«Trasformazione digitale, transizione energetica e sostenibilità sono il cuore della nostra strategia» – spiega Marco Barra Caracciolo, AD e presidente di Bludigit. «Dopo l’adozione del cloud pubblico, il percorso di digitalizzazione è proseguito con una profonda trasformazione nella gestione di asset, processi e persone. E anche con attività di M&A all’estero come l’operazione di acquisizione di Depa Infrastructure, che gestisce la rete locale e la distribuzione di gas naturale in Grecia. Un’evoluzione complessiva, che punta a imprimere un’ulteriore accelerazione al Gruppo, valorizzando le tecnologie proprietarie sviluppate dalla Digital Factory per rispondere alle sfide della transizione energetica – in cui il gas giocherà un ruolo fondamentale – ma anche della digitalizzazione delle reti di distribuzione e del modo di intendere l’intero sistema degli operatori gas».

LOGICHE NUOVE

«La sostenibilità è una parola chiave al centro di molti annunci. La corsa è iniziata. Bisogna giocare secondo le regole. Non saprei dire se questa attenzione sia solo strumentale o se invece sia dettata da una consapevolezza profonda. In un mondo di risorse limitate, occorre cambiare modello di sviluppo per assicurare valore anche per la crescita futura delle imprese. Un approccio sistematico alla sostenibilità richiede regole e un tipo di organizzazione molto più complessa. Dobbiamo renderci conto che la velocità della tecnologia sopravanza la capacità di adattamento di persone e aziende. Mantenendo il timone della digitalizzazione, non si tratta di rincorrere la tecnologia ma di capire come utilizzarla meglio» – spiega Barra Caracciolo. «La tecnologia è un grande strumento abilitante, ma da sola non cambia le aziende. Insieme alla governance e al cambio di mindset, rappresenta uno dei pilastri per lo sviluppo sostenibile. Bludigit ha un ruolo centrale per implementare l’approccio sostenibile al business nel settore energetico, valorizzando il ruolo delle reti gas come volano della transizione energetica».

Con un investimento complessivo di 7,9 miliardi di euro, il piano strategico di Italgas mira in particolare a dare impulso allo sviluppo di gas rinnovabili e idrogeno verde, e a favorire l’efficienza energetica. La strategia integra i parametri ESG, ponendo nuovi obiettivi in termini di riduzione delle emissioni, efficienza energetica, sviluppo di competenze e valorizzazione delle risorse, trasformazione digitale e innovazione per giocare un ruolo chiave nella transizione energetica e nell’upgrade delle infrastrutture. «Nello sport, l’Italia ha dimostrato che si può vincere tutto facendo squadra» – continua Barra Caracciolo. «In altri ambiti competitivi, abbiamo più difficoltà a fare sistema. Le sfide che ci attendono sono molto complesse. Il PNRR è una grande opportunità di revamping infrastrutturale e di riforme per il Paese».

Come un sistema a vasi comunicanti, trasformazione digitale e transizione energetica sono connesse e impongono scelte di sostenibilità che interrogano la politica e richiedono piani di messa a terra efficaci e governance a tutti i livelli. «Spesso ci concentriamo solo sull’ottimizzazione. I progetti devono migliorare il modo di essere e fare impresa e devono contribuire anche a migliorare il mondo in cui vivranno i nostri figli. Bisogna evitare di dividersi sui diversi modi di intendere e approcciare la sostenibilità, altrimenti rischiamo di ripetere gli stessi errori commessi durante la pandemia, aumentando la confusione e disperdendo energie positive e risorse. Bisogna avere un obiettivo comune di sviluppo in grado di mettere al centro il lavoro e la formazione, a partire dalla scuola, investendo per limitare anche gli effetti negativi della transizione sull’occupazione, per creare nuove competenze e inclusione sociale. Ogni trasformazione ha un costo che deve essere pianificato e affrontato, non scaricato sulle persone e le imprese. La sostenibilità significa futuro e riguarda tutti. La tecnologia è empowerment, ma questa potenza richiede responsabilità e capacità di governare il cambiamento».

«La tecnologia da sola non cambia le aziende. Riformare significa ricostituire. Trasformare non è semplicemente improvement dell’esistente. Occorre il coraggio di cambiare»

REGOLE CONDIVISE

Quando si parla di governance del cambiamento si parla di scelte strategiche e operative in grado di produrre risultati, rimuovendo o superando blocchi culturali, organizzativi, tecnologici o burocratici. «Le organizzazioni funzionano male se i modelli sono quelli del passato. Le strutture aziendali per generare cambiamento devono adattarsi anche alla velocità del cambiamento stesso in una logica di filiera con un approccio nuovo. Bludigit nasce per fare sistema con i settori adiacenti: un po’ business unit, un po’ laboratorio di trasferimento tecnologico per innovare la modalità di erogazione dei servizi».

