Dietro l’inconfondibile, rassicurante aroma di una calda tazzina di caffè può nascondersi una supply chain estremamente complessa, i cui anelli partono dalla selezione, il trasporto e lo stoccaggio della materia prima, passando poi per la miscelatura, la torrefazione e il confezionamento in diversi brand propri e private label. Fino ad arrivare agli scaffali dei punti vendita, ai bar e ristoranti, ai distributori automatici delle “vending machine”, o alla clientela diretta dell’e-commerce. Questi passaggi sono la quotidianità di un’azienda come Gruppo Gimoka, secondo torrefattore italiano per volumi di caffè crudo trattati. Per i propri ambiziosi obiettivi di sviluppo globale, Gimoka ha scelto EOS Solutions Group, Gold Partner di Microsoft sulla piattaforma ERP Dynamics 365 Business Central, per dar vita al progetto strategico di rinnovamento tecnologico. Fondato da Ivan Padelli agli inizi degli anni 80, a partire da una realtà a conduzione familiare, Gruppo Gimoka vanta tre impianti produttivi in Valtellina e un quarto, nel lodigiano, arrivato con l’acquisizione di un produttore di bevande solubili come il cioccolato e il ginseng. A questi si aggiungono diversi siti di stoccaggio, in particolare due magazzini, in provincia di Milano e Novara, che ospitano i prodotti finiti. «Negli ultimi anni – racconta Davide Padelli, CEO del Gruppo – Gimoka ha investito molto in ricerca e sviluppo e industrializzazione proprio per diversificare il suo portafoglio». In poco più di cinque anni, Gimoka ha raddoppiato i suoi fatturati e ha superato la soglia dei 300 dipendenti. Il Gruppo oggi esporta il 60% dei suoi volumi ed è presente con le proprie filiali nel Regno Unito, Australia e Brasile, in attesa di conquistare Germania e Francia.

DIGITALI PER CRESCERE

Il caffè verde che arriva nel porto di Genova viene tostato e confezionato nei formati e nei pesi più diversi, anche in “capsule” proprietarie o compatibili, utilizzando materiali che la ricerca Gimoka sta indirizzando sempre più anche verso la sostenibilità ambientale. «La complessità industriale e commerciale ci porta ad avere tante ricette base di caffè e molteplici personalizzazioni di miscele create ad hoc per i nostri brand e per quelli dei clienti, a cui si aggiungono il tè e le polveri solubili» – spiega Padelli. La digitalizzazione è un passo fondamentale per poter gestire la filiera in modo preciso, con tutte le fasi del processo produttivo da riportare alla logistica e alle vendite».

Queste ultime abbracciano un sistema di forniture e una serie di canali commerciali diretti e indiretti – GDO, Ho.Re.Ca, clientela OEM, vending machines, e-commerce, tentata vendita – che a loro volta richiedono una crescente capacità analitica. «Non è possibile – continua Padelli – fare a meno di un repository centralizzato di informazioni, gestibile e interrogabile in modo integrato, incrociando tutte le funzioni aziendali per consentire loro di muoversi in maniera fluida, senza creare pericolose isole informative». La natura strategica di una piattaforma ERP come Business Central è legata dunque a un business che oltre a crescere in volume si diversifica e ha bisogno, accanto alla normale capacità di rendicontazione degli eventi produttivi, amministrativi, commerciali anche di una avanzata capacità analitica in grado di prevedere scenari diversi e prendere decisioni tempestive.

#coverstory #gruppogimoka @eossolgroup La fabbrica di caffè si trasforma mettendo al centro i dati
Click To Tweet

Gimoka – come spiega il presidente di EOS Solutions Group Attilio Semenzato – è un caso paradigmatico dell’industria del food. «Un’impresa italiana dinamica, in crescita, che decide in modo lungimirante di digitalizzare in modo radicale i processi di business attraverso il modello del Software as a Service. Guardato con un certo sospetto fino a pochi anni fa, oggi i vantaggi del cloud appaiono evidenti e la curva di adozione è in forte aumento». Nell’ambito della famiglia Microsoft Dynamics 365, EOS Solutions vanta oltre 800 installazioni e il numero di clienti che optano per le piattaforme ERP o CRM “cloud native” di Microsoft ormai supera il novero delle installazioni on-prem. «Anche se spesso, questo non è un passaggio immediato – continua Semenzato – specialmente per chi nel corso del tempo ha investito in soluzioni informatiche disomogenee e personalizzate. Tuttavia, adeguarsi a un approccio più standardizzato alla fine ripaga». Business Central “on cloud” è un gestionale che pur consentendo un buon livello di customizzazione, viene continuamente arricchito di nuove funzionalità immediatamente accessibili. A differenza del passato, l’aggiornamento è continuo e del tutto trasparente per i suoi utilizzatori: i problemi e i costi dei periodici upgrade sono un incubo del passato. «Nel mondo della PMI, il SaaS rappresenta anche la libertà rispetto al costoso adeguamento delle proprie infrastrutture hardware reso necessario da una tecnologia in continua evoluzione» – precisa Semenzato. «Andare in cloud significa poter contare su un gestionale che funziona sempre al massimo, anche quando bisogna aggiungere o togliere postazioni di lavoro». Perché – afferma il presidente di EOS Solutions – «la scalabilità è inclusa nel pacchetto».

FORMULA INNOVATIVA

Il successo della nuova generazione di Microsoft Business Central e delle sue Power Apps permette a EOS Solutions di confermare il trend di crescita a doppia cifra che ha caratterizzato gli ultimi dieci anni di storia di un system integrator con una forte vocazione come sviluppatore indipendente. «Nel 2021, abbiamo chiuso con 40 milioni di fatturato e quasi 400 collaboratori» – dichiara Semenzato. «Abbiamo potenziato il team di ricerca e sviluppo delle nuove applicazioni pubblicate sul marketplace Microsoft AppSource. Con 90 app gestionali e analitiche in catalogo, EOS vanta addirittura il record per volumi di download su scala globale».

Gimoka ha optato per una formula di fruizione e una piattaforma gestionale entrambe particolarmente innovative. «È stata una scelta illuminata» – interviene Roberto Finotti, sales director di EOS Solutions Group. «L’aggiornamento continuo è un concetto molto diverso rispetto ai tradizionali cicli di nuove release periodiche e riduce l’impatto di una curva di apprendimento che doveva ripartire ogni volta. Una delle caratteristiche vincenti di Business Central è il perimetro molto ampio di un sistema ERP che copre il 95% delle aree di interesse per una azienda del settore alimentare: non soltanto quindi gli aspetti di gestione ma anche quelli della logistica e della produzione. È una peculiarità di un sistema ERP che ha saputo creare un network di referenze e reputazione, che a sua volta sta indirizzando molti clienti verso i nostri specialisti». L’altro elemento – come riferisce Gianni Infanti, sales executive & food industry specialist di EOS Solutions Group, che ha seguito passo dopo passo il committente del progetto – è sicuramente la capacità di EOS Solutions di proporsi come partner in grado di sostenere Gimoka non soltanto nell’adozione di uno strumento tecnologico così avanzato, ma anche nel cogliere l’intima natura dei suoi processi, guidandola verso un nuovo modo di lavorare. «Fin dai primi incontri – spiega Infanti – abbiamo registrato un grande apprezzamento per la professionalità con cui abbiamo affrontato la fase di analisi su cui si sviluppa il programma di realizzazione».

TORREFAZIONE DATA-DRIVEN

Per farsi un’idea della trasformazione vissuta dal Gruppo Gimoka a partire dal 2015, con l’avvento di una nuova generazione di impianti produttivi, basta parlare con Nicola Santoro, uno dei più stretti collaboratori di Padelli. Il suo ruolo di chief financial officer è stato creato un anno fa, quando l’azienda ha dovuto dotarsi di strumenti avanzati e di una struttura manageriale solida e indipendente per affrontare l’attuale contesto competitivo e le dinamiche di un settore consumer centrato su un bene assolutamente “di conforto”. Del resto – come riconosce Santoro – anche il mestiere del CFO è molto cambiato. «In passato eravamo grigi contabili. Oggi, siamo chiamati a dar corpo alla visione complessiva del management. Siamo diventati i primi “sparring partner” del business. E l’IT ha una funzione determinante, senza la quale non sarebbe possibile governare la complessità e indirizzare le scelte di un’azienda tanto ambiziosa». Secondo Santoro, l’adozione di un gestionale cloud serve a ottimizzare i costi di gestione e manutenzione del software, senza dover impegnare risorse nell’acquisto di server fisici. Il requisito principale è assicurare una valida connettività, possibilmente ridondata, e una adeguata protezione da eventuali cyber attacchi a postazioni mobili e “always on”. «Il cloud ci dà la possibilità di essere flessibili e scalabili, senza dover affrontare costosi cicli di aggiornamento. Ma soprattutto la nuova piattaforma ERP ci porta a cambiare l’intera cultura del controllo, il modo in cui Gimoka approccia i numeri». In una torrefazione data-driven, i numeri assumono una dimensione multimediale, con una interattività e una tempestività sconosciuta ai vecchi modelli di gestione a consuntivo. «La missione del CFO – prosegue Santoro – diventa quella di analizzare i dati, integrarli, validarli, renderli immediatamente fruibili per chi decide». Un salto quantico rispetto al passato, quando per avere i dati di vendita aggregati occorrevano anche diversi giorni. «Un altro grande vantaggio è la possibilità di creare modelli predittivi, sulla base della richiesta, dei costi e della disponibilità delle materie prime. Il management di una realtà come la nostra deve assumersi costantemente dei rischi, la cui corretta gestione passa per una maggiore consapevolezza del dato».

PIANIFICAZIONE CONDIVISA

Come si evincerà dal racconto di Diana Gabellini, project manager di Gruppo Gimoka, l’azienda valtellinese ha una struttura molto complessa, con quattro impianti produttivi, svariati siti di immagazzinamento esterni e interni agli stabilimenti e una diversificata clientela B2B e retail, in parte servita direttamente dal canale di e-commerce e da due spacci aziendali. La strategia di trasformazione digitale di Gimoka punta a centralizzare su un’unica piattaforma tutte le informazioni, rendendole fruibili per facilitare i processi decisionali. «Oggi, passiamo troppo tempo a preparare i dati e troppo poco a ragionarci sopra» – dichiara Diana Gabellini, ingegnere gestionale e regista di questa nuova fase di digitalizzazione di Gimoka. Sotto la sua guida, poco meno di una decina d’anni fa, all’inizio della fase di crescita, l’azienda valtellinese aveva adottato un sistema gestionale sviluppato in proprio da una realtà locale. A maggio 2021, dopo i primi incontri con EOS Solutions, matura la volontà di concretizzare un piano di cambiamento non più prorogabile. «EOS mi è apparsa subito molto competente, ben strutturata e capace di immedesimarsi nelle logiche interne di una azienda che ha ciclo di lavorazione lungo e complicato, e una ricerca costante in termini di qualità, varietà dei prodotti e di marketing» – spiega Diana Gabellini. «Gimoka deve essere in grado di studiare le ricette migliori, anche in un ambito difficile come le bevande solubili, gestendo una grande varietà di formati di packaging. E al tempo stesso, deve operare su impianti che sono concatenati tra loro: la polvere delle bevande solubili prodotta a Lodi deve per esempio tornare in Valtellina per l’incapsulamento. E infine, deve rifornire in modo puntuale, in un contesto internazionale, tutti i suoi canali di riferimento, dal singolo consumatore, al bar, dal negozio al grande supermercato».

#coverstory #gruppogimoka @eossolgroup La piattaforma ERP in cloud riduce la complessità industriale
Click To Tweet

Come racconta Diana Gabellini, coinvolgendo tutti i key user, Gimoka ha definito una regia di implementazione che ha permesso di continuare a operare sulla vecchia piattaforma mentre erano allo studio tutte le esigenze e le possibilità offerte dal nuovo ERP, soprattutto in ambiti come la pianificazione degli approvvigionamenti, la logistica e la business intelligence. «L’obiettivo della centralità del dato – continua Diana Gabellini – comporta anche la possibilità di connettere Business Central agli applicativi di terze parti che Gimoka utilizza per processi particolari, come le attività degli agenti della tentata vendita. Nella seconda fase che stiamo avviando in previsione del go-live, coinvolgeremo tutti gli utenti del nuovo sistema in workshop e altre attività formative. Dobbiamo imparare a sfruttare gli strumenti che ci vengono dati, interiorizzarli e comprenderne a fondo il potenziale. In particolare, dobbiamo far capire a tutti i vantaggi dei nuovi metodi di lavoro, perché non è facile intervenire su logiche di lavoro che si sono accumulate nel tempo». Quest’ultimo aspetto – conclude Diana Gabellini – è fondamentale perché in gioco c’è la possibilità per Gimoka di mettere a frutto le sue competenze esclusive in un orizzonte ancora più ampio.

LA FABBRICA SI TRASFORMA

«Una implementazione tutt’altro che semplice – spiega il project manager di EOS Solutions Group Claudio Valtorta – e con molte parti che nel vecchio sistema erano trascurate e che abbiamo dovuto rafforzare in quanto elementi chiave per un accurato controllo di gestione». Così EOS Solutions ha potenziato, anche attraverso le proprie soluzioni, tutto il lato di “fabbrica” in un insieme di processi che vanno a coprire anche tematiche di creazione e gestione documentale, business intelligence e forecasting di una produzione che non si basa solo sulla materia prima del caffè. Il confezionamento dei prodotti Gimoka è un vero e proprio mosaico di materiali plastici e metallici da ordinare, personalizzare e trasformare in sacchetti, capsule e altri formati, in un gioco di incastri degno di un’azienda meccanica. Non a caso, Valtorta parla di un progetto articolato simile in parte a un vero e proprio Manufacturing execution system (MES). Come dire, Torrefazione 4.0. «A fronte di una forte esigenza di ottimizzazione dei processi interni – racconta Valtorta – Gimoka aveva preso coscienza di alcuni punti critici che abbiamo identificato nel corso delle interviste condotte nella iniziale fase di diagnostica. Sulla base delle loro risposte erano per esempio emersi alcuni gap a livello di programmazione, produzione e logistica». Il contesto di partenza – come riferisce ancora Valtorta – vedeva per esempio una eccessiva dispersione delle risorse localizzate nei diversi magazzini su cui si basano le attività dell’azienda di torrefazione. Anche dal punto di vista informatico, entravano in gioco applicazioni diverse, con tante interfacce più o meno efficienti.

