Tra cortocircuiti e circoli viziosi, in Italia ci sono più comitati di etica sull’AI che gente che ci capisce veramente. Intanto nel giro di un anno, dopo molto rumore, Sam Altman e Greg Brockman sono usciti dalla porta e rientrati dalla finestra. Morale della favola: nessuna apocalisse, solo strategia. In passato, quando qualcosa non funzionava, la colpa era del sistema, in seguito dell’algoritmo, d’ora in poi sarà dell’intelligenza artificiale. Come certi bambini, l’AI studia e si applica molto, ma non è intelligente. E sarebbe anche tempo di cambiargli nome. Qualcuno ci sta provando.

Pilota, copilota e torre di controllo svolgono ruoli distinti, ma complementari, al fine di garantire la sicurezza e l’efficienza delle operazioni di volo. La torre di controllo è responsabile della gestione del traffico aereo in una determinata area. La torre di controllo europea ha appena approvato il primo decreto al mondo sull’intelligenza artificiale, dotandosi di un pacchetto di regole che mettono un po’ di ordine al settore, segnando un punto di equilibrio iniziale. Il primato dell’Europa segna un traguardo importante, stabilendo un metodo: per fare buona innovazione ci vogliono buone regole. Rispetto al passato, per dirla con il linguaggio dell’IT, l’Europa ha preferito l’approccio sequenziale di pianificazione anticipata tipo Waterfall rispetto al metodo Agile di adattamento continuo. La regolamentazione è la mano sul volante, l’innovazione è il piede sull’acceleratore.

L’AI Act va nella giusta direzione, anche per il Presidente della Repubblica Sergio Mattarella. La gestione delle tecnologie più avanzate è, nei fatti, patrimonio esclusivo di poche grandi multinazionali. Servono quindi non ostacoli, ma regole per evitare che pochi gruppi possano condizionare il mercato, la vita dei cittadini e la democrazia. L’AI risolve molti compiti complessi e crea qualche problema, soprattutto energetico: nel 2024, l’attenzione si sposterà dalle regole alle fonti di energia per alimentarla.

L’AI è paragonabile a una enorme riserva di problem solving, che si nutre di capacità di calcolo esponenziali. Un insieme di potenza di elaborazione, analisi statistica e dati che ha permesso di tirare fuori vecchie idee che avevamo messo da parte. Tutti i modelli di intelligenza artificiale generativa contengono falle di sicurezza enormi. I rischi attuali legati all’AI sono più di natura finanziaria che etici.

Dal 2024, tutte le nuove soluzioni gestionali saranno dotate di piloti automatici. Assisteremo alla rapida escalation dell’AI open source e di applicazioni low-code in ambienti operativi. Parleremo con le piattaforme di archiviazione documentale e i PDF ci risponderanno. Avremo un assistente per tutto e non sapremo più cosa fare, ma in caso di perdita di identità o autostima avremo un assistente anche per quello.

#AI a pieno regime, l’umanità che si adatta alla tecnologia e non viceversa è il vero rischio
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Tornando seri, la conoscenza statistica che diventa verità e l’umanità che si adatta alla tecnologia e non viceversa sono i veri rischi a cui siamo esposti e che stiamo sottovalutando. Il mio professore di Filosofia del diritto, Luigi Lombardi Vallauri lo avrebbe chiamato trionfo del riduzionismo applicato. Il vero rischio che stiamo correndo è di guardarci allo specchio e di ritrovarci in un mondo fatto a immagine e somiglianza delle nostre paure e dei nostri stessi pregiudizi.

L’entusiasmo per l’AI è a pieno regime, anche considerando l’apprezzamento sul mercato delle solite quattro note. Come accaduto negli anni 90, quando allungare reti di telecomunicazione in tutto il mondo era la moda, il rischio bolla è dietro l’angolo. I semiconduttori svolgono un ruolo strategico. Nvidia detiene almeno l’80% del mercato dell’AI e gioca un ruolo significativo in molteplici settori tecnologici. L’Italia è tra i primi Paesi europei che ha dato applicazione al Chips Act. Conviene tenere d’occhio da vicino gli incumbent tecnologici, facendo attenzione ai reciproci scambi di favori, ma anche gli outsider. Alla fine, c’è sempre un topolino che si mangia l’elefante.

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Dopo lo sprint registrato a inizio dell’anno, frenano gli investimenti. A determinare il nuovo clima di incertezza contribuiscono diversi fattori: l’instabilità geopolitica, l’aumento dell’inflazione, la rapidità di crescita dei tassi di interesse, il rallentamento della locomotiva tedesca e le revisioni al ribasso delle previsioni di crescita per il 2023 e per il 2024, ma che non riguardano solo l’Italia. Secondo le ultime stime della Commissione europea, tuttavia, l’Italia dovrebbe mostrare livelli di crescita leggermente sopra la media Ue. L’accordo raggiunto all’Ecofin sul Patto di stabilità contribuisce a generare un clima di fiducia nella capacità dell’economia di reagire in modo positivo, raffreddando le preoccupazioni dei mercati sull’impennata del debito pubblico. Da almeno un decennio, le prospettive attuali e future del Made in Italy sono oggetto di dibattito. Se qualcuno parla di permacrisi, allora i campioni del Made in Italy sono permaimprenditori e permainnovatori. Nonostante i problemi macroeconomici, l’Italia può giocare un ruolo significativo, grazie al suo posizionamento nei quadranti di gamma medio-alta e alta.

Secondo gli analisti, il Made in Italy si posiziona come il terzo marchio più riconosciuto a livello globale. L’unicità dei prodotti italiani si riverbera su un eccezionale patrimonio di cultura, arte e paesaggio forgiato da una storia millenaria. L’Italia è il Paese che possiede la più alta presenza di siti Unesco, patrimonio dell’umanità. La nostra produzione industriale e artigianale è frutto anche di questo. Ma ancor prima degli aspetti economici, dal dibattito dell’ottava edizione di WeChange IT Forum, l’evento annuale di Data Manager, quest’anno in partnership con Prysmian Group, emerge la necessità di incentivare una vera e propria cultura del Made in Italy e di investire di più sulla tutela e sulla valorizzazione dei distretti industriali italiani attraverso la tecnologia. In questa direzione, l’innovazione coinvolge tutte le imprese del nostro territorio, che chiedono agilità nella gestione sicura dei dati a livello di prodotto, di processo e di filiera, per ottimizzare la produzione in modo sostenibile, sfruttare meglio le risorse lungo tutta la supply chain, migliorare la capacità di competere, garantendo l’origine e la provenienza come fattore differenziante. Anche la sostenibilità diventa strategia di competitività. Il Made in Italy di eccellenza non può che essere sostenibile per definizione. Le imprese che hanno scelto la sostenibilità a tutto tondo, guadagnano quote di mercato, sono più efficienti, aumentano i profitti e l’occupazione, come emerge dalle analisi di Istat, Unioncamere e SACE.

Il Made in Italy, terzo marchio più riconosciuto al mondo. Formazione e trasferimento di know-how, il nuovo liceo del Made in Italy partirà con l’anno scolastico 2024/2025

Svolta storica per il Made in Italy

La produzione del Made in Italy è un fenomeno economico e culturale che sarebbe riduttivo identificare semplicemente con l’attività manifatturiera. Più che di un settore produttivo siamo in presenza di una vera e propria filiera dalla quale non scaturiscono solo beni di elevata qualità, ma anche idee, simboli e capitale culturale e creativo. Il Made in Italy può esprimere un potenziale senza pari a livello mondiale. Imprese e manager devono sfruttare ancor di più il marchio Made in Italy per ampliare gli orizzonti dell’industria italiana nella sfida della duplice transizione digitale e green. La valorizzazione è legata a doppio filo con l’innovazione e con la capacità di costruire un ecosistema di imprese, in grado di attrarre e concentrare talenti e abilità per generare idee e produzioni a elevata intensità di conoscenza.

Il Made in Italy è un marchio conosciuto in tutto il mondo. Food, Design, Fashion sono le tre punte dell’eccellenza che valgono l’80% della produzione con un export tra il 50% e il 60% a secondo di chi lo misura. La legge sul Made in Italy pone al centro l’innovazione con un provvedimento storico che segna una svolta nella politica industriale del Paese, intervenendo a 360 gradi per stimolare e proteggere la crescita delle filiere strategiche nazionali, contrastare la contraffazione, formare nuove competenze e trasferire il know-how. Ma quando si parla di Made in Italy, è facile scivolare subito nella celebrazione. Le imprese della filiera sono un esempio di resilienza e di saper fare, sono forse le migliori al mondo, un mix di resistenza e creatività. Va tutto bene? Certamente no. Perché Made in Italy non significa solo produrre in Italia, ma anche attrarre investimenti dall’estero. Mai come in questo momento l’Italia è al centro del mondo: perché i consumatori hanno fame di Made in Italy e gli investitori internazionali guardano all’Italia come opportunità.

L’Italia detiene la leadership in diversi settori di alta gamma. Siamo co-leader insieme alla Francia in termini di quote di mercato ma abbiamo più settori. Nonostante la frammentazione del sistema produttivo, la manifattura rappresenta oltre quattro quinti delle esportazioni complessive e rimane il settore di punta della nostra economia produttiva, quello dove si concentra l’innovazione come leva competitiva. Tuttavia, abbiamo strutture dimensionali troppo piccole e dunque bisogna aiutarle a crescere, perché la competizione è sempre più dura. Abbiamo aumentato la quota di imprese innovative, ma molte aziende non fanno abbastanza ricerca e sviluppo, o investono poco o nulla sul capitale umano.

Innovazione digitale e transizione green, l’istituzione del Fondo Sovrano per attrarre investimenti dall’estero e favorire la crescita e lo sviluppo delle filiere strategiche italiane 

L’eccellenza come azione rivolta al futuro

Le critiche al Made in Italy di familismo, bassa produttività, scarsa innovazione si tengono l’una con l’altra. Ma le famiglie imprenditoriali sono anche i custodi dei processi, della conoscenza, di quella catena del valore che genera l’eccellenza. Abbiamo un sistema bancario e formativo solido capace di sostenere le imprese e sfornare talenti. Abbiamo inventato gli occhiali, il paracadute, la radio, il barometro, il primo personal computer, la macchina da scrivere e quella del caffè, ma non siamo stati capaci di inventarci Starbucks. L’eccellenza però non deve restare un’azione rivolta al passato, ma deve diventare una disposizione mentale per immaginare il futuro. Dobbiamo creare comunità di imprese, ma non si può fare squadra se si resta da soli. Senza una solida comunità d’impresa, qualsiasi tentativo di esprimere il “genius loci” rischia di essere insostenibile nel lungo periodo. A crescere, oggi, sono i sensori che connettono i macchinari, non i telefonini. I futurologi raccontano che i robot intelligenti salveranno il Made in Italy.

Gli analisti continuano a sottolineare che in Italia non è nata nessuna azienda come Microsoft. Eppure, nonostante le grandi multinazionali che hanno sicuramente contribuito a far crescere il Sistema Paese in termini di evoluzione e cambiamento, in Italia sono nate molte software house innovative che hanno saputo crescere e resistere. Malgrado tutto. Pensiamo alla Zucchetti di Lodi, la software house più grande in Italia, e al suo fondatore Mino Zucchetti che ci ha lasciati il 14 settembre e che da professore di ragioneria aveva saputo guardare lontano, realizzando il primo software per la dichiarazione dei redditi. Questa è la forza del Made in Italy che ci piace. Un po’ ribelle e capace di trasformare le condizioni di svantaggio di partenza in spinta propulsiva per generare idee nuove. Il Made in Italy produce eccellenza, ma questa eccellenza è fatta di energia e di persone, di materie prime che alimentano il processo di produzione, di beni fisici che per raggiungere i clienti devono viaggiare in tutto il mondo. Davanti alle sfide della trasformazione digitale, della transizione energetica e della sostenibilità, qual è il futuro del “bello, buono e ben fatto in Italia”? La risposta che abbiamo dato, per dirla con lo storico dell’economia Carlo M. Cipolla, è che l’Italia sa ancora “inventare cose nuove che il mondo vuole”. Nuovi prodotti, nuove produzioni, nuovi settori, nuovi processi che ancora non conosciamo. E l’innovazione tecnologia è l’alleato più potente per farlo.