L’infrastruttura di Italgas è tutta in cloud eppure molte aziende discutono ancora se il cloud sia o meno una scelta da fare. «Si dovrebbe discutere semmai della necessità di avere un operatore europeo e di che cosa significa la dipendenza di fatto da quattro multinazionali che valgono più del bilancio di uno Stato» – commenta Barra Caracciolo. «Se vuoi cambiare, il cloud è una scelta obbligata. Dobbiamo standardizzare l’utilizzo multicloud e fare la massima attenzione ai meccanismi contrattuali e di gestione che possono generare lock-in. Servono regole condivise contro logiche non nuove di colonizzazione del mercato, a difesa della trasparenza, della concorrenza e dei cittadini. L’Europa contribuirà ad alzare l’asticella anche nel resto del mondo. Anche sul fronte della sostenibilità, servono standard condivisi. È solo questione di tempo». Trasformare le imprese dall’interno, scomponendole in piccoli servizi che possono essere scalati senza l’onere dell’infrastruttura è un’idea che può cambiare completamente le aziende. «Esponendole però a diversi rischi» – avverte Barra Caracciolo. «Sicurezza, continuità operativa e difesa del vantaggio competitivo devono restare in testa alle priorità». Per far fronte a una trasformazione così rapida – prosegue Barra Caracciolo – «lo sforzo si deve concentrare sul change organizzativo, iniziando dal superamento della classica struttura demand e delivery, e seguendo i criteri dello sviluppo Agile anche nella PA, dove si stratificano da troppo tempo tecnologie diverse ma dove non si riscrivono i processi: occorre un cambio di significato in linea con gli obiettivi di sostenibilità». La tecnologia non è mai plug-and-play perché impatta le organizzazioni. «Riformare significa ricostituire. Trasformare non è semplicemente improvement dell’esistente. Occorre il coraggio di cambiare e di fare scelte di senso, non solo utili, mettendo in discussione zone di comfort nelle quali si incista la vera resistenza al cambiamento».

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Il “Piano Strategico Digitale 2020-2022” e il “Piano Strategico ICT 2020-2022” hanno l’obiettivo di delineare il percorso di transizione al digitale dell’Istituto nazionale di previdenza. I nuovi progetti in fase di realizzazione fanno leva su nuove competenze, intelligenza artificiale, open innovation e cross-contamination per valorizzare i dati e aumentare la qualità dei servizi. Il nuovo approccio delineato nel Piano ICT si basa su nuovi paradigmi tecnologici e organizzativi. «L’INPS ha un vantaggio di conoscenza in più rispetto agli altri: i dati» – spiega Di Nicola. «Dati che raccontano la storia dei cittadini, quella familiare, contributiva, lavorativa e anche la salute, nel caso di invalidità civile. L’INPS sa quasi tutto dei cittadini italiani. Questi dati sono una miniera di informazioni. Vogliamo usarli per rendere più facile l’accesso ai servizi, invertendo il controllo e agendo sulla proattività dell’Ente. Non deve essere il cittadino ad attivarsi per la richiesta – per esempio – dell’assegno di natalità o di altre prestazioni, ma deve essere l’INPS a farlo, se possibile in modo automatico. Il connubio di dati, proattività e integrazione di servizi possono cambiare radicalmente il rapporto dei cittadini con la PA».

SEGNALI DI CAMBIAMENTO

Se i dati sono una ricchezza, allora bisogna gestirli, proteggerli sia da attacchi esterni che interni. Per farlo è necessario che gli sviluppatori abbiano accesso ai dati. L’INPS, come altre PA centrali, non ha un vero team interno per farlo. Non ancora, almeno. Da poco, si sono concluse le selezioni del primo bando per 165 posti di informatici per ricostituire il team IT interno che era stato smantellato 15 anni fa e che dal 2022 sarà operativo. Già questo è un bel segnale di cambiamento. «Questa mancanza rappresentava un vero problema» – afferma Di Nicola. «Per miopia, l’informatica – a un certo punto della storia dell’Ente – era stata considerata un costo da tagliare. La trasformazione digitale non può limitarsi all’innovazione tecnologica e delle procedure, ma richiede di intervenire anche sulle competenze del personale in servizio, per il quale è in corso un piano di change management».

«Azioni immediate e miglioramenti in corso d’opera per cambiare i tempi della PA»

Riorganizzazione, ridisegno dei processi, ricambio generazionale hanno un impatto diretto sulla trasformazione digitale. «Il tema delle competenze è fondamentale. Stiamo lavorando per farle crescere all’interno, anche con un approccio di open innovation e di collaborazione tra pubblico e privato. Una cross-contamination che mette a fattore comune il meglio di entrambi i punti di vista per costruire qualcosa di importate» – continua Di Nicola. «Nel settore pubblico, si utilizzano processi di sviluppo Waterfall superati, che impegnano tempo, risorse e non assicurano risultati ottimali, quando in realtà chi sviluppa software sa benissimo che i processi devono essere di tipo Agile. È necessario agire subito e migliorare in corso d’opera per cambiare i tempi della PA».