EOS Solutions ha strutturato un intervento molto esteso che parte dalla piattaforma ERP, coinvolgendo le applicazioni per la business intelligence, fino a futuri sviluppi riferibili all’ambiente Dynamics 365 focalizzato sul CRM. L’incontro con Valtorta e i suoi colleghi avviene quando il progetto è già entrato nella fase di validazione, propedeutica alla messa in produzione programmata subito dopo l’estate di quest’anno. «Con il supporto di Gimoka, stiamo procedendo alla verifica degli aspetti consulenziali e tecnici – spiega il project manager di EOS Solutions – attraverso un calendario di riunioni che coinvolgono la stessa Microsoft, alla quale presentiamo su base regolare gli stadi di avanzamento e i proof of concept proposti al cliente. In cambio, Microsoft ci offre suggerimenti e ci supporta tecnicamente, anche per quelle che, sulla base dell’esperienza del cliente, sono funzionalità che non sono direttamente presenti in Business Central e possono richiedere personalizzazioni».

TRACCIABILITÀ TOTALE

«La grande sfida – sottolinea Edoardo Mola, Business Central consultants team leader di EOS Solutions Group – sta proprio nell’implementazione di una pianificazione che fino a ieri utilizzava fogli Excel e scambi di email tra impianti che operavano in base a modalità e applicativi diversi. L’arrivo delle forniture di caffè – racconta Mola – era calendarizzato con Outlook. Tutto questo è invece confluito su un unico ambiente di Business Central integrato con gli applicativi di Microsoft, alcune nostre soluzioni e parti di sviluppo dedicate». Anche Mola insiste molto sul concetto di pianificazione condivisa che ispira tutto il progetto di EOS Solutions e non a caso prevede anche una serie di attività di formazione e coinvolgimento. «Alla fine, la sfida vera è convincere i collaboratori di Gimoka a servirsi di uno strumento nuovo. In sintesi, tecnologia e “human feeling”, perché il cambiamento riguarda soprattutto le persone».

Se in fabbrica l’operatività di Gimoka deve tener conto di una grandissima varietà di ricette di tostatura e macinazione e di centinaia di variabili di confezionamento, intorno alla fabbrica il reticolo di connessioni logistiche non è meno imponente. «Abbiamo a che fare con due livelli di complessità: uno interno, tra un plant e l’altro e dai magazzini verso gli hub di distribuzione; e uno esterno, dai nostri fornitori e verso i nostri clienti» – spiega Daniele Brunello, supply chain director di Gruppo Gimoka, impegnato a sorvegliare i flussi di movimentazione della materia prima e semilavorata, dei materiali per il packaging e del prodotto finito in una situazione in cui siti produttivi e depositi sono geograficamente distanti.

«Il sistema gestionale garantisce una maggiore tracciabilità delle merci, senza disperdere troppe energie» – continua Brunello. «In assenza di informazioni centralizzate e organizzate, tutte le attività di pianificazione sarebbero faticose e difficili, specie in una azienda in forte crescita e con problemi legati alla dispersione degli spazi di immagazzinamento. Tostare e confezionare caffè significa trattare con una materia prima caratterizzata da prezzi e tempi di consegna particolarmente fluttuanti, e con prodotti che hanno una vita di scaffale limitata, e non possono essere venduti oltre la data di scadenza».

A questo, si aggiunge tutto l’aspetto dei materiali usati per impacchettare il prodotto da spedire ai clienti. «Anche questo è un mondo in continuo divenire. Plastiche e allumini vengono prenotati con mesi di anticipo ed è fondamentale avere una traccia interna molto precisa dello stato degli ordini e delle consegne» – mette in evidenza il direttore della supply chain di Gimoka. «Finora gran parte di questa pianificazione veniva effettuata manualmente e senza il controllo diretto di strumenti gestionali». L’obiettivo di Gimoka è formare gli addetti alla logistica all’uso di strumenti ad hoc che consentono in ogni istante di avere una visibilità a 360 gradi sullo stato di avanzamento di tutte le forniture e dei prodotti in lavorazione. In futuro – conclude Brunello – sarà possibile rifornire i clienti in modo più puntuale, anche a partire da più magazzini contemporaneamente, con un forte aumento di efficienza e capacità di risposta».

LA VALORIZZAZIONE DELLA CONOSCENZA

L’azienda approccia il mercato con due categorie di prodotto, caffè e solubili, e tre business model: co-packing, private label e brand propri, offrendo soluzioni sia per il canale Home sia per l’Out-of-Home. La complessità di gestione che ne deriva trova risposta nella capacità di ottimizzare tutte le operations, massimizzare il controllo di filiera, presidiare tutte le fasi della catena del valore e utilizzare i dati e la conoscenza dei processi per avere una visione real-time. In questa prospettiva, la piattaforma Microsoft può essere un formidabile abilitatore. Il tema della valorizzazione e del trasferimento della conoscenza è diventato centrale anche nelle strategie di EOS Solutions. «Lo scorso anno, Microsoft – racconta il presidente di EOS Solutions Group Attilio Semenzato – ha voluto coinvolgerci, insieme a un ristretto gruppo dei suoi system integrator italiani in un Partner Pledge fondato su quattro pilastri: crescita delle competenze digitali, diversità e inclusione, etica nell’uso dell’intelligenza artificiale e sostenibilità. Sono argomenti che sconfinano nella responsabilità sociale, per questo si chiamano impegni». EOS Solutions è molto coinvolta nella collaborazione con le scuole di formazione digitale e le università, nel rafforzamento della presenza femminile a livello professionale e manageriale, nello sviluppo di una cultura ambientale basata anche sul software Microsoft, come la recente app Carbon Footprint Calculator che permette alle aziende di misurare e ridurre il proprio impatto sulla produzione di carbonio utilizzando gli strumenti della business intelligence. «Vogliamo mantenere la nostra leadership su Business Central – afferma Semenzato – e crescere in tre ambiti: gli analytics, le soluzioni di collaborazione basate su Microsoft Viva e Sharepoint, e la smart factory sia proponendo, insieme alla startup appFORGOOD un’avanzata applicazione per il controllo della produzione attraverso smart watch, sia sviluppando ulteriormente la tematica MES». La trasformazione tecnologica e culturale delle PMI è una partita da vincere per far risvegliare l’intera economia nazionale. Come dimostra l’esempio di Gimoka, il digitale è la vera “caffeina”, l’energia che serve per essere pronti al cambiamento.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Gruppo Gimoka, dati da macinare proviene da Data Manager Online.

GUARDA LA REGISTRAZIONE

Il connubio tra tecnologia e mercato dei servizi finanziari è consolidato e felice, e spesso ha vissuto con continuità sui fronti più avanzati dell’innovazione. Fenomeni come la multicanalità e l’internet banking, hanno impartito una spinta determinante a una prima fase di trasformazione digitale di infrastrutture che erano rimaste legate a una modalità di relazione con il cliente basata su concetti più tradizionali: gli sportelli, le agenzie, i consulenti, i promotori. Altri comparti dell’economia, rimasti fuori da questa prima ondata di cambiamento hanno nel frattempo colmato i loro gap, a volte superando banche e assicurazioni in velocità di esecuzione. Anche grazie alla libertà di movimento concessa in ambiti di servizio meno regolamentati, il Cloud First è diventato il mantra dominante e i processi digitali hanno rimpiazzato o innervato i vecchi modelli di business. La stessa originaria idea di multicanalità come insieme di canali di relazione, ha lasciato il posto a una sorta di “ipercanalità” in cui fisico e virtuale, innovativo e legacy convergono su piattaforme cloud pervasive, il nuovo ambiente “core” del digital business.

Oggi, con l’avvento di quadri regolamentari più aperti, sull’esempio della direttiva PSD2, la tecnologia del cloud torna a impattare ancora più radicalmente i servizi finanziari, rendendoli più flessibili e time-to-market, convenienti e customer-centric. In molte realtà, tuttavia, il cambiamento dei processi e delle architetture tecnologiche che supportano questa trasformazione non è così immediato. Sul versante IT, la banca digitale rappresenta un insieme sempre più complesso di sistemi interconnessi che devono poter cooperare su piattaforme molto diverse. Il business, dal canto suo, si impegna nel digitalizzare i suoi processi lungo filiere e catene di controllo e organizzazione che in passato erano “human-based”, gerarchiche e fortemente compartimentalizzate. Il digitale accorcia i fili delle relazioni, disintermedia, rende il cliente più padrone di sé stesso, permette a tutti di decidere più in fretta, in modo più partecipativo.

LA PERVASIVITÀ DEL CLOUD

La tecnologia del cloud va ben al di là della capacità di costruire ed erogare nuovi servizi con la rapidità del “DevSecOp”. Può aiutare l’operatività digitale a rispettare le esigenze della sicurezza, della privacy, dei vincoli normativi e dei livelli di servizio attraverso una sempre maggiore automazione del provisioning, l’applicazione di policy coerenti. La pervasività del cloud assicura omogeneità e fiducia nell’esperienza degli utenti, senza contare la possibilità per gli operatori di monitorare e mitigare i disservizi. Fare banca cloud based significa soprattutto assumere un approccio digitale attraverso tutti i touchpoint utilizzati per entrare in contatto con ogni tipologia di clientela, retail, family, corporate. La digitalizzazione è il presupposto fondamentale per veicolare la nuova varietà di servizi oggi disponibili e far fronte a problematiche di competitività e di resilienza, come purtroppo la pandemia ci ha insegnato. Ma anche per implementare politiche di customer relationship management innovative. Il tema del cloud based banking è stato al centro della tavola rotonda che Data Manager ha organizzato a fine aprile. Al dibattito hanno partecipato: BNL BNP Paribas, CREDEM Banca, Gruppo MPS, Sopra Steria, TIBCO, UniCredit e Veritas Technologies.

#DMBanking Il settore bancario è impegnato in una sfida evolutiva – Saverio Ferraro @BNLBNPParibas_
Click To Tweet

TRASFORMAZIONE, IERI E OGGI

La prima questione posta ai nostri interlocutori riguarda le strategie in termini di omnicanalità cloud-based e di cloud-based banking in generale. Quali sono le differenze percepite rispetto alla prima fase della trasformazione digitale rappresentata, anni fa, dall’attivazione di strategie di internet banking? Per Saverio Ferraro, CIO di BNL BNP Paribas – manager dell’innovazione ed esperto di trasformazione che arriva da passate esperienze maturate nel settore delle telecomunicazioni – una differenza fondamentale rispetto alla prima fase della digitalizzazione del settore che ha portato all’implementazione dei canali digitali, è quella di rivolgere l’attenzione e lo sforzo di trasformazione ai sistemi di Core Banking con la possibilità di sfruttare pienamente le opportunità rappresentate dalle nuove tecnologie Cloud e garantire un’esperienza digitale finalmente end-to-end per il cliente. «Per certi versi, nella prima fase del percorso di digitalizzazione BNL BNP Paribas ha rimesso a nuovo la “vetrina” attraverso cui offrire i propri servizi e collocare i propri prodotti. Oggi entriamo in profondità, affrontando la sfida della trasformazione del Core Banking, la base fondante il servizio del settore, con un percorso in cui ci facciamo accompagnare da Capgemini – perché la trasformazione passa anche per l’evoluzione dei modelli di sourcing». Da almeno tre anni a questa parte – prosegue Ferraro – «tutto il settore bancario è impegnato in una sfida evolutiva che dall’omnicanalità punta a orizzonti più estesi, in grado di supportare pienamente le esigenze dei clienti, che arrivano al “cuore” del sistema informativo richiedendone una profonda evoluzione attuabile anche attraverso partnership in grado di complementare le capacità interne e creare un tessuto connettivo di competenze in grado di accompagnare questo percorso».

RAGIONI DI BUSINESS

Andrea Di Filippo, direttore della divisione Servizi Finanziari di Sopra Steria, interviene su questo punto osservando che dopo una fase in cui la spinta al cambiamento era di natura informatica e mirava a garantire alcune potenzialità nuove, il business è tornato a essere un motore motivazionale. «Siamo in un contesto di mercato che delinea per il core banking un percorso non più strettamente legato al data center, ma integrato nel business come elemento abilitante» – spiega Di Filippo. «Proprio per questo, Sopra Steria ha nella cloudizzazione dei servizi core una componente importante di prodotto, estesa da un’offerta consulenziale pensata per il ruolo che il cloud sta assumendo. I nuovi modelli entrano infatti in aree in cui le banche più tradizionali, ancora “mainframe-centriche”, possono non disporre di tutte le competenze necessarie».

Si tratta in ogni caso di procedere con la giusta gradualità – avverte Di Filippo. «Il salto verso modelli core full cloud non è affatto banale, perché la tecnologia non è tutto. Bisogna porre grande attenzione alla governance, alla capacità di integrarsi nel business. “Cloudizzare” significa anche affrontare la sfida sul piano del ricambio generazionale. In un settore dove l’IT è il cuore operativo del business, trasformare il reparto operativo equivale a una operazione a cuore aperto». Innovare è una grande opportunità ma significa accettare anche di non avere un’idea completamente chiara del futuro. Il partner deve aiutare i suoi clienti a ragionare a mente aperta su tutte le dimensioni che il cloud andrà a impattare: organizzazione, risorse umane, controlling.

Sospinta da ragioni di business o da un generale contesto di mercato, la corsa verso il cloud – rileva Alessandro Gambirasio, head of Platform & Cloud Engineering di UniCredit – ha il merito di ridare centralità alla tecnologia. «La grande enfasi sulla trasformazione delle piattaforme di core banking è anche legata ai nuovi canali attivati nel passato, che impattano sul modo di utilizzare le componenti chiave delle architetture e sul loro costo, in modo da misurare meglio le marginalità delle transazioni. Si tratta quindi di avvicinarsi alla tecnologia attraverso una rigorosa analisi della sua capacità di adattarsi ai diversi casi d’uso». Gambirasio concorda nell’individuare la criticità delle competenze interne alle banche per arrivare a una buona comprensione dei vari aspetti del cloud e delle problematiche che esso aiuta a risolvere. «All’interno del Gruppo UniCredit, questa tecnologia ha una funzione sempre più strategica, non tattica come poteva essere in passato» spiega Gambirasio. «Sul cloud, Unicredit ha un piano molto ambizioso il cui punto d’arrivo non è puramente tecnologico. Si tratta di portare a una esperienza davvero consistente attraverso tutti i canali percorribili». Un altro livello di complessità è costituito dalla dimensione federativa che il cloud può rendere più uniforme. «Stiamo mettendo a punto una piattaforma che permetta a chi deve sviluppare i prodotti destinati ai clienti di avere riusabilità ed efficienza di scala» – afferma Gambirasio. «Un piano di trasformazione che parte da una fase analitica molto ampia, perché si tratta di un progetto di tutta la banca, non solo dell’IT».