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Il Made in Italy somiglia alla favola Pinocchio perché è una storia di trasformazione, di ricerca, di nuovi inizi, ma anche di scorciatoie pericolose e fili che non si vedono. Pinocchio è il simbolo dell’eccellenza che anima il Made in Italy ma anche del suo contrario. «Pinocchio è un ribelle a tutti gli effetti. Tecnicamente non un è burattino, ma una marionetta-automa che si muove da sola» – spiega Giuseppe Carrella, per tutti “Beppe”, fondatore e partner di BCLAB, “rigattiere digitale” e “spacciatore, abusivo”, di musica rock, docente in università italiane e straniere, con un passato da CEO in diverse realtà internazionali del panorama ICT. «Anche Geppetto è un ribelle che viene portato in prigione per avere osato troppo» – continua Carrella. «Per cambiare i modelli manageriali e trovare soluzioni veramente nuove bisogna rompere gli schemi non fare la check-list o affidarsi ai piloti automatici che seguono rotte conosciute. La leadership non si basa sulle dimensioni, ma sulla capacità di configurarsi e riconfigurarsi, sfidando il tempo, lavorando sulla qualità, trasferendo il sapere. L’eccellenza non è una azione rivolta al passato ma una disposizione mentale a immaginare il futuro». Pinocchio non è il personaggio classico delle fiabe. «È un percorso iniziatico attraverso sentieri traballanti di libertà» – afferma Carrella. «Un viaggio di disobbedienza non come violazione ma come superamento delle regole in mondo immobile, fatto di slogan e pensieri stagnanti, che non spiegano nulla ma che accarezzano le orecchie di chi ascolta e che si dissolvono a contatto con la realtà, dove agiscono forze deboli che non abbiamo ancora veramente compreso».

Le avventure di Pinocchio sono cammino che diventa eresia e confronto con i propri limiti. Pinocchio è tutto d’un pezzo come il legno di cui è fatto. Trasgredire significa uscire dalla zona di comfort, liberarsi dalla paura di fallire, andare oltre, non omologarsi, utilizzando la propria unicità e diversità. La materia narrativa delle avventure di Pinocchio sono un gioco di riflessi dove tutto è doppio e triplo. «Il percorso di Pinocchio rappresenta il viaggio di crescita che tutti dobbiamo affrontare, imprese comprese. Ma è anche un percorso di conoscenza, di conflitto tra mondo reale e immaginazione, di rapporto con il potere. Il rischio intrinseco è l’omologazione, la perdita della meraviglia» – spiega Carrella. «Nella scena del Gran Teatro dei Burattini di Mangiafoco, Pinocchio si trova con la sua unicità tra tanti burattini, costretti a recitare sempre la stessa parte e a reclamare non la novità ma la stessa commedia. Solo uno spirito ribelle e creativo può cambiare il mondo» – afferma Carrella.

Oltre il pensiero lineare

L’altro personaggio straordinario e veramente diffamato della storia è Mangiafuoco. «Per tutti è una figura negativa, in realtà è un burbero venture capitalist che alla fine finanzia Pinocchio “inesperto startupper” con cinque monete d’oro che valgono 40mila euro di oggi» – spiega Carrella. Pinocchio è da sempre considerato quello che dice le bugie. «Questa è una favola, dentro la favola. In realtà, Pinocchio è il personaggio che nel romanzo dice meno bugie di tutti. La Fata dai capelli turchini, il gatto e la volpe mentono, ma a loro non cresce il naso. Nell’antichità, la parola naso è associata al concetto di respiro vitale, di curiosità e intuito. Chi ha “il naso lungo” è in grado di prevedere e cogliere i collegamenti nascosti tra gli eventi. Ogni volta che a Pinocchio cresce il naso, intorno a lui è successo qualcosa che lo rende curioso di conoscere. Nella scena del teatro, sul palco ci sono anche Pulcinella e Arlecchino che litigano: «Il Nord e il Sud. L’Italia è stata appena fatta e già c’è la contrapposizione».

Nel secondo capitolo, dopo la baruffa con Mastr’Antonio, Geppetto, prende il suo pezzo di legno e zoppicando torna a casa. «Questa è una delle grandi lezioni di management del romanzo. Siamo abituati al pensiero lineare, invece devi zoppicare, devi continuamente rimettere in discussione le idee per poter creare qualcosa di nuovo. I manager sono ossessionati dalle check list del leader perfetto. E quando qualcosa va storto, c’è sempre qualcuno o qualcosa da incolpare» – spiega Carrella. «Pinocchio invece odia le check list. E Pinocchio si assume sempre la responsabilità delle proprie azioni, fino a che non gli crescono le orecchie e diventa asino». Le orecchie sono un altro simbolo interessante. «Ma nessuno ci bada. Perché siamo distratti. Quando Geppetto costruisce Pinocchio, e lo fa avendo l’arte dell’intarsiatore non del falegname come tutti credono, non gli fa le orecchie. Le orecchie gli crescono quando diventa asino. Perché c’è una differenza tra ascoltare e sentire».

Pinocchio e il Made in Italy: storia di trasformazione e ricerca. L’innovazione ha il naso lungo. «Solo uno spirito ribelle e creativo può cambiare il mondo»

Cambiamento e unicità

Nel romanzo, c’è la velocità di Lucignolo, abitante del Paese delle Api industriose, e quello dell’attesa di Lumaca. Il cambiamento di ciascuno influisce anche sul cambiamento degli altri personaggi. «Le aziende devono coltivare un po’ di ribellione. Un gruppo di ribelli sconfigge sempre un gruppo di imitatori e replicanti. Ma devono anche stare molte attente. Alla fine, c’è sempre il topolino che si mangia l’elefante e mai viceversa. Le grandi aziende muoiono, perché hanno la tracotanza di pensare di essere imbattibili e invincibili. In tempo di crisi, le aziende devono prendere un pezzo di legno e immaginare cose nuove, non affidarsi al cosiddetto leader pragmatico, capace solo di riprodurre gli schemi e le idee del passato che non funzionano più». Tutti ricordiamo che nel finale Pinocchio diventa un ragazzo in carne e ossa. Ma è veramente un lieto fine? «Pinocchio è un percorso di crescita e di esperienza con i nostri limiti. Pinocchio non aveva mai pensato di diventare un ragazzo vero. È la Fata dai capelli turchini che gli inculca questa idea. Benedetto Croce lo esprime in modo sorprendente: il finale di Pinocchio è incredibilmente violento. Pinocchio diventerà come tutti gli altri ragazzi, avrà un nome e cognome, potrà dire bugie senza che il naso gli cresca, ma avrà perso la sua identità. In realtà, il finale della prima stesura di Collodi è un altro: Pinocchio finisce impiccato a una quercia dal Gatto e la Volpe. Un finale macabro, ma a cui solo gli adulti possono credere». Perché? «Come fai a impiccare un burattino di legno? I bambini non ci credono».

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Nel suo ultimo libro “I ministri tecnici non esistono” (2023, Laterza), Giovannini sancisce una volta per tutte il primato della “politica” con la P maiuscola rispetto alla “tecnocrazia”. Per decidere, la politica deve ascoltare e avere un approccio basato sui dati non sul lancio dei dadi. «Prima di cominciare ad ascoltare, però, un ministro deve decidere chi ascoltare e come» – spiega Giovannini. «Un ministro “tecnico” ragiona in modo diverso da uno “politico”, soprattutto se quest’ultimo deve presentarsi alle successive elezioni e quindi ha bisogno di essere conosciuto e apprezzato dal bacino elettorale di riferimento: problema che un tecnico che non prevede di candidarsi non si pone. Ovviamente, questo non vuol dire che un ministro tecnico non faccia scelte “politiche” o che non debba costruire consenso intorno alle decisioni prese, ma è un consenso diverso da quello tipicamente orientato alle future elezioni o al successo del proprio partito. Anche i ministri tecnici fanno politica, influenzando la cultura del Paese e il modo di leggere la realtà, ma lo fanno per realizzare il bene comune». Approccio sistemico e capacità di ascolto non fanno difetto a Enrico Giovannini. «In meno di due anni abbiamo stanziato oltre 104 miliardi di euro, il 69% destinato al Mezzogiorno per investimenti, elaborato piani a medio termine per i diversi comparti del mondo dei trasporti e della logistica, varato numerose riforme di settore. Pur nella consapevolezza che il lavoro svolto rappresenta solo una tappa nella staffetta dell’alternanza politica, credo di essere riuscito a conservare una certa coerenza tra ciò che ho “predicato” per anni come portavoce dell’ASviS e ciò che ho “praticato” come ministro».

Il Green Deal europeo come strategia di competitività

Il Comitato Interministeriale per la Programmazione Economica e lo Sviluppo Sostenibile sta per definire la metodologia, già impostata con il governo Draghi, per cui d’ora in poi tutti i progetti infrastrutturali che passeranno per il CIPESS dovranno essere valutati rispetto all’impatto non solo economico, ma anche sociale e ambientale. «Un principio travasato anche nel nuovo codice degli appalti. Vuol dire che quando una stazione appaltante deve fare un progetto, deve farsi una serie di domande analoghe a quelle che le imprese si fanno con i cosiddetti criteri ESG» – spiega Giovannini. «È un grande salto di qualità e anche una grande opportunità per le imprese, molte delle quali hanno già messo in atto questo cambiamento di mentalità e quindi possono competere sul mercato, guadagnando anche quelle premialità che sono previste dal nuovo codice per chi investe in questa direzione. Ecco, il Made in Italy può beneficiare di questo salto culturale. Tuttavia, in Italia si contano tre milioni di lavoratori irregolari e circa 100 miliardi di evasione. Abbiamo strutture dimensionali troppo piccole e dunque bisogna aiutarle a crescere, perché la competizione è sempre più dura. Abbiamo aumentato la quota di imprese innovative, ma molte aziende non fanno abbastanza ricerca e sviluppo, o investono poco o nulla sul capitale umano. Insomma, la strada è ancora lunga. Ecco, il mio suggerimento è di andare alla sostanza dei problemi, capire che l’Europa ha scelto il Green Deal non come strategia ambientalista, ma come strategia di competitività, con tutte le difficoltà che questo può comportare. Il Green Deal vuole riportare la manifattura europea a competere rispetto alla Cina, agli Stati Uniti. Questo è il senso del Green Deal e credo che chi pensa di poter attendere, restando alla finestra o rinviando le scelte, rischia di perdere proprio quella competitività che invece è fondamentale guadagnare per affrontare le sfide che ci attendono nel prossimo futuro ma che possono cambiare anche il nostro presente».

