Per mesi in casa di Altea Federation, il top management è stato impegnato in una frenetica attività di valutazione e due diligence, coadiuvato da prestigiosi consulenti tecnici, finanziari e legali. Poi la prima anticipazione estiva sulla svolta che è stata confermata all’inizio di agosto dai comunicati ufficiali: Altea Federation e la francese Chequers Capital, uno dei più blasonati fondi europei di private equity, con investimenti in oltre 300 imprese innovative in mezzo secolo di attività, hanno sottoscritto un accordo vincolante per l’acquisizione da parte di quest’ultima di una quota di maggioranza del capitale azionario del gruppo ICT fondato nel 1993 da Andrea Ruscica. La nuova partnership strategica avvia un piano di sviluppo industriale e di crescita denominato “Next Level”. Un piano concepito e fortemente voluto dal presidente – che manterrà il suo ruolo di chairman e CEO di gruppo – e da tutto il Consiglio di amministrazione. Nelle prime dichiarazioni Philippe Guérin, managing partner di Chequers per l’Italia, si dice entusiasta di poter sostenere il progetto. «È un piacere iniziare questa nuova storia insieme. Intendiamo accompagnare il Gruppo in un percorso ambizioso di crescita, portando la nostra lunga storia ed esperienza di shareholder al fianco di tutta Altea Federation» – ha affermato Guérin.

SCELTE CONTROCORRENTE

Nel mercato della consulenza informatica Made in Italy, Altea Federation non è mai stata avara di scelte controcorrente. A cominciare dal suo modello federativo – l’azienda-rete – che si ispira a una filosofia organizzativa che premia l’iniziativa delle singole parti e la coralità di decisioni strategiche che coinvolgono tutti. Un concetto che, diciamolo, non si sposa così facilmente con il tipico approccio imprenditoriale italiano, legato in ogni settore alle iniziative (e ai capitali) di soci fondatori, visionari e brillanti quanto si vuole, ma molto spesso centralizzatori. Nel caso di Andrea Ruscica, capacità di visione, acume e cultura manageriale certamente non mancano. Ma fin dall’inizio della storia, ormai trentennale, del system integrator milanese, solidamente piazzato nella Top100 della Classifica di Data Manager delle aziende italiane di software e servizi IT, il fondatore ha sempre cercato di evitare il rischio che il suo ruolo di guida potesse andare a detrimento del gioco di squadra.

#AlteaFederation #ChequersCapital Accordo storico e partnership strategica. Obiettivi per i prossimi 10 anni
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Oggi, giunto il momento di decidere gli obiettivi verso cui Altea intende puntare almeno nei prossimi 10 anni, arriva un’altra scelta meditata e audace al tempo stesso: l’adozione del modello – questa volta finanziario – del capitale privato. È una decisione – racconta il presidente Andrea Ruscica – frutto di diversi fattori personali, manageriali e di mercato. Primo tra tutti, la necessità di guadagnare solidità e assetto più consoni alle promesse di una tecnologia trasformativa che, con l’intelligenza artificiale e il predominio del dato, ha davvero ingranato una marcia in più. «Finora è stato un bellissimo viaggio» – riconosce Ruscica. «La nostra struttura federativa, fatta di un insieme di aziende che hanno ciascuna una propria missione, ma sanno collaborare attraverso un continuo rimescolamento di competenze in funzione della richiesta di tecnologia gestionale e applicativa, ci ha portato a diventare, per dimensione, uno dei primi attori del mercato italiano della system integration. Altea rappresenta un grande ecosistema di oltre venti aziende e milleseicento persone». Raggiunta questa tappa importante, il presidente di Altea Federation ha coinvolto i collaboratori più stretti in un serrato ragionamento su come affrontare il futuro. «A 58 anni, sento l’obbligo di valutare in modo diverso ciò che accadrà nei prossimi dieci anni. Ho quindi deciso di intraprendere azioni concrete per sviluppare un piano autonomo per Altea Federation, in grado di accogliere nuovi talenti manageriali e di garantire la sua indipendenza. Anche dal suo stesso fondatore».

LIQUIDITÀ E GOVERNANCE

Al di là delle questioni generazionali, però, il senso di responsabilità che pervade la decisione di Altea Federation, ha imposto un allineamento rispetto a un trend ormai ineludibile nel frastagliato mercato dell’informatica professionale italiana. Il mercato nazionale del software e dei servizi ICT è da tempo contraddistinto da una forte spinta all’aggregazione delle sue componenti. Una spinta che soprattutto negli ultimi cinque anni è alimentata, più che dal fenomeno della quotazione, dall’iniziativa dei gestori di capitale privato di cui Chequers Capital è un così autorevole esponente. La liquidità immessa nel sistema ha cambiato profondamente il quadro competitivo, esponendo anche aziende delle attuali dimensioni di Altea Federation a rischi molto concreti. «Una iniezione di liquidità – osserva Ruscica – è l’unica leva in grado di sostenere strategicamente la nostra crescita, di dare continuità e indipendenza». Senza, d’altro canto, estromettere l’attuale management dal governo dell’azienda, la quale al contrario continuerà ad avvalersi della guida e delle capacità del presidente e del suo team. Anzi – come ribadisce Ruscica – le persone e i dirigenti di Altea sono proprio uno dei valori che hanno indotto Chequers a proseguire sul cammino di un accordo che ha richiesto un grande lavoro preparatorio. Questo percorso ha visto prima una lunga fase di due diligence, valutazione e selezione dei potenziali partner con l’aiuto di advisor come Ernst & Young e Deloitte, Mediobanca per la parte finanziaria e dello Studio Gattai & Minoli per gli aspetti legali.

Iniezione di capitale e indipendenza, il percorso di #AlteaFederation che ridefinisce il panorama IT in Italia
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Nel raccontare questo cammino, a Ruscica piace citare l’esempio di un’altra primaria società di consulenza tecnologica, Business Integration Partners, il cui fondatore e CEO, Fabio Troiani, pur rimanendo azionista e manager, aveva ceduto la maggioranza del pacchetto azionario nel 2018 in una operazione che ha segnato la storia recente del private equity nell’ambito della system integration italiana. Perché, indipendentemente dalle spinte competitive, sembra essere così difficile in Italia il diffondersi di una cultura imprenditoriale mirata a svincolare la managerialità dal concetto di “capitale di famiglia”, per favorire lo sviluppo di aziende di grandi dimensioni? «Perché storicamente siamo la culla dei piccoli regni» – risponde Ruscica. «Nel nostro comparto, il manager di una multinazionale dell’ICT spesso finisce per guadagnare di più, rispetto all’imprenditore locale. Ma per molti di questi, ciò che conta è essere proprietari. Una mentalità da cui ho cercato di allontanarmi da subito, adottando un modello federativo e mettendo insieme tante minoranze azionarie che domani continueranno a essere equity partner di Altea Federation dentro a un dominio molto più vasto». Philippe Guérin di Chequers Capital riconosce che sono ancora pochi a condividere questo punto di vista. Anche se lo scenario sta cambiando molto rapidamente. «La partnership che abbiamo annunciato è frutto di un percorso non casuale. Altea Federation è partita da zero con un team manageriale molto ampio, fatto piuttosto inedito, soprattutto in quei tempi. Oggi, l’azienda ha raggiunto un livello di maturità tale che può permettersi l’ingresso di un fondo così strutturato e muoversi verso obiettivi ancora più ambiziosi a livello di managerializzazione, capacità di acquisire nuove realtà, internazionalizzazione del suo business». Un passaggio, aggiunge Guérin, che altri imprenditori farebbero bene a prendere in considerazione, ma che è obiettivamente molto sfidante sul piano tecnico e soprattutto umano.