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Servizi innovativi. Ricerca applicata all’ingegneria per la trasformazione delle infrastrutture in ottica smart e Digital Twins. Sostenibilità per la creazione del valore. Sono i quattro asset del piano industriale 2020-2024 che si caratterizza per l’approccio improntato alla sicurezza come cardine della trasformazione non solo dei sistemi di controllo, predictive maintenance e gestione della rete, ma anche della completa digitalizzazione del modello operativo. «La cybersecurity è il volano della trasformazione di Autostrade» – spiega Simone Pezzoli, Group chief information security officer di Autostrade per l’Italia. «Abbiamo creato un rapporto diretto con il business. I product owner delle soluzioni digitali che stiamo sviluppando, trainano le soluzioni dal punto di vista del business. Non sono più i team del CIO o del CDO che guidano la trasformazione, ma a guidare sono le necessità del business».

STRATEGIA SECURITY-DRIVEN

«Dal punto di vista della cybersecurity – continua Pezzoli – stiamo affiancando le istanze di sviluppo con dei “security buddy” figure in grado di implementare la strategia, non solo dal punto di vista del controllo e della prevenzione ma anche della gestione delle architetture e della governance aziendale, e di integrarla con i nostri modelli multi-compliance in modo da garantire una gestione della sicurezza pervasiva. La security by design come approccio fin dalla prima Inception. Il security buddy prende per mano i product owner in modo da traguardare l’obiettivo del disegno di soluzioni safe and sound. La cybersecurity e la gestione del rischio sono una necessità di business per garantire la continuità operativa. L’obiettivo è diventare security-driven, intervenendo sulla sicurezza a 360 gradi».

«Cybersecurity e gestione del rischio come necessità di business per garantire la continuità operativa»

La cybersecurity è una priorità strategica di business non più solo una voce di spesa. A livello mondiale, nel primo semestre del 2021 si è registrato un incremento degli attacchi cyber del 125% rispetto allo stesso periodo del 2020, tendenza che non accenna a diminuire anche in questa seconda parte del 2021. «La criticità maggiore è legata alle eterogeneità delle infrastrutture in evoluzione, soprattutto in contesti dove i temi classici dell’informatica si fondono con la sensoristica e le operation technologies, i cui strati di digitalizzazione sono molto variegati e svincolati dai processi di standardizzazione dell’IT. È qui che cerchiamo di far attecchire il cambiamento. Come Autostrade, abbiamo avviato dei meccanismi virtuosi di condivisione di metriche non solo con l’amministratore delegato, ma anche di discussione e di educazione all’interno di tutta l’organizzazione».

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«Nel primo periodo della digitalizzazione, efficienza e dematerializzazione erano le priorità» – spiega Massimo Rosso, direttore ICT di Rai radiotelevisione italiana. «Un’epoca che sembra lontana, dove bisognava creare la necessità secondo la logica, ancora più lontana nel tempo, di Carosello. Abbiamo completamente voltato pagina. Oggi, la supremazia è nelle mani di chi governa le piattaforme.

Ci rendiamo conto che gli algoritmi di queste piattaforme sociali sono sviluppati per costruire un racconto confermativo delle necessità di ciascuno. Se guardo un genere di film me ne verranno proposti altri simili e così via. Anche nel mondo delle idee, vale la stessa dinamica. È chiaro che questo meccanismo genera polarizzazione che si riflette anche nella società. Le “monadi” che non comunicano sono un problema sociale di cui dobbiamo occuparci. Sono convinto che la gestione del dato ci deve aiutare a generare una nuova idea di servizio pubblico, per rompere queste monadi».

«Per il futuro serve una nuova assunzione di responsabilità da parte degli uomini e delle donne dell’IT»

Il futuro deve essere costruito

«Lavorare sui dati è importantissimo, ma bisogna farlo con una logica nuova». Massimo Rosso fa riferimento a due esperienze che riguardano l’uso dell’intelligenza artificiale. «Il primo è il progetto AI to fight disinformation per costruire algoritmi in grado di favorire la coesione e non la frammentazione. Il secondo è il motore emozionale avanzato. «Da tempo facciamo sentiment analysis classica, mettendo in correlazione le conversazioni crossmediali degli italiani rispetto all’evento televisivo, scomponendole e analizzando i picchi negati e positivi. Oggi, stiamo andando oltre, per entrare nello stato d’animo dello spettatore che interagisce attraverso le piattaforme social».