Guardare al futuro per cambiare il presente. Approccio sistemico e capacità di ascolto. Il primato della “politica” con la P maiuscola. «Insensato rallentare la transizione energetica»

Il Made in Italy di eccellenza è sostenibile per definizione

Il cambiamento climatico introduce un ulteriore elemento di incertezza che è il rischio climatico a cui le eccellenze del Made in Italy sono maggiormente esposte. Secondo i dati del Rapporto ASviS 2023, in Italia lo sviluppo sostenibile sta arretrando e solo un profondo cambiamento delle politiche pubbliche può invertire questa tendenza. «L’Italia è uno dei paesi fondatori dell’Europa ed è membro del G7. Un grande paese si caratterizza anche per il rispetto degli impegni che assume nei contesti internazionali e per la continuità dell’azione politica attraverso la quale cerca di raggiungere gli obiettivi che ha scelto di centrare» – spiega Giovannini. «Purtroppo, a metà del cammino, l’Italia appare fuori linea rispetto ai 17 obiettivi SDGs che ci siamo impegnati a centrare entro la fine di questa decade. Se per tre obiettivi la situazione è stabile e per otto i miglioramenti sono contenuti, per sei obiettivi, la situazione è addirittura peggiorata rispetto al 2010. Il rapporto ASviS mostra come negli ultimi otto anni l’Italia non abbia scelto in modo convinto e deciso l’Agenda 2030 come bussola per realizzare uno sviluppo pienamente sostenibile sotto il profilo ambientale, sociale, economico e istituzionale. Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare».

Ecco, non ci potrà essere Made in Italy di eccellenza se non sarà anche sostenibile – continua Giovannini. «Questo è un passaggio fondamentale ed è già previsto con l’estensione della rendicontazione di sostenibilità. Spero che il Governo in carica non commetta lo stesso errore che il governo Renzi commise nel 2016, tentando di limitarne l’impatto, perché invece i dati dimostrano che le imprese che hanno fatto questo salto evolutivo hanno trasformato il loro modello di business, guadagnando competitività». Le imprese che hanno scelto la sostenibilità a tutto tondo, guadagnano quote di mercato, sono più efficienti, aumentano i profitti e l’occupazione. Lo dicono le analisi dell’Istat, di Unioncamere, recentemente di SACE. «Dopo lo shock energetico che abbiamo avuto l’anno scorso, e che potrebbe ripetersi dopo questa insensata situazione tra Israele e la striscia di Gaza, le imprese hanno capito l’aria che tira e vogliono investire in efficienza energetica» – commenta Giovannini. «Ritengo insensato che qualcuno possa dire che dobbiamo rallentare la transizione energetica. No, la dobbiamo accelerare. Naturalmente, gli investimenti vanno distinti dai costi e non confusi in un’unica voce. A livello europeo, capiremo nei prossimi mesi cosa accadrà. Prima delle elezioni di giugno 2024, ci sono ancora molti dossier sul tavolo. I fondi europei, non solo quelli del PNRR ma anche quelli per la coesione, possono andare in questa direzione e noi dobbiamo far sparire dal nostro vocabolario politico la parola rallentare. Gli altri paesi stanno correndo».

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Lo stratega del fuorigioco, degli anticipi e delle chiusure impossibili. Difensore libero, capace di impostare l’azione di attacco, Franco Baresi è un campione dentro e fuori il campo di gioco. Campione di coraggio, ma soprattutto di attenzione e rispetto: le virtù della vera conoscenza, malamente dimenticate, per dirla con Simone Weil. L’uomo che ha guidato la rivoluzione di Arrigo Sacchi e Silvio Berlusconi, dando vita a una nuova era del calcio. Campione del mondo nel 1982 e vicecampione nel 1994 con la nazionale italiana, ha vestito la maglia azzurra per tredici anni, ricoprendo il ruolo di capitano dal 1991 al 1994. La sua esperienza internazionale include la partecipazione a tre edizioni della Coppa del Mondo e due Campionati d’Europa. La sua carriera è un inno alla lealtà e alla dedizione verso il Milan, la squadra che chiama «casa» dal 1977 al 1997, indossando la fascia di capitano per 15 stagioni.

Insieme a Tassotti, Maldini e Costacurta, dà vita alla linea difensiva più forte di sempre, contribuendo a stabilire un record senza precedenti: 58 partite consecutive senza subire sconfitte nei cinque principali campionati europei. Lo straordinario recupero dopo l’infortunio nei Mondiali del ‘94 e le lacrime per quel rigore finito alto sopra la traversa restano l’esempio più concreto di un campionissimo che dopo aver dato tutto se stesso vede infrangersi il sogno di un’impresa veramente epica. Franco Baresi ha incontrato la vittoria e la sconfitta e le ha trattate allo stesso modo. Poche parole, mai una di troppo. Il suo nome è scolpito nell’olimpo del calcio, ma l’uomo arriva sempre prima del campione.

L’importanza di allenare il talento

Franco Baresi ha aperto le porte all’innovazione nel calcio, promuovendo la creazione di un sistema di raccolta e analisi dei dati per supportare le decisioni, che ha portato successivamente alla creazione del Milan Lab. I dati raccontano tutto: performance, gestione degli asset e delle risorse, salute dei giocatori, previsioni di gioco, sentiment dei tifosi. «L’analisi dei dati da alcuni anni è diventato un tema importante nel calcio, come lo era già in altri sport» – spiega Baresi. «Col Milan Lab abbiamo anticipato i tempi. Oggi, l’intelligenza dei dati è sempre più utilizzata, soprattutto a livello di scouting e di prevenzione infortuni, per limitare gli errori nei processi decisionali. Quando non si hanno a disposizione budget importanti per fare mercato, l’approccio data-driven diventa decisivo, perché il margine di errore si riduce». Il calcio ha subito una trasformazione significativa dopo l’era di Sacchi e Berlusconi: si sono introdotti nuovi metodi di allenamento, modelli di gioco basati sui dati, sessioni di training incentrate sulla mentalità individuale e di squadra, oltre a un’attenzione particolare alle abitudini dei giocatori. «Come la fortuna aiuta lo spirito audace, l’innovazione si realizza grazie alla mente preparata» – racconta Franco Baresi. «Io ho avuto la fortuna di avere come allenatore Liedholm, che proponeva un calcio innovativo. Questo approccio mi ha permesso di accogliere le nuove idee di Sacchi. Dopo i primi tempi, caratterizzati dalle naturali difficoltà ad adattarsi al nuovo sistema, vedere che l’innovazione di Sacchi e Berlusconi funzionava ci ha dato l’entusiasmo per creare quel modello di gioco che ha rivoluzionato il calcio».

L’importanza di “allenare” il talento e di trasmettere esperienza e conoscenza alle generazioni future: un tema comune alle imprese del Made in Italy. Come si coltiva l’eccellenza? «Bisogna sempre trovare l’equilibrio tra libertà e rigore. I calciatori non sono burattini» – afferma Baresi. «Lo sviluppo del talento all’interno di un gruppo è un tema molto delicato. Ci vuole la sensibilità giusta per mediare tra rispetto delle regole, sistema di lavoro e rispetto dell’individualità del giocatore in campo o del dipendente in azienda. Riuscire ad assecondare la sensibilità personale, senza compromettere gli equilibri del gruppo, è il modo migliore per riuscire a sviluppare il talento. Nel calcio, l’ho sperimentato nella mia esperienza diretta sia come direttore del settore giovanile che come capitano».

Che cosa significa essere campioni? «Lealtà e rispetto sono valori senza tempo. Non sono le vittorie, ma le sconfitte a mostrare che tipo di persona siamo»

Cambiamento e leadership

Il cambiamento obbliga tutti ad adattarsi per resistere e trovare nuove strategie di gioco. Come si cambia, rimanendo fedeli a se stessi? «Non è facile innovare, mantenendo la propria identità sia personale sia aziendale. Se si è arrivati a certi risultati, significa che si è partiti da valori importanti, da un sistema che funziona. Quindi, quando il mondo intorno a noi cambia, è importante riuscire a mantenere le proprie radici: come il Made in Italy che poggia il suo valore intrinseco sull’eccellenza, ma che richiede anche di trovare modi creativi per affrontare le sfide future. Questo è ciò che abbiamo realizzato con il Milan di Sacchi e Berlusconi. Partendo da una base solida italiana, siamo riusciti a creare un nuovo metodo di gestione dei giocatori dagli allenamenti alla partita, dalla alimentazione alla reputazione. Il punto di partenza è riconoscere la forza delle proprie radici e proteggerla, ma senza fughe in avanti o in solitaria, dettare dalla paura del cambiamento». La differenza tra i campioni di oggi e quelli di ieri può essere oggetto di dibattito e dipende da vari fattori: stile di gioco, livello di esposizione mediatica, aumento del livello di competizione che può rendere più difficile emergere. «Innanzitutto, è fondamentale capire che cosa significa essere un campione» – spiega Baresi. «Non dipende semplicemente dal sollevare trofei in aria, ma dal modo in cui ci si è comportati nella ricerca della vittoria, da come si è contribuito a offrire un esempio alle generazioni future». Se i dati raccontano tutto, è impossibile dimenticare. Nel suo libro “Libero di sognare” (2021, Feltrinelli), Franco Baresi afferma: «Non ricordare tutto, però, è il modo per non perdere di vista le cose importanti». Quali sono le cose fondamentali che non bisogna mai perdere di vista? «Lealtà e rispetto sono valori senza tempo. Come abbiamo vissuto certi momenti, come li abbiamo superati, come ci siamo rialzati e come abbiamo reso partecipi gli altri fanno la differenza. Non sono le vittorie, ma paradossalmente sono le sconfitte a mostrare che tipo di persona siamo».

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«In una situazione globale ed economica molto complessa, vogliamo valorizzare il Made in Italy in tutte le sue forme per mettere al riparo la “nave Italia”. La legge sul Made in Italy rappresenta una misura cardine della politica industriale del nostro Paese» – spiega il ministro delle Imprese e del Made in Italy Adolfo Urso, dopo un anno di inteso lavoro. Nel bilancio del primo anno di attività, il ministero ha impiegato il 33% delle risorse del PNRR. Sul fronte degli investimenti, il Mimit ha attivato nel complesso 1,3 miliardi spalmati su 86 contratti di sviluppo per le imprese e poi 268 milioni su 13 accordi di sviluppo per progetti industriali di grande rilevanza a fronte degli 845 milioni destinati a incrementare la riserva del Fondo di garanzia per le PMI. Investimenti che vanno di pari passo con l’innovazione. Nell’ambito della strategia nazionale nel settore dei semiconduttori, strategico per l’economia italiana sia in chiave nazionale sia in chiave geopolitica, l’Italia è tra i primi Paesi europei a dare applicazione al Chips Act. «La nascita della Fondazione Chips.IT a Pavia è una tappa fondamentale di questo percorso» – afferma il ministro.

«Abbiamo rifinanziato fino a un miliardo di euro 431 progetti di ricerca e sviluppo e abbiamo stanziato 700 milioni di euro di crediti d’imposta, oltre al consolidamento dei rapporti con i paesi leader nella produzione dei chips come Usa, Corea, Giappone, Taiwan, Singapore, Olanda. Inoltre, abbiamo finanziato 50 centri di competenza e innovazione digitale su tutto il territorio italiano. L’obiettivo generale è di supportare le imprese italiane e attrarre investimenti dall’estero. Abbiamo semplificato il complesso di norme che intervengono su diversi settori produttivi in modo da stimolare la crescita delle filiere strategiche nazionali, formare le competenze e contrastare la contraffazione, puntando sulle tecnologie avanzate e individuando le grandi centrali del falso Made in Italy, attraverso l’impiego di agenti sotto copertura».

Industria, economia dello spazio e del mare

Il 2024 sarà l’anno dell’Italia – assicura Urso – con un collegato alla manovra economica che doterà il nostro Paese della prima legge nazionale sullo spazio, propedeutica alla realizzazione di quella europea». Anche la prima riunione dell’Italia alla guida del G7 sarà proprio su industria e spazio. Le cifre snocciolate da Urso sono importanti. Oltre 3,1 miliardi stanziati, a titolo di contributo italiano, per l’ESA, l’agenzia spaziale europea. Risorse a cui vanno aggiunti gli 1,5 miliardi destinati all’ASI, l’Agenzia spaziale italiana, per la realizzazione di programmi spaziali nazionali.