L’INTERAZIONE TRA LE PARTI

«In Europa – continua Guérin – siamo il fondo di investimento più “antico”. Siamo nati nel 1972 e oggi siamo arrivati alla diciottesima generazione di investimenti: un record mondiale di durata. Nonostante l’esperienza accumulata dopo oltre trecento operazioni di questo tipo in giro per il mondo, a differenza di altre realtà non abbiamo mai operato per settore di industria: non investiamo in comparti, ma in squadre vincenti, in tutto lo spettro dell’economia. Per questo in tutto il territorio europeo cerchiamo squadre da supportare in ambiziosi percorsi di crescita. Il capitale privato – afferma il managing partner di Chequers Capital – non deve mai cercare di imporre la propria cultura manageriale, cancellando il passato delle aziende in cui ha fatto il suo ingresso. Quello di Altea è un esempio ideale, perché la maturità che ha raggiunto ci consente di sposare la sua cultura, dando il nostro contributo in termini di metodo, disciplina e esperienza». Al di là della quota di maggioranza ceduta, quella tra Altea Federation e Chequers Capital non è una acquisizione ma un’unione di competenze e obiettivi in comune. «Altea ha già dimostrato di essere brava nel suo mestiere, noi possiamo aiutarli, dall’esterno, a migliorare i loro processi interni, a confrontarsi con i modelli forniti dalle altre aziende del nostro network. Ci sentiamo a nostro agio perché sappiamo che la nostra cultura è in sintonia con la loro e cercheremo di fare in modo che il risultato di questa unione valga di più della somma delle singole parti». L’apporto di capitale non deve essere visto come unica leva abilitante. L’accordo fornisce anche una scala, un metro oggettivo per misurare la storia di Altea Federation e il suo valore. «Davanti alla sfida rappresentata dall’adozione di tecnologie dirompenti come l’intelligenza artificiale o dalla nuova, urgente attenzione ai temi della sostenibilità, dell’ambiente, delle ricadute sociali, dovevamo scegliere un partner all’altezza, per dimensioni, struttura e organizzazione interna» – interviene Andrea Ruscica. «L’arrivo del nuovo socio di maggioranza avrà un impatto su come il nostro brand verrà percepito dai clienti e dai prospect. Prima avevamo la nostra storia di successo, le referenze, la nostra capacità di ascolto e comprensione delle esigenze delle imprese. Oggi, insieme alla nostra competenza offriamo una garanzia in più, molto più oggettiva: la presenza di un partner che certifica un balzo in avanti sul piano della governance e della prospettiva di crescita».

#AlteaFederation #ChequersCapital Futuro trasformativo e modello federativo. La roadmap fino al 2025
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FUTURO PROMETTENTE

Insieme a Philippe Guérin e ai suoi luogotenenti, Andrea Ruscica sta già preparando un futuro promettente: «Come nel primo giorno. Se non di più». Che cosa dobbiamo aspettarci dal nuovo assetto proprietario e manageriale di Altea Federation? Una figura chiave dei futuri sviluppi è certamente quella di Cristiano Daolio, entrato in Altea due anni fa – dopo un’esperienza come consultant partner in Nextea, il braccio consulenziale del gruppo, per guidare la trasformazione del modello di business – e da poco nominato chief financial officer, con il preciso incarico di affiancare il top management nello sviluppo delle strategie e continuare a seguire tutta la parte di M&A relativa alle acquisizioni di aziende e partecipazioni. Nella definizione della roadmap strategica fino al 2025, la prima che Altea Federation ha avviato dopo sette mesi di intenso lavoro sulla partnership con Chequers – come rileva Daolio – entrano in gioco diverse priorità di crescita. «Il primo livello è il rafforzamento di tutte le business unit, con un focus sull’ERP e le tecnologie. Vogliamo potenziare le relazioni con i vendor nelle aree dove siamo meno forti, e spingere sull’integrazione verticale di soluzioni e tecnologie per il mercato. L’altra priorità è aumentare l’impegno con i clienti large account e rafforzare i rapporti con il settore pubblico». Daolio individua in un ulteriore aumento dell’efficienza operativa e di capacità di valorizzare le sinergie interne al gruppo, un elemento fondamentale. «L’altro aspetto che intendiamo indirizzare, nell’affinare il nostro modello di business, è un maggior peso delle formule di erogazione di servizio ricorrenti, basate su subscription, in grado di generare stabili flussi di cassa. Inoltre, puntiamo a una sempre maggiore integrazione lato B2B, per far crescere l’offerta di soluzioni proprietarie».

Un esempio è quello di Famas Systems, società del gruppo che sviluppa soluzioni per la mobilità e tecnologie di monitoraggio. «In passato siamo stati un po’ cauti nei confronti del mondo delle giovani startup hi-tech, da cui peraltro continuiamo a ricevere e valutare interessanti offerte» – prosegue Daolio. «Realtà già consolidate come Famas possono aiutarci nell’offerta di soluzioni da condire con le nostre competenze, immaginando anche sbocchi verso i mercati esteri. Essere supportati da un fondo europeo ci dà la disciplina, anche finanziaria, propria del DNA di una multinazionale» – spiega Daolio, permettendosi una battuta finale su un primo, piccolo segnale di cambiamento nel modo di essere percepiti dall’esterno. Facendo scouting immobiliare alla ricerca della nuova sede – racconta il CFO – Altea aveva messo gli occhi sui piani di un edificio della nuova Milano direzionale contigui a quelli già affittati da un suo concorrente molto più grande e internazionale. «Abbiamo dovuto rinunciare quando abbiamo scoperto che quel concorrente ci aveva messo nella blacklist dei vicini che non avrebbe voluto avere perché competitor diretti».