Ci troviamo in un momento di transizione. «Non c’è nulla di prevedibile» – avverte Rosso. «Come nella lezione di Popper, il futuro deve essere costruito. Su cosa costruire e su come farlo, c’è ancora molto da discutere. La tecnologia non è mai neutra e porta sempre in maniera intrinseca gli obiettivi strategici di chi l’ha sviluppata. Se fin qui, abbiamo parlato dell’importanza dell’innovazione, credo che da oggi dovremo parlare dell’importanza della governance. Se non definiamo l‘obiettivo da raggiungere e soprattutto se non guidiamo anche il percorso, rischiamo di riempire le nostre aziende di tecnologia ma senza contribuire a migliorarle veramente. Dobbiamo partire dalle domande giuste e non dalle risposte. Governance significa direzione e controllo. Come CIO, siamo stati i garanti della continuità operativa delle nostre aziende durante la pandemia. Adesso, dobbiamo parlare di risultati e di KPI per misurarli, altrimenti sprecheremo energie e risorse senza la garanzia di aver contribuito a costruire un mondo migliore. E questo richiede anche una nuova assunzione di responsabilità da parte degli uomini e delle donne dell’IT».

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Preparazione, conoscenza e responsabilità sono l’unico modo per governare il cambiamento, imprevisti compresi. Serve un nuovo modello di leadership oltre la retorica della vittoria, dei venditori di cambiamento, dell’uomo solo al comando, dei campioni digitali, delle frasi fatte che accarezzano le orecchie di chi ascolta ma che si dissolvono a contatto con la complessità. La partnership tra Prysmian Group e Giancarlo Pedote, che dura da oltre dieci anni, rappresenta tutto questo.

RAGGIUNGERE IL TRAGUARDO

«Siamo sulla stessa barca. Si vince e si perde insieme. Non è importante arrivare primi, l’importante è raggiungere il traguardo, senza lasciare indietro nessuno». Con questa chiave di lettura, il navigatore oceanico Giancarlo Pedote ha partecipato insieme a Stefano Brandinali, Group CIO e chief digital officer di Prysmian al WeChangeIT Forum 2021 per parlare di leadership e cambiamento, nel pieno delle grandi manovre per la preparazione della Transat Jacques Vabre che ripercorre la storica “Rotta del caffè”, una delle più importanti regate oceaniche in programma nel 2021. Nove mesi prima, Giancarlo Pedote aveva tagliato il traguardo della nona edizione del Vendée Globe, con il miglior piazzamento italiano all’ottavo posto, diventando uno dei pochi skipper ad aver completato un giro del mondo in solitario, senza scalo e senza assistenza. Il 7 novembre, insieme al Team Prysmian Ocean Racing, Pedote è di nuovo allo start da Le Havre della transatlantica in coppia con Martin Le Pape. L’arrivo sarà 21 giorni dopo a Fort de France in Martinica che varrà al Team Prysmian un ottimo sesto posto finale al traguardo della quindicesima edizione della Transat, classe IMOCA 60.

«Rotta verso un nuovo modello di crescita. Le imprese e il Paese sono a un bivio. Fare squadra per fare le scelte giuste. senza lasciare indietro nessuno»

Giancarlo Pedote navigatore oceanico

OGNI RISPOSTA È PARZIALE

Costruire, collaborare, innovare. Che cosa significa essere leader? Come captare i segnali deboli e aprire nuove rotte. Perché il significato del dialogo non è il trasferimento di certezze ma lo scambio di dubbi. Non la chiusura nella propria comfort-zone ma l’apertura a punti di vista diversi. Del resto, la realtà è molto più complessa della somma delle singole parti. La complessità sopravanza le singole competenze compartimentali e richiede il contributo di tutti. Alla fine è il leader che decide ma la scelta deve essere una sintesi. Per affrontare la sfida dell’imprevedibile occorre preparazione, innovazione e disciplina.

«La preparazione è un processo continuo che si realizza attraverso un metodo. Il team è il fulcro del progetto» – spiega Giancarlo Pedote. «Per raggiungere l’obiettivo occorrono strumenti adatti, determinazione e responsabilità. Ma anche capacità di dare senso a ciò che si fa, perché la conoscenza è la base di ogni azione responsabile. La tecnologia semplifica molte cose – ma ci mette subito davanti alla nostra capacità di reagire agli imprevisti. Le nostre imbarcazioni sono un laboratorio molto complesso di tecnologia e bisogna essere preparati su tutto con una squadra pronta a sostenerci».

L’orizzonte che abbiamo davanti è pieno di opportunità ma anche di incognite. «Ogni risposta è parziale. Un progetto passa dalle buone domande e dal vedere incognite dove altri vedono certezze. Questo genera un allenamento continuo all’imprevedibile e mantiene la squadra all’erta. In ogni progetto di successo, esiste sempre un “recovery mode”. E c’è sempre un piano B, un piano C e anche un piano D».