Sul tavolo dello sviluppo dell’Automotive, il ministro Urso sottolinea anche l’importanza di invertire la progressiva contrazione dei volumi produttivi dell’automotive in Italia, dove l’anno scorso sono state prodotte appena 450mila autovetture a fronte di un milione e 400mila immatricolazioni. Dialogo aperto con Stellantis per raggiugere almeno un milione di veicoli prodotti nel nostro Paese. Sugli incentivi, il ministro evidenzia la necessità di stimolare l’acquisto di auto effettivamente prodotte in Italia e di accompagnare nella transizione verde la filiera della componentistica e tutto l’indotto. Nel decreto energia, anche una norma sul fotovoltaico predisposta dal Mimit per facilitare lo sviluppo di una filiera nazionale nelle tecnologie green.

Il futuro del sistema produttivo italiano si gioca sulla capacità di vincere le nuove sfide legate alla trasformazione digitale, all’economia del mare e dello spazio che costituiscono una grande opportunità per l’Italia. Blue Economy, Space Economy e le nuove tecnologie abilitanti sono al centro della politica industriale del Governo. Il ministro Urso sottolinea il ruolo centrale del Mediterraneo e le potenzialità che il mare può riservare nella crescita del Paese, in un momento in cui è chiamato ad affrontare la duplice transizione green e digitale. «Guardiamo con grande attenzione alla cantieristica, alla robotica marina, alle biotecnologie blu, alle energie rinnovabili, all’intelligenza artificiale e allo sviluppo di tecnologie sostenibili per migliorare l’ottimizzazione delle risorse. Lo spazio e il mare sono due settori strategici per l’economia italiana e che esprimono già oggi delle eccellenze capaci di imporsi sui mercati globali. Sulla Space Economy, dobbiamo investire molto, perché rappresenta uno dei più efficaci motori di crescita per il nostro Paese, avendo una natura cross-settoriale in grado di portare l’innovazione in maniera trasversale e spostare le frontiere tecnologiche a beneficio del mondo della ricerca e delle imprese».

Il futuro del sistema produttivo italiano si gioca sulla capacità di vincere le nuove sfide legate alla trasformazione digitale e green: «Il 2024 sarà l’anno dell’Italia»

Autonomia e materie prime critiche

La crisi energetica uccide la competitività delle imprese italiane. «L’autonomia energetica dell’Europa passa dall’Italia. Da questa crisi l’Italia può uscire più forte perché il gas ora arriverà da Sud e da Est e noi abbiamo i gasdotti». Si parte dal disaccoppiamento di gas ed elettricità verso una maggiore produzione di energia in Italia da fonti rinnovabili, ma anche biomasse e geotermico, senza escludere il nucleare di nuova concezione. Il Tavolo Tecnico Nazionale per le materie prime critiche ha come obiettivo il rafforzamento del coordinamento tra i vari soggetti coinvolti e la formulazione di proposte per assicurare un approvvigionamento sicuro e sostenibile delle materie prime critiche, alla luce degli obiettivi dettati dalla duplice transizione green e digitale e del negoziato sul Regolamento europeo per la disciplina del settore, soprattutto in vista del G7 a guida italiana. «L’Italia, contribuisce in modo effettivo ai negoziati, registrando risultati positivi, come l’inclusione dell’alluminio nella lista delle materie prime strategiche e il compromesso raggiunto sotto i profili dei benchmark di trasformazione e riciclo. Risultati, frutto anche del nuovo format trilaterale di politica industriale tra Italia, Francia e Germania, insediato a giugno scorso a Berlino» – spiega Urso. «Il nostro impegno continua sul fronte delle riforme che verranno introdotte nel cosiddetto Critical Raw Materials Act italiano, che si propone di creare un quadro normativo di riferimento per la gestione delle materie prime critiche in Italia, conciliando l’obiettivo di riavviare il settore minerario, anche attraverso lo snellimento e la riduzione dei tempi per le procedure autorizzative, con la tutela ambientale».

L'articolo Adolfo Urso, l’Italia verde e blu proviene da Data Manager Online.

«Il Made in Italy è esperienza di adattabilità e continua reinvenzione. Prendiamo le distanze dalle mitologie e dalle celebrazioni, e ricordiamoci che siamo stati sempre una economia aperta» – afferma Sapelli. «Il rapporto tra dimensione di impresa e processo di innovazione costituisce una delle questioni fondamentali. Mentre il capitalismo è diventato completamente mobile, intanto la mobilità è diventata compiutamente capitalistica nell’interconnessione di logistica, digitalizzazione, transizione energetica, struttura produttiva delle fabbriche e consumatori alway-on. Quando diciamo che i campioni dell’innovazione incontrano i campioni del “saper fare italiano” – espressione che prediligo rispetto al barbaro “Made in Italy” – stiamo proponendo un approccio di risoluzione dei problemi basato sull’esperienza pratica e sull’apprendimento attraverso la scoperta. Il tema possiede il dono della rilevanza euristica, che dovrebbe essere fonte di ispirazione. L’identità, l’innovazione, la diversificazione e l’eccellenza sono gli asset della nostra presenza sul mercato globale. Gli investimenti dall’estero sono la conseguenza dell’attrattività di questo valore».

Il Made in Italy come filosofia pratica

Dal punto di vista storico-economico, la manifatturiera italiana è la forza trainante dell’economia nazionale che, pur arrivando tardi e trovandosi inizialmente tra gli ultimi, riesce a distinguersi. «Il Made in Italy non è solo un’etichetta, ma una filosofia pratica che si esprime attraverso la produzione di beni di eccellenza» – continua Sapelli. «Tuttavia, il suo futuro è legato a doppio filo una serie di sfide aperte che richiedono attenzione particolare e strategia oculata. Prima fra tutte, la competitività, che impone di mantenere un prezzo di produzione competitivo senza compromettere la qualità. La logistica avanzata assume un ruolo cruciale per garantire che i prodotti italiani possano raggiungere i clienti finali in tutto il mondo. L’energia, elemento essenziale per la produzione, richiede soluzioni sostenibili per preservare l’ambiente, ma senza rottamare dall’oggi al domani intere filiere produttive. Le materie prime, fondamentali per i processi di trasformazione, devono essere gestite in modo responsabile. La sostenibilità, che influenza sia la produzione che la brand equity, rappresenta un aspetto sempre più rilevante nell’attuale panorama globale. La tracciabilità e la qualità dei beni prodotti sono elementi irrinunciabili per mantenere la fiducia dei consumatori. La formazione è fondamentale per garantire il trasferimento del know-how alle nuove generazioni. L’innovazione deve permeare tutti i processi, rappresentando il motore trainante del Made in Italy nel contesto internazionale, puntando su IoT e intelligenza artificiale». Tutti questi elementi devono integrarsi con uno stile manageriale italiano – sulla scia delle lezioni di Olivetti, Ferrari, Mattei, Ferrero – per coniugare tradizione e modernità. Per farlo – suggerisce Sapelli – «è necessario che il Made in Italy diventi parte integrante del “costume nazionale”, motivo di orgoglio collettivo, spinta verso all’eccellenza, luogo del trasferimento di una tradizione unica al mondo». I nemici del Made in Italy sono numerosi, e non tutti sono al di fuori dei confini nazionali. «La nostra incapacità di costruire un fronte comune e di sviluppare un sistema coeso ostacola la nostra crescita a livello internazionale. L’impresa non dovrebbe essere solo una realtà economica, ma una vera e propria comunità. Senza una solida comunità d’impresa, qualsiasi tentativo di esprimere il “genius loci” rischia di essere insostenibile nel lungo periodo. È fondamentale coltivare un senso di unità e collaborazione tra le imprese italiane, creando una sinergia che possa rafforzare il nostro posizionamento sul mercato globale, rafforzando le partnership internazionali e i rapporti bilaterali. Solo attraverso un impegno condiviso e una visione comune possiamo preservare il valore delle nostre produzioni di eccellenza».

Made in Italy come intreccio di sapienza artigianale e innovazione della capacità imprenditoriale. «Il Made in Italy non è solo un’etichetta, ma una filosofia pratica»

Lo scenario del cambiamento

Dalle Torri Gemelle del 2001 alla pandemia, dalla guerra in Ucraina all’attacco di Hamas in Israele del sette ottobre, viviamo un delicato passaggio storico in mezzo a macerie e nuovi equilibri, ancora tutti da costruire. Tra la “Via della seta” e la “Via del cotone”, il mondo non sa più che strada prendere – spiega Sapelli. «Gli USA sono al palo. L’Europa non riesce a trovare la sua centralità. Dobbiamo prepararci ad affrontare nuove sfide di natura economica, tecnologica e geopolitica. Gli attacchi del 2001 e la barbarie omicida di Hamas hanno la stessa impronta terroristica. Qui emergono le contraddizioni interne al mondo capitalistico». Dal Medio Oriente all’Africa, se vogliamo veramente comprendere ciò che sta accadendo sotto i nostri occhi, dovremmo rileggere l’Anabasi di Senofonte – continua Sapelli. «Il resoconto di Senofonte diventa metafora della capacità di adattamento alle circostanze mutevoli e “risalita” letterale verso una maggiore consapevolezza della condizione umana. Dobbiamo pensare a costruire la pace se vogliamo dare futuro anche alle nostre imprese». Gli shock esogeni al ciclo economico interrompono la circolarità dei capitali e delle merci. «L’economia capitalistica è legata alle dinamiche relazionali» – spiega Sapelli. «Il Made in Italy costituisce un connubio storico concreto, radicato nelle profondità della tradizione e al contempo permeato da un approccio innovativo, capace di abbracciare il progresso». Due sono le componenti del Made in Italy: «La competenza, intesa come conoscenza approfondita, e la capacità vocazionale, intesa come competenza intrinseca guidata dalla passione.

In un’epoca che si muove verso una sorta di neospinozismo, dove la natura artificiale sembra sostituire la divinità, il Made in Italy rimane saldamente ancorato alla competenza e alla passione delle persone, alla capacità di creare prodotti reali che il mondo ci chiede, valori trasmessi attraverso le istituzioni primarie dello sviluppo economico: la famiglia e l’impresa familiare». Mentre si ridimensionano le previsioni di crescita dell’Italia, gli italiani contribuiscono a far crescere il Pil del mondo. «L’Italia non è indietro in termini di competenze ad alto valore aggiunto. Il vero problema – conclude Sapelli – sta nella mancanza di riconciliazione tra i saperi. La vocazione del Made in Italy non è destinata a un posizionamento di nicchia. Ciò che rende unico il Made in Italy è la sua capacità di generare imprenditori, di coltivare cultura umanistica e istruzione tecnica. Da qui dobbiamo ricominciare, facendo attenzione a non smarrirci nelle celebrazioni».

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Attenzione all’esperienza del cittadino, sistemi resilienti, ridisegno dei processi, competenze tecniche ma soprattutto manageriali, interazione pubblico-privato. Questi i punti salienti della futura PA come emerge anche dalla relazione approvata dalla Plenaria di Strasburgo con cui si chiede alla Commissione di sviluppare un pacchetto di norme specifiche, ponendo l’interoperabilità, l’accessibilità e l’uso di software open source come principi fondamentali. In particolare, la cooperazione transfrontaliera digitale nel comparto giustizia ha ottenuto il via libera, riconoscendo l’importanza di promuovere sinergie e scambi digitali tra le diverse giurisdizioni. La relazione sottolinea l’urgenza di prepararsi per l’era dell’intelligenza artificiale e dell’automazione, riconoscendo la necessità di normative specifiche per guidare questo processo in modo etico e responsabile. La priorità sull’interoperabilità, l’accessibilità e l’open source riflette la volontà di creare un ambiente digitale che possa adattarsi in modo flessibile alle nuove tecnologie, garantendo al contempo l’accesso equo e trasparente ai per plasmare il futuro digitale in modo inclusivo e responsabile.