AI E I NUOVI ORIZZONTI

La Federation sta dunque rafforzando la consapevolezza del suo potenziale sui grandi progetti, da sola o in collaborazione con i grandi integratori. Senza per questo abdicare a una leadership acquisita in questi 30 anni nel segmento SME, dove peraltro i margini di crescita continuano a essere molto interessanti. La sala controllo del radar che dovrà intercettare queste opportunità è affidata a Matteo Giovanditti, il manager che si occupa più direttamente delle strategie di go-to-market del gruppo. Per lui è stato creato ad hoc il ruolo di chief magnify business officer. «Sono davvero orgoglioso di far parte di un progetto che premia in questo modo la diversità» – riconosce Giovanditti. «Il mercato apprezza la nostra capacità di venire incontro a svariate esigenze, anche grazie all’indipendenza di giudizio rispetto alle pressioni dei singoli vendor. In campo ERP e CRM, Altea vanta competenze con tutte le piattaforme primarie, da SAP a Infor, da Microsoft a Oracle». Citando il recente intervento di Vincenzo Esposito, AD di Microsoft Italia al Forum Ambrosetti, anche Giovanditti individua nell’AI generativa un potente motore di trasformazione su cui Altea intende far leva, non solo per sfruttare gli ampi spazi di miglioramento nel mercato PMI, ma anche per rilanciare verso la fascia della clientela large account sia le competenze sviluppate insieme ai suoi partner tecnologici tradizionali, sia il crescente patrimonio di proprietà intellettuale che Altea Federation sta accumulando. L’AI che cambia il modo di fare business delle aziende e la cultura delle persone ritorna nella parentesi che Andrea Ruscica apre sulla scia delle parole di Giovanditti. «È un aspetto critico» – ribadisce il Presidente di Altea Federation. «Un tema pervasivo nei dibattiti di Cernobbio che hanno messo in evidenza la dimensione umana del cambiamento e l’importanza della formazione per una maggiore consapevolezza tecnologica delle persone. Tutti punti che sono sempre stati una priorità per noi». Dall’investimento di una quota di minoranza nella società romana Meliusform Business School, che si occupa di formazione ad alto livello dei manager, fino a Nextea come braccio consulenziale interno alla Federation, Altea si sta attrezzando per sviluppare la strategia rivolta al capitale umano, suo e dei suoi clienti.

#AlteaFederation Rafforzamento delle Business unit, focus su ERP, AI e start-up hi-tech
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TECNOLOGIE TRASFORMATIVE

Infine, l’era che si apre con l’arrivo del nuovo socio di maggioranza coinvolge due figure chiave: Franco Vercelli, CEO di Altea IN e responsabile della digitalizzazione interna al gruppo; e Roberto Gemma, CEO di Altea UP, che oltre a guidare la società che segue l’offerta per il mondo SAP, si occupa dei modelli operativi a livello federativo. Vercelli, che ha vissuto dall’interno l’intera storia dell’azienda dai giorni della sua fondazione, parte dai cambiamenti che hanno caratterizzato Altea Federation negli ultimi cinque anni per interrogarsi sul futuro immediato. «In tutta l’operazione, vedo la possibilità di applicare concretamente quella mentalità che ho visto nelle società che si quotano in borsa o vengono finanziate da fondi importanti. Dal punto di vista specifico di Altea IN, grazie a soluzioni come Infor LN CloudSuite, si aprono prospettive notevoli in ambito automotive e in tutto il comparto della produzione discreta. Ritengo che l’espansione verso clienti internazionali possa essere lo spunto più interessante perché permette di mettere a frutto in modo sinergico le nostre competenze, la rete di Infor e le nuove modalità operative che stiamo mettendo a punto». Proprio in campo automotive, negli ultimi dodici mesi, Vercelli registra già i primi esempi di collaborazione con aziende internazionali, che in Italia non hanno neppure una filiale. Quali ripercussioni possono esserci per quello che è il secondo “cappello” indossato dal CEO di Altea IN, lo sviluppo digitale? «Al momento, non sono previsti cambiamenti particolari rispetto alle strategie che abbiamo attivato in questa direzione» – spiega Vercelli. «Il lavoro che stiamo portando avanti per la compliance e l’adeguamento alle nuove discipline interne del gruppo avrà una ovvia ripercussione sul digitale, ma la cosa non mi spaventa: sin da quando in passato mi occupavo di delivery mi piace avere voce nella parte più progettuale, nello scomporre e ricomporre soluzioni e tecnologie».

CLOUD E METODOLOGIE

Non meno impegnativo – incalza Roberto Gemma – sarà affrontare il governo di Altea sul piano del coordinamento delle operazioni. «Il tema dell’eccellenza operativa – spiega Gemma – è il rovescio della medaglia delle strategie di sviluppo che Matteo Giovanditti dovrà mettere in atto. Da un lato abbiamo la nostra capacità di essere allineati alle nuove tendenze tecnologiche, dall’altro è soprattutto una questione di operations. Coordinamento e business, dentro a una realtà così complessa, si compenetrano: molto spesso dall’uno può nascere l’altro». La dimensione raggiunta dalla federazione e il nuovo assetto societario non contribuiscono certo a facilitare la missione di Gemma, che dovrà gestire le tante persone e competenze che si intrecciano nelle diverse componenti del gruppo. La risposta può essere solo metodologica. «Abbiamo iniziato a lavorare su questo aspetto cercando di agire non solo sulla parte della pianificazione, ma ancora una volta sulle persone, facendo loro capire che imparando ad analizzare la loro performance attraverso parametri il più possibile oggettivi, possono dare il meglio» – continua Gemma dal cui discorso traspare la sua visione da imprenditore di una delle società Altea e la passata esperienza nel campo del controllo di gestione. Attraverso l’uso accurato degli indicatori e il monitoraggio attento dell’esecuzione delle azioni, è possibile rendere chiara la relazione tra il lavoro individuale e il raggiungimento degli obiettivi economici complessivi dell’organizzazione.

#AlteaFederation Espansione internazionale, potenziamento grandi progetti e crescita nel segmento SME
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Roberto Gemma ha un secondo incarico molto più legato al business, centrato su una delle piattaforme ERP più diffuse tra le medie e grandi imprese. «Tutto il mondo SAP oggi è focalizzato su uno spostamento verso il cloud. Uno shift che coinvolge anche le competenze, le evoluzioni del prodotto, le mille personalizzazioni richieste dai clienti nel corso del tempo» – conclude il responsabile di Altea UP che valuta molto positivamente il primo impatto della quarta generazione della piattaforma SAP S/4HANA e delle novità che riguardano per esempio i moduli della famiglia Digital supply chain management. Quanto al target di riferimento, se Altea IN mostra interesse nei confronti di clienti esteri, Gemma persegue al momento l’obiettivo dell’affiancamento dei clienti italiani con crescenti ambizioni internazionali, anche in virtù di un cloud capace di cancellare i confini geografici. Insomma, ci sarà moltissimo da fare, ma sotto questi auspici l’avvio della quarta decade di Altea Federation non potrebbe essere più promettente.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Altea Federation, il capitale vincente della trasformazione proviene da Data Manager Online.

Essere data-driven è una necessità per ogni organizzazione: le informazioni derivate dai dati apportano un enorme vantaggio per il business e sono una delle principali leve della rivoluzione digitale. Il segreto è riuscire a integrare l’analisi dei dati nel processo decisionale. «La capacità di usare i dati in modo strategico è considerata oggi la leva più importante per creare vantaggio competitivo nel business digitale» – spiega Fabio Rizzotto, VP, Europe South Lead, Consulting and Custom Solutions di IDC. Secondo un sondaggio globale di IDC, condotto all’inizio di quest’anno, il 43% delle imprese è “molto d’accordo” sul fatto che i dati e il loro valore siano ancora sottoutilizzati nella propria organizzazione. Per diventare una data-driven company è necessaria una spinta tecnologica, culturale e organizzativa verso quella che IDC definisce la “Enterprise Intelligence”. In altre parole, un’organizzazione con un alto grado di intelligenza aziendale è in grado di sfruttare appieno il potenziale dei dati per migliorare le proprie prestazioni, in particolare – secondo IDC – tende a ottenere risultati migliori su tre metriche chiave: aumento di quota di mercato, minore esposizione ai rischi e crescita in termini di dimensioni e opportunità di business.