#DMBanking Accessibilità, qualità dei dati e sicurezza – Adriano Ottavi @TIBCO
Click To Tweet

LA CENTRALITÀ DEL DATO

La tecnologia che un tempo era percepita come un puro costo – come concorda anche Adriano Ottavi, regional director Italy and Switzerland di TIBCO – oggi viene riconosciuta come abilitatore di crescita. Ed è naturale che oltre a coltivare partnership mirate a incorporare nei diversi progetti un buon mix di capacità esterne, molti istituti finanziari cerchino di portare avanti iniziative di insourcing di competenze per affrontare un mercato molto più aperto e ricco dal punto di vista delle opportunità. «TIBCO – spiega Ottavi – è in grado di mettere a disposizione una piattaforma di integrazione particolarmente adattabile, oltre che in costante evoluzione». In un ruolo che gli permette di osservare le iniziative dei clienti in due mercati molto diversi come Italia e Svizzera, Ottavi è testimone della variabilità dei problemi in campo. In Svizzera per esempio, il grande tema oggi si chiama Banking as a Service, i grandi operatori si muovono verso l’offerta di servizi bancari OEM rivolti a nuovi entranti e banche più piccole. In Italia è una prospettiva ancora nuova».

Un altro aspetto chiave è mantenere il pieno controllo del dato. TIBCO – come sottolinea Ottavi – in questi anni ha spinto molto sulla data governance attraverso la virtualizzazione. «Affidarsi a una tecnologia che disintermedia in modo molto efficace rispetto alle infrastrutture utilizzate e consente di portare i dati da un cloud all’altro – adattandosi alle condizioni dei diversi fornitori – è fondamentale». Nelle realtà più grandi, dove l’IT è preponderante il percorso si è intrapreso per portare efficientamento ed agilità, per le realtà più piccole, invece, il cloud può essere un formidabile “livellatore” in grado non solo di ridurre il costo ma anche di uniformare l’accesso a servizi chiave, come la sicurezza, ma tutto, in ultima analisi, dipende da quanti dati rimangono facilmente accessibili e dalla loro qualità.

APPROCCI OPPORTUNISTICI

Dopo l’esempio di una realtà che con il cloud sceglie di “attaccare” direttamente il cuore dell’operatività, con Mauro Torelli, CIO di CREDEM Banca arriva il racconto di una strategia più graduale. «La nostra policy prevede formule di cloud first, ormai “cloud only” per i sistemi che hanno comparativamente poche interfacce con il core banking, per esempio la collaboration, i sistemi di HR e quelli di auditing&compliance. Per quanto riguarda il core, l’approccio è più opportunistico: per un istituto delle nostre dimensioni è importante poter incrociare l’offerta cloud più matura con le diverse opportunità di business e di svecchiamento».

Questo non significa rinunciare a modelli di servizio innovativi. Credem cerca infatti di disaccoppiare il più possibile le singole applicazioni in modo da poter consumare anche i servizi di tipo legacy attraverso interfacce programmabili (API). «È una policy legata ai segnali che arrivano man mano dal mercato» – spiega Torelli. «L’offerta dei prodotti di core banking in cloud è in forte evoluzione ma a mio parere ancora non comprende prodotti estremamente maturi: occorre valutare le opportunità. Ad esempio abbiamo spostato in cloud il nostro mobile banking perché abbiamo trovato le condizioni giuste». La scelta strategica, tuttavia, è stata fatta. «Nessuno mette più in discussione l’architettura a tendere, che è molto chiara. Le tempistiche, per ora, non lo sono altrettanto». Del resto, la dualità tra radicalismo e opportunismo ha sempre caratterizzato i momenti di svolta nella stratificata storia delle tecnologie. Lo ricorda ai colleghi seduti intorno al tavolo Massimo Pistolesi, country manager di Veritas Technologies, azienda leader nell’ambito della data protection, nata proprio nel settore dei servizi finanziari e che ancora oggi vanta le maggiori banche e assicurazioni tra i suoi clienti più importanti. «Molti seguono in modo tattico l’evoluzione verso il cloud» – spiega Pistolesi. «E sotto questo aspetto, molti dei nostri clienti hanno già aderito a questo modello, facendo leva sulle nostre soluzioni di availability e protection direttamente utilizzabili in architetture on premise, ibride o totalmente in cloud». Tuttavia – continua Pistolesi – «la migrazione verso il cloud pubblico scatena un effetto a cascata di natura contrattuale che può rendere problematico invertire la direzione del movimento, imponendo vincoli di lock-in che si ripercuotono sulla qualità complessiva dei servizi. Per questo, assistiamo alla nascita di accordi ad ampio spettro che legano le singole banche a più operatori per ridurre la portata di questi vincoli. Le soluzioni di availability, protection e le politiche di governance del dato devono adattarsi ad alti livelli di flessibilità e trasparenza».

REGOLE DA SCRIVERE

Con il primo intervento di Fabio Schiera di Gruppo Monte Paschi di Siena, la discussione si allarga a un punto di vista più tipico delle funzioni non tecnologiche del management di un istituto finanziario. Schiera è infatti il responsabile della Data Governance e del Reporting Management, incardinati organizzativamente all’interno della funzione del CFO. Dal suo specifico osservatorio, Schiera preferisce parlare di banca “cloud ready” più che “cloud based”. «Premesso che come in tutte le grandi aziende anche in MPS il cloud è già ampiamente utilizzato, ritengo che le nuove architetture cloud siano già segnate nel nostro destino, ma non so dire quanto prossimo sia questo futuro. In una realtà vigilata come la banca, l’approccio deve essere sistemico a livello italiano ed europeo. E in questo senso, alcuni assunti normativi devono ancora consolidarsi per questo motivo anche i “top player” manterranno ancora a lungo un’architettura ibrida».

Mentre la stessa Unione europea ha avviato una serie di consultazioni su temi come la data governance o l’identità digitale europea, MPS Group sta affrontando un importante percorso di rinnovamento, con un uso molto attento delle pur ingenti risorse a questo destinate. «Ogni cambiamento tecnologico deve essere guidato da chiare esigenze di business» – osserva Schiera. «Quando si prospettano evoluzioni così “disruptive” bisogna chiedersi sempre quali sono i vantaggi concreti, soprattutto perché la vision di una nuova infrastruttura tecnologica implica un orizzonte temporale esteso. Per il cloud, non sarà comunque necessario aspettare a lungo. Ad esempio, se il sistema “conti corrente” non è considerato abilitante per il futuro e non richiede avanzate tecnologie di database del cloud perché funziona bene su una piattaforma tradizionale, allora non ci sono ragioni pressanti per cambiare tutto. Se poi il problema è adeguarsi a regole nuove come lo standard 239 del Comitato di Basilea – la normativa che definisce i criteri delle banche sistemiche per una efficace aggregazione e reportistica dei dati di rischio – abbiamo già lavorato su data lake e data warehouse che sono pronti per la migrazione verso il cloud, al netto degli aspetti normativi e del fatto che solo ora stiamo decidendo una strategia nazionale a questo livello».

#DMBanking La continuità non è sinonimo di protezione – Massimo Pistolesi @VeritasTechLLC
Click To Tweet

AL TIMONE DELLE STRATEGIE

In presenza di un ventaglio così variegato di approcci, quali sono le strategie di implementazione? E come viene affrontato il problema della governance di queste strategie e delle competenze che è necessario da mettere in campo? Come si è visto, BNL BNP Paribas è nel nostro campione di esperienze, il gruppo che avverte maggiormente l’urgenza di una radicale modernizzazione della piattaforma Core Banking ed è su questo che vengono convogliate competenze e strutture organizzative. Il gruppo bancario francese – come spiega Ferraro – ha centralizzato il governo dell’infrastruttura nel quartier generale di Parigi, scegliendo per la realizzazione un modello ibrido basato su un “dedicated cloud”. Ferraro parla di un «Public Cloud on premises» – inserito nel quadro di un grande progetto attuato negli ultimi anni in partnership con IBM. La quasi totalità dei servizi alla base del nostro Business Model è destinato a migrare verso questa infrastruttura Cloud dedicata, mentre servizi di supporto come la collaboration, la comunicazione ed il Contact Center verranno progressivamente portare su piattaforme Cloud pubbliche. «Abbiamo, in sintesi, puntato su un approccio ibrido che moduli Cloud privato e pubblico sulla base della criticità dei servizi e della rilevanza delle informazioni gestite dagli stessi» – spiega CIO di BNL.

La scelta di Paribas – commenta Di Filippo di Sopra Steria – dimostra come le dimensioni di un utente del cloud possano a volte condizionare le strategie. «Vedere il core come elemento comune che deve servire migliaia di filiali fa la differenza e indirizza i sistemi di core banking verso un concetto di standardizzazione in un mercato che in passato era invece caratterizzato da una forte personalizzazione». L’effettiva complessità di questi percorsi, insieme alla possibilità di scaricarli a terra, rendendoli sostenibili nel tempo – considerata anche la necessità di trasformare la cultura di processo e di lavoro – può indurre a creare percorsi di cambiamento che procedono su più dimensioni in parallelo. «In ogni caso – sottolinea Di Filippo – è fondamentale che progetti così ambiziosi siano sostenuti da una forte sponsorizzazione da parte del top management».

MAKE OR BUY

Acquistare risorse cloud è differente dall’acquistare infrastruttura e servizi IT tradizionali. La consapevolezza del percorso da affrontare permette di indirizzare le scelte. «Se si decide di acquisire risorse – spiega Alessandro Gambirasio di UniCredit – è quasi inevitabile andare verso servizi puramente cloud, spostando l’asse decisionale verso infrastrutture che non ha più senso gestire direttamente». A parte forse, ambiti specifici come il core banking, molti servizi vanno in questa direzione specie su tematiche come la multicanalità e il CRM, dove esiste una inevitabile forza attrattiva esercitata dalle grandi soluzioni applicative presenti sul mercato.

Secondo Torelli di CREDEM Banca, lo sviluppo interno è molto legato al mantenimento di elevati livelli di competenza. «Sulle piattaforme dove l’offerta al cliente è meno differenziante, non ci sono problemi di condivisione. Il modello as a Service è definitivo se ho una parte di core “commodizzabile”. Del resto, siamo stati tra i primi a dare in outsourcing parti di infrastruttura. Tuttavia, bisogna essere in grado di gestire al meglio i rischi puntando sulla capacità di presidio interno». Quanto ai modelli di outsourcing – come spiega Torelli – la tendenza è tenere il più vicino possibile le piattaforme strategiche, avendo alla base una metodologia decisionale che aiuta a individuare i partner più capaci e adatti. «L’esternalizzazione non deve essere un modo per colmare vuoti di competenza. Il cloud può essere uno strumento che genera esperienze molto proficue».

Il dialogo intorno al tavolo porta verso uno scenario di grande fluidità, dove piani molto ambiziosi, decisi dall’alto e affidati a una regia complessiva, coesistono con atteggiamenti più tattici. L’elemento comune –per Adriano Ottavi di TIBCO – è ancora una volta il valore del dato. «Se si parla di core, allora devi mantenere una traccia puntuale di ogni singola transazione e questi dati sono un valore che non puoi delegare a nessuna fintech. Il sistema CRM può risiedere in cloud, ma le informazioni sono interne. Inoltre, la banca oggi deve poter catturare informazioni che addirittura risiedono sui canali web e social, esattamente come devono fare i grandi retailer».

#DMBanking Il cloud non deve essere un modo per colmare vuoti di competenza – Mauro Torelli @credem
Click To Tweet

FLESSIBILITÀ DALLA CONOSCENZA

Dal punto di vista della capacità di orchestrazione tra “make” e “buy”, Ottavi ritiene che in questo momento l’Asia rappresenti il mercato più avanzato, dove esistono esempi di estrema flessibilità, come nel caso della banca indiana che consente di aprire un conto corrente agli avventori di una grande catena di coffee shop, sfruttando le possibilità di identificazione basata su tracce biometriche. «Il mercato italiano non è così duttile» – commenta Ottavi. «Resta però l’importanza di poter estrarre i dati da contesti decisamente più ibridi rispetto al passato». Oltre a intercettare i dati generati da una molteplicità di fonti e attori tecnologici, c’è anche una questione di valorizzazione che passa dalla conoscenza del dato – avverte Massimo Pistolesi di Veritas Technologies. «I nostri studi dimostrano che questa conoscenza è ancora molto parziale. I dati possono essere oggetto di minacce, frodi, violazioni dei regolamenti. Le informazioni possono anche essere obsolete, ridondanti oltreché rappresentare un costo».

Per questo – come sottolinea Pistolesi – Veritas offre ai clienti le proprie soluzioni di detection ed insight con funzionalità di catalogazione, aumentando la visibilità e la governance del dato nel rispetto delle compliance e del contenimento dei costi. Il tema della governance coinvolge in prima persona un manager del dato come Fabio Schiera di Monte Paschi. «Il cloud porta maggiore efficienza nella gestione del ciclo di vita del dato, in un contesto in cui, in pochi anni, siamo passati dagli scatoloni di fogli da mandare periodicamente al macero a conservare tutto, in centinaia di repliche digitali». Questa gestione – secondo Schiera – richiede professionalità non solo informatiche, che non sempre possono essere prontamente disponibili. «Ma grazie al cloud molti possono accedere a soluzioni di automazione machine learning in grado di sopperire alla oggettiva scarsità di figure come i data analyst e i data scientist».

#DMBanking Banca “cloud ready” più che “cloud based” – Fabio Schiera @Banca_MPS
Click To Tweet

CLOUD POLICY NAZIONALE

«Ovunque decidiamo di allocare parti delle nostre informazioni, questo non ci libera dall’obbligo di risponderne» – afferma Schiera di Gruppo MPS. «I contratti che disciplinano questi aspetti devono essere ben formulati e includere la possibilità di fare auditing molto approfonditi. Non è un obiettivo facile da raggiungere quando la controparte è un soggetto grande, basato in contesti giuridici complessi e non sempre definiti, e gode di un grande potere di costrizione». Per tale motivo – come spiega Schiera – è auspicabile che l’Italia adotti una strategia di cloud nazionale, strategico dal punto di vista degli incidenti e del disaster recovery. «Gestire l’orchestrazione di situazioni ibride è complesso, ma i due anni che abbiamo vissuto insegnano che la società può essere più aperta nel senso delle informazioni digitali, ma deve poter mantenere i necessari equilibri e presidi quando è costretta a chiudersi, come sta succedendo in questo periodo. Per questo è indispensabile un approccio definito a livello di Sistema Paese».