Le linee guida sull’evoluzione della buona amministrazione a livello europeo avranno effetti diretti anche sul cammino di trasformazione digitale intrapreso dalle singole PA centrali e locali, a livello di singolo stato. Ma quanto siamo distanti dal raggiungere questi obiettivi e quanto il PNRR potrà incidere in questo percorso? In Italia, quello che è mancato negli anni, e quello che forse continua a mancare, non sono le tecnologie, ma una visione strategica d’insieme a medio-lungo termine. I dirigenti e i funzionari pubblici europei, e non solo, sono alla ricerca di nuovi modi per rendere i loro servizi incentrati sui cittadini, riducendo al contempo i costi. Mentre la centralità del cittadino è un concetto ampiamente condiviso, i programmi di implementazione devono fare i conti con la qualità dei servizi, le diverse disponibilità di budget, i processi e i sistemi legacy, la mancanza di competenze e la scarsa pervasività di una cultura orientata al servizio. L’innovazione abilitata dalla tecnologia è ora più che mai una priorità assoluta per i politici e gli alti funzionari pubblici.

Entro il 2030, secondo il Digital Compass, l’Unione Europea si impegna ad assicurare accesso completo per tutti alla vita democratica e ai servizi pubblici online, inclusi quelli progettati per le persone con disabilità. L’obiettivo è creare un ambiente digitale best-in-class, caratterizzato da servizi e strumenti altamente accessibili, efficienti e personalizzati, mantenendo al contempo elevati standard di sicurezza e privacy. Sulla stessa falsariga, il PNRR definisce come prioritario l’obiettivo di trasformare la Pubblica Amministrazione rendendola più semplice per cittadini e imprese, riducendo i tempi e i costi e contribuendo alla creazione di nuovi posti di lavoro. La tecnologia però da sola non basta. Nemmeno i nuovi strumenti, come l’intelligenza artificiale generativa che sta attraendo investimenti pubblici e privati, da soli sono sufficienti. I leader del settore pubblico devono applicare un approccio olistico per migliorare l’esperienza dei cittadini. Devono allineare gli investimenti tecnologici con obiettivi (Purpose) incentrati sui cittadini e la qualità della vita. Devono costruire soluzioni tecnologiche e organizzazioni che siano modulari, agili e resilienti (Resilience) agli shock a breve termine e ai cambiamenti a lungo termine. Inoltre, devono estendere la loro immaginazione (Imagination) per ripensare i processi e le politiche esistenti, invece di limitarsi a digitalizzare lo status quo. E soprattutto, devono padroneggiare (Mastery) capacità operative, dati ed esperienza che possono fare la differenza, collaborando attraverso una logica di ecosistema in cui dati e servizi sono integrati tra governi e partner privati nell’interesse di cittadini e imprese, migliorando sicurezza e privacy.

#IT #governance #ChangeManagement per la #PAdigitale – Francesco Castanò #ACIInformatica
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OBIETTIVI IN COMUNE

I governi di tutto il mondo, indipendentemente dalla missione delle singole agenzie, hanno un obiettivo chiave in comune: vogliono migliorare l’esperienza dei cittadini. Nel 2022, secondo un sondaggio di IDC condotto su 230 dirigenti governativi europei, il miglioramento dell’esperienza e della fiducia dei cittadini risulta in cima alle priorità strategiche, ben al di sopra della resilienza operativa, della produttività dei dipendenti e della sostenibilità ambientale. Inoltre, il 55% degli intervistati ha dichiarato di aver stanziato budget messi a disposizione dal PNRR per migliorare l’esperienza e la fiducia dei cittadini; e il 77% sta investendo tali fondi proprio per aumentare l’esperienza dei cittadini attraverso la tecnologia.

Tuttavia, innovazione e miglioramento dell’esperienza del cliente non sono necessariamente correlati in modo diretto – come spiega Francesco Castanò, vicedirettore generale di ACI Informatica, che vanta una vasta esperienza in amministrazioni locali e centrali, avendo ricoperto ruoli chiave come CTO al Comune di Milano e CIO in Istat e MEF. «Gli investimenti nelle tecnologie digitali devono essere allineati a tali obiettivi. La digitalizzazione può rendere più efficienti i servizi ma deve essere guidata dalle esigenze dei cittadini. L’innovazione come mero esercizio tecnologico non sempre migliora la vita ai cittadini». La trasformazione digitale della PA italiana procede a macchia di leopardo. «Il mondo delle amministrazioni locali, pur mancando in molti casi di competenze specifiche, è molto influenzato e positivamente sollecitato dalle esigenze degli utenti finali, diversamente dalle amministrazioni centrali che hanno una minore interazione con l’utente/cittadino» – spiega Stefano Tomasini, dirigente generale del ministero dell’Economia e delle Finanze, già direttore centrale INAIL con funzioni di CIO, e una vita passata nella PA. Tuttavia, proprio le realtà con competenze maggiori potrebbero fare da traino: «La maggioranza degli oltre ottomila comuni italiani è costituita da comunità piccole, spesso prive di risorse o competenze tecnologiche adeguate. In questo senso, sarebbe utile avere servizi condivisi e progettati a livello nazionale».

Secondo Tomasini orientare le energie presenti presso le diverse amministrazioni è essenziale e deve essere individuato chi può svolgere tale servizio. «Il panorama della Pubblica Amministrazione è caratterizzato da una notevole frammentazione e al momento non si intravede una strategia a medio termine per le autonomie territoriali e per le amministrazioni centrali. Questa mancanza di indirizzo comune impedisce di indirizzare gli investimenti del PNRR in progetti mirati a creare sistemi unificati e condivisi, vantaggiosi per l’intera popolazione italiana e non limitati a una specifica realtà territoriale. Basti pensare alle differenze sia nelle modalità che nella qualità esistenti tra i vari servizi sanitari regionali, piuttosto che per i servizi di raccolta differenziata e, comunque, per tutti i servizi gestiti dai comuni. Ciò che manca è una prospettiva integrata che miri a uniformare l’erogazione dei servizi».

Per il vicedirettore generale di ACI Informatica Francesco Castanò, la soluzione di un super CIO o CTO nazionale potrebbe funzionare solo in alcuni ambiti. «Per esempio, il fascicolo sanitario ha valenza regionale, mentre sarebbe più appropriato se avesse una portata nazionale, considerando che il soggetto coinvolto è il cittadino italiano. Invece di implementare il sistema in ogni singola regione, potrebbe essere più sensato realizzarne uno unico a livello nazionale, seguendo l’esempio positivo dell’app IO».

Quindi, una figura strategica a livello nazionale non dovrebbe essere incaricata della centralizzazione totale, ma piuttosto di concepire e coordinare le strategie. Allo stesso tempo, dovrebbe avere il potere di bloccare progetti a livello locale che potrebbero avere impatti su scala nazionale, assumendosi la responsabilità di elevarli a livello sistemico. Questo approccio permetterebbe alle amministrazioni locali di continuare a gestire altre iniziative. «In questo compito di regia – suggerisce Tomasini – potrebbe svolgere un ruolo importante il Polo Strategico Nazionale, costituito nella logica della collaborazione tra pubblico e privato, in sinergia con TIM, Leonardo, Sogei, Cassa Depositi e Prestiti. Il PSN agisce come infrastruttura portante dei servizi che le Amministrazioni erogano a imprese e cittadini. Ciò che ancora non è stato indirizzato è il processo di omogeneizzazione dei servizi applicativi, che, invece, vengono portati nel PSN senza procedere alla loro reingegnerizzazione o al loro ripensamento dal punto di vista dei processi, dei dati e dell’esperienza utente e, quindi, senza realizzare una reale infrastruttura condivisa anche a livello applicativo. Se si implementasse questo approccio, si potrebbe agevolare la condivisione delle applicazioni e dei dati secondo la logica “once-only”, consentendo il rilascio di risorse che potrebbero essere destinate all’ideazione e implementazione di nuovi servizi evoluti». L’obiettivo – come suggerito da Tomasini – potrebbe essere la creazione di un marketplace di servizi per tutte le Pubbliche Amministrazioni e gli enti privati che ne hanno bisogno. «La gestione oculata di questo vasto insieme di dati potrebbe generare significativi vantaggi per il futuro dei servizi della PA».

#PAdigitale sfide e prospettive, regia comune per ripensare #processi e #applicativi – Stefano Tomasini #Mef
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RESILIENZA DINAMICA

Le organizzazioni del settore pubblico hanno bisogno di un livello di resilienza operativa che non può essere raggiunto attraverso la semplice automazione, ma che richiede la riprogettazione di processi e servizi, il disaccoppiamento dell’architettura di sistema per sfruttare le tecnologie moderne, come il cloud, l’intelligenza artificiale e l’adozione di metodologie agili. Quando la Small Business Administration (SBA) statunitense ha dovuto rispondere rapidamente all’ondata di richieste durante l’emergenza pandemica per distribuire le centinaia di miliardi di dollari di sussidi alle imprese, ha creato in pochi giorni una nuova applicazione di elaborazione dei prestiti nel cloud per il Paycheck Protection Program e l’Economic Injury Disaster Loan (EIDL). L’utilizzo di piattaforme di sviluppo cloud-native ha permesso di accedere ai moderni strumenti che hanno permesso di valutare in modo rapido le prestazioni, la robustezza, la manutenibilità, la sicurezza e la compliance del codice delle applicazioni sviluppate. La risposta rapida è stata possibile anche grazie ai cambiamenti organizzativi che l’ASB aveva attuato negli anni precedenti, quando la SBA aveva creato un centro di competenza per mettere a fattore comune conoscenze e tool provenienti dalle varie funzioni.

RIPENSARE I PROCESSI

Le amministrazioni pubbliche centrali e locali sono alla ricerca di innovazioni dirompenti per migliorare la convenienza e l’accessibilità dei servizi pubblici. Questo significa consentire a cittadini e imprese di utilizzare canali con cui sono già familiari, anziché imporre loro di registrarsi per servizi elettronici che potrebbero utilizzare solo sporadicamente. Tuttavia, tali cambiamenti richiedono un ripensamento dei processi esistenti e una revisione delle leggi e delle politiche, per esempio, per certificare e regolare i servizi digitali offerti dal settore privato. Altrettanto importante è la necessità di riprogettare i sistemi IT. Anziché sviluppare un’applicazione governativa separata, si può creare e mantenere un’interfaccia di programmazione delle applicazioni (API) che faciliti lo scambio di dati tra il governo e i partner privati. In questo modo, si promuove la collaborazione, mantenendo nel contempo rigorose protezioni per la privacy dei cittadini. Quando l’Agenzia delle Entrate e delle Dogane del Regno Unito (HM Revenue and Customs – HMRC) ha scelto di capitalizzare l’innovazione in corso nell’ecosistema dell’open banking, lo ha fatto per reinventare il tipico processo di riscossione delle entrate, con conseguente miglioramento dell’esperienza dei contribuenti. Il nuovo servizio ha reso le tasse pagabili in un clic e ha migliorato l’efficienza interna poiché HMRC ora deve gestire meno errori e pagamenti insoluti.

«La prima cosa da fare è ragionare per outcome e non per output» – spiega Castanò. Gli output sono gli elementi tangibili e misurabili che derivano da un’azione, mentre gli outcome sono i risultati desiderati e i benefici che si spera di ottenere attraverso tali azioni. La misurazione degli outcome è spesso più significativa in quanto fornisce una valutazione più approfondita dell’efficacia di un progetto o di un’organizzazione rispetto alla semplice misurazione degli output. «Questo significa interrogarsi sulla logica del risultato, mettendosi dalla parte del cittadino che deve usufruire di un servizio e iniziare a misurare il reale beneficio apportato dalla digitalizzazione. Si tratta di andare oltre la mera informatizzazione, evitando di digitalizzare le inefficienze ovvero di cambiare solo il canale di erogazione di un servizio senza innovare realmente i processi sottostanti».