LA ROTTA DA SEGUIRE

In mare si sceglie in continuazione. Si sceglie la rotta da seguire e quale vento cercare. Si sceglie di resistere e di reagire. «In mare come in azienda, si imparano cose nuove. Il corso degli eventi quasi sempre si svolge in modo differente da come lo avevamo immaginato. Ma tutto quello che hai imparato si trasforma in prontezza, in capacità di analisi, di resilienza e di determinazione nel portare a termine la propria missione». Tra onde, vento, nuvole c’è una meccanica misteriosa. «L’anticipazione e la prevenzione sono la chiave del successo. Ma non si può prevedere tutto» – afferma Pedote. «Un’imbarcazione è un insieme di sistemi molto complessi. Bisogna essere sempre un passo avanti. A guidare le azioni ci sono i dati, gli strumenti, le competenze delle persone di cui ti circondi, ma anche l’istinto personale. Il supporto della squadra è fondamentale. Le scelte giuste passano sempre attraverso l’esperienza. Essere conservatori o innovatori dipende dalla quantità di rischio che siamo disposti a prendere e dalla posta in gioco».

LEADERSHIP INCLUSIVA

Quanto contano il fattore umano e la capacità del team per rispondere alle situazioni impreviste in azienda? «La retorica tradizionale della leadership – risponde Stefano Brandinali, Group CIO e chief digital officer di Prysmian – tende a enfatizzare il ruolo dell’uomo solo al comando, del leader senza macchia e senza paura che affronta in solitaria le difficoltà, superandole con prestazioni “non ordinarie” e tracciando la strada anche per gli altri. Questo modello presenta sicuramente alcuni pregi in termini di sviluppo di una cultura del cambiamento, di spinta verso una entrepreneurship diffusa, di creazione di modelli di emulazione virtuosi, ma ha il difetto di non essere inclusivo. E nel frattempo, la stragrande maggioranza dei “meritevoli ordinari” rischia la demotivazione e il disingaggio, nonché l’appiattimento delle prestazioni su livelli più bassi». Il modello di leadership dell’uomo solo al comando ha anche un altro limite: «Quello di generare andamenti “a strappo” dell’organizzazione, privilegiando obiettivi sfidanti ma di breve termine rispetto a processi di trasformazione strutturali di lungo termine».

«Non ci si improvvisa navigatori senza fatica. La traversata è l’ultimo atto di un percorso nato dietro le quinte, perché si è leader soprattutto quando nessuno ci guarda»

Stefano Brandinali Group CIO e chief digital officer di Prysmian

METTERSI IN GIOCO

Nella terra di mezzo della trasformazione, dove tutto è “facile, veloce e prevedibile” – le “scorciatoie” possono portare su sentieri pericolosi. «Prima di tutto è fondamentale avere e costruire le competenze distintive» – continua Brandinali. «Non si può prescindere dalla conoscenza e dalla preparazione. Non ci si improvvisa navigatori oceanici senza fatica, e la traversata è l’ultimo atto di un percorso nato dietro le quinte, perché si è leader soprattutto quando nessuno ci guarda. Inoltre, le competenze stesse non sono asset statici, ma mutano al mutare delle condizioni esterne. Giancarlo non può conoscere in anticipo tutto ciò che incontrerà sul suo cammino. Uno degli elementi costitutivi del cosiddetto “fattore umano” che ci distingue dalla tecnologia pura è proprio questa capacità di mettersi in gioco per sperimentare nuove soluzioni.

Si lavora sui modelli di adattamento, più che sulla pianificazione granulare dei singoli fenomeni. Si tratta necessariamente di un gioco di squadra. Nessuno nasce “tuttologo” e ciascuno può fare la propria parte, con la propria specifica cifra contributiva. Supportati da un sistema premiante che valorizzi i risultati collettivi piuttosto che quelli individuali. L’azienda è scienza e imprevedibilità, genio e sregolatezza. Il Sapere, quello con la maiuscola, è necessario, ma non sufficiente, non dobbiamo correre il rischio di essere assolutisti o dogmatici. Dobbiamo invece mettere la nostra intelligenza al servizio della trasformazione continua: bisogna vivere il presente con focalizzazione, proiettando nel contempo la nostra mente al futuro. Verso l’obiettivo da raggiungere o il porto che ci aspetta all’arrivo».

IL MOMENTO DELLE DOMANDE

L’incertezza fa emergere le fragilità. E ci sono momenti in cui le domande contano più delle risposte. Incertezza e confusione possono fare ancora più male alle imprese della pandemia stessa. Le imprese come le persone cambiano quando sono costrette a farlo, mettendo a dura prova la capacità di collaborare e di essere resilienti, con scatti laterali e fughe in avanti. Quali sono le domande che le aziende devono farsi? «Viviamo in un contesto fatto di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità, pieno di incertezze e di cambiamenti veloci» – spiega Brandinali. «La prima domanda da porsi è: Questo cambiamento è sempre positivo? È sempre foriero di un progresso? È importante scegliere i cambiamenti giusti da abbracciare, senza cedere al fascino degli “hype”. Accettata comunque la necessità di cambiare, la seconda domanda da porsi è sui contenuti del cambiamento». Non c’è una strada unica per tutti – suggerisce il CIO e CDO di Prysmian. «Decidete “cosa non cambiare”. Come aziende riflettete sui valori fondativi della vostra storia, su quello che ha fatto la differenza tra voi e gli altri. E non è un tema solo di prodotti o di servizi. Utilizzateli come pilastri di fondazione per la vostra strategia di trasformazione. Si possono suonare generi diversi anche antitetici, come dimostra la storia dei grandi gruppi musicali, ma “quel suono di chitarra” – alla Mark Knopfler – resta inconfondibile: il marchio di fabbrica che garantisce fidelizzazione nella trasformazione. Ovviamente, senza cedere alla parodia si se stessi».

