Siamo sulla stessa barca. Si vince e si perde insieme

Abbiamo davanti un mare di opportunità, ma i rischi sono tanti. Abbiamo gli strumenti e anche le capacità per affrontare nuove sfide. Le imprese e il Paese sono a un bivio. Spetta a ciascuno di noi decidere: «Fare squadra per fare le scelte giuste e tracciare la rotta per un nuovo modello di crescita».

Preparazione, conoscenza e responsabilità sono l’unico modo per governare il cambiamento, imprevisti compresi. Serve un nuovo modello di leadership oltre la retorica della vittoria, dei venditori di cambiamento, dell’uomo solo al comando, dei campioni digitali, delle frasi fatte che accarezzano le orecchie di chi ascolta ma che si dissolvono a contatto con la complessità. La partnership tra Prysmian Group e Giancarlo Pedote, che dura da oltre dieci anni, rappresenta tutto questo.

RAGGIUNGERE IL TRAGUARDO

«Siamo sulla stessa barca. Si vince e si perde insieme. Non è importante arrivare primi, l’importante è raggiungere il traguardo, senza lasciare indietro nessuno». Con questa chiave di lettura, il navigatore oceanico Giancarlo Pedote ha partecipato insieme a Stefano Brandinali, Group CIO e chief digital officer di Prysmian al WeChangeIT Forum 2021 per parlare di leadership e cambiamento, nel pieno delle grandi manovre per la preparazione della Transat Jacques Vabre che ripercorre la storica “Rotta del caffè”, una delle più importanti regate oceaniche in programma nel 2021. Nove mesi prima, Giancarlo Pedote aveva tagliato il traguardo della nona edizione del Vendée Globe, con il miglior piazzamento italiano all’ottavo posto, diventando uno dei pochi skipper ad aver completato un giro del mondo in solitario, senza scalo e senza assistenza. Il 7 novembre, insieme al Team Prysmian Ocean Racing, Pedote è di nuovo allo start da Le Havre della transatlantica in coppia con Martin Le Pape. L’arrivo sarà 21 giorni dopo a Fort de France in Martinica che varrà al Team Prysmian un ottimo sesto posto finale al traguardo della quindicesima edizione della Transat, classe IMOCA 60.

«Rotta verso un nuovo modello di crescita. Le imprese e il Paese sono a un bivio. Fare squadra per fare le scelte giuste. senza lasciare indietro nessuno»

Giancarlo Pedote navigatore oceanico

OGNI RISPOSTA È PARZIALE

Costruire, collaborare, innovare. Che cosa significa essere leader? Come captare i segnali deboli e aprire nuove rotte. Perché il significato del dialogo non è il trasferimento di certezze ma lo scambio di dubbi. Non la chiusura nella propria comfort-zone ma l’apertura a punti di vista diversi. Del resto, la realtà è molto più complessa della somma delle singole parti. La complessità sopravanza le singole competenze compartimentali e richiede il contributo di tutti. Alla fine è il leader che decide ma la scelta deve essere una sintesi. Per affrontare la sfida dell’imprevedibile occorre preparazione, innovazione e disciplina.

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«La preparazione è un processo continuo che si realizza attraverso un metodo. Il team è il fulcro del progetto» – spiega Giancarlo Pedote. «Per raggiungere l’obiettivo occorrono strumenti adatti, determinazione e responsabilità. Ma anche capacità di dare senso a ciò che si fa, perché la conoscenza è la base di ogni azione responsabile. La tecnologia semplifica molte cose – ma ci mette subito davanti alla nostra capacità di reagire agli imprevisti. Le nostre imbarcazioni sono un laboratorio molto complesso di tecnologia e bisogna essere preparati su tutto con una squadra pronta a sostenerci».

L’orizzonte che abbiamo davanti è pieno di opportunità ma anche di incognite. «Ogni risposta è parziale. Un progetto passa dalle buone domande e dal vedere incognite dove altri vedono certezze. Questo genera un allenamento continuo all’imprevedibile e mantiene la squadra all’erta. In ogni progetto di successo, esiste sempre un “recovery mode”. E c’è sempre un piano B, un piano C e anche un piano D».

LA ROTTA DA SEGUIRE

In mare si sceglie in continuazione. Si sceglie la rotta da seguire e quale vento cercare. Si sceglie di resistere e di reagire. «In mare come in azienda, si imparano cose nuove. Il corso degli eventi quasi sempre si svolge in modo differente da come lo avevamo immaginato. Ma tutto quello che hai imparato si trasforma in prontezza, in capacità di analisi, di resilienza e di determinazione nel portare a termine la propria missione». Tra onde, vento, nuvole c’è una meccanica misteriosa. «L’anticipazione e la prevenzione sono la chiave del successo. Ma non si può prevedere tutto» – afferma Pedote. «Un’imbarcazione è un insieme di sistemi molto complessi. Bisogna essere sempre un passo avanti. A guidare le azioni ci sono i dati, gli strumenti, le competenze delle persone di cui ti circondi, ma anche l’istinto personale. Il supporto della squadra è fondamentale. Le scelte giuste passano sempre attraverso l’esperienza. Essere conservatori o innovatori dipende dalla quantità di rischio che siamo disposti a prendere e dalla posta in gioco».

