dello European Information Technology Observatory (EITO), il mercato svizzero del software dovrebbe crescere del 5,5 per cento nel 2015, e quello dei servizi per l’IT del 3,3 per cento. Altra tradizione è quella delle conferenze, che nel 2016 affronteranno tra gli altri i temi d!conomy, Internet of Things e Security & Privacy. Oltre al Commissario UE Günther H. Oettinger, hanno già confermato la loro presenza Christian Fredrikson, CEO di F-Secure, Shoei Yamana, Presidente di Konica Minolta e August-Wilhelm Scheer, CEO del Gruppo Scheer.

Una piattaforma per le start up

Di rilievo, nella prossima edizione del Cebit, la presenza di alcuni padiglioni riservati a temi di rilievo, come quello per le Soluzioni Internet of Things (Hall 13) e quello sui Data Center del futuro (Hall 12), e soprattutto il Padiglione 11, interamente dedicato alle Start Up, che vedranno ulteriormente ampliato lo spazio a loro disposizione dopo l’incoraggiante esordio nell’edizione 2015. “Ci aspettiamo la presenza di oltre 350 start up internazionali, alle quali proponiamo la piattaforma ‘Scale 11’, questo il nome scelto per l’iniziativa, in quanto il modello tradizionale di affittare uno stand in fiera per incontrare le persone non è adatto per le start up: ci vuole un ambiente creativo per realizzare la piattaforma giusta per chi parla una lingua diversa rispetto al business tradizionale, e il nostro padiglione apposito per le start up intende proprio porsi come punto di riferimento di queste nuove forme di innovazione”, conclude Hartwig von Sass.

L'articolo CeBit 2016, un “reboot” nel segno della trasformazione digitale proviene da Data Manager Online.

La trasformazione digitale è già oggi una realtà e può fornire importanti vantaggi competitivi per le imprese: grazie alle nuove tecnologie, le aziende hanno la possibilità di disporre di dati strutturati e corretti forniti in tempo reale, che consentono maggiore flessibilità e tempestività decisionale anche in mobilità, con un’esperienza utente semplice e innovativa. Oggi, il rischio più sentito dalle aziende è proprio quello di non riuscire a tenere il passo dei nuovi trend legati al digitale e a un mondo sempre più interconnesso. Secondo un recente studio condotto da The Economist Intelligence Unit (EIU) e promosso da SAP, sei manager su dieci (59%) ritengono che non riuscire ad adattarsi all’iperconnettività sia il più grande rischio per la propria organizzazione. Internet è considerato al momento l’elemento più “disruptive” dagli intervistati (84%), seguito da tecnologie mobile e Internet of Things (71%).

#digitalcompany Luisa Arienti AD di @SAPItalia Come cambia il business per le imprese
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Più nello specifico, per otto intervistati su dieci, Internet ricopre un ruolo fondamentale per creare una relazione con i clienti e cercarne di nuovi, mentre il 68% ritiene che le tecnologie mobile sono fondamentali sia per gestire il rapporto con i clienti sia per promuovere la collaborazione interna all’organizzazione. Internet of Things rappresenta invece lo scenario principale per sviluppare e far arrivare sul mercato nuovi prodotti e servizi (46% degli intervistati), lavorare con i fornitori (41%) e gestire le operazioni interne (40%).

#digitalcompany Luisa Arienti AD di @SAPItalia Internet, mobile e IoT i fattori più “disruptive”
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Anche in Italia, stiamo riscontrando da parte dei nostri clienti un atteggiamento favorevole e di apertura in generale verso percorsi di innovazione, indipendentemente dalla dimensione dell’azienda. Anzi, le PMI italiane sono state tra le più attive, compatibilmente con le proprie risorse, a mettere al centro delle proprie strategie di crescita tecnologie e innovazione (come per esempio cloud e mobile), in particolare le cosiddette “multinazionali tascabili”, aziende di medie dimensioni che sviluppano all’estero gran parte del loro fatturato. La chiave di volta del nuovo scenario è “re-invenzione”: risultano vincenti le aziende pronte a rimettersi in discussione, rivedendo il proprio tradizionale modello di business, i propri processi e modelli organizzativi per sfruttare le opportunità della digital economy.

#digitalcompany Luisa Arienti AD di @SAPItalia #IoT è lo scenario futuro del business
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Con il potere del real-time computing, i responsabili possono ottenere i dati di cui hanno bisogno in tempo reale; possono alimentare e verificare le loro intuizioni sul mercato, riducendo drammaticamente i rischi legati agli investimenti. Grazie a interfacce utente semplici e intuitive possono usufruire dei dati senza rivolgersi ai tecnici e con il mobile possono accedervi ovunque si trovino. Questa forma di re-invenzione abilita la real-time enterprise, favorendo la collaborazione aziendale, accelerando i processi decisionali e il conseguimento dei risultati.

Luisa Arienti, amministratore delegato di SAP Italia

L'articolo Come (re)inventare il business proviene da Data Manager Online.