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AEB è un’azienda storica e affermata nel settore dell’enologia, della birra e del food, con una cultura ancorata sulla tradizione, l’esperienza, il know- how, l’innovazione, i cui azionisti e il management credono fortemente nel valore di un percorso di trasformazione digitale a 360 gradi.

GAP TECNOLOGICI E CULTURALI

Per Elena Guglierame è possibile fare la differenza lato business anche grazie alla leva e alla conquista di un vantaggio digitale e tecnologico. «Essere consapevoli di questo significa, concretamente, cominciare ad accogliere nel P&L, valori di investimento anche 10 volte superiori a quelli storicamente destinati alla tecnologia, considerando tutte le diverse aree in cui può essere impiegata, come il marketing, le vendite, la supply chain, la fabbrica. Senza consapevolezza, lucidità di visione, competenza e disponibilità ad accogliere e gestire gli impatti operativi e finanziari, non c’è modo di portare avanti un progetto di trasformazione significativo. Tuttavia, questa è una situazione fortunata in cui si trovano, ahimè, ancora troppe poche aziende. Sebbene il PNRR costituisca una straordinaria opportunità per portarci avanti e scalare la classifica europea sul tema della digitalizzazione, bisognerà vedere se sarà sufficiente a fare evolvere una percentuale significativa della piccola e media impresa italiana».

«Puntare su competenze digitali nuove, eterogenee dal punto di vista del background, dell’età e del genere»

Ci sono “scalini mentali” da superare e abitudini da scardinare. «Serve innestare competenze digitali nuove, e il più possibile eterogenee dal punto di vista del background, dell’età e del genere: questo è uno di quegli aspetti che costituiscono il “conto” o l’investimento, da pagare il prima possibile. Inoltre, serve implementare un “formato” adeguato, nel senso che la digitalizzazione va prima “spiegata” e poi anche “dimostrata”, soprattutto in contesti manifatturieri. La trasformazione digitale genera complessità e richiede uno sforzo di adattamento che crea fatica. Inoltre, la trasformazione è iterativa, ed è fatta di tanti errori e imperfezioni da correggere nel tempo. Solo spostando progressivamente l’attenzione dal controllo gerarchico alla facilitazione delle interazioni tra le persone e al lavoro per obiettivi condivisi, è possibile innescare percorsi di digitalizzazione virtuosi».

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«L’architettura è forse tra le discipline che più di altre ha sempre coniugato queste polarità. Alla città reale, materiale e immobile si contrappone la città digitale, immateriale accelerata, abitata da milioni di dati e gestita da algoritmi. Il digitale è uno strumento ormai integrato nella progettualità dell’architettura. Città intelligenti, dove persone, tecnologia e natura possono convivere in stretto rapporto, dove gli spazi progettati rispondono alle nuove esigenze di vita artificiale, umana, vegetale e animale. L’interconnessione consente oggi di analizzare i dati, di risolvere in modo più efficiente i problemi urbani e dare supporto ai processi decisionali, di governance e di management urbano».

LABORATORI DI GOVERNANCE

Per definire nuove forme di città come ponte digitale che collega comunità, territori e imprese sono necessari nuovi modelli di governance e management in grado di coinvolgere direttamente i manager delle pubbliche amministrazioni locali. «Servono figure in grado di mettere insieme competenze informatiche e competenze in materia di energia, urbanistica, mobilità, economia. Il progetto City School, la scuola di formazione per la governance e il management delle città, offre gli strumenti per leggere la complessità nella sfida della sostenibilità e dell’economia circolare» – spiega Francesco Maggiore. Le teorie di Gianfranco Dioguardi, sviluppate in un importante lavoro di ricerca condotto con il Politecnico di Milano hanno supportato l’idea di istituire apposite innovative scuole di management e governance delle città.

«Un nuovo modello di governance. La città-porto come piattaforma per la crescita del sistema Paese»

«A luglio, abbiamo istituito con ANCI, UNIBA, FGD e altre università italiane la SUM City School Nazionale, School of Urban Management dedicata alla formazione di nuove figure di professionisti e di amministratori con specifiche competenze da destinare al governo delle città». Genova, Bari, Taranto, ma anche Brindisi e Venezia: la città-porto come piattaforma per la crescita del sistema Paese. Il modello della Port City School, promosso in Italia da Antonio Trampus dell’Università Ca’ Foscari di Venezia e da Gianfranco Dioguardi della Fondazione Dioguardi, propone un approccio innovativo di pianificazione, programmazione e gestione dell’ambito portuale.