POSTURA DI SICUREZZA

La questione della sicurezza e dei vincoli normativi che riguardano la privacy del cliente e la regolamentazione del settore rappresenta ancora un ostacolo all’adozione di modelli cloud-based estesi in Italia e nell’Unione europea? E come si deve affrontare il problema di una relazione contrattuale cliente-fornitore in un mercato dove il secondo sembra avere il classico “coltello tecnologico” dalla parte del manico? Riprendendo l’esempio di Adriano Ottavi di TIBCO sulla grande varietà di casi d’uso offerti dalle banche asiatiche, Andrea Di Filippo di Sopra Steria cita le parole del manager di una banca cinese a proposito della potenziale concorrenza nel mondo dei pagamenti rappresentata dalle piattaforme di instant messaging: «La banca moderna non deve rappresentare un’alternativa a questi sistemi ma deve invece imparare a inglobarli, facendoli propri». Per Di Filippo, l’industria procede verso modelli di orchestrazione in cui le banche non sviluppano soluzioni, ma definiscono processi di governo. «Probabilmente, andiamo verso un mondo ancora più open, con le banche che saranno punto di transito dei dati e non più punto di origine e un cambiamento radicale in termini di governance». Secondo Di Filippo è meglio mantenere una mentalità aperta, formulando specifici piani alternativi da attivare quando si verificano gli imprevisti. «Come è successo durante la pandemia, quando le banche hanno mantenuto la stabilità proprio grazie alle loro strategie di gestione del rischio».

Ogni tracciato che porta all’innovazione oscilla tra minacce e opportunità. «Io preferisco guardare alle seconde» – interviene Saverio Ferraro di BNL BNP Paribas. «Dobbiamo lavorare per abilitare la trasformazione anche se portare il dato in Cloud significa allestire un diverso sistema di controllo che, ritengo, migliorerà la nostra postura di sicurezza e compliance. La direzione che il mercato sta intraprendendo è quella degli hyperscaler che, opportunamente integrati e gestiti, garantiranno un ulteriore step di crescita in termini di sicurezza del sistema, perché la sicurezza per gli hyperscaler è Core Business». A fronte di questo, anche Ferraro ritiene che una strategia cloud su scala nazionale, ispirata alla stessa cultura della vigilanza, sia un valore per il paese e possa accelerare questo percorso di trasformazione.

RAPPORTO CON GLI HYPERSCALER

Il problema della relazione tra istituti bancari e provider di servizi cloud sarà verosimilmente al centro delle strategie di innovazione di un settore che la tecnologia ha trasformato profondamente. La gestione delle tecnologie e dei contratti di outsourcing alla base dei servizi – che un tempo la banca avrebbe sviluppato internamente – rappresenta un punto fondamentale. «Tipicamente, i contratti stipulati con gli hyperscaler non vanno incontro alle esigenze di compliance del nostro settore» – riconosce Alessandro Gambirasio di Unicredit, sottolineando che se in linea di principio le possibilità di fare auditing ci sono, in pratica permangono molti margini di rischio nel dettaglio delle attività di remediation. «Questi rischi vanno valutati in un contesto decisionale che non è solo tecnologico, ma deve coinvolgere la banca nel suo complesso. Soluzioni puramente tecnologiche come la cifratura aiutano, ma la somma di tutto è legata a tematiche di capacità di catalogazione dei dati». Un altro punto critico riguarda la dipendenza dai provider, le modalità e i costi di uscita: fattori che certo non semplificano le relazioni. «Un trend recente riguarda per esempio i servizi erogati provider in SaaS che dipendono a loro volta da altri cloud provider. Nuove complessità che devono essere mappate a livello delle varie strutture aziendali interessate: compliance, audit, risk management». Fortunatamente – conclude Gambirasio – sul piano più tecnologico si osserva una crescente maturità da parte dei provider ma – come spiega Andrea Di Filippo di Sopra Steria – non sempre questa maturità può bastare. «Alcune grandi banche che hanno fatto scelte radicali di migrazione al cloud, si stanno affidando a security manager indipendenti. Figure a metà strada tra compliance e chief security officer che aiutano a gestire il rischio quando questi livelli di maturità divergono rispetto agli standard interni».

#DMBanking Verso modelli core full cloud, operazione a cuore aperto – Andrea Di Filippo @SoprasteriaIT
Click To Tweet

MODALITÀ DI ACCESSO AI SERVIZI

Anche provider come TIBCO si stanno attrezzando proprio per rispondere alle esigenze dei team di security e compliance, incaricati di orchestrare le loro funzioni attraverso una piattaforma di integrazione pensata per adattarsi dinamicamente alle diverse modalità di erogazione dei dati. «Dobbiamo integrarci con tante modalità di accesso, autenticazione e validazione» – spiega Adriano Ottavi. «Quando si riesce a creare un’organizzazione fluida e collaborativa, il cliente deve poter gestire attraverso le API le proprie policy di accesso controllato. Il nostro compito è di supportarlo in un contesto neutro e disintermediato». Tutte le policy di gestione dei dati devono essere governate in modo coerente e risk-free da personale interno. «L’unico punto di verità nella relazione con i provider è proprio la centralità delle policy di accesso» – afferma Mauro Torelli di CREDEM Banca. «La portabilità delle informazioni offerta dai nuovi paradigmi del cloud è senz’altro maggiore e – se gestita bene – rappresenta un grande facilitatore». Sul piano più strettamente giuridico, c’è anche il problema della gestione dei contratti con operatori che possono vantare capacità decisamente asimmetriche rispetto ai clienti. In questo ambito – conclude Torelli– «le banche devono accrescere le proprie competenze anche attraverso sperimentazioni». Magari – come ha fatto Credem – proprio gestendo in 454007cloud anche i processi di auditing e compliance.

Custodire il dato in cloud porta a vedere gli aspetti della sicurezza sotto una luce diversa. «La continuità non è necessariamente sinonimo di protezione» – rileva Massimo Pistolesi. Veritas Technologies non si occupa di cybersecurity in senso stretto ma vuole dare la possibilità di gestire i rischi di perdite di dati con strumenti di conservazione e ripristino in forma granulare a seguito di attacchi, virus o malfunzionamenti. Collaborando direttamente con i grandi provider pubblici, Veritas mette a disposizione dei clienti un proprio tenant cloud, eliminando il problema dell’archiviazione dei dati nel cloud. Casseforti virtuali che custodiscono i dati nella stessa ottica del tradizionale storage o nastro, proteggendo le informazioni dal rischio di cancellazione casuale o dolosa, e certificandone l’immutabilità. Anche in un contesto completamente digitale.

SCENARI E CRIPTO-FORMAGGIO

Il concetto di immutabilità applicato a una infrastruttura virtuale scatena una discussione che porta la tavola rotonda verso una conclusione aperta e speculativa. Fabio Schiera di Monte Paschi trae spunto da questo per ricordare scenari evolutivi oggi molto concreti come l’euro digitale. «È possibile che il mondo stia andando verso un modello di divise nazionali elettroniche basate su blockchain. A questo livello di scala e a causa dei costi energetici coinvolti, il rischio è quello di andare contro i principi della “sostenibilità” da noi tutti auspicati, ma disponendo di tutte le informazioni transazionali, ovviamente anonimizzate, in un luogo ben preciso le opportunità sarebbero infinite». Schiera ipotizza per esempio che attraverso opportune “sonde” stile IoT, un organismo pubblico come ISTAT potrebbe studiare in modo estremamente più approfondito i fenomeni macroeconomici. Sopra Steria e CREDEM Banca hanno tradotto la tecnologia blockchain in una soluzione concreta che facilita la concessione di credito alle aziende manifatturiere attraverso una particolare forma di finanziamento: il “pegno rotativo”. In questa innovativa tipologia di mutuo, il capitale in garanzia non è statico e depositato in banca, ma è in continua evoluzione, così come ci si aspetta nel contesto della produzione di beni di consumo. Per un cliente di CREDEM nel settore alimentare, il capitale è rappresentato dalle forme di Grana Padano prodotte, che in pratica diventano delle cripto-valute. Secondo Mauro Torelli di CREDEM Banca, la tecnologia del “ledger” distribuito e criptato può essere estesa a prodotti che prevedono un tempo di maturazione legato a sua volta al business, tipico del credito alla produzione. Riprendendo il tema degli ecosistemi realizzati tra banche e fintech, CREDEM ha attività di corporate venture capital finalizzate alla collaborazione con le startup. «È una grande responsabilità riuscire a dar vita a un ambiente amico di realtà che possono accelerare l’innovazione e la crescita culturale» – riconosce il CIO della banca emiliana, soffermandosi anche sul nuovo modello organizzativo dell’IT che CREDEM ha introdotto per snellire i processi decisionali e renderli più coinvolgenti. Oggi, i 300 collaboratori guidati da Torelli sono suddivisi in dieci gruppi di lavoro che riportano direttamente al CIO. Una struttura “piatta” che permette scelte più condivise senza sacrificare la “sovranità” del chief information officer. «Alcune di queste divisioni sono per esempio a guida diretta da parte delle linee di business e hanno un product owner che proviene dalle business unit commerciali».

LA RELAZIONE CON LE FINTECH

Secondo Saverio Ferraro di BNL BNP Paribas, tutto l’ambiente dei provider che si muove intorno ai clienti bancari sta ricalibrando le proprie strategie nella complicata partita del “make or buy”. Su un terreno in cui è il cliente a decidere dove sviluppare in proprio e dove invece farsi supportare, in base a logiche guidate dal contesto di standardizzazione e messa a punto di competenze e modalità di collaborazione. Nel capitolo della supply chain, il CIO di BNL BNP Paribas intravede un orizzonte fatto di fornitori capaci di ricavare nuovi spazi di competenza su diverse parti del mondo “buy”, accanto a banche interessate a provider in grado di accompagnarle end-to-end in progetti molto ambiziosi. Due anime che tra l’altro possono essere accordate proprio attraverso gli hyperscaler. In parallelo, una realtà “make”, in cui le infrastrutture interne hanno un ruolo ancora centrale e i fornitori di servizi specifici possono portare valore differenziante». Una visione insomma che vede i fornitori IT evolvere da un lato verso la capacità di sviluppare grandi piattaforme end-to-end in ambiti a forte standardizzazione; dall’altro verso partnership con le componenti “make” interne. Guardando alle fintech, come è capitato anche in altri settori, le realtà più anticipatrici nate sull’onda di fenomeni come la PSD2, oggi tendono a essere gradualmente integrate. Il gruppo BNP Paribas è per esempio interessato a partnership con startup in grado di influire molto sul customer journey dei clienti, come la fintech svedese che ha sviluppato un prodotto di personal financial management che viene messo a disposizione dei correntisti in modo completamente trasparente. Nella maggior parte dei casi, si tratta di prodotti molto vantaggiosi da mettere a scaffale, soprattutto per la rapidità di implementazione. «I tempi di procurement paradossalmente sono più lunghi: ci vogliono mesi per firmare un contratto e poche settimane per implementare il servizio» – conclude Saverio Ferraro. La filiera della fornitura tecnologica si amplia notevolmente. Il rapporto privilegiato che lega i diversi protagonisti di questo ecosistema è sempre meno basato sull’aspetto puramente tecnologico.

#DMBanking Riusabilità ed efficienza di scala – Alessandro Gambirasio @UniCredit_IT
Click To Tweet

«Proporre una tecnologia non basta se non si spiega come metterla a frutto» – afferma Andrea Di Filippo di Sopra Steria. Inizialmente, l’open banking era visto come una seria minaccia dal sistema delle banche. Oggi, invece rappresenta davvero un mondo di opportunità. «Le API permettono di avvicinare anche la banca più tradizionale ai clienti digitali» – spiega Adriano Ottavi di TIBCO. «Dobbiamo però assicurare facilità di orchestrazione dei servizi che oggi è il vero valore aggiunto, e al tempo stesso, garantire al cliente accessibilità senza lock-in». La velocità è uno degli elementi trasversali di tutta la discussione. «Le fintech possono risolvere un processo verticale in tempi che internamente non riusciremmo a ottenere» – commenta Alessandro Gambirasio di UniCredit. «E spesso, si tende a fare confronti tra fintech e banche, dimenticando che le seconde agiscono su un livello di complessità non paragonabile». Unicredit mette in campo una serie di iniziative finalizzate a supportare la crescita delle fintech con l’obiettivo di collaborare in aree che non sono di natura tecnologica, ma di visione di insieme. «La strategia vincente consiste proprio nell’individuare gli spazi di sinergia nei singoli casi» – spiega Gambirasio. «Banche diverse hanno prodotti diversi per tipologia: da questa granularità nasce la possibilità di integrare fintech che portano valore e nuovi prodotti».

GUARDA LA REGISTRAZIONE

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista ad Andrea Di Filippo direttore della divisione Servizi Finanziari di Sopra Steria Italia: La banca in cloud

Intervista ad Adriano Ottavi regional director Italy and Switzerland, TIBCO: Il buon governo del dato

Intervista a Massimo Pistolesi country manager di Veritas Technologies: Protezione informata

L'articolo Fare banca in cloud. La seconda fase di digitalizzazione proviene da Data Manager Online.

Sulla rotta verso il successo del business digitale c’è un iceberg di informazioni in larga parte sommerse che può essere origine di costi, rallentamenti e pericolose deviazioni. Secondo Massimo Pistolesi, country manager di Veritas Technologies, gestire la presenza di questi “databerg” deve essere la priorità numero uno di ogni buon progetto di trasformazione digitale e le banche non fanno certo eccezione. «Abbiamo commissionato uno studio sui livelli di conoscenza del patrimonio informativo aziendale e i risultati sono sconfortanti» – commenta Pistolesi. «Le imprese non hanno una concreta visibilità sui loro dati, non sanno quante informazioni sono ridondanti o obsolete e non possono valutare i rischi legati agli attacchi o alla violazione delle normative vigenti».

Controllo qualitativo del rischio

Un gap di percezione che influisce notevolmente sul mestiere di un provider come Veritas, che storicamente affonda le sue radici tecnologiche nel terreno della conservazione e dell’alta disponibilità dei dati finanziari ma che oggi è chiamato a risolvere anche aspetti più qualitativi sulla natura delle informazioni custodite. «Questi aspetti – spiega Pistolesi – vanno affrontati perché il dato digitale, on-prem e in cloud, ha un costo. È inutile disperdere troppe risorse su dati che potrebbero essere rimossi o salvati su supporti diversi». Inoltre, le problematiche di sicurezza e compliance vanno di pari passo perché conoscere il proprio patrimonio informativo significa poter gestire in modo efficace determinati rischi. Veritas Technologies ha sviluppato soluzioni e piattaforme che permettono di affrontare il tema della conservazione del dato sia dal punto di vista più tradizionale di backup and recovery, sia da quello della “data ownership”, offrendo un controllo più qualitativo. Nessuno dei due aspetti può essere trascurato, specialmente in una realtà infrastrutturale sempre più ibrida. «Parlando di sicurezza in cloud dobbiamo fare molta attenzione» – avverte Pistolesi. Uno spazio di backup in modalità SaaS può essere molto conveniente e sicuro ma nessuno ci mette al riparo da errori o può impedirci di rimuovere informazioni critiche». Attraverso specifici accordi con tutti i maggiori hyperscaler, Veritas è in grado di assicurare un percorso di ripristino garantito anche quando i dati non risiedono fisicamente in un data center di proprietà.