Ci sono almeno tre passaggi necessari per attuare un vero cambiamento. «Alla base c’è la necessità di analizzare i processi e cambiare il business model dell’erogazione del servizio, eliminando passaggi che erano utili e necessari in passato, ma che oggi non svolgono più una funzione rilevante. Il livello intermedio consiste nel domandarsi quali nuove tecnologie si possono oggi utilizzare per migliorare l’outcome del processo, consentendo di eseguire le stesse operazioni in maniera più efficace, efficiente e con maggiore resilienza. L’ultimo passaggio coinvolge la collaborazione con operatori esterni per implementare processi di co-progettazione e co-design per lo sviluppo dei servizi».

L’interazione tra settore pubblico e privato è fortemente influenzata dal contesto. «Alcune amministrazioni riescono a instaurare un efficace ecosistema collaborativo, ottenendo un effetto moltiplicatore degli impatti, mettendo insieme PA, università e settore privato» – spiega Castanò. In altri casi, non si riesce a raggiungere lo stesso obiettivo. La chiusura e la rigidità del settore pubblico non contribuiscono alla crescita del territorio, e ciò è attribuibile, in molti casi, alla gestione dei dirigenti pubblici e al sistema di incentivazione».

#PAdigitale il contributo del PNRR nella creazione di servizi centrati sui cittadini
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CAPACITÀ E COMPETENZE

I dati rivestono un ruolo cruciale nell’offrire la migliore esperienza possibile ai cittadini. I dati permettono di minimizzare l’impatto della burocrazia, consentendo lo scambio di informazioni tra diversi dipartimenti, la valutazione della soddisfazione degli utenti e, infine, la creazione di una visione completa del cittadino.

«La PA non è solo poco attrattiva dal punto di vista retributivo, ma la carenza di capacità gestionali e di governance in ambito IT rappresenta un problema significativo, anche a causa di un turnover molto limitato e della mancanza di una vision evolutiva sulle competenze necessarie. Pensare che il semplice inserimento (anche fosse di facile attuazione) di nuove risorse nella PA rappresenti la soluzione per far evolvere i servizi della PA è abbastanza illusorio. Occorre ripensare il modello operativo per la gestione del digitale della PA. Forse, un modo di affrontare la sfida delle competenze e, quindi, rendere più attrattiva la PA è attrezzarsi con realtà specializzate che, avendo come missione primaria la trasformazione digitale della PA, possano muoversi con modelli operativi ed assetti normativi diversi – più coerenti con i cambiamenti in atto nel mondo del lavoro – ma all’interno della stessa PA e con maggiore efficienza ed efficacia» – spiega Tomasini. In futuro, sarà necessario concentrarsi sempre di più sull’analisi dei dati per mantenere i servizi in linea con le mutevoli esigenze dei cittadini. «Tanti soldi sono stati spesi senza ripensare i processi» – commenta Castanò. Non solo. «Ma per sfruttare il valore dei dati è necessario concentrarsi sulla qualità dei dati, i processi di governance, la tutela della privacy e la riformulazione delle policy per garantire un uso etico dell’AI per evitare di introdurre pregiudizi non intenzionali nel processo decisionale, mettendo assieme competenze di scienze sociali e data science».

#PAdigitale ansia da spesa o visione strategica?
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SINERGIE DI SISTEMA

Secondo le statistiche di IDC, oltre il 70% dei governi condivide i dati solamente quando è strettamente necessario o quando lo impone la legge, nel settore privato e nelle altre amministrazioni pubbliche la percentuale si abbassa in media al 60%. L’interoperabilità e la condivisione dei dati costituiscono il fulcro per implementare il principio “once-only”. In Inghilterra, quando il Servizio Sanitario Nazionale (NHS) ha deciso di accelerare la campagna di vaccinazione per i care-giver non retribuiti, ha collaborato con il Dipartimento per il Lavoro e le Pensioni, il quale ha facilitato l’accesso a dati cruciali, come l’elenco dei beneficiari dell’indennità di assistenza. Utilizzando questi dati, l’NHS ha potuto identificare circa 540mila care-giver a cui non erano state offerte le vaccinazioni.

Naturalmente, l’estensione della condivisione aumenta i rischi per la sicurezza e la protezione dei dati sensibili. In aggiunta, i cittadini possono percepire questi rischi come un effetto “Grande Fratello” superiore ai benefici in termini di reattività e praticità del servizio. Questa è la ragione per cui strumenti come i digital citizen wallet vengono implementati, per esempio il Singpass di Singapore. Questi strumenti consentono ai cittadini di accedere a una vasta gamma di servizi digitali, senza dover memorizzare le credenziali di accesso. Inoltre, permettono ai cittadini di controllare in modo trasparente chi accede alle loro informazioni personali e per quale motivo, consentendo loro di esprimere in modo continuo il consenso informato. Inoltre, i governi stanno prendendo sempre più in considerazione soluzioni sovrane che consentano loro di autodeterminare l’architettura, la catena di approvvigionamento, la sicurezza e le scelte operative.

Un ambiente normativo troppo rigido può ostacolare l’innovazione. Da un lato bisogna evitare un eccesso di normative – suggerisce Castanò – perché normare in modo eccessivo può comportare una riduzione dell’efficienza e della flessibilità operativa. Anziché emettere direttive, è opportuno assegnare agli amministratori obiettivi orientati ai risultati». Ma gli obiettivi devono essere espressi bene altrimenti lo sforzo viene vanificato. L’esempio tipico è l’obiettivo di fare formazione misurato sul numero di corsi erogato senza avere obiettivi sul risultato della formazione: «Non è sufficiente avere personale nella Pubblica Amministrazione che ha seguito corsi di formazione, ma è essenziale avere collaboratori che abbiano sviluppato una consapevolezza profonda sull’utilizzo del digitale per migliorare i servizi e che siano misurati sui benefici che quei servizi apportano».

Dall’altro l’obbligo normativo può fungere da catalizzatore per l’innovazione, poiché spinge le organizzazioni a sviluppare nuove soluzioni, processi e approcci per rispettare gli standard, dalla fatturazione elettronica alla protezione dei dati.

#PAdigitale capacità e competenze. Dal super CIO nazionale al marketplace dei servizi
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CONCLUSIONI

Gli investimenti isolati in applicazioni CRM, firma elettronica e portali self-service omnicanale non sono più sufficienti. I dirigenti pubblici lungimiranti stanno mantenendo l’impegno di migliorare l’esperienza dei cittadini adottando un approccio che mette al centro i cittadini. «I fondi del PNRR – spiega Castanò – sono un prestito che deve servire a finanziare investimenti con un ROI positivo. L’approccio logico doveva essere il seguente: prendo in prestito denaro e pago interessi su questo debito. Se riesco a ottenere un rendimento dall’investimento superiore agli interessi che pago, allora ho ottenuto un vantaggio. D’altra parte, se utilizzo l’investimento per progetti obsoleti o privi di utilità, o se lo faccio senza una strategia e senza utilità per l’intero Sistema Paese, allora avrò solamente dissipato risorse e tempo». Secondo Tomasini, l’ansia da spesa può influire sulla lucidità nelle scelte. «La vera sfida della strategia digitale della PA è ripensare veramente i processi, i dati e le applicazioni in una logica unitaria e federata a beneficio del “cittadino italiano” e non di una singola realtà territoriale o funzionale. Il PNRR ha messo a disposizione risorse, in una logica distributiva verso soggetti che potrebbero non avere tutte le leve e le competenze per gestirle, finendo per creare così più problemi che opportunità».

#PAdigitale cloud e AI, resilienza operativa e riprogettazione dei processi per innovare i servizi
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La strategia per una PA digitale è eccessivamente focalizzata sugli aspetti tecnologici, mentre sarebbe fondamentale attivare una visione strategica integrata che abiliti i cambiamenti nell’azione e nei servizi della PA abilitati dalla tecnologia, ribaltando completamente il paradigma. In questo senso, il Dipartimento per la Funzione Pubblica e il Dipartimento per la Trasformazione Digitale potrebbero accompagnare una revisione del disegno operativo della futura macchina pubblica, come “PA nativa digitale”, attribuendo a soggetti pubblici qualificati e dedicati il compito di realizzarla. Se anche non è pensabile “abbattere” gli oltre ottomila campanili, che rappresentano una delle nostre innumerevoli ricchezze, facciamo, però, in modo che suonino all’unisono, fruendo di una base comune di servizi e infrastrutture. «Oggi la strategia è un’opzione. Deve diventare un ”faro”, a cui tutte le PPAA debbono far riferimento. Ci sono molti attori che intervengono più o meno direttamente in materia di digitale. Ci sono i due dipartimenti della PCM, l’AGID, l’ACN, il MEF e altri attori. Ognuno deve svolgere il proprio ruolo con un “vision” comune, che va costruita. Ma il corretto riposizionamento dell’Italia sotto il profilo della digitalizzazione richiede uno sforzo congiunto in questo senso». Coordinare tutti gli attori coinvolti risulta difficile. È necessario un orchestratore centrale che unifichi le iniziative delle in-house centrali e locali, considerando il Polo Strategico Nazionale (PSN) come fornitore principale di servizi e infrastrutture.

Forse è arrivato il momento di riconsiderare in modo organico la costruzione di un’architettura informatica per il Sistema Paese, indipendente dai vari governi che possono cambiare nel tempo. Un’architettura che dovrebbe abbracciare sia l’infrastruttura che le applicazioni, con competenze adeguate e correttamente incentivate. Un approccio strutturato e a lungo termine potrebbe fornire la base stabile per l’evoluzione digitale della pubblica amministrazione italiana.

Eustema protagonista nell’economia dei dati

Irion: Dati di qualità in tempi più brevi

L'articolo Svolta digitale della PA. Lavori in corso proviene da Data Manager Online.

Nonostante l’inflazione e gli elevati prezzi dell’energia, la spesa ICT in Italia, secondo i dati IDC, continua a crescere. Trainata principalmente dal settore finanziario e assicurativo, si stima possa raggiungere 84,2 miliardi di dollari entro la fine del 2023 e 96,4 miliardi nel 2026, con un tasso di crescita annuo composto del 4,9%. Il software è l’area che calamita gli investimenti, con un tasso di crescita annuo composto del 11,4%. Spesa sostenuta soprattutto dall’adozione di applicazioni per la gestione delle risorse aziendali (ERM) e dei contenuti, delle infrastrutture come servizio (IaaS), con il cloud computing modello tecnologico di riferimento, e la rapida espansione delle piattaforme di intelligenza artificiale (IA), prevista in crescita del 42,8% grazie alle prospettive di sviluppo in settori come la sanità, la finanza e la logistica. Più distanziati i servizi IT che registrano un +5,2% rispetto all’anno precedente, e l’hardware in frenata con un -1,5%. Situazione che emerge anche dallo spaccato della Classifica Top 100 di Data Manager. Secondo Assintel, l’associazione che riunisce le imprese del settore ICT, la spesa delle imprese italiane sarà quest’anno pari a 39 miliardi con un progresso del 4,8% rispetto al 2022. Le aziende italiane nel complesso mostrano un interesse crescente per gli investimenti digitali, con il 29% che prevede di aumentare tali investimenti, anche se le risorse economiche limitate, la mancanza di competenze e le sfide culturali restano ostacoli di non poco conto. Le grandi imprese sono più propense a investire rispetto alle micro e piccole imprese, con il Nord Est che guida in termini di propensione all’aumento del budget. Dal report Assintel emerge che il 93,8% delle grandi imprese continuerà a investire in tecnologie, mentre le micro e piccole imprese mostrano una tendenza inferiore, rispettivamente il 25,8% e il 38,7%, evidenziando minori possibilità di investimento. La buona notizia – rileva IDC – è che i budget per la sicurezza non si toccano. L’inflazione costituisce ancora la principale preoccupazione per organizzazioni e aziende in Europa occidentale. Tuttavia, la sicurezza, il rischio e la conformità normativa emergono come aree relativamente immuni dalla riduzione dei budget, con un numero crescente di aziende che registra incrementi nelle risorse finanziarie destinate alle operazioni di sicurezza.