«Le città-porto sono caratterizzate da una crescente complessità ma sono anche luoghi strategici.

I nuovi manager dei porti, oltre a conoscere le dinamiche dei traffici, del turismo, dell’industria e della logistica, dovranno essere in grado di gestire anche le complesse forme di dualismo che emergono durante i processi di rigenerazione dei bordi fisici, tra spazi urbani e aree portuali, riconducendole verso una visione integrata e osmotica».

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«Con un percorso graduale di virtualizzazione e poi di migrazione in cloud stiamo cercando di rispondere agli indirizzi dei vari piani triennali per l’informatizzazione della PA» – spiega Bruno Citarella della Direzione progetti IT di ARPA Campania. «Il percorso è ancora lungo e si sta complicando sia per l’accelerazione in tema di trasformazione digitale, imposta sostanzialmente a parità di risorse – già scarse – sia soprattutto a causa delle problematiche di sicurezza in costante crescita. La sicurezza nei sistemi della PA è storia vecchia e per chi si occupa di IT forse c’è da rilevare un che di miracoloso per come il Sistema Italia abbia nel complesso retto finora, considerata la carenza di risorse, competenze e la scarsa incisività delle misure, molto spesso troppo teoriche, calate da organismi centrali creati o modificati ad hoc dai vari governi che si sono succeduti negli ultimi decenni». Per Citarella non servono superesperti ma una presenza diffusa di tecnici di medio livello che possano fare da riferimento per il personale della PA nella loro operatività quotidiana.

INVESTIMENTI E CAPITALE UMANO

Non solo investimenti tecnologici ma anche capitale umano. «Mettiamo un tecnico IT in ogni Comune» –suggerisce Citarella. «Bisogna investire sulle competenze per attrarre talenti ma è necessario anche valorizzare le risorse esistenti per trattenerle e non disperdere il patrimonio di conoscenza accumulato. «I piccoli enti sono quelli più esposti alle problematiche tipiche della digitalizzazione e rappresentano l’anello debole della catena sul fronte della sicurezza informatica. Qualcosa si sta muovendo ma troppo lentamente».

«Razionalizzazione e la semplificazione dei controlli per rilanciare la competitività delle imprese»

Dopo il blocco pluriennale delle assunzioni nella PA, oggi il quadro è preoccupante per almeno tre motivi: «Per i tempi necessari a istruire e completare i concorsi pubblici. Per la difficoltà di reperimento di risorse tecniche sia nel campo dell’ICT sia dei profili STEM. E infine, per le condizioni contrattuali e di carriera della PA italiana, poco competitive rispetto al settore privato e per lo più a termine. Criticità che per essere affrontate necessitano di una gestione efficiente soprattutto oggi che abbiamo l’eccezionale opportunità rappresentata dalle risorse del PNRR». Transizione ecologica e grandi investimenti connessi sono al centro della missione di tutte le Agenzie regionali per la prevenzione e la protezione dell’ambiente. «Abbiamo tutti gli strumenti di monitoraggio e analisi per mettere i dati a disposizione di chi deve decidere. Il tema dei controlli è destinato ad assumere rilevanza crescente, anche per favorire forme realmente innovative di sviluppo e scoraggiare fenomeni di concorrenza sleale, come ha messo in evidenza il direttore generale ARPAC Stefano Sorvino al Green Symposium 2021».

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«Siamo stati i primi a lanciare una SPAC focalizzata sul green e l’efficienza energetica. La sostenibilità non è un trend passeggero, lo dimostrano i numeri» – spiega Floriana Vitale, equity partner di V-Finance e senior manager di IRTOP Consulting. «I fondi di investimento tematici focalizzati sugli ESG sono in continua crescita dal 2006 e hanno raggiunto la soglia di 2,24 trilioni di euro a giugno 2021. I green bond nel mondo hanno superato i duemila miliardi di euro. In Italia, abbiamo 69 green bond per una valutazione di oltre 45 miliardi di euro. Il 18 ottobre, Borsa Italiana e Euronext hanno lanciato l’indice MIB ESG, che combina la misurazione della performance economica delle migliori 40 società sulla base di criteri ESG. Le banche sia sul fronte debito sia dal lato equity sono sempre più attente a valutare i parametri di sostenibilità, quindi se un’impresa chiede un fido o altre forme di finanziamento verrà valutata non solo rispetto ai bilanci ma anche rispetto a questi indicatori».