#DMBanking Alta affidabilità applicativa. Protezione, disponibilità e governance del dato – @VeritasTechLLC
Click To Tweet

Alta affidabilità applicativa

La ricerca e sviluppo di Veritas punta su tre grandi aree di investimento: protezione, disponibilità e governance del dato. «L’obiettivo è di fornire soluzioni che garantiscono alta affidabilità applicativa, in completa astrazione rispetto alle sottostanti architetture di storage on-prem, in cloud o in modalità mista» – spiega Pistolesi. «Le nostre appliance iperconvergenti consentono di gestire copie di sicurezza esterne che rispondono ai criteri di immutabilità consigliati dalle best practice internazionali e sono corredate da strumenti di auditing e classificazione pensati per una corretta gestione dei “databerg” del cliente».

L'articolo Protezione informata proviene da Data Manager Online.

Nell’economia del cloud la capacità di fare business dipende in misura crescente dalla possibilità di orchestrare ed “esporre” attraverso le interfacce software programmabili, le API e i servizi digitali di cui gli operatori bancari possono essere, al contempo, fruitori ed erogatori. Lo stesso modello – come spiega Adriano Ottavi, regional director Italy and Switzerland, TIBCO – si applica nel mondo dei servizi finanziari, dove esiste un ulteriore vincolo. «Non esiste una strategia universale nell’adozione del cloud. Banche più conservatrici convivono accanto ad altre che scelgono strategie più avanzate. Le nostre tecnologie di integrazione devono essere in grado di connettersi ad applicazioni cloud native come ai contenuti legacy che risiedono sui mainframe. Il nostro compito è garantire a tutti uno strato di intermediazione che unisce i due mondi e li fa comunicare».

Partire dai dati per trasformare il modello di business

Il mercato del middleware sta subendo una evoluzione marcata verso le esigenze dell’azienda data-driven. Esigenze che non sono puramente applicative. «Facilitare la comunicazione ibrida tra tutte queste strategie di deployment significa trasformare la natura dei servizi informatici che diventano più accessibili all’esterno» – continua Ottavi. «Ma il valore di questa trasformazione non è rappresentato unicamente dall’apertura e dalla maggiore efficienza operativa. Il vero aspetto è la possibilità di generare e raccogliere i dati generati da ogni transazione gestita via API indipendentemente dal canale che scelgo di sfruttare». La disponibilità di questi dati in real time e qualificati è il vero motore di servizi e modelli di business altamente innovativi, come quelli offerti da una compagnia assicurativa irlandese che utilizza la piattaforma TIBCO per proporre, attraverso un’analisi incrociata real-time di diverse fonti informative, polizze con premi dinamici su misura dei diversi valori di rischio dei suoi clienti.

#DMBanking Senza la possibilità di valorizzare l’informazione, il data lake diventa una palude – @TIBCO
Click To Tweet

Come dare valore ai dati

Secondo Ottavi, “tempo reale” è un’altra parola chiave della cloud economy. «Per questo la piattaforma TIBCO deve essere event-oriented. Ogni elemento dell’ecosistema bancario, che sia una transazione digitale, un ordine su un mercato finanziario, uno scambio gestito dalle API, assume un valore in quel preciso momento, non solo per i dati forniti in input ma anche per l’aumento delle informazioni ottenute attraverso i dati scambiate dal fornitore esterno permettendo di creare un effetto volano sull’apprendimento e la valorizzazione di queste ulteriori informazioni che altrimenti non sarebbero state mai possedute». Lo spirito del cloud risiede più nel concetto di condivisione e facilità di accesso a questi dati che nella scelta di un modello infrastrutturale. «TIBCO ha clienti finanziari che senza necessariamente migrare tutto in cloud utilizzano le nostre soluzioni di virtualizzazione del dato per disintermediare completamente gli strati legacy e accedere facilmente alle informazioni aziendali per monetizzarle». Ma consolidare i dati in modo statico su un data lake non basta, occorre distribuire le informazioni nelle forme che il business si aspetta. «Non è solo questione di efficienza operativa» – spiega Ottavi. «Senza la possibilità di valorizzare l’informazione e di avere facile accesso a questi dati, il data lake diventa una palude». Per questo TIBCO offre anche avanzate soluzioni di catalogazione e glossari per realizzare applicazioni specifiche in campi come la gestione del rischio o la sorveglianza antifrode, sempre partendo da una ibrida molteplicità di sorgenti.

L'articolo Il buon governo del dato proviene da Data Manager Online.

Il mercato finanziario italiano ha imboccato con decisione il cammino verso il cloud banking. Ma non tutti scelgono di procedere alla stessa velocità, percorrendo le stesse tappe. «È una strada ancora scollinata e diversificata, ma l’entusiasmo ha preso il posto dei dubbi iniziali, con più consapevolezza della necessità di trasformare l’esistente. Non basta più attivare nuovi canali di interazione come nella prima fase dell’Internet banking» – osserva Andrea Di Filippo, direttore della divisione Servizi Finanziari di Sopra Steria. Sopra Steria Group, leader europeo nella consulenza, nei servizi digitali e in qualità di system integrator, offre ai clienti un supporto consulenziale e applicativo. Sopra Banking Software, una delle società del gruppo, sviluppa infatti una piattaforma core banking modulare e completa, capace di venire incontro alle esigenze delle strategie di innovazione in cloud più avanzate.

A ciascuno il suo cloud journey

Se il concetto di infrastruttura virtuale è stato ampiamente sdoganato, come sottolinea Di Filippo, restano le riflessioni che ogni banca deve portare avanti nel definire un “journey to cloud” il più possibile fisiologico, incastrandolo nel proprio percorso evolutivo. Il software è solo una delle tre dimensioni di un provider che agisce anche sul fronte della “technical delivery” e della consulenza. «Da un lato – spiega Di Filippo – occorre individuare sul piano tecnico il modo di implementare la trasformazione, attraverso la conoscenza dei vari elementi che compongono la complessa architettura di una banca. Dall’altro si tratta di comprendere e gestire i processi di cambiamento anche culturale che i clienti devono affrontare». Operativamente, questi due rami sono affidati rispettivamente a Sopra Steria e al suo nuovo braccio consulenziale, Sopra Steria Next.

#DMBanking A ciascuno il suo cloud journey. L’approccio modulare di @SoprasteriaIT
Click To Tweet

Logica modulare

Chi opta oggi per portare in cloud anche i processi core come il front end, i crediti, i pagamenti? «La fame di cambiamento ha paradossalmente una caratteristica trasversale: ci sono banche molto piccole che puntano da subito a una innovazione from scratch e grandi istituti che scelgono modelli più prudenti». In generale, la tendenza privilegia una trasformazione graduale e Sopra Steria si è adattata per rispondere a una logica di implementazione molto modulare, pensata per una trasformazione che porta al nuovo, salvaguardando la continuità operativa. «Intervenire su ogni singolo elemento del processo in modo disaccoppiato riduce i rischi e rende più gestibile la trasformazione» – afferma Di Filippo. Secondo il responsabile della divisione Servizi Finanziari, un altro punto di forza del system integrator è l’offerta sul fronte data analytics. «Amazon e Google hanno insegnato a tutti il valore della conoscenza approfondita dei clienti. Sopra Steria mette a disposizione moduli di business intelligence che partono dall’analisi a posteriori e arrivano, grazie al machine learning, alla parte più predittiva e avanzata di questo studio» – conclude Di Filippo. Una sfida complessa, perché nella banca in cloud il cliente non viene più intercettato solo nel tranquillo recinto della filiale sotto casa.

L'articolo La banca in cloud proviene da Data Manager Online.

Il boom della trasformazione digitale dell’operatività e della remotizzazione del lavoro ha solo in parte colmato quel gap che tiene ancora a distanza il nostro Paese dal resto dell’Europa. InfoCert – Tinexta Group opera per semplificare il percorso di digital transformation dei suoi clienti. Come ci spiega Danilo Cattaneo, CEO di InfoCert – Tinexta Group, «la rivoluzione pandemica» – di cui oggi avvertiamo ancora le conseguenze sulla vita sociale ed economica – «ha dato un boost evidente, in termini di adozione di strumenti innovativi, soprattutto alle piccole e medie imprese, quelle che hanno faticato negli anni a declinare il loro business totalmente sul digitale». Ma non solo. «Anche i professionisti hanno scoperto i benefici derivanti dalla digitalizzazione del lavoro» – continua Danilo Cattaneo. «Basti pensare, ad esempio, ai tanti avvocati che hanno finalmente scoperto il vantaggio di evitare la fila ai tribunali per la consegna e la certificazione degli atti. Mille incombenze da gestire seduti dinanzi al computer, anche mediante le nostre soluzioni di firma e autenticazione. Come non citare poi le PA centrali e locali che, grazie all’intervento deciso del governo, riescono oggi a fornire documenti tramite web e applicazioni, soddisfacendo le richieste dei cittadini per le quali finora occorrevano giorni, se non settimane». I settori investiti in maniera positiva dalla digitalizzazione sono innumerevoli. Tra questi, anche quello bancario e finanziario. «Se prima servivano dai quattro ai sei giorni per ottenere un credito, ora siamo nell’ordine di qualche ora. Anche il costo medio della gestione di una pratica si è ridotto di dieci volte, con un risparmio netto notevole se rapportato al numero degli interessati». Nel 2021, InfoCert ha messo in piedi lo sportello digitale per la PA, rafforzando ulteriormente la sua posizione come provider leader nella digitalizzazione pubblica italiana.

Trasformazione digitale e “green”

L’evoluzione tecnologica ha dato una spinta alla sensibilità verso il contesto ESG, Environmental, Social and Governance. «Qualche anno fa, solo i nostri grandi clienti comprendevano i vantaggi derivanti dalle soluzioni tecnologiche in tema di sostenibilità» – spiega il CEO di InfoCert – Tinexta Group. Dalla riduzione del traffico per pendolarismo all’ottimizzazione della vita in ufficio, ciò che ne consegue sono costi minori per l’azienda, una maggiore trasparenza verso i lavoratori e un ritorno di valore apprezzato dagli stakeholder. «Non è un caso se tante organizzazioni abbiano cominciato, proprio di recente, a introdurre i parametri ESG nei loro report annuali. Non è solo una risposta a obblighi normativi ma anche una questione di reputazione sul mercato». In ambito finance, nel 2019 è entrato in vigore il regolamento SFDR – Sustainable Finance Disclosure Regulation che obbliga l’integrazione dei fattori ESG nei prodotti finanziari offerti al pubblico. Il 21 aprile 2021 la Commissione europea ha pubblicato la proposta di modifica alla direttiva, denominata Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), unitamente ai primi atti delegati sulla Tassonomia europea, che interessa tutte le grandi imprese con più di 250 dipendenti, un fatturato superiore ai 50 milioni di euro e un bilancio annuo superiore ai 43 milioni di euro, indipendentemente dal fatto di essere quotate in Borsa.

Già oggi, le valutazioni sugli investimenti aziendali non si concentrano esclusivamente su elementi finanziari ma tengono conto di fattori riconducibili ai parametri ESG. È chiaro, dunque, che l’ESG rappresenterà sempre più un indice di competitività per le aziende. D’altronde, la spinta verso una maggior attenzione alla sostenibilità è data anche dalle legislazioni nazionali che introducono, per le imprese, obblighi di reportistica non finanziaria proprio su questo tema, rifacendosi alle indicazioni dell’Agenda 2030 con i suoi 17 obiettivi di sviluppo sostenibile e alla Conferenza sul clima di Parigi. Per raggiungere questi obiettivi, sono stati stanziati anche degli investimenti legati al PNRR con attenzione particolare a sostenibilità e digital divide. «Il PNRR ha confermato la validità della strategia che InfoCert persegue già da tempo, ovvero operare e far operare i propri partner professionali in modo sempre più sostenibile, responsabile e green» sottolinea Danilo Cattaneo. «Uno dei pilastri strategici del Next Generation EU è la transizione ecologica che indirizza e incentiva le attività normative, economiche ed industriali atte a sostenere piani industriali, servizi e prodotti in grado di mettere al centro la governance ambientale, sociale e aziendale. Alla luce della politica europea, stiamo raddoppiando l’impegno nel rendere i concetti ESG uno dei cardini della nostra strategia».

Il PNRR vuole imprimere un significativo impatto sia sulla transizione ecologica che digitale per migliorare il rapporto tra infrastrutture abilitanti e competitività, riducendo l’impatto delle esternalità negative. «In questo scenario, l’Italia è tra i migliori paesi in Europa» – afferma Danilo Cattaneo. «Prima di noi, solo gli scandinavi possono parlare di un contesto digitale più integrato nella società, in proporzione alla popolazione. Peraltro, nell’indice di maturità digitale stiamo risalendo la china, consapevoli che c’è ancora molto da fare ma con la convinzione di una base tecnica e culturale ben avviata».

#ESG La sostenibilità come asset della strategia di crescita – Danilo Cattaneo CEO di @InfoCert_it
Click To Tweet

La sostenibilità come asset di business

Il rating di sostenibilità è una valutazione sintetica che certifica la consistenza di un’azienda, di un titolo o di un fondo dal punto di vista dell’impatto ambientale, sociale e di governance. «I tre ambiti di misurazione ESG di un’organizzazione giocano infatti un ruolo chiave nel determinare la solidità degli investimenti nel medio e lungo termine» – spiega Danilo Cattaneo. «Un approccio proattivo verso il tema della responsabilità sociale delle imprese può quindi rappresentare un asset strategico anche a livello di business e di competitività perché in grado di portare benefici sulla gestione del rischio, sulla riduzione dei costi, sull’accesso al capitale, sulle relazioni con i clienti e sulla gestione delle risorse umane, oltre che sulla capacità di innovazione». Un recente studio di IDC Italia sul sistema PEC in Italia dimostra gli impatti positivi in termini di abbattimento della carbon footprint, riduzione della mobilità frizionale, eliminazione dei tempi di attesa e liberazione degli spazi di archivio. Tutte le soluzioni di InfoCert – Tinexta Group contribuiscono a migliorare il rating ESG dei clienti. Nel 2021, InfoCert ha misurato l’impatto delle sue principali soluzioni in termini di CO2 e di anni-uomo risparmiati. Ne risulterà una reportistica che presto sarà messa a disposizione per far comprendere il reale vantaggio nell’adozione delle tecnologie proposte. Sul piano ambientale, InfoCert si concentra sulla riduzione della carbon footprint, sul risparmio energetico legato a un minor uso di carta e acqua, ma anche sulla riduzione degli spostamenti e del conseguente minor impatto sull’ambiente e sull’inquinamento. Dal punto di vista social, l’azienda migliora la customer experience nell’utilizzo di servizi pubblici e privati, come per esempio PEC e SPID, contribuendo a ridurre anche il digital divide di base. Infine, lato governance, tutti i processi che passano tramite le soluzioni InfoCert assicurano il massimo livello di trasparenza, sicurezza e privacy.