Ciò che differenzia le aziende con un maggiore quoziente di intelligenza aziendale non è semplicemente l’accesso o la proprietà di più dati rispetto ai loro concorrenti o la miglior capacità di analisi sui dati stessi. È anche la loro capacità di imparare continuamente su vasta scala, riflettere e spiegare i risultati in base a quell’apprendimento e, in definitiva, di adattarsi più velocemente dei concorrenti proprio in base a questo apprendimento. Spesso, l’Enterprise intelligence è confusa con la Business intelligence e le organizzazioni pensano di avere alti livelli di intelligenza aziendale perché hanno investito in strumenti e tecnologie o perché hanno raccolto grandi quantità di dati. Tuttavia, la ricerca di IDC mostra che le organizzazioni devono dimostrare quattro funzionalità specifiche (abilitate da dati e tecnologia) per avere un’eccellente intelligenza aziendale: «Promuovere una cultura dei dati, apprendere collettivamente, sintetizzare le informazioni e applicare gli spunti risultanti su vasta scala per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile o adempiere alla missione organizzativa. Oltre ai vantaggi elencati da Rizzotto, vari analisti negli anni hanno compiuto ricerche che hanno confermato come le aziende data-driven hanno vantaggi competitivi in termini di redditività e di produttività, una maggiore customer satisfaction, un time-to-market più rapido, perfino un fatturato maggiore perché sono in grado di identificare nuove opportunità. Per farsi davvero guidare dai dati, le organizzazioni non devono ragionare come se i dati fossero un’entità separata dal business o un elemento utile soltanto a rafforzare la propria posizione, ma considerarli come una componente strategica della misurazione del successo, base per una pianificazione strategica.

L’idea di prendere decisioni basate su dati oggettivi obbliga le aziende a sviluppare piena consapevolezza riguardo a quanti e quali dati siano a loro disposizione e a proteggerli in modo adeguato, nonché a comprendere come utilizzarli in modo semplice e funzionale per raggiungere l’obiettivo di analizzare le informazioni in modo più agevole, al fine di identificare modelli, tendenze e relazioni che in precedenza non erano rilevabili.

#Damiani #Barilla #Pompea #SanMartinoIRCCS I vantaggi competitivi delle aziende #datadriven
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DATA-DRIVEN, COSA SIGNIFICA?

Un’azienda si può definire data-driven quando le decisioni tattiche e strategiche che prende sono basate sui dati invece che sull’istinto o sulle opinioni personali. Essere guidati dai dati significa saper trovare gli insights derivanti dall’analisi dei dati disponibili nei propri sistemi per migliorare il processo decisionale e rafforzare la capacità di analisi per raggiungere i risultati desiderati. In questo contesto, la tecnologia può essere utilizzata come fonte di innovazione e opportunità: infatti, diventa parte stessa dell’offerta delle aziende, fondamentale per offrire servizi innovativi richiesti dai clienti, o addirittura nuove soluzioni che avranno successo sul mercato. Le organizzazioni data-driven sono in grado di comprendere la vera potenza dei dati: non li utilizzano solo per fare Business Intelligence e migliorare le performance, ma possono sfruttare i dati per reinventare il proprio modello di business.

A mano a mano che le tecnologie di analisi progrediscono, i dati diventano sempre più preziosi perché solo grazie a loro si possono verificare, comprendere, quantificare e analizzare le situazioni. Secondo Robert Kaplan, ideatore della Balanced scorecard – «non si può gestire quello che non si può misurare». Non si tratta di una frase a effetto, ma rappresenta una verità di fatto. In un’organizzazione, l’intuito è sicuramente utile, perché può far nascere l’interesse verso un’analisi approfondita di aspetti del proprio business (magazzini, fatturato, vendite, acquisti). Da qui, grazie agli advanced analytics, si possono comprendere situazioni, andamenti, si possono trovare tendenze, perfino anticipare degli scenari, e quindi si può verificare, o smentire, quanto supposto inizialmente, e prendere di conseguenza le relative decisioni informate. Alla base, però, ci deve essere un processo ben strutturato di raccolta dei dati, ben accurata per permettere di estrarre informazioni significative che rispondano alle domande degli utilizzatori. Il dato di per sé non ha alcun valore, va collegato a un contesto in cui lo si vuole usare, altrimenti non serve a nulla.

Una realtà che è davvero riuscita a trasformare i dati in conoscenza, e quindi in valore è sicuramente il Gruppo Damiani. Partito come bottega di un abilissimo maestro orafo e diventato realtà manageriale conosciuta e apprezzata in tutto il mondo, con una produzione ancora tutta italiana, Damiani è sicuramente uno dei brand che hanno reso il Made In Italy noto a livello internazionale. Secondo Massimo Cova, Group Information Technology director di Gruppo Damiani, l’aspetto artigianale rappresenta un elemento distintivo. Il laboratorio orafo e la fornace sono il cuore della produzione, luoghi unici nel loro genere, dove prendono vita nuove idee e si realizzano nuove creazioni. Questa sapienza artigianale è valorizzata dall’innovazione tecnologica: «L’IT è trasversale a tutte le funzioni aziendali, supporta anche le fasi della produzione, ed è indispensabile quando il gioiello diventa prodotto finito e va commercializzato attraverso differenti mercati e canali».

La tecnologia entra a tutto tondo quando c’è bisogno, per esempio, di rendere disponibili e consultabili tutte le caratteristiche dei singoli gioielli da parte dei collaboratori, dello staff dei negozi diretti e dei rivenditori: dimensioni, pesi specifici, caratura, taglio, colore e purezza. Importante, anche, la possibilità di poter fare analisi sui prodotti e sulle loro caratteristiche. «Offriamo in modo tempestivo una risposta, puntuale e precisa, alle richieste della clientela, indipendentemente dall’area geografica o dal canale scelto, fisico o digitale» – spiega Cova. «Per questo motivo, i dati e tutte informazioni devono essere sempre aggiornate, digitalizzate e disponibili in tempo reale. Sia il management sia tutti i collaboratori hanno bisogno di informazioni precise, aggiornate e puntuali per definire nuovi progetti, stabilire linee guida e prendere decisioni. Gli analytics sono un gran supporto all’azienda: tutti li usano quotidianamente, in modo agevole, senza quasi saperlo. I colleghi usano con regolarità le dashboard per fare analisi e reporting, e analizzano i dati per scopi e con modalità differenti, ciascuno secondo le proprie specifiche competenze».

In un unico hub sono presenti i dati provenienti da tutti i sistemi aziendali (produzione, risorse umane, vendite, marketing), qui vengono armonizzati, archiviati, preparati e resi disponibili per le analisi attraverso processi che ne garantiscono la massima sicurezza. L’azienda ha anche un forte interesse sulle nuove tecnologie e sulle soluzioni innovative, nell’ambito della blockchain, dell’AI e dei sistemi immersivi di realtà aumentata. «Una delle riflessioni attuali riguarda per esempio, la tracciabilità e la trasparenza della filiera dei diamanti così da garantire in modo trasparente e certificato la provenienza delle gemme» – continua Cova. «Un altro elemento che stiamo implementando è volto a rendere disponibili a chi lavora “sul campo” disegni e progetti prototipali da mostrare con facilità, su dispositivi mobili, senza doversi mettere per forza di fronte a una workstation: la velocità della fruizione è in questo caso un punto di forza per il progetto in essere».