SOSTENIBILITÀ E RISCHIO

Le imprese che integrano i fattori ESG nella loro business strategy migliorano la performance finanziaria, la posizione competitiva e i profili di rischio. «Da un punto di vista tecnico-scientifico non è semplice mettere in correlazione performance finanziaria e sostenibilità» – spiega Floriana Vitale. «Possiamo dire che esiste una relazione inversa tra impegno alla sostenibilità e rischio. Tanto più un’azienda è impegnata nel rispetto di ambiente, governance e risorse umane tanto meno è il rischio aziendale. Potremmo parlare di una sorta di equazione: maggiore attenzione alla sostenibilità equivale a un minore rischio percepito, più resilienza e anche più attrattività finanziaria, e quindi maggiore creazione di valore.

«Più attenzione alla sostenibilità equivale a un minore rischio, maggiore resilienza e creazione di valore»

A livello globale, gli indici azionari ESG oriented, da marzo 2020 a giugno 2021, hanno sperimentato risultati eccezionali: S&P100 Global Clean Energy è cresciuto del 130%, S&P ESG Index di oltre il 70%. Ovviamente, la compliance normativa incentiva una politica aziendale più sostenibile». Il mercato finanziario anticipa sempre le tendenze e ha apprezzato i settori della mobilità e dell’energie rinnovabili che negli ultimi 18 mesi sono cresciute a ritmi sostenuti. «L’introduzione dei fattori ESG di fatto sta cambiando le strategie di investimento. Anche se mancano standard uniformi di rendicontazione e sarebbe molto importante estendere la platea del bilancio di sostenibilità, che è obbligatorio, secondo la direttiva europea, per le imprese di interesse pubblico di grandi dimensioni, e volontario per le PMI, che però stanno dimostrando molta sensibilità al tema. Inoltre, l’UE sta esaminando come integrare la sostenibilità nel quadro più generale di politica finanziaria e ci stiamo avvicinando a un sistema unificato di classificazione delle attività̀ sostenibili rispetto alla quale dovranno confrontarsi investitori e società».

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«Pensiamo alla posta elettronica certificata e al suo impatto sostitutivo» – spiega Giancarlo Vercellino, associate director Research & Consulting di IDC Italy. «Nel 2020, IDC ha condotto un’analisi costi-benefici della PEC in termini di riduzione dell’impronta carbonica, diminuzione degli archivi cartacei, riduzione dei tempi di attesa agli sportelli. In un decennio, i vantaggi aggregati stimati si aggirano intorno ai due miliardi di euro, che nei prossimi tre anni potrebbero più che raddoppiare. Il livello di CO2 prodotto dalle infrastrutture di data center si attesta intorno al 2% delle emissioni globali, praticamente equiparabili a quelle dell’industria aeronautica. Stando alle proiezioni dello sviluppo della data economy, entro dieci anni il peso complessivo potrebbe superare i 10 punti percentuali. I vari operatori stanno investendo in tecnologie carbon neutral per rispondere alla domanda di requisiti ESG da parte degli investitori. IoT e ML aiutano a disegnare processi più equi, efficienti e sostenibili, grazie all’uso di nuove architetture. I parametri ESG possono guidare positivamente gli investimenti e indurre le aziende a misurare l’impatto delle proprie azioni all’interno dell’ecosistema economico, sociale e ambientale in cui viviamo».

RESILIENZA E SOSTENIBILITÀ

L’obiettivo degli indicatori ESG è quello di indirizzare un nuovo sviluppo inclusivo e sostenibile, creando valore per gli azionisti e questo segna la differenza sostanziatale con il vecchio modello di CSR. Resilienza e sostenibilità sono due facce della stessa medaglia. Le tecnologie digitali offrono tutti gli strumenti per raccogliere e analizzare ogni tipo di dato. Che cosa manca ancora? «Occorre adottare una nozione espansiva di resilienza – risponde Vercellino – non come fenomeno individuale ma collettivo, di filiera. Il rinnovato imperativo di “fare sistema”, vale ancora di più in un ecosistema fatto di piccole imprese.

L’IT nel suo complesso può contribuire concretamente alle sfide poste dalla sostenibilità e dei KPI che stanno emergendo

Abbiamo appreso che i meccanismi economici non possono essere dati per scontati. Prima ancora delle istituzioni, le fondamenta della società e della convivenza civile sono determinate dalla fiducia: un asset intangibile che permette di sostenere il sistema nei momenti di transizione. Le imprese che hanno saputo costruire nel corso degli anni un capitale di credibilità hanno tenuto banco nel corso del 2020, al netto di contraccolpi e smorzamenti. La pandemia ha accelerato la trasformazione digitale delle imprese e gli investimenti previsti dal PNRR stanno iniettando fiducia. Entro il 2023, le aziende G2000 richiederanno al 55 per cento dei CIO di implementare modelli di IT sostenibili, incorporando pratiche ambientali, sociali e di governance nel ciclo di vita della tecnologia, dall’acquisizione alla dismissione».

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