Oggi, InfoCert intensifica gli sforzi in questa direzione, concentrandosi sul tema della sostenibilità, che dal 2022 rappresenta un nuovo pilastro della nostra strategia insieme a trust, compliance e security. L’impegno si concretizza nella messa in campo di azioni in grado di incrementare il monitoraggio degli indici ESG. «Tuttavia, la sostenibilità non può essere gestita solo come un problema di compliance» – afferma Danilo Cattaneo. «La sostenibilità deve essere messa al centro della strategia come un asset di business per la crescita delle imprese».

L'articolo InfoCert, la sostenibilità spinge l’innovazione proviene da Data Manager Online.

Dal 1948, Inaz significa INnovazione AZiendale. «All’inizio, Inaz era una società di organizzazione degli uffici del personale. Erano anni difficili, ma allo stesso tempo straordinari. L’Italia era da ricostruire e con essa il suo tessuto imprenditoriale» – racconta Linda Gilli, cavaliere del lavoro, presidente e AD di Inaz. «Nelle aziende di allora, gli uffici che si occupavano del personale non erano preparati a cogliere le sfide della modernità. Servivano strumenti più agili, processi più efficienti, procedure più veloci. In una parola, serviva innovazione». La prima novità fu l’introduzione del “foglio paga” che veniva stampato all’interno della tipografia di famiglia. All’inizio infatti, la ragione sociale completa era “Inaz Paghe”, perché le paghe erano il core business dell’azienda. «Da allora – prosegue Linda Gilli – abbiamo fatto davvero molti passi in avanti. Anno dopo anno, ci siamo evoluti assieme alla tecnologia e alla complessità del management aziendale. E oggi, facciamo tanto altro: software, outsourcing, business intelligence, consulenza, formazione, editoria».

Le soluzioni targate Inaz spaziano dalla gestione organizzativa HR all’amministrazione del personale, con soluzioni per turni e presenze, budget del personale, analytics, sviluppo dei talenti, welfare. Anche nei momenti difficili, e non solo durante la pandemia, Inaz ha puntato sempre all’aggiornamento. «Più che di “resilienza”, preferisco parlare “antifragilità”, parola che porta in sé la propensione ad accogliere i cambiamenti anche nei momenti di grave incertezza e trasformarli in opportunità» – spiega l’AD di Inaz. «Bisogna sempre inventarsi cose nuove anche quando il momento è ostile». E questo è senz’altro uno del motivi per cui Inaz può essere considerata l’impresa italiana più longeva dell’IT applicata alle risorse umane, come emerge dal volume “Inaz. Innovazione aziendale – Un’azienda di persone per le persone”. Scritto da Vera Negri Zamagni, docente di storia economica all’Università di Bologna e al SAIS Europe della Johns Hopkins University, il libro, della collana “Storie di imprese” edita da il Mulino, traccia la storia della società passando attraverso tre generazioni: dal fondatore Valerio Gilli che seppe guidare con lungimiranza l’azienda con il prezioso contributo della moglie Clara Calissano, all’attuale presidente Linda Gilli, affiancata dai figli Ludovica, Valerio e Giovanni.

La famiglia, motore dello sviluppo

«La famiglia è un bene fondamentale e prioritario da curare con amore e nel tempo» – scrive la presidente di Inaz nella prefazione del volume. «Solo una salda alleanza della nuova generazione, una gestione oculata e proattiva, una visione chiara dei cambiamenti e il senso del sacrificio e della dedizione, permetterà il passaggio alla terza generazione e se i valori e il continuo rinnovamento saranno reiterati, anche alla quarta generazione e così via». Oggi, Linda Gilli è l’ispiratrice dell’innovazione in azienda, un modello di professionalità, salda nei valori e con uno sguardo sempre rivolto al futuro.

#Inaz impresa IT di quarto capitalismo. Innovazione e responsabilità, motori dello sviluppo @Inaz_SRL
Click To Tweet

Il sistema valoriale dell’impresa familiare, si legge nel libro, ha un impatto determinante sulla performance dell’azienda, dal momento che essa è affidata alle mani della famiglia. A livello strutturale, l’impresa a conduzione familiare che funziona è in grado di mettere in opera una continuità generazionale ben disegnata, mantiene il suo focus sulla qualità del prodotto e sulla creatività nel perfezionarlo, trova nuovi mercati e nuovi metodi di produzione, tiene la finanza aziendale in ordine, con una propensione a usare una parte rilevante dei proventi in ricerca e sviluppo. Infine, la terza dimensione, per i destini di un’impresa, è la scelta del top management, un aspetto che Linda Gilli ritiene fondamentale. Un giusto mix tra membri della famiglia e manager cooptati dall’esterno è vincente, ma lo è se la combinazione avviene su valori condivisi.

«Essere impresa di persone per le persone significa che, nel perseguire i risultati economici, le persone non sono un mezzo ma il fine. Amo le persone curiose, che condividono l’idea di azienda come bene comune per il raggiungimento dei risultati». L’armonia aziendale è una chiara scelta della presidente, il cui obiettivo è costruire un’impresa “umanistica”, nella quale le persone sono rispettate e valorizzate. Nell’ottica di uno sviluppo armonioso e globale della società, l’uomo deve essere al centro del processo. L’azienda è un organismo composto e mosso dalle persone che vi lavorano, un organismo che interagisce in un sistema complesso dove operano anche le istituzioni. Ogni componente di questo sistema non è un’isola a sé stante, ma deve collaborare nell’ottica del bene comune. Pubblico e privato devono dialogare in maniera costruttiva. Il profitto e l’ambiente devono rispettarsi reciprocamente. Il bene di una singola azienda deve contribuire a quello del comparto cui appartiene che, a sua volta, fa il bene del Paese».

Inaz, impresa IT di quarto capitalismo

Secondo Mediobanca, dove il fenomeno viene studiato anno per anno, il quarto capitalismo è costituito dalle imprese della fascia dimensionale intermedia, che generalmente si distinguono per la presenza internazionale e sono solo parzialmente riconducibili a sistemi produttivi locali. Si tratta quindi di aziende medie, che vantano, all’incirca, tra i 50 a 500 dipendenti. Viene definito “quarto” con riferimento al primo capitalismo, quello delle corporation, al secondo, il capitalismo delle imprese di Stato, e al terzo, che si riferisce alle piccole imprese dei distretti industriali classici. Per Vera Zamagni, Inaz rappresenta un caso esemplare di quarto capitalismo. Un riconoscimento che solitamente viene attribuito alle società del settore manifatturiero. Con oltre 50 milioni di euro di fatturato e più di 500 addetti, Inaz si presenta infatti come un esempio virtuoso di azienda familiare, capace di mantenere ferma la sua ispirazione valoriale e di esercitare una fattiva responsabilità civile d’impresa. Ma che cosa rende Inaz diversa dalle altre aziende? «L’identità distintiva è alla base delle nostre azioni. Lavoriamo insieme ai clienti per creare qualcosa di utile e siamo gli unici ad avere realizzato un software personalizzabile» – specifica Linda Gilli.

#HR La centralità del fattore umano per governare i cambiamenti – Linda Gilli @Inaz_SRL
Click To Tweet

Il “fattore umano” diventa un film sul lavoro

Da sempre, Inaz è un esempio di creatività. Nel 2018, Inaz – Osservatorio Imprese Lavoro, in collaborazione con Fondazione Ente dello Spettacolo, ha prodotto il documentario “Il fattore umano. Lo spirito del lavoro”, diretto dal regista milanese Giacomo Gatti, che racconta le realtà italiane che creano lavoro, innovazione e sviluppo. Dopo aver debuttato alla Festa del Cinema di Roma 2018, il film ha girato per mesi l’Italia dei festival, dei cineforum, dei circoli promossi dalle associazioni del Terzo Settore. Ora è disponibile gratuitamente online sul sito dell’impresa. Protagoniste, una quindicina di imprese italiane di ogni settore, dalla meccanica al tessile, dall’agroalimentare all’editoria, dall’hi-tech per la sanità al mondo delle startup: tutte realtà che valorizzano il legame fra generazioni, il sostegno ai giovani, il rispetto per l’ambiente, la promozione della cultura. Focus anche sull’esperienza di Don Loffredo, che nel Rione Sanità di Napoli ha dato una risposta ai giovani disoccupati, gestendo la riapertura delle Catacombe e attirando centomila visitatori.

L'articolo Inaz, persone e innovazione al centro dell’impresa proviene da Data Manager Online.

Per NetApp avere un approccio channel oriented significa collaborare con realtà di mercato e system integrator in grado di fornire una soluzione in modo efficace, al fine di rispondere alle necessità del cliente finale. Negli ultimi anni, la collaborazione con Accenture, di lunga data e di livello internazionale, ha assunto una rilevanza strategica, anche in Italia, nel posizionamento di soluzioni cloud oriented. NetApp è parte attiva nell’Accenture Cloud Innovation Center dove è possibile sperimentare use case specifici da presentare ai potenziali clienti – come spiega Roberto Patano, senior manager solution engineering di NetApp. «Per le aziende, è importante capire che cosa significhi in concreto far evolvere la propria infrastruttura, prendendo in considerazione il cloud. Le imprese sono più propense al cambiamento quando possono testare prima quello che potrebbe succedere, vogliono cioè vedere dal vivo tutte le criticità. Soprattutto, quando si parla di ambienti SAP, dove si poggia il core business di un’azienda o di quantità di dati cospicue da movimentare. Le soluzioni cloud devono essere performanti, flessibili e sicure».

Nonostante le criticità legate al primo approccio, il cloud rappresenta uno strumento potente a disposizione delle organizzazioni per gestire e accelerare il cambiamento. «Innovazione applicata alle modalità di sviluppo e gestione ma anche alla base di nuovi servizi di business» – sottolinea Leonardo Vomero, responsabile dell’Accenture Cloud Innovation Center di Roma. «Gli hyperscaler offrono ormai un’ampia gamma di servizi cloud anche attraverso la collaborazione con i più importanti partner tecnologici, garantendo performance, affidabilità e sicurezza anche in scenari business critical». Un esempio è proprio la soluzione Azure NetApp Files, nata dalla collaborazione tra Microsoft Azure e NetApp per agevolare l’utilizzo di applicazioni critiche in cloud. «Da sempre, l’infrastruttura NetApp si integra in maniera profonda con la soluzione SAP, garantendo non solo la protezione del dato, ma dell’intero ambiente di produzione. E oggi, grazie anche alla partnership con gli hyperscaler e l’expertise di Accenture, è possibile soddisfare in maniera ancora più puntuale le esigenze del cliente, ottimizzando risorse e consumi in ottica di sostenibilità» – evidenzia Patano.

#ACICRoma Il cloud per le applicazioni SAP – @NetApp_Italia @Accentureitalia
Click To Tweet

Le migliori tecnologie cloud

In questo contesto, nonostante le aziende siano consapevoli delle opportunità legate all’adozione del cloud, molte iniziative faticano ancora a decollare. Accenture, facendo leva su know-how ed ecosistema di partner tecnologici, aiuta i propri clienti in questo percorso, identificando il valore che il cloud può dare al business e, soprattutto, proponendo le migliori tecnologie in grado di rispondere alle loro esigenze. «NetApp è diventata un importante alleato nel nostro Cloud Innovation Center con l’obiettivo di realizzare soluzioni integrate in grado di supportare il processo di trasformazione verso il cloud anche per applicazioni critiche» – spiega Vomero. «La partnership è nata proprio con l’obiettivo di mostrare ai nostri clienti un modo alternativo di gestire gli ambienti SAP, accelerando e semplificando le strategie di migrazione verso il cloud, e al tempo stesso evidenziando i vantaggi derivanti da questa trasformazione».

Il polo tecnologico che crea valore

Il Cloud Innovation Center combina l’esperienza tecnica e di settore di Accenture, nell’aiutare le aziende a trasformare le loro modalità̀ operative grazie al cloud, con un solido ecosistema di partner tecnologici. «Le capability presenti nel nostro centro, che è stato realizzato anche grazie alla collaborazione con i primari player dell’ecosistema cloud, mirano a indirizzare le sfide reali dei nostri clienti nei diversi settori di mercato» – spiega Vomero. «Il Cloud Innovation Center consente di “toccare con mano” soluzioni integrate e costruite su tecnologie innovative che rispondono a casi reali, accedendo a un catalogo di soluzioni pronte all’uso. È un luogo a disposizione dei clienti per pensare, disegnare e realizzare soluzioni prototipali personalizzate, ma dove è anche possibile trovare esperti di mercato, specialisti di tecnologia e partner tecnologici con i quali realizzare sessioni di Design Thinking, discutendo attorno a un tavolo delle soluzioni che meglio si adattano alle specifiche esigenze».

Gli use case firmati NetApp

Nel Cloud Innovation Center di Accenture è possibile sperimentare soluzioni cloud su misura, senza limiti. Un valido esempio è rappresentato da due casi d’uso basati su tecnologie e servizi NetApp on-premise e in cloud. Nel primo, sono stati approntati ambienti e best practice per mostrare come è possibile semplificare e automatizzare la migrazione parziale di ambienti SAP nel cloud. Con NetApp, è infatti possibile utilizzare un cloud ibrido in grado di unificare l’infrastruttura e liberare i dati per renderli accessibili ovunque servano. Nello specifico viene mostrato come sia semplice implementare ambienti di test e sviluppo sul cloud utilizzando una soluzione Flash NetApp on-premise e la soluzione NetApp Cloud Volumes ONTAP (CVO) su AWS. I dati vengono replicati nel cloud in modalità sicura con la soluzione nativa SnapMirror e sono immediatamente disponibili e utilizzabili mantenendo protezione e controllo imprescindibili a livello Enterprise.

Il secondo use case invece è interamente pensato cloud native e tutta l’infrastruttura SAP risiede all’interno dell’hyperscaler. In questo caso, è stata scelta la soluzione Azure NetApp FIles (ANF), certificata per SAP HANA e in grado di garantire il livello di performance, latenza e affidabilità necessari per questi ambienti. È così possibile mostrare come gestire intere istanze SAP nel cloud mantenendo prestazioni, flessibilità, protezione e affidabilità tipiche degli ambienti certificati SAP on-premise.