SICUREZZA IN CLOUD

La crescita del mercato ICT racconta solo una parte delle attuali trasformazioni. Oltre al boom delle soluzioni di intelligenza artificiale, il settore tecnologico attraversa una fase di notevole sviluppo nel campo della cybersecurity, del cloud e dell’Internet of Things che contribuiscono alla trasformazione del modo di fare impresa con soluzioni che stanno non solo aumentando la produttività, ma rivoluzionando i modelli di business. Secondo le previsioni di Gartner la spesa globale degli utenti finali per i servizi cloud pubblici crescerà del 20,4%, raggiungendo i 678,8 miliardi di dollari nel 2024 rispetto ai 563,6 miliardi del 2023. Sebbene il cloud sia diventato essenziale – rileva Gartner – l’innovazione non può fermarsi.

Le organizzazioni che implementano servizi di intelligenza artificiale generativa (GenAI) si rivolgeranno al cloud pubblico per la necessaria infrastruttura scalabile, ma affronteranno questioni non tecniche come costi, economia, sovranità, privacy e sostenibilità. Gartner prevede altresì una crescita in tutti i segmenti del mercato cloud nel 2024, con l’infrastruttura come servizio (IaaS) che mostrerà la crescita più elevata (26,6%), seguita dalla piattaforma come servizio (PaaS) al 21,5%. Una tendenza chiave è l’aumento delle piattaforme cloud di settore, che combinano servizi SaaS, PaaS e IaaS. Si stima che entro il 2027, oltre il 70% delle aziende utilizzerà tali piattaforme per accelerare le proprie iniziative aziendali. L’adozione di GenAI supporterà questa crescita, ma i fornitori di cloud pubblici dovranno affrontare sfide legate alla personalizzazione, alla scalabilità e soprattutto alla sicurezza.

#cybersec2024 Incremento degli attacchi verso la #PA – Marco Gioanola @zscaler
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Stando ai dati di CLUSIT, nel primo semestre 2023 a livello globale si sono registrate 1.382 incursioni di pirati informatici, con una crescita dell’11% rispetto all’anno precedente. In Italia nello stesso periodo, l’aumento degli attacchi è stato del 40%, quasi quattro volte superiore al dato globale.

Secondo i dati NTT DATA, in Italia è il manifatturiero a essere più colpito con il 21,1% degli attacchi cyber, seguito dalla Pubblica Amministrazione con il 17,3%. «L’aspetto più preoccupante è che ci aspettiamo un incremento degli attacchi verso gli enti della PA, soprattutto in Europa, dove molti paesi non hanno ancora modernizzato le loro infrastrutture informatiche o gestito in modo sicuro l’adozione del cloud» – commenta Marco Gioanola, senior sales engineer di Zscaler.

Secondo il report annuale di IBM, il 45% delle violazioni globali si verificano sul cloud. Mentre l’80% delle aziende ha subito almeno un incidente di sicurezza nell’ultimo anno, il 27% ha subito un incidente di sicurezza nel cloud pubblico, in aumento del 10% rispetto allo scorso anno, stando alle rilevazioni di Check Point Software. Le minacce emergenti includono varie vulnerabilità nell’architettura serverless, sfide legate alla sicurezza dei container, rischi associati agli ambienti multicloud e preoccupazioni riguardanti la sicurezza delle API e dei dispositivi IoT. Inoltre –  sottolinea Richard De La Torre, technical product marketing manager, Enterprise Solutions di Bitdefender – «l’arrivo dei chatbot AI rende gli attacchi in cloud ancora più sofisticati e difficili da rilevare». Sul fronte interno tutte le indagini consultate (Check Point, Tenable, Snyk), convergono nel rilevare che le principali minacce cloud legate alla sicurezza includono configurazioni errate, esposizione di dati da parte degli utenti, attacchi da parte di utenti interni, compromissione degli account, sfruttamento delle vulnerabilità, mancanza di visibilità sulle impostazioni e le attività di accesso, nonché errori relativi alle autorizzazioni di identità e alla gestione degli accessi (IAM), e vulnerabilità rimaste scoperte. Le configurazioni errate o gli errori umani, che si verificano quando le risorse computazionali in cloud sono impostate in modo inaccurato, rappresentano il rischio principale per le aziende che utilizzano il cloud. Le più comuni includono un utilizzo non sicuro dei backup dei dati (23%), il transito non sicuro dei dati (21%), registri mancanti (21%), mancanza di monitoraggio (20%) e chiavi API non sicure (20%). Tutte possono comportare una rilevazione meno tempestiva di incidenti o violazioni della sicurezza. La visibilità e il rilevamento delle minacce sono fondamentali per identificare rapidamente le compromissioni e agire per evitare ulteriori sfruttamenti.

#cybersec2024 Visibilità completa, controllo su reti e dati aziendali – Richard De La Torre @Bitdefender
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Secondo l’indagine di Sophos, solo il 34% degli utenti IaaS ha visibilità su tutte le risorse e sulle relative configurazioni e solo il 37% tra gli utenti avanzati. In questo quadro, non sorprende che l’accesso non autorizzato agli account e la configurazione erronea siano così rilevanti. Il recente Data Breach Investigations Report di Verizon evidenzia che errori e configurazioni errate sono tra le cause più comuni di violazioni dei dati, con l’elemento umano coinvolto nell’82% dei casi. La corsa al cloud, accelerata durante il biennio della pandemia, è in parte responsabile di questo scenario. Molte organizzazioni hanno affrettato i processi di migrazione in risposta all’improvvisa necessità di consentire ai dipendenti di lavorare in remoto. Una parte importante di aziende e organizzazioni hanno adottato un approccio di “lift and shift” durante la transizione dall’on-prem al cloud, migrando applicazioni o infrastrutture senza apportare modifiche significative alla loro struttura originale. Questa pratica, veloce e meno dispendiosa, almeno inizialmente, rispetto alla ristrutturazione completa delle applicazioni per adattarle al paradigma del cloud, spesso comporta il mancato sfruttamento delle caratteristiche avanzate e dei vantaggi specifici dell’ambiente cloud, come la scalabilità, la gestione efficiente delle risorse, la riduzione dei costi e l’adozione di modelli di sviluppo più agili. Con ripercussioni anche sulla sicurezza complessiva.

#cybersec2024 Le ragioni dietro alla cloud repatriation – Federica Maria Rita Livelli @Clusit
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IL RITORNO A CASA DEI DATI

Le conseguenze non si sono fatte attendere, manifestandosi nel fenomeno della “cloud repatriation”, come risposta a diverse ragioni. Tra le principali motivazioni, vi è il fatto che alcune aziende, dopo aver trasferito parzialmente o completamente la loro infrastruttura IT nel cloud, hanno affrontato sfide o inefficienze che le hanno spinte a riportare una parte delle risorse o servizi all’interno della propria infrastruttura aziendale.

Le ragioni dietro alla cloud repatriation possono includere considerazioni legate a costi, sicurezza, conformità normativa, controllo diretto dell’infrastruttura o esigenze specifiche dell’azienda che non sono state soddisfatte nel cloud pubblico. Per Federica Maria Rita Livelli, membro del Comitato Scientifico di CLUSIT, una delle principali motivazioni è la riduzione dei costi a lungo termine, specialmente quando i dati e la base utenti crescono, causando un aumento rapido dei costi nel cloud. «Le politiche interne, soprattutto in settori come la sanità e la finanza, dove esistono rigorose normative sulla gestione dei dati sensibili, influenzano le decisioni di mantenere i dati internamente. Inoltre, aziende con grandi quantità di dati preferiscono l’insourcing  per avere maggiore controllo e una gestione più efficiente dello spazio di archiviazione. La necessità di maggiore visibilità e controllo sull’uso dei dati porta le aziende a internalizzare i dati, perché consente loro un controllo completo sull’accesso da parte di terze parti».

Un passaggio che porta con sé nuove e vecchie sfide. «Affrontare la sfida infrastrutturale implica garantire che l’azienda disponga della corretta infrastruttura, sfruttando al meglio hardware e software esistenti per ottimizzare i costi complessivi. «Tuttavia – completa il ragionamento Federica Maria Rita Livelli – se l’infrastruttura attuale non è adeguata, potrebbe essere necessario considerare investimenti in nuove risorse». La decisione tra l’adozione di tecnologie cloud e l’utilizzo di un data center on-prem non è sempre una scelta binaria, ma un processo che coinvolge la ricerca di un equilibrio tra le due opzioni. In altre parole, la decisione non dovrebbe essere vista come una scelta tra l’uso esclusivo del cloud o di un data center locale, ma come un mix delle due opzioni in base alle esigenze particolari dell’azienda. Questo approccio mira a massimizzare i vantaggi offerti da entrambe le soluzioni, cercando di ottenere un ambiente informatico che sia efficiente, scalabile e adattabile alle specifiche necessità aziendali. «La tendenza attuale è di adottare modelli cloud più complessi, come il cloud ibrido o la strategia multicloud, che permettono alle aziende di adattare le loro infrastrutture a specifiche esigenze operative» – spiega Federica Maria Rita Livelli. «Per esempio, alcune organizzazioni scelgono di utilizzare i servizi cloud solo per il backup e la resilienza, mentre altre sfruttano il cloud per eseguire, monitorare e gestire i picchi di domanda generati dai carichi di lavoro a elevata intensità. In definitiva, la scelta tra cloud e data center on-premise dipenderà dalle esigenze specifiche dell’azienda, tenendo conto di fattori come velocità, sicurezza, scalabilità, flessibilità e costi».

#cybersec2024 Superficie di attacco più ampia, imprese più esposte – Ettore Lunardi #GCISystemIntegrator
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VISIBILITÀ E INTEGRAZIONE

Con la migrazione al cloud, l’infrastruttura diventa più dinamica e flessibile. Tuttavia, molte delle tradizionali misure di sicurezza possono non essere direttamente applicabili in un ambiente cloud. In questo contesto, la capacità di monitorare le attività di utenti, applicazioni e servizi, per identificare comportamenti sospetti o potenziali minacce, è centrale. «Distribuire i propri sistemi informativi, sfruttando l’opportunità fornita dai tanti servizi cloud, privati o pubblici presenti sul mercato, ha incrementato la superficie di attacco» – spiega Ettore Lunardi, presales engineer di GCI System Integrator. «Da qui la necessità di avere dei processi di controllo e di gestione dei propri sistemi informativi che consentano di avere la visibilità necessaria per attivare tutte le misure di protezione disponibili».

La visibilità è essenziale per comprendere chi accede a quali risorse e con quali privilegi. Una visibilità approfondita consente di identificare tempestivamente eventuali violazioni o attività malevole. In molti settori, esistono regolamenti e standard che richiedono il monitoraggio e la registrazione delle attività. La visibilità è fondamentale per verificare e dimostrare la conformità alle normative. Monitorare il traffico di rete è parte integrante della sicurezza cloud. La visibilità nel traffico di rete consente di individuare eventuali anomalie o attività sospette che potrebbero indicare un’attività malevola. Al tempo stesso, gli attacchi da parte di utenti interni rappresentano una preoccupazione crescente. «Il primo passo per prevenire o mitigare questo rischio è quello di avere conoscenza del contesto in cui siamo inseriti» – afferma Lunardi. «Per conoscere, non solo la propria infrastruttura Informatica, ma anche i propri utenti».