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LEADERSHIP INCLUSIVA

Quanto contano il fattore umano e la capacità del team per rispondere alle situazioni impreviste in azienda? «La retorica tradizionale della leadership – risponde Stefano Brandinali, Group CIO e chief digital officer di Prysmian – tende a enfatizzare il ruolo dell’uomo solo al comando, del leader senza macchia e senza paura che affronta in solitaria le difficoltà, superandole con prestazioni “non ordinarie” e tracciando la strada anche per gli altri. Questo modello presenta sicuramente alcuni pregi in termini di sviluppo di una cultura del cambiamento, di spinta verso una entrepreneurship diffusa, di creazione di modelli di emulazione virtuosi, ma ha il difetto di non essere inclusivo. E nel frattempo, la stragrande maggioranza dei “meritevoli ordinari” rischia la demotivazione e il disingaggio, nonché l’appiattimento delle prestazioni su livelli più bassi». Il modello di leadership dell’uomo solo al comando ha anche un altro limite: «Quello di generare andamenti “a strappo” dell’organizzazione, privilegiando obiettivi sfidanti ma di breve termine rispetto a processi di trasformazione strutturali di lungo termine».

«Non ci si improvvisa navigatori senza fatica. La traversata è l’ultimo atto di un percorso nato dietro le quinte, perché si è leader soprattutto quando nessuno ci guarda»

Stefano Brandinali Group CIO e chief digital officer di Prysmian

METTERSI IN GIOCO

Nella terra di mezzo della trasformazione, dove tutto è “facile, veloce e prevedibile” – le “scorciatoie” possono portare su sentieri pericolosi. «Prima di tutto è fondamentale avere e costruire le competenze distintive» – continua Brandinali. «Non si può prescindere dalla conoscenza e dalla preparazione. Non ci si improvvisa navigatori oceanici senza fatica, e la traversata è l’ultimo atto di un percorso nato dietro le quinte, perché si è leader soprattutto quando nessuno ci guarda. Inoltre, le competenze stesse non sono asset statici, ma mutano al mutare delle condizioni esterne. Giancarlo non può conoscere in anticipo tutto ciò che incontrerà sul suo cammino. Uno degli elementi costitutivi del cosiddetto “fattore umano” che ci distingue dalla tecnologia pura è proprio questa capacità di mettersi in gioco per sperimentare nuove soluzioni.

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Si lavora sui modelli di adattamento, più che sulla pianificazione granulare dei singoli fenomeni. Si tratta necessariamente di un gioco di squadra. Nessuno nasce “tuttologo” e ciascuno può fare la propria parte, con la propria specifica cifra contributiva. Supportati da un sistema premiante che valorizzi i risultati collettivi piuttosto che quelli individuali. L’azienda è scienza e imprevedibilità, genio e sregolatezza. Il Sapere, quello con la maiuscola, è necessario, ma non sufficiente, non dobbiamo correre il rischio di essere assolutisti o dogmatici. Dobbiamo invece mettere la nostra intelligenza al servizio della trasformazione continua: bisogna vivere il presente con focalizzazione, proiettando nel contempo la nostra mente al futuro. Verso l’obiettivo da raggiungere o il porto che ci aspetta all’arrivo».

IL MOMENTO DELLE DOMANDE

L’incertezza fa emergere le fragilità. E ci sono momenti in cui le domande contano più delle risposte. Incertezza e confusione possono fare ancora più male alle imprese della pandemia stessa. Le imprese come le persone cambiano quando sono costrette a farlo, mettendo a dura prova la capacità di collaborare e di essere resilienti, con scatti laterali e fughe in avanti. Quali sono le domande che le aziende devono farsi? «Viviamo in un contesto fatto di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità, pieno di incertezze e di cambiamenti veloci» – spiega Brandinali. «La prima domanda da porsi è: Questo cambiamento è sempre positivo? È sempre foriero di un progresso? È importante scegliere i cambiamenti giusti da abbracciare, senza cedere al fascino degli “hype”. Accettata comunque la necessità di cambiare, la seconda domanda da porsi è sui contenuti del cambiamento». Non c’è una strada unica per tutti – suggerisce il CIO e CDO di Prysmian. «Decidete “cosa non cambiare”. Come aziende riflettete sui valori fondativi della vostra storia, su quello che ha fatto la differenza tra voi e gli altri. E non è un tema solo di prodotti o di servizi. Utilizzateli come pilastri di fondazione per la vostra strategia di trasformazione. Si possono suonare generi diversi anche antitetici, come dimostra la storia dei grandi gruppi musicali, ma “quel suono di chitarra” – alla Mark Knopfler – resta inconfondibile: il marchio di fabbrica che garantisce fidelizzazione nella trasformazione. Ovviamente, senza cedere alla parodia si se stessi».