#datadriven #Damiani traccia la filiera dei diamanti per garantire la provenienza delle gemme
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AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO

La transizione verso un approccio data-driven non è una strada facile. Uno dei principali problemi è che molte organizzazioni desiderano diventare data-driven subito, spesso trascurando l’importanza del percorso. Una prima difficoltà è legata alla gestione dei dati: non è da tutti riuscire a gestire il loro volume in rapido aumento, la loro varietà, le differenti tipologie, le differenti fonti, distribuite sia in locale sia su più cloud. Nelle organizzazioni, quasi sempre, mancano il tempo, le giuste competenze, gli strumenti di analisi adatti all’estrazione del valore dai dati. La sfida più grande per chi lavora per diventare data-driven, quindi, non è saper scegliere la giusta tecnologia e imparare ad usarla, ma è disporre al proprio interno di persone che hanno capacità di adattarsi al cambiamento, trainando tutta l’organizzazione. Per avere successo in questo processo, occorre combinare le capacità di gestione della tecnologia e di conoscenza dei processi con un profondo cambiamento culturale che permetta di apprezzare il nuovo approccio e i suoi vantaggi per l’azienda. Inoltre, è fondamentale instaurare una cultura dei dati che consenta di sfruttare appieno il loro potenziale.

Dal 2019, il Gruppo Barilla ha avviato un programma di trasformazione digitale denominato “data-to-value” con l’obiettivo di implementare tecnologie avanzate di analisi dati e intelligenza artificiale per arricchire il valore dei dipendenti, espandere la presenza globale come produttori alimentari e contribuire al miglioramento della vita delle persone e del benessere del Pianeta attraverso la qualità delle attività svolte dal Gruppo. Anche ottimizzare le consegne e gli ordini e ridurre gli sprechi, per esempio, porta a un minore impatto sull’ambiente e a una migliore sostenibilità. Tutto ciò rappresenta una sfida significativa per un’organizzazione di dimensioni così grandi e diversificate, ed è per questo motivo che l’attenzione sui dati nel processo decisionale si è rivelata fondamentale per il successo di Barilla.

Nell’ultimo decennio, l’innovazione tecnologica ha camminato di pari passo con il costante miglioramento del profilo nutrizionale dei prodotti del Gruppo, adattandoli alle crescenti esigenze dei consumatori. Questo risultato è stato ottenuto anche grazie agli investimenti in innovazione, ricerca e sviluppo, che rappresentano in media il 10% del fatturato annuale. Nel corso degli anni, tali investimenti hanno portato anche alla riduzione significativa dei grassi, dello zucchero e del sale nei prodotti, nonché alla creazione di nuovi alimenti integrali, a base di cereali e senza glutine.

All’inizio del 2020, quando il mondo si è fermato a causa della pandemia, il consumo di pasta è aumentato con una crescita a due cifre, ovviamente del tutto inattesa. La pasta è un alimento facile da conservare e da preparare, può essere abbinata a qualsiasi cosa si abbia già nella propria dispensa, quindi si è rivelato alimento ideale in quel momento, anche per la temporanea riduzione di importazione di riso. Per produttori come Barilla, con una presenza in più di 100 paesi e 30 siti di produzione in 17 paesi, lo sforzo per soddisfare la domanda di tutto il mondo è stato davvero enorme.

Capire come stava aumentando la domanda e dove si stavano forzando maggiormente i processi di produzione era in definitiva una questione di dati. Raccogliere dati accurati da tutti questi punti è stato un compito immenso per Barilla, reso ancora più complicato in un momento nel quale le tendenze stavano cambiando rapidamente. E proprio grazie agli analytics, Barilla è riuscita a tracciare più velocemente, con maggiore accuratezza e precisione il proprio inventario globale. Con uno sguardo più chiaro sull’intero processo di produzione, il Gruppo è stata in grado di adattare la produzione ai cambiamenti della domanda e a garantire che gli scaffali dei negozi fossero pieni e pronti a soddisfare le richieste dei consumatori. Dopo aver superato l’emergenza, i processi basati sui dati implementati da Barilla come parte di questa trasformazione, continuano a consolidare l’impegno dell’azienda verso la qualità, l’efficacia e l’efficienza.

#datadriven #Barilla adatta l’intero processo di produzione ai cambiamenti della domanda
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UN LUNGO PERCORSO

La trasformazione in un’organizzazione data-driven rappresenta un percorso lungo, che richiede sicuramente tempo, risorse e impegno. Tuttavia, alla fine, offre notevoli vantaggi, tra cui la capacità di prendere decisioni informate e, di conseguenza, più sicure. Inoltre, si traduce in un aumento dell’efficienza e della continuità operativa, significativi risparmi sia in termini di costi che di tempo, un approccio proattivo e un orientamento centrato sul cliente. La cosa principale, per iniziare, è progettare l’architettura dati, pensare al valore di business di cui si ha bisogno, stabilire un vocabolario condiviso, che aiuti a superare il problema dei silos aziendali e che permetta di costruire una solida base dati, moderna e flessibile, così che ogni persona che prende decisioni in un’impresa possa avere accesso ai dati (corretti e certificati) di cui ha bisogno, quando ne ha bisogno. La competenza nel costruire la base dati comune è fondamentale per un’azienda data-driven, che non può permettersi che il dato su cui si basa il suo business non sia corretto. Devono essere messe in campo le giuste tecnologie per costruire piattaforme scalabili in grado di alimentare continuamente la base dati garantendone la qualità. Poi, si devono sviluppare i sistemi per interrogarla correttamente, anche in real-time e in mobilità self-service, lavorando con viste complete su dati integrati e pronti per l’uso.

Una realtà che ha intrapreso questo cammino è Pompea. La gestione era diventata molto complessa: diversi marchi (Pompea, Roberta, Glamour), una serie di prodotti cresciuti nel tempo, fino a diventare decine di migliaia, diversi canali di vendita (vendita al dettaglio, all’ingrosso, distributori stranieri), e soprattutto una parte significativa della collezione dell’azienda stagionale e non ripetitiva. Inoltre, l’azienda aveva l’esigenza di fronteggiare la richiesta del mercato: tempi di consegna ridotti e livelli di servizio superiori a quanto poteva essere garantito.