#cybersec2024 Cambiare approccio, partendo dalle persone – Leonida Gianfagna #CyberGuru
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Le persone, direttamente o indirettamente, sono all’origine delle violazioni informatiche – come spiega Leonida Gianfagna, direttore R&D e machine learning researcher di Cyber Guru. «Con il 75% degli incidenti imputabili al fattore umano. Situazione che porta quasi sempre a considerevoli perdite economiche. Il team di Cyber Guru trasforma l’anello debole della catena della sicurezza nella prima linea di difesa dell’azienda. La nostra proposta è un esclusivo modello di machine learning adattivo che permette al programma di phishing di simulare attacchi sempre più personalizzati, finalizzati a testare il livello di resistenza di ciascun individuo, allenandolo a riconoscere e contrastare tentativi di phishing sempre più intelligenti». Con il passare del tempo, numerose organizzazioni hanno adottato una serie di strumenti di sicurezza per tutelare i propri asset digitali. Tuttavia, questa pluralità di dispositivi e software può dare vita a un “approccio patchwork”, in cui ogni singolo tassello risponde a minacce o vulnerabilità specifiche. Una proliferazione incontrollata che può sfociare in una mancanza di coesione e visibilità, generando complessità nelle attività di gestione e controllo – osserva Richard De La Torre di Bitdefender.

Infatti, a causa della molteplicità di strumenti impiegati, i team di sicurezza potrebbero incontrare difficoltà nel mantenere la visibilità completa e il controllo sulle reti e i dati aziendali, rendendo complicato adottare un approccio proattivo nella prevenzione dei potenziali rischi. Il team MDR di Bitdefender segnala che il 70% degli incidenti deriva da dispositivi non gestiti, ovvero non monitorati né controllati dall’azienda, ma autorizzati ad accedere alle reti aziendali.

Per prevenire o mitigare il rischio – sottolinea Armando Appetito, senior security consultant del Team Cybersecurity Service di S3K – è essenziale potenziare la postura di sicurezza. «Attraverso la definizione, il mantenimento e il miglioramento continuo di strategie di sicurezza, ma anche facendo attenzione alla formazione e alla sensibilizzazione del personale riguardo agli aspetti della sicurezza informatica. S3K grazie ad un’elevata expertise, maturata in attività su diversi clienti, è in grado di supportare le aziende nel raggiungimento delle conformità rispetto agli standard di sicurezza e di normative, come nel caso di DORA o del GDPR». Ultima ma non ultima, l’importanza di comprendere il modello di responsabilità condivisa nel cloud. «La protezione dei dati e delle risorse non è responsabilità esclusiva dei fornitori di servizi cloud» – afferma Federica Maria Rita Livelli di CLUSIT. «Al contrario, richiede un impegno attivo delle organizzazioni stesse. Altrettanto importante è la necessità di apprendere nuove capacità e riprogettare procedure esistenti per adattarsi all’ambiente cloud e prevenire possibili incidenti di sicurezza».

#cybersec2024 Il miglioramento continuo delle strategie di sicurezza – Armando Appetito @S3K_SpA
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SINERGIE DIROMPENTI

L’impiego dell’intelligenza artificiale generativa sta influenzando in modo significativo le scelte di investimento, accelerando al tempo stesso il suo impatto nel campo della sicurezza informatica. In combinazione con il machine learning, l’AI contribuisce all’identificazione di comportamenti sospetti e attività malevole in tempo reale. «Queste tecnologie migliorano notevolmente il rilevamento e la risposta agli attacchi informatici, automatizzano la gestione delle minacce, riducono errori umani e tempi di risposta, identificano nuove minacce e affrontano quelle ricorrenti, gestendo un elevato volume di avvisi» – conferma Cesare D’Angelo, general manager Italy & Mediterranean di Kaspersky.

#cybersec2024 L’AI come strumento di difesa e di intelligence – Cesare D’Angelo @KasperskyLabIT
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La loro forza risiede nella capacità di elaborare grandi quantità di dati e di eseguire compiti ripetitivi che normalmente richiederebbero l’impegno di molte persone. «Applicata alla cybersecurity, l’AI consente di correlare più dati, accelerare il processo decisionale, ridurre al minimo l’errore umano e prevedere i trend delle minacce, migliorando nettamente la capacità di protezione» – aggiunge Gianluca Pucci, manager sales engineering per l’Italia di WatchGuard Technologies.

Il cloud fornisce un ambiente caratterizzato da scalabilità, flessibilità ed efficienza in termini di costi, su cui può svilupparsi l’intero set di capacità dell’intelligenza artificiale. I dati, il motore dell’AI, all’interno del cloud trovano un serbatoio di risorse per la loro archiviazione e elaborazione in continua evoluzione. Sfruttando le peculiarità del cloud, le aziende possono accedere a un pool virtualmente illimitato di risorse per addestrare modelli di intelligenza artificiale, analizzare estesi set di dati ed estrarre informazioni preziose. La scalabilità del cloud inoltre assicura alle applicazioni di intelligenza artificiale la flessibilità necessaria per gestire carichi di lavoro diversificati, facilitando la transizione dalla sperimentazione su scala ridotta alle implementazioni su larga scala, senza affrontare costi infrastrutturali eccessivi.

L’AI, disponibile attraverso diversi servizi preconfigurati, permette ad aziende e organizzazioni, indipendentemente dalle dimensioni, di sfruttarne appieno il potenziale rendendo di fatto l’innovazione più accessibile. Per esempio, facilità di accesso e flessibilità consentono a team geograficamente lontani di collaborare senza ostacoli, sfruttando piattaforme in cui gli sviluppatori possono distribuire rapidamente le applicazioni di intelligenza artificiale senza doversi preoccupare della gestione dell’infrastruttura sottostante. Già oggi i fornitori di servizi cloud possono offrire soluzioni che semplificano la gestione di infrastrutture complesse, liberando risorse preziose per attività come l’apprendimento automatico e la modellazione dell’intelligenza artificiale. «Nel campo della sicurezza, l’integrazione dell’AI agevola la gestione di aggiornamenti regolari, patch e protocolli di sicurezza multilivello, potenziando la sicurezza del cloud contro le minacce emergenti. Inoltre, quando è impiegata nell’analisi di threat hunting, l’AI contribuisce a identificare più velocemente i vettori di minaccia, migliorando la capacità di risposta» – sintetizza Federica Maria Rita Livelli di CLUSIT. Il cloud ha tutto il potenziale per alimentare la forza trasformativa dell’intelligenza artificiale anche in futuro. Questi vantaggi non devono però farci dimenticare l’importanza di affrontare le sfide legate alla sicurezza e alla privacy dei dati, garantendo una gestione adeguata dei dati sensibili utilizzati nei modelli AI.

#cybersec2024 L’AI per migliorare la capacità di protezione – Gianluca Pucci @watchguarditaly
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Negli ultimi mesi, si sono moltiplicate le descrizioni di scenari distopici e i vaticini di apocalittici demonizzatori delle infinite possibilità con cui l’intelligenza artificiale può violare il controllo umano e rubare milioni di posti di lavoro. Nel campo della cybersecurity, la minaccia dell’intelligenza artificiale si manifesta nella sua possibile applicazione per fini malevoli come la generazione di nuovi exploit, attacchi di phishing e ransomware su vasta scala, violazioni del codice, utilizzando la raccolta di dati, la potenza computazionale e l’incentivo irresistibile del guadagno. Rischi reali. Parallelamente però, la sinergia tra intelligenza artificiale e cloud oltre a innescare processi trasformativi profondi interni alle aziende, apre nuovi orizzonti per lo sviluppo di applicazioni finora poco esplorate. Questa sinergia agisce come spinta all’innovazione, con il potenziale di rivoluzionare interi settori industriali. Implicita in questa complessa relazione, la dualità che definisce l’atteggiamento del cloud nei confronti dell’intelligenza artificiale. L’influenza pervasiva dell’AI ci costringe a riflettere sul suo ruolo: nuovo alleato o potenziale avversario? Forse una combinazione di entrambi.

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In tale contesto, l’Italia è leader in Europa, grazie anche ai fondi stanziati dal governo, che hanno raggiunto un budget di 40 milioni di euro. Solo nel 2022 sono state certificate oltre un miliardo di autenticazioni SPID e nel 2023 si è registrato il +25% nel primo trimestre. Il sistema dello SPID ha riscosso un successo straordinario con oltre 36 milioni di identità attivate. Nel nostro Paese, la firma digitale ha raggiunto ben 30 milioni di utenti che la utilizzano mediamente oltre 30 volte l’anno. In sintesi, per l’Italia non è più ammesso alcun complesso di “Calimero” rispetto alla posizione di leadership nell’evoluzione digitale che va sempre più assumendo in Europa. Un ulteriore esempio, è l’Indice Nazionale dei Domicili Digitali, lanciato da AgID,  l’Agenzia per l’Italia Digitale, dove tutti i cittadini possono aprire gratuitamente il proprio domicilio digitale indicando un indirizzo PEC del quale sono titolari.

D’altra parte, parlando di transizione digitale e di futuro, non si può tralasciare un excursus anche in merito al sistema di transazioni digitali a livello transfrontaliero. Nel giugno del 2021, la Commissione europea ha pubblicato una proposta di regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio che modifica il regolamento (UE) n. 910 del 23 luglio 2014 eIDAS (electronic IDentification Authentication and Signature) con l’obiettivo di definire un quadro normativo per l’identificazione elettronica (eID) e i servizi fiduciari (“eIDAS 2”). Il testo di eIDAS 2 non è ancora stato formalizzato, ma siamo in grado di fare alcune assunzioni, soprattutto sulle evoluzioni dell’identità digitali. La prima versione del regolamento richiedeva agli Stati membri di notificare singoli schemi di Identificazione elettronica, nell’ottica di avere un sistema di identità elettroniche interoperabili, così come è successo per SPID e per la CIE. In modo simile, il “Wallet europeo” (European Digital Identity Wallet) mira a fornire una base digitale comune per richiedere, ottenere e conservare in modo sicuro le proprie informazioni con un unico strumento. In altre parole, si tratta della versione virtuale del nostro portafoglio fisico, in cui potranno essere ottenuti e gestiti vari documenti, nella loro forma digitale, come la carta d’identità, la patente di guida o altri attributi afferenti alle singole persone fisiche o giuridiche.

#Identitàdigitale e #sicurezza il nuovo paradigma dell’EUDI Wallet – Danilo Cattaneo CEO @InfoCert_it
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In quest’ottica evolutiva, da un punto di vista realizzativo, nei mesi scorsi sono stati assegnati i grant europei ai quattro consorzi vincitori che sperimenteranno i primi prototipi di EUDI Wallet (DC4EU: Digital Credentials for Europe; EWC: EU Digital Wallet Consortium, NOBID e POTENTIAL) e alcuni di questi progetti hanno visto l’avvio. InfoCert è partner tecnologico dei consorzi EWC, NOBID e TRACE4U, premiati per l’implementazione di progetti di blockchain e identità digitale nell’ambito del programma Europa digitale della Commissione. In termini di sicurezza, infine, l’EUDI Wallet promette, di offrire vantaggi significativi perché consentirà agli utenti di condividere solo e unicamente le informazioni necessarie ad accedere al servizio. Un nuovo paradigma nella gestione della privacy, che supera di gran lunga l’esperienza finora messa in campo e che si avvicina al modello della Self Sovereign Identity, senza cioè il coinvolgimento necessario di terze parti a gestire le credenziali d’identità per conto del proprietario che sarà invece l’unico a decidere cosa e con chi condividere i propri dati. Ma qui si apre la partita della formazione dell’utente, perché in una relazione bilaterale, con livelli di competenza non allineati, è alto il rischio di manipolazioni. Un cammino come si vede non privo di ostacoli, senza il superamento dei quali non sarebbe tuttavia traguardabile un futuro che si sta già facendo presente.

Danilo Cattaneo CEO di InfoCert (Gruppo Tinexta)

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