Una collaborazione fruttuosa

«Collaboriamo con un esteso ecosistema di partner tecnologici» – dichiara Vomero. «Dai grandi cloud provider ai technology vendor più importanti fino alle startup pioniere di nuove tecnologie. Grazie alla collaborazione con partner come NetApp e Microsoft, nel Cloud Innovation Center di Roma abbiamo la possibilità di mostrare come possiamo supportare i nostri clienti nel proprio journey-to-cloud anche per applicazioni critiche, come nel caso di SAP, con una soluzione in grado di ridurre le distanze tra cloud pubblico e privato. E lo facciamo supportando tutte le fasi del processo: dalla migrazione in cloud, gestita attraverso l’integrazione di soluzioni hardware e software di NetApp con strumenti di automation utili a semplificare e ottimizzare le varie fasi del processo di trasformazione, alla gestione degli ambienti in cloud, facendo leva sulle feature offerte dalla tecnologia cloud di Microsoft Azure e NetApp per abilitare servizi innovativi e di supporto anche allo sviluppo di nuove soluzioni di business». Sono soluzioni che consentono di rispondere ad alcune delle principali esigenze delle aziende che si stanno muovendo nel cloud come, per esempio, la riduzione dei costi, l’aumento della flessibilità, l’abilitazione di un modello di implementazione Agile e l’utilizzo di modelli di consumo as a Service.

L'articolo Applicazioni SAP, il cloud journey senza intoppi proviene da Data Manager Online.

Da oltre 30 anni, Intesa crea e sviluppa soluzioni digitali. La società torinese, nata nel 1987 e per oltre 30 anni partecipata al 100% da IBM, ha rafforzato a partire da gennaio di quest’anno, dopo la separazione da Big Blue, il proprio ruolo strategico di azienda di servizi per la digital transformation come affiliata di Kyndryl, newco e spin-off di IBM da 4mila clienti e un giro d’affari di 19miliardi di dollari. Intesa è una delle prime Certification Authority italiane. «Siamo stati fra i primi provider a promuovere l’iniziativa SPID in Italia» – racconta Matteo Panfilo, chief solutions officer di Intesa. «L’identità digitale, l’identificazione certa degli utenti, il rilascio di certificati qualificati e il successivo utilizzo degli stessi per firmare fanno parte del nostro core business da molti anni». L’identità digitale è un tema sempre più centrale. «La nostra vita è sempre più digitale» – spiega Panfilo. «Nasce da qui la necessità di avere degli strumenti per identificare in maniera certa da remoto gli utenti ma anche di avere dei processi snelli per fare l’identificazione e la successiva autenticazione. L’esigenza di smettere di circolare con documenti cartacei per provare la propria identità o di storicizzare password, con l’aggravante, nell’ultimo periodo, dell’incremento degli attacchi e i connessi problemi di certificazione dei contatti e del mantenimento dei controlli degli accessi, spinge sempre di più verso schemi di identità federate, quali lo SPID e la CIE, che è ormai è all’interno dei portafogli di molti cittadini italiani e lo sarà sempre di più dopo il 2025.

Anche la firma digitale – prosegue Panfilo – fa sempre più parte della nostra quotidianità». L’Italia è tra i primi Paesi in Europa per l’utilizzo delle firme digitali. Intesa si propone come “qualified trust service provider”, in altre parole come fornitore di servizi fiduciari al quale è stato riconosciuto lo status di ente qualificato da un organo di governo e vigilanza e che ha ricevuto l’autorizzazione per l’erogazione dei servizi in ottica eIDAS (electronic IDentification Authentication and Signature). Si tratta di un regolamento che mira a rafforzare la fiducia nelle transazioni elettroniche nel mercato interno fornendo una base comune per interazioni elettroniche sicure fra cittadini, imprese e autorità pubbliche. La normativa identifica il quadro di riferimento e gli standard per garantire l’interoperabilità europea nell’impiego di servizi di identificazione e autenticazione, firme, sigilli, marche temporali, documenti elettronici e, più in generale, di tutti i servizi digitali in cui è essenziale la fiducia nella controparte.

L’evoluzione del digital onboarding

Relazioni a distanza, multicanalità, processi real-time e user experience sono i fattori chiave su cui si basano oggi le funzioni di business. Adottare soluzioni in grado di rispondere a queste esigenze sfruttando i processi di onboarding digitale non solo consente di migliorare l’acquisizione della nuova clientela, ma permette anche di rendere più efficienti i processi e ridurre i costi interni. Tutto questo è possibile utilizzando identità digitali come SPID e CIE. «Per digital onboarding – specifica Marco Broggio, CTO di Intesa – si intende un processo “per portare a bordo” i clienti in maniera digitale, farli cioè diventare clienti della propria azienda. E si tratta di un servizio che richiede l’identificazione univoca e certificata della persona».

Ma in che modo si è evoluto negli anni il processo di digital onboarding? «Le prime versioni del digital onboarding erano delle video call con un operatore dove di fatto l’esperienza in presenza veniva replicata in digitale, chiedendo all’utente di mostrare i documenti come avrebbe fatto in filiale. Col tempo – continua Broggio – i processi sono diventanti sempre più autonomi e incentrati sulla user experience, dando per scontati dei passaggi che in presenza sono necessari ma che da remoto non lo sono più. Per esempio, riconoscendo in automatico un documento di identità o facendo dei check preventivi incrociati sul documento, utilizzando applicazioni di intelligenza artificiale». Tutte le nuove tecnologie sono state messe a servizio di questi processi per rendere l’utente sempre più autonomo e non richiedere un’interazione diretta con un operatore. «Un ulteriore passo avanti ci porta ai nostri giorni – spiega Broggio – e consiste nel fare ricorso a delle identità che sono verificate alla fonte, quali SPID e CIE, per cui l’utente è già stato identificato in maniera certa alla fonte e utilizza le proprie credenziali per avere accesso a un servizio».

L’offerta di soluzioni

«Intesa copre tutto il ventaglio delle soluzioni sia perché abbiamo seguito l’evoluzione del mercato sin dall’inizio sia perché vogliamo offrire ai nostri clienti la copertura di tutti gli use case anche da un punto di vista della compliance» – spiega Broggio. «Ritagliamo su misura le soluzioni a seconda delle esigenze effettive dei clienti. In generale, siamo convinti che le soluzioni migliori siano quelle che riescono a unire un’esperienza utente molto semplice e veloce, al grado massimo di sicurezza. Un connubio perfetto che viene offerto tramite l’identità certificata alla fonte, come nel caso di SPID e CIE, in quanto si fa affidamento a un’identità che è stata certificata a livello governativo inizialmente e si chiede all’utente solamente di utilizzare il proprio documento, o le proprie credenziali SPID, per accedere a un servizio e venire riconosciuti in automatico». Come evidenzia il CTO di Intesa – i vantaggi per le imprese sono numerosi. «Sfruttando le identità digitali come SPID e CIE, le aziende possono offrire ai propri clienti acquisiti, ma anche a quelli futuri, un servizio molto rapido. Inoltre, alleggeriscono i propri processi burocratici di identificazione, riducendo a zero molte azioni di back office che vengono anticipate in fase di onboarding, con controlli preventivi sui dati degli utenti e sui documenti caricati. Inoltre, rispetto al processo tradizionale, le aziende hanno il vantaggio di raggiungere clienti e persone anche molto distanti, risolvendo il problema della presenza capillare sul territorio».

#SPID #CIE Esperienza utente semplice e veloce unita al grado massimo di sicurezza – @IntesaKyndryl
Click To Tweet

Uno sguardo al futuro

Intesa crede molto nelle identità federate. «In Italia – interviene Matteo Panfilo – ci sono due schemi che sono complementari: CIE e SPID, i naturali strumenti per poter spendere la propria identità digitale. Sono determinanti per l’identificazione certa degli utenti, contribuendo così a rendere semplice e immediato il processo di riconoscimento. I vantaggi sono il miglioramento della velocità nei processi di onboarding, il miglioramento della customer experience e della sicurezza. In particolare, CIE è uno strumento molto potente, con un livello molto alto di assurance (LoA high) dovuto anche alle modalità di rilascio del documento e certamente ancora migliorabile per la customer experience». Nel miglioramento dei processi di customer experience, bisogna anche tener presente che la diffusione dello SPID è molto alta tra utenti tra i 18 e i 25 anni (90% circa). Un prezioso target di riferimento per le aziende.

Guardando al futuro, un’iniziativa tra le più importanti dell’Unione europea è l’implementazione dello European Digital Wallet che metterà nelle mani di tutti i cittadini europei un unico strumento interoperabile per poter spendere la propria identità in tutta Europa. «Questo porta con sé molte sfide sia per quanto riguarda l’implementazione sia per quanto riguarda la continuità delle sperimentazioni in atto nei vari Paesi. E spingerà indubbiamente – rileva Panfilo – ad un ulteriore passo avanti nell’integrazione con banche dati governative con evidenti ricadute in termini di sicurezza e completezza dei dati». Le identità spendibili tramite CIE e SPID sono confermate secondo rigidi processi di riconoscimento oggetto di costante controllo delle autorità, qualificando entrambi come strumenti molto robusti per provare la propria identità digitale. «Le aziende che sfruttano le identità digitali per portare a bordo i clienti – conclude Broggio – possono agire in tranquillità proprio grazie al controllo forte al momento dell’identificazione, ma anche al doppio fattore di autenticazione con delle credenziali e ai sistemi di biometria (come face match), che consentono di rilevare se il volto, l’impronta digitale o altri tratti biometrici sono reali oppure artefatti».

Per scaricare il white paper di approfondimento sull’onboarding digitale con Spid e CIE  clicca qui 

L'articolo Intesa, l’onboarding con SPID e CIE migliora l’experience proviene da Data Manager Online.

Le organizzazioni hanno dovuto fronteggiare mutamenti imprevisti e repentini del mercato, accelerando la transizione digitale. In questa complessa situazione, le decisioni aziendali devono essere ancora più accurate e basate su un uso sapiente dei dati a disposizione per avere le informazioni corrette. «All’interno di una matrice di relazioni e interazioni sempre più articolata, ampliare la nostra base di conoscenza è il “must have” per guidare un processo decisionale più oggettivo, consapevole, basato sui dati e sulle informazioni» – spiega Damiana De Cantellis, direttore commerciale di Fratelli Carli. «L’obiettivo finale rimane il soddisfacimento dei consumatori. Cambiano le modalità con le quali ci impegniamo a perseguire tale obiettivo». Fratelli Carli è una azienda storica olearia ligure che dal 1911 ha fatto del dialogo diretto con la clientela uno dei suoi punti di forza, vendendo direttamente al consumatore e consegnando a domicilio i propri prodotti in Italia e all’estero. L’azienda ha investito in una piattaforma che rende disponibili un framework di campagne in grado di rispondere in modo dinamico a tutte le esigenze di omnicanalità dell’azienda. «Abbiamo adottato sistemi di analisi più sofisticati per riuscire ad estrarre informazioni utili dall’enorme mole di dati a disposizione» – prosegue Damiana De Cantellis. «Da un lato utili a una maggiore e migliore conoscenza della clientela, dall’altro utili in termini di processi decisionali di business più rapidi ed efficaci». La fase due del progetto prevede l’introduzione di modelli di analisi ancora più sofisticati, basati su tecniche di machine learning. L’obiettivo di Fratelli Carli è riuscire in modo oggettivo ad assicurare l’esperienza unica, personalizzata e contestuale che oggi si aspettano i clienti, indipendentemente dal canale scelto per comunicare ed interagire con l’azienda.

GESTIRE LA COMPLESSITÁ

Gli ecosistemi di dati stanno assumendo un ruolo sempre più strategico. Le imprese riconoscono l’importanza di passare velocemente da un approccio process-driven ad uno data-driven. Rilevanza dei dati e complessità di gestione aumentano in modo più che proporzionale. I dati sono di diversa natura e origine, spesso distribuiti in diverse ubicazioni. Il loro volume cresce con continuità e sempre maggiore accelerazione. Allo steso modo, aumenta la velocità con la quale le informazioni devono essere consumate. Le direzioni IT devono affrontare la sfida di gestirli in maniera rapida ed efficiente per renderli business-ready. È quanto ha fatto la holding Illva Saronno della famiglia Reina, leader nel mondo degli alcolici che controlla filiali, fabbriche e quote di partecipazione in tutto il mondo dall’America alla Cina e dà lavoro a più di 600 persone, generando mezzo miliardo di euro di fatturato. Tra i suoi prodotti, oltre al liquore DiSaronno, marchio conosciuto in tutto il mondo, anche l’Amaro Zucca, la Artic Vodka, l’Amaro 18 Isolabella, il whiskey The Busker e vini con etichette tutte siciliane come Corvo, Duca di Salaparuta e Florio. Illva Saronno ha portato a termine un ambizioso progetto di digitalizzazione sviluppando un ambiente ERP unico su private cloud, con un impegnativo percorso di standardizzazione delle procedure operative. «L’obiettivo – spiega Antonio Pisano, direttore dei sistemi informativi e dei processi di Illva Saronno – era riuscire a parlare un linguaggio comune e fare economia di scala, garantendo le specificità di ogni azienda del gruppo. Abbiamo cercato di razionalizzare il più possibile, per permettere una governance di sistemi che altrimenti sarebbero risultati molto complessi da gestire. Questo è servito anche a trasmettere agli operatori un messaggio importante: la holding detta le regole generali, pur lasciando che le sedi mantengano le loro specificità». Per la business intelligence operativa, Illva Saronno ha messo a punto una piattaforma di analisi e reportistica in grado di coprire tutte le società italiane ed estere e di assumere un ruolo di unificazione culturale tra le varie anime del gruppo, mettendo a disposizione di tutti un linguaggio analitico comune, a fronte di un passato in cui esistevano diversi “slang” che potevano risultare molto dispersivi.