La soluzione? Creare la combinazione ottimale di inventario e ridefinire il processo mensile di pianificazione. Questa decisione ha permesso di ridurre il tempo impiegato nella pianificazione e al tempo stesso di garantire un controllo più efficace sugli obiettivi. In particolare, il lavoro si è concentrato sulla gestione più precisa della produzione stagionale, rispetto ai prodotti venduti durante tutto l’anno, allo scopo di migliorare la reattività alle variazioni nella domanda. Grazie al nuovo sistema, Pompea ha notevolmente migliorato il processo, i tempi e l’affidabilità delle previsioni. Il tempo di consegna è stato ridotto drasticamente, passando da una media di 8,5 giorni a soli 3,2 giorni in totale e a 3 giorni per le grandi catene di supermercati. Il livello del servizio clienti è aumentato del 10%, salendo dal 86% al 96%, misurato in termini di ordini completati e consegnati. Inoltre, è stato raggiunto un calo del 15% nell’inventario complessivo, con una contemporanea riduzione degli articoli invenduti di fine stagione. La previsione della domanda ora opera in stretta collaborazione con il reparto vendite, ricevendo i loro input e adattando i piani di vendita per creare il piano di domanda. La produzione è in grado di dimensionare gli stock di prodotti finiti e semifiniti necessari per raggiungere gli obiettivi di servizio richiesti e rispettare i tempi di risposta. Oggi, in Pompea, la pianificazione della produzione è in grado di definire il programma di produzione principale, considerando vincoli di capacità, livellamento e caricamento della produzione. Il sistema sviluppato calcola le previsioni di vendita e stabilisce gli obiettivi di inventario necessari per soddisfare i livelli di servizio previsti. Questo nuovo sistema analizza la variabilità nella domanda e sfrutta le caratteristiche uniche della domanda per ciascun articolo al fine di ottimizzare l’approvvigionamento.

#datadriven Pompea ridefinisce l’inventario e il processo mensile di pianificazione
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LE SFIDE DA AFFRONTARE

La gestione dei dati suddivisi in compartimenti separati rappresenta la sfida principale da superare. Questa sfida riguarda l’accesso ai dati nei silos, la loro analisi, l’apprendimento e l’applicazione delle informazioni contenute. Altri ostacoli includono la mancanza di tempo, la disponibilità di sistemi e strumenti per analizzare dati complessi. Tuttavia, le sfide più sfidanti sono di natura culturale – come spiega Fabio Rizzotto di IDC – che si traducono in atteggiamenti diversi: «L’avversione verso l’utilizzo dei dati o l’effetto struzzo in cui le informazioni preziose vengono ignorate in favore di decisioni basate su intuizioni personali». Questi problemi mettono in luce la presenza di pregiudizi nei processi decisionali e la necessità di affrontarli.

«Ne è un esempio il pregiudizio della conferma che tende a essere particolarmente prominente durante i periodi di stress o cambiamento» – continua Rizzotto. Altro problema da risolvere: «La mancanza di alfabetizzazione dei dati e l’incapacità di avere un linguaggio comune sui dati che portano all’incapacità di utilizzare i dati per la comunità o, al contrario, essere indebitamente influenzati dalla disinformazione o dall’inquinamento delle informazioni, intenzionale o meno. Spesso bisogna fronteggiare anche la mancanza di intelligenza dei dati e la conseguente sfiducia nei dati, informazioni e insights, nonché nei modelli di AI che dipendono dai dati. Le imprese capaci di superare queste sfide impareranno a farlo sia a livello individuale che su scala più ampia. In queste aziende – afferma Rizzotto – i dati generati da prodotti, servizi, esperienze ed ecosistemi costituiranno la base informativa e guideranno l’automazione intelligente dei processi, anziché essere semplicemente un elemento per report statici. Con lo sviluppo delle loro competenze nel settore, queste aziende creeranno una cultura basata sull’evidenza, in cui le informazioni disponibili daranno forma al processo decisionale». In questo contesto, le imprese stanno creando nuovi ruoli, oltre a quelli tradizionali dei data scientist, dei data engineer e dei data analyst, per sfruttare il valore dei dati dormienti.

Inoltre, stanno utilizzano l’intelligenza artificiale, la business intelligence, l’intelligenza dei dati e altre tecnologie in tutta l’azienda, dai reparti vendite e assistenza clienti all’operatività, alla gestione dei rischi e all’IT, per sviluppare una completa intelligenza aziendale. «Le organizzazioni che riescono a raggiungere questa economia dell’intelligenza – conclude Rizzotto – otterranno un vantaggio competitivo, simile a quanto hanno ottenuto in passato le organizzazioni che hanno beneficiato delle economie di scala, ottenendo un vantaggio sui concorrenti».

Il San Martino di Genova, Istituto di ricovero e cura a carattere scientifico IRCCS, è tra quelle organizzazioni che hanno saputo compiere un significativo percorso di crescita nell’ottimizzazione dell’utilizzo dei dati. Con i suoi quasi cinquemila dipendenti, rappresenta uno dei complessi ospedalieri più vasti e importanti d’Europa, ed è centro di eccellenza di importanza nazionale e di alta specializzazione. Eccellenza che il Policlinico mantiene anche grazie a un virtuoso utilizzo dei dati e degli analytics, come ci racconta Francesco Copello, direttore dell’unità operativa di Controllo di Gestione e del dipartimento di Staff dell’Ospedale. «Abbiamo iniziato oltre vent’anni fa, pubblicando i primi report su Internet per garantire la massima trasparenza. Da allora, abbiamo fatto enormi progressi, sfruttando strumenti sempre più avanzati. L’analisi dei dati è diventata parte essenziale del monitoraggio delle attività e del processo decisionale, garantendo efficienza ed efficacia, in linea con i requisiti fondamentali dell’erogazione delle prestazioni sanitarie. Negli ultimi anni, abbiamo esteso l’utilizzo delle analisi anche alla pianificazione, concentrandoci in particolare sulla gestione dei budget, la pianificazione delle spese e il monitoraggio dell’Istituto Scientifico Tumori (IST).

#datadriven #Sanità #SanMartinoIRCCS integra il piano dei centri di costo migliorando l’assistenza
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In aggiunta, è stata implementata la reportistica oncologica, che consente di monitorare e analizzare i casi, valutando anche gli esiti a lungo termine, per esempio attraverso l’utilizzo delle curve di sopravvivenza Kaplan-Meier. Questa reportistica copre anche l’approvvigionamento dei farmaci chemioterapici e antiplastici, oltre a numerose altre variabili, rendendo tali analisi sempre più ricche ma, allo stesso tempo, più complesse». L’IRCCS San Martino ha integrato il piano dei centri di costo con codici funzionali per il monitoraggio delle attività di ricerca, sviluppando successivamente una dashboard dedicata a questa attività. Questa dashboard include progetti di ricerca, sperimentazioni cliniche e pubblicazioni scientifiche. Inoltre, è stato creato un ulteriore cruscotto per l’attività professionale “intramoenia” che riguarda le prestazioni erogate dai medici di un ospedale al di fuori dell’orario di lavoro normale, soggette a rigorosi controlli e normative legali. «La visualizzazione dei dati ha reso più accessibili gli strumenti di analisi a un pubblico sempre più ampio, permettendo agli utenti di condurre analisi in autonomia» – spiega Copello.

«La governance dei dati e la definizione dei modelli rimangono di competenza della mia unità, tuttavia, i medici ora possono esplorare e interrogare i dati per condurre valutazioni dettagliate su specifici aspetti di interesse. Per esempio, possono monitorare i ricoveri di un reparto specifico durante un periodo definito, con particolari caratteristiche, o valutare gli esiti di specifici interventi chirurgici o terapie oncologiche. Possono persino analizzare le curve di sopravvivenza Kaplan-Meier a cinque anni, incrociando i dati delle terapie per comprendere quale sia la più efficace. Questo rappresenta un passo significativo verso l’autonomia nell’analisi dei dati per i medici, consentendo di prendere decisioni sempre più informate e personalizzate».

CRIF: Synthetic Data: la frontiera analitica del business

DI.TECH: La data strategy nella GDO

IRION: Data To Value, via ai lavori

SISTEMI: Il valore strategico dei dati

SMEUP: Una Data Strategy efficace

SOPRA STERIA: Trasformazione Data Driven

L'articolo Enterprise intelligence, come diventare data-driven proviene da Data Manager Online.

Negli ultimi anni, il concetto di Customer relationship management (CRM) è cambiato. Si basa infatti sull’utilizzo dei dati per creare esperienze personalizzate e significative per i clienti. La raccolta di informazioni sui clienti avviene attraverso numerosi canali. I dati vengono poi analizzati per identificare i comportamenti, le preferenze e le esigenze dei clienti, consentendo alle aziende di studiare e offrire un servizio più mirato. La tecnologia svolge quindi un ruolo fondamentale. L’AI e l’apprendimento automatico permettono alle aziende di automatizzare molti processi di gestione dei clienti, migliorando l’efficienza operativa. Chatbot e assistenti virtuali sono sempre più comuni e sono in grado di offrire ai clienti un modo utile e rapido per ottenere supporto e informazioni. In aggiunta, l’intelligenza artificiale generativa promette di ridefinire gli standard della customer experience. Le strategie aziendali puntano quindi a migliorare l’esperienza del cliente. Il servizio clienti viene visto come un’opportunità di differenziazione e viene integrato direttamente nel CRM. Tendenza che viene confermata anche da IDC.

Le applicazioni CRM automatizzano i processi aziendali rivolti al cliente all’interno di un’organizzazione, indipendentemente dalla specificità del settore (per esempio, pubblicità, marketing, commercio digitale, vendite, servizio clienti e contact center). Collettivamente, queste applicazioni servono a gestire l’intero ciclo di vita di un cliente, compreso il processo di creazione del marchio, l’assistenza e la conversione da prospect a cliente effettivo, aiutando l’organizzazione a costruire e mantenere relazioni di successo. Le interazioni a sostegno di questo processo possono avvenire attraverso molteplici canali di comunicazione (e-mail, telefono, social, sito web e molto altro). Ora più che mai è diventato fondamentale per le organizzazioni offrire esperienze personalizzate non solo attraverso i canali digitali e fisici, ma che permettano realmente di entrare in contatto con i clienti. I dati dei clienti sono la chiave di volta. Le priorità delle organizzazioni in materia di customer experience (CX) sono oggi fortemente guidate dal sentiment dei clienti (per esempio, il miglioramento delle metriche dei clienti e la comprensione dei punti dolenti dei clienti), il che sottolinea l’importanza di fornire valore e di mantenere relazioni a lungo termine, dalla fase di prevendita fino al post acquisto.

Le applicazioni CRM sono fondamentali per mantenere queste relazioni, migliorare il loro valore e la loro durata nel tempo. In un recente rapporto, IDC ha sottolineato che un numero crescente di organizzazioni intende adottare applicazioni di automazione basate su cloud per i loro processi CRM. Di conseguenza, si presenta un’opportunità significativa per i vendor del settore CRM che stanno esplorando la tecnologia dell’AI generativa e stanno rilasciando nuove funzionalità e strumenti che possono aiutare le organizzazioni ad aumentare competenze e accelerare il time-to-market. L’AI generativa offre un potenziale di trasformazione per le organizzazioni, in quanto aiuta a migliorare la produttività, l’efficienza e il processo decisionale. Facilita inoltre la comprensione più profonda delle esigenze dei clienti, favorendo la personalizzazione e l’innovazione di prodotti e servizi. Per conquistare e mantenere i clienti, le aziende fornitrici di tecnologia devono andare oltre semplici innovazioni di prodotto, come GenAI, e considerare anche altri fattori, oltre, naturalmente, al prezzo. Il nuovo acquirente di soluzioni CRM conosce le esigenze dei clienti, le integrazioni necessarie e chi utilizzerà maggiormente la soluzioni. Per attirare tali acquirenti, è fondamentale concentrarsi su casi d’uso moderni e chiari, che portino vantaggi sia all’azienda che ai clienti finali.

In dettaglio, le Customer data platforms (CDP) rappresentano il nuovo hub dell’esperienza del cliente (CX). Alla luce dell’evoluzione per quanto riguarda la disponibilità e l’utilizzo dei dati dei clienti, i First-party data (dati di prima parte) assumono un ruolo ancora più cruciale per le attività di pubblicità, marketing, vendite e assistenza. Le CDP avranno un ruolo centrale nella gestione e nell’ottimizzazione del valore derivante da tali dati. Occorre fornire una chiara descrizione di come il CDP possa svolgere questa funzione in modo efficace. È importante inoltre evidenziare l’interoperabilità della soluzione. Nonostante l’aumento delle piattaforme per l’esperienza cliente (CX), nessuna piattaforma può vantare il massimo delle funzionalità in ogni applicazione o la tecnologia ottimale per ogni settore specifico. Di conseguenza, le aziende potrebbero continuare a utilizzare prevalentemente le tecnologie CX di un fornitore, per esempio, nella gestione delle campagne di marketing, ma potrebbero altresì servirsi di applicazioni fornite da altri fornitori. Pertanto, è essenziale che ciascun fornitore delinei chiaramente con quali altre tecnologie la propria soluzione sia compatibile e come avvenga l’interazione e la condivisione dei dati con altre applicazioni.

Secondo le previsioni di IDC, il mercato globale delle applicazioni CRM arriverà a toccare i 113,57 miliardi di dollari nel 2026, con un tasso di crescita annuale composto (CAGR) dell’11,8% durante tale periodo (calcolato a partire dal 2021), con l’Italia che crescerà con un CAGR del 12,3%. Riduzione significativa delle applicazioni on-prem rispetto a quelle basate su cloud pubblico, con una contrazione che passerà dal 26,4% del mercato delle applicazioni CRM nel 2021 a circa la metà nel 2026.

SCENARIO POSITIVO

Uno scenario che offre ottime prospettive alle aziende del settore, in prima linea per intercettare tutte le opportunità. Secondo Franco Lenzi, direttore Processi Retail di Di.Tech, «Oggi, l’obiettivo principale del CRM è realizzare un effettivo ed efficace punto di contatto con il cliente, per una relazione che possa essere percepita come one-to-one. Il consumatore dovrà vivere l’esperienza sentendosi unico, indipendentemente dal touch point di contatto utilizzato, riconosciuto dal brand e seguito in maniera esclusiva». Per Daphne De Backer, director Solution Engineering di Salesforce Italia la maggiore tendenza del momento è l’AI generativa, che in Salesforce è estesa a tutte le soluzioni. «La costante evoluzione del mercato e della tecnologia infatti implica necessariamente che il CRM debba trasformarsi, e debba farlo rapidamente, plasmandosi sulle diverse esigenze di ogni tipo di azienda. Da questo punto di vista, gli sviluppi dell’AI generativa fanno la differenza».