#Datadriven Le aziende che mettono i dati al centro della loro strategia di business crescono di più
Click To Tweet

TRANSIZIONE COMPLICATA

Perché un’azienda possa considerarsi davvero data-driven non servono solo strumenti e tecnologie per l’elaborazione dei dati. Questo percorso ha una forte componente umana oltre che tecnologica: solo la giusta mentalità delle persone che fanno parte dell’organizzazione rende efficace l’utilizzo dei dati. La data-driven transformation è un passaggio complesso che procede attraverso momenti successivi – come ci spiega Giancarlo Vercellino, associate director research & consulting di IDC Italia. Oltre ai cambiamenti culturali e organizzativi, che molto spesso risultano quelli più difficili da sedimentare perché richiedono un investimento nel re-skilling delle risorse, secondo IDC è possibile evidenziare almeno due momenti importanti nella modernizzazione delle piattaforme tecnologiche. «Il primo è la modernizzazione delle data platforms e quindi l’investimento nelle nuove tecnologie database e di catalogazione per gestire dati strutturati e non strutturati scalando anche sui Big Data. Il secondo, la modernizzazione delle piattaforme per generazione di insights e analytics che possono essere impiegati per prendere decisioni, fare innovazione di prodotto/processo, oppure fare automazione intelligente – e quindi l’investimento nelle piattaforme per gestire gli algoritmi e la data science. Rispetto alla data governance, circa il cinque per cento delle imprese in Italia ha pianificato nei prossimi 12 mesi un investimento nelle nuove piattaforme per la sua modernizzazione, con un sostanziale orientamento da parte del segmento sopra i 500 addetti, dove la percentuale si avvicina al 30 per cento».

IDC stima che il segmento di mercato dei Big data analytics in Italia, che coinvolge hardware, software e servizi, abbia un valore complessivo di circa 2,5 miliardi di euro nel 2021 e potrebbe raggiungere un valore di 3,8 miliardi di euro nel 2025. «Rispetto alla modernizzazione degli insights – spiega Vercellino – investire negli algoritmi è il marchio distintivo degli imprenditori più innovativi, quelli che hanno una visione chiara del futuro e una ambizione radicale al cambiamento: si tratta di meno del cinque per cento delle imprese in Italia e riguarda soprattutto grandi imprese». IDC stima che il segmento di mercato dell’intelligenza artificiale in Italia (hardware, software e servizi) abbia un valore complessivo di circa 860 milioni di euro nel 2021 e potrebbe raggiungere un valore di 2,3 miliardi di euro nel 2025. Secondo l’annuale ricerca dell’Osservatorio Big Data & Business Intelligence del Politecnico di Milano, gli investimenti nel mercato dei Big data analytics hanno avuto in Italia dal 2016 una crescita annua del 13 per cento. Nel 2021, le spese nella componente software sono aumentate del 17 per cento, e anche i servizi di consulenza e personalizzazione tecnologica sono cresciute a doppia cifra. Aumentano anche gli investimenti delle PMI negli analytics, ma resta rilevante il gap tra le aziende più

avanzate nel processo di valorizzazione dei dati rispetto a quelle che si trovano ancora all’inizio del percorso. Se si guarda alle sole grandi aziende, il 27 per cento ha progetti già operativi in ambito advanced analytics con disponibilità di competenze diffuse e strutturate in data science. Si tratta di aziende capaci di portare l’intera organizzazione a una piena valorizzazione dei dati a disposizione. Un ulteriore 14 per cento di grandi aziende ha dichiarato di essere in fase sperimentale, avendo alcune competenze interne, numerose sperimentazioni e progetti a regime in alcune funzioni aziendali. Il 28 per cento delle aziende dichiara di avere in corso le prime sperimentazioni e l’inserimento delle prime competenze, il 16 per cento sta valutando idee progettuali in ambito advanced analytics, mentre il 15 per cento dichiara una completa mancanza di interesse al tema. Un quadro simile emerge anche mettendo in fila i dati della survey condotta da IKN Italy per Denodo. Più dell’80 per cento degli intervistati ha dichiarato che la trasformazione data-driven rientra nei piani strategici della loro organizzazione. Tuttavia, tra questi solo il 17% ritiene che i dati rivestano già un ruolo centrale nella definizione dei processi. Il 42 per cento, pur avendo avviato la trasformazione, afferma di trovarsi ancora nella fase di definizione dei progetti per dare maggior importanza ai dati. Il 24 per cento ha definito il piano di trasformazione che però non è stata ancora avviata. Una minoranza, il 7 per cento ritiene che la trasformazione data-driven non sia adatta alla propria realtà, mentre il restante 10 per cento dichiara che i siano troppe difficoltà legate alla trasformazione data-driven.

#Datadriven Modernizzazione degli insights, previsioni di crescita in Italia per l’AI @idcitaly
Click To Tweet

INTERESSE IN FORTE CRESCITA

Un interesse crescente e ben motivato che emerge anche dalla ricerca realizzata da Vanson Bourne per Cloudera su oltre tremila decisori dell’IT e del Business di diverse nazioni, tra le quali l’Italia. Secondo questi dati, le aziende che mettono i dati al centro del loro business crescono più velocemente rispetto alle altre imprese: le aziende che utilizzano da più di 12 mesi una data-driven strategy hanno una crescita media annua intorno al cinque per cento, rispetto a una crescita media di circa il 2% nelle aziende che non implementano tale strategia. L’esecuzione di strategie aziendali integrate a livello di organizzazione consente alle organizzazioni di ottenere un impatto positivo sul business. Un caso interessante è quello di KIKO Milano, marchio italiano di cosmetica che ha puntato sul digitale per rispondere alle nuove traiettorie di cambiamento del retail.

L’azienda ha avuto una crescita vertiginosa che ha portato con sé alcune complessità gestionali e la necessità di rinnovare i sistemi di forecasting e replenishment, per soddisfare in modo più efficace la domanda del mercato e supportare la crescita dell’azienda anche a livello internazionale. «Siamo riusciti ad aumentare la disponibilità dei prodotti a negozio migliorando il livello di servizio con performance allineate ai valori estremamente competitivi della GDO» – spiega Gianmarco Mangili, planning director di KIKO Milano. «L’allineamento dei nostri processi di pianificazione della supply chain con gli obiettivi di servizio verso il cliente e commerciali ci permette di rispondere in maniera flessibile e dinamica ai bisogni del consumatore e di tenere il ritmo delle promozioni». Il nuovo processo per la supply chain ha dovuto fare i conti con diverse complessità. «A partire da quelle imposte dal layout dei negozi, dotati di espositori con slot monoreferenza che non possono e non devono mai essere vuoti. Compito della supply chain – afferma Mangili – è di garantire al punto vendita la presenza di un certo numero di prodotti per tutte le categorie preservando il minimo espositivo». Il sistema per la pianificazione automatica della supply chain è in grado di elaborare un’efficace previsione della domanda combinando un modello di pianificazione probabilistico, automazione e machine learning che permette ai modelli di “apprendere” dai dati esistenti, identificando in maniera accurata i trend della domanda futura. «Ogni lunedì mattina viene eseguito il processo di analisi delle vendite e di pianificazione del riassortimento, che genera l’emissione degli ordini per punto vendita e intercetta rapidamente i trend di consumo. Grazie alla stretta integrazione tra le funzioni – spiega Mangili –possiamo assicurare in tempi brevissimi la disponibilità dei prodotti aumentando le probabilità di soddisfare la domanda in tempo per affrontare i picchi di vendita del weekend».

#Datadriven In Italia meno di 2 aziende su 10 hanno completato il processo di trasformazione
Click To Tweet

VANTAGGI DEL DATA-DRIVEN

Il miglioramento dell’efficienza operativa è al primo posto tra le ragioni che guidano la trasformazione data-driven, come evidenzia la survey di IKN Italy per Denodo. Il 41 per cento degli intervistati ritiene infatti che la raccolta e l’analisi dei dati permettono di comprendere le tendenze e quindi di adeguare processi e operations per rispondere in modo più agile e veloce alle richieste del mercato, migliorando quindi le prestazioni e la redditività dell’azienda. Al secondo posto, c’è l’aumento delle opportunità di business (17%), a seguire, il miglioramento della customer experience (10%) e con percentuali più basse il rispetto delle norme e dei regolamenti, la riduzione dei rischi e degli errori, l’ottenimento di un vantaggio competitivo rispetto ai propri competitor, il miglioramento del processo di vendita e del servizio fornito. Il pilastro principale su cui un’organizzazione deve poggiare la propria trasformazione data-driven è la governance dei dati, citata dal 59 per cento degli intervistati: viene considerato importante non solo l’uso dei dati, ma anche il fatto che questo avvenga nel rispetto di normative e politiche interne. A debita distanza, il 24% indica come secondo pilastro lo sviluppo di competenze relative ai dati del personale dell’azienda, risposta che evidenza una richiesta di formazione specifica.

Dalla ricerca IKN Italy per Denodo, emergono anche diversi fattori critici di rallentamento che per qualche azienda risultano insormontabili come per quel sette per cento di aziende che ritiene la trasformazione data-driven non adatta alla propria realtà. L’ostacolo maggiore, citato dal 35% del campione, è la dispersione dei dati, e il loro isolamento all’interno delle diverse strutture aziendali. D’altronde, oltre un’azienda su tre gestisce ancora le informazioni in modo locale, e solo un’azienda su cinque ha un team centralizzato apposito. Dopo la dispersione dei dati, il 21% segnala l’assenza a livello organizzativo di una struttura dedicata alla gestione dati, il 17% indica l’eccessiva dipendenza dall’IT che limita la possibilità di un utilizzo self-service dei dati. Seguono la mancanza di un modello semantico unico che permetta di attribuire un significato ai dati stessi (14%) e le difficoltà riconducibili alla loro condivisione (10%).

Secondo l’Osservatorio del Politecnico, le difficoltà che le aziende riscontrano nella fase di implementazione sono principalmente quattro: scarsa qualità, carente integrazione dei dati, mancanza di competenze interne e difficoltà di misurazione dei benefici del singolo progetto. Nella gran parte delle realtà di tutte le dimensioni è presente la voglia di sperimentare con modelli analitici e algoritmi in continua evoluzione, tuttavia non si riesce a indirizzare tutta l’organizzazione nella direzione della valorizzazione piena dei dati a disposizione, né a coinvolgere gli utenti di business. Per l’Osservatorio del Politecnico, la prossima sfida per le imprese sarà sviluppare una data-driven strategy basata su competenze e iniziative mature in tutte e tre i suoi pilastri: data management, data science e data literacy.

#Datadriven La data strategy secondo @FlliCarli illva.com @KikoMilanoINT franke.com helvetia.com
Click To Tweet

QUALI DATI?

I dati sono il nuovo petrolio. Clive Humby, data scientist e matematico inglese, aveva coniato lo slogan nell’ormai lontano 2006. Per certi versi, i dati sono anche qualcosa di più, perché il petrolio viene utilizzato una volta sola mentre sui dati si possono fare analisi sempre diverse con estrazioni illimitate di informazioni e di valore. Per valutare la transizione al modello data-driven, un’azienda deve prima di tutto capire quali sono i dati che servono e selezionare un ordine gerarchico per stabilire a quali dare priorità. Si deve quindi partire dalla osservazione e dalla comprensione dei processi aziendali, e poi si deve trovare come quantificarli e misurarli. Solo dopo queste due attività, una volta individuati i dati pertinenti e significativi, e trovata la più  accurata modalità di archiviazione, si può iniziare a gestirli e analizzarli. I dati non dovrebbero essere archiviati in silos, ma aggregati in un unico contenitore in modo da garantirne qualità continua e facilità di fruizione. Ogni organizzazione deve assicurarsi di rendere i dati accessibili a tutti i livelli dell’organizzazione con gli opportuni livelli di restrizione e sicurezza. A questo punto, è necessario scegliere i giusti strumenti, che permettano di valutare i KPI di ogni funzione. La gestione dei dati deve essere fatta non in termini di quantità ma di qualità: l’infrastruttura tecnica deve essere quindi in grado di raccogliere i dati da più sistemi (ERP, CRM, web analysis, e altri presenti in azienda), integrarli, renderli omogenei e consolidarli. È quanto è stato fatto da Franke, azienda fondata nel 1911 da Hermann Franke in una cittadina svizzera, e trasformatasi da piccola impresa artigiana a fornitore leader a livello mondiale di soluzioni per l’ambiente della cucina dalla casa alla ristorazione con circa 9.000 persone impiegate in 40 nazioni diverse.

Franke ha definito un ERP standard in tutti i siti produttivi, ma aveva i processi di previsione e pianificazione della domanda non integrati con l’ERP, e questo rappresentava un grande problema considerata la complessità della sua supply chain. Il team di lavoro ha definito gli obiettivi di business globali per migliorare le prestazioni dei sistemi di previsione e pianificazione della domanda in un contesto multi-livello, supportando l’ottimizzazione delle scorte e il riapprovvigionamento nelle location in cui l’ERP non era disponibile. Tra i risultati ottenuti, un importante miglioramento della stabilità del processo di generazione delle previsioni di vendita, la riduzione fino al 50% del tempo necessario per la previsione e la pianificazione della domanda, l’aumento dell’accuratezza del forecast e la riduzione dei picchi stagionali di stock.

Un altro interessante esempio è il sistema sviluppato da Helvetia Assicurazioni per l’area Reserving che gestisce le riserve, un asset determinante per fronteggiare rischi complessi e imprevisti, ma anche per tutelare le persone che, in caso di sinistri, devono beneficiare delle somme a loro dovute. La stima delle somme da accantonare per fronteggiare tali operazioni è un’attività regolamentata dalla legge che impone, anche nell’utilizzo dei modelli matematici, il rispetto di determinate regole. Compito dell’area Reserving è anche capire – estraendo valore dai dati – se ci sono problemi di performance in alcune classi di polizze. L’identificazione tempestiva di cluster di polizze “problematiche” è una sfida importante per il settore assicurativo in quanto prima si capisce dove, come e perché sussistono eventuali criticità, prima si riesce ad intervenire. Ovviamente, la cosa vale anche al contrario: identificare cluster di polizze che performano meglio del previsto diventa una conoscenza utile al Board per avere auna visione completa del business.

Per altri livelli di previsione – per esempio quelle che riguardano gli impatti che possono avere fattori esogeni e difficilmente prevedibili, come le alluvioni, in correlazione al calcolo dei futuri sinistri che la compagnia dovrà pagare – servono modelli matematici complessi che fanno uso di grandissime moli di dati, spesso provenienti da banche dati europee. L’attività assicurativa si basa sulla gestione delle informazioni e la rivoluzione digitale, che rende disponibili un numero enorme di nuovi dati provenienti da differenti fonti, sta cambiando il paradigma all’interno del quale opera il settore assicurativo e rende ancor più strategica l’attività di gestione dei dati. A questi fattori si aggiunge il contesto economico-finanziario degli ultimi anni, la riduzione progressiva del tasso di rendimento degli investimenti e, in genere, dei margini di operatività tecnica. Secondo le principali società di consulenza e brokeraggio a livello globale, le compagnie assicurative che hanno investito in Big data analytics hanno registrato più efficienza, risparmio sui costi e un aumento dei tassi di rilevamento delle frodi. L’analisi dei dati crea nuove funzionalità che consentono agli assicuratori di ottimizzare ogni funzione nella catena del valore assicurativo migliorando la gestione rischio.

L'articolo Data-driven strategy. Il business guidato dai dati proviene da Data Manager Online.