#CRM La parola chiave è integrazione – Franco Lenzi #DiTech
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La tendenza emergente – secondo Filippo Del Monte, CEO di HNRG – che fa parte della galassia Altea Federation, è quella della “personalizzazione”. «Da un lato, la propensione a customizzare sempre di più l’interazione digitale (e non) con il cliente finale, puntando a far percepire (anche nei processi automatizzati) un one-to-one. Dall’altro, a personalizzare gli strumenti per interagire, per essere originali, oltre che efficaci ed empatici. Al fine della personalizzazione concorre anche la conoscenza delle caratteristiche del cliente sulla base delle sue interazioni con i vari touch point, i cui dati devono essere tra loro integrati».

LE NUOVE TECNOLOGIE

Nel contesto delle nuove tecnologie, l’approccio di HNRG si basa sulla comprensione delle esigenze aziendali e sulla gestione complessiva dell’interazione con il cliente. La tecnologia, in questo contesto, viene considerata come uno strumento di supporto, ma non il punto di partenza principale. «Quello che conta di più è la definizione chiara dei processi aziendali» – spiega Filippo Del Monte. Per rendere efficace questo approccio è essenziale combinare piattaforme standard, come CRM, Marketing e Service, con funzionalità personalizzate che amplificano la loro capacità di raggiungere obiettivi specifici per ciascun cliente. «Questa filosofia di “augmented CX” è particolarmente apprezzata, poiché non reinventa il “motore”, ma potenzia l’esperienza e il processo con funzionalità personalizzate».

Per Lenzi di Di.Tech il punto di partenza è sempre l’analisi del dato per la profilazione e per la previsione dell’orientamento di acquisto futuro in risposta a variazioni della proposta. «Questo obiettivo richiede un’azione concertata di diverse tecnologie: strumenti AI per l’analisi del dato e per la profilazione. AI generativa per produrre contenuti diversificati e originali. E AI predittiva per anticipare esigenze e problematiche». In tema di CRM, l’intelligenza artificiale è sempre più centrale per Daphne De Backer di Salesforce. «Siamo dei precursori, con la volontà di offrire sempre il meglio ai nostri clienti. E così abbiamo fatto, con lo sviluppo di Einstein GPT, la prima tecnologia CRM di intelligenza artificiale generativa al mondo, che offre contenuti creati dall’IA a supporto di vendite, servizio clienti, marketing, eCommerce e dell’IT».

ESIGENZE DI INTEGRAZIONE

Una corretta integrazione di un sistema CRM è fondamentale per sfruttare appieno la potenzialità della tecnologia. Per Paolo Torrigiani, senior solution consultant, Customer Workflows di ServiceNow, è necessario consolidare in esperienze sempre più unificate i vari team coinvolti nel rapporto con il cliente, dalle vendite al marketing, dal supporto di primo livello a quello specialistico. «Si tratta di un’esigenza che richiede un approccio di piattaforma, in grado di fornire allo stesso tempo un layer di ingaggio efficace per i gruppi di lavoro, e la capacità di nascondere la complessità del parco applicativo aziendale garantendo semplicità di integrazione con strumenti per facilitarne l’interoperabilità». ServiceNow – come spiega Torrigiani – offre una piattaforma che include un motore di integrazione leader di mercato, capace di collegare in pochi minuti i propri workflow con centinaia di sistemi aziendali di importanza critica utilizzando i connettori preconfigurati, riducendo al minimo rischi e costi per ogni fase dell’integrazione. In questa prospettiva, le aziende sono sempre più orientate ad adottare una tecnologia che organizzi e integri i loro dati e colleghi reparti e team. Da un’indagine condotta da Salesforce, all’inizio di quest’anno, il 70% delle applicazioni aziendali non era connesso e integrato. «Un problema sempre più rilevante» – sottolinea Daphne De Backer. «In quanto solo nell’ultimo anno, il numero di applicazioni è cresciuto del 10%. È fondamentale dunque per le aziende ritrovarsi a utilizzare strumenti che permettano loro di lavorare nel modo più efficiente e unificato possibile».

#CRM Approccio di piattaforma per l’integrazione – Paolo Torrigiani @ServiceNow
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Secondo Lenzi di Di.Tech, l’esigenza principale è ancora quella classica, alla quale le tecnologie AI possono dare una risposta finalmente efficace: «Il collegamento tra analisi della profilazione di cluster di consumatori e proposizione promozionale, arrivando alla generazione di iniziative promozionali ottimali in termini di assortimenti e prezzi». L’esigenza di integrazione per il successo dei progetti CRM, riguarda due aspetti, entrambi votati al concetto di end-to-end. «Il primo è quello della copertura integrata dell’architettura applicativa, che va dal front-end creativo della UX/UI, alla parte centrale di “motore”, a quella di back-end dei sistemi gestionali» – spiega Del Monte di HNRG. «D’altra parte, l’end-to-end è fondamentale anche per coprire l’intero journey del cliente, non solo una fase. In questo caso, l’integrazione è più funzionale, coinvolge elementi standard e componenti sviluppati ad hoc, riguarda i dati ma anche le funzioni applicative che supportano il processo».

In generale, una sintesi interessante sullo stato dell’arte del settore CRM arriva da Mauro Maniforti, chief experience officer di EOS Solutions, che evidenzia la crescente attenzione verso strategie di “Customer centricity” che richiedono la trasformazione dei processi, l’adozione di nuove tecnologie e la gestione del cambiamento nell’organizzazione. «La trasformazione per diventare una “Customer company” tende a considerare i processi di sales e marketing come un tutt’uno» – spiega Maniforti. «Si parla infatti di “smarketing”, in cui le iniziative fisiche e digitali di demand generation sono integrate nel processo di vendita, nell’ottica di costruire un customer journey in cui l’esperienza del cliente è centrale. La sfida principale per il raggiungimento di obiettivi così strategici non è mai la tecnologia, in quanto è ampiamente in grado di soddisfare i requisiti. Bensì la maturità dell’organizzazione, specialmente nei livelli decisionali ma anche in quelli operativi». Il ruolo dei system integrator come EOS Solutions è infatti non solo di supporto tecnologico, ma anche quello di guidare i clienti nelle scelte strategiche, affiancando la consulenza di processo e di customer experience all’implementazione. «L’approccio al cambiamento basato su best practice come Catalyst e il Design Thinking – continua Maniforti – consente di far emergere e tradurre in realtà le idee di trasformazione definendo un “envision” che guida il lavoro di implementazione. Il risultato è una azienda con processi che creano esperienze attrattive per i clienti, aumentando l’efficacia delle vendite, in un contesto di maggior resilienza, con conseguente aumento del valore complessivo dell’azienda stessa».

#CRM Come diventare una #CustomerCompany – Mauro Maniforti @eossolgroup
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QUESTIONE DI APPROCCIO

Ma quali sono, secondo le aziende, le best practice da seguire per l’implementazione di un CRM all’interno di un’organizzazione? Per Lenzi di Di.Tech, il punto di partenza è l’efficace integrazione delle diverse componenti di processo della filiera distributiva. «È necessaria una veloce reattività fra i flussi informativi che si occupano di analisi della clientela, assortimento (non solo promozionale ma anche continuativo), pricing standard e promo, logistica. Quest’ultima dovrà essere in grado di adeguarsi alle continue variazioni di volume e assortimento, adottando strumenti di automazione spinta del magazzino. Verso l’esterno è vincente il coinvolgimento di produttori e reti associate nel processo».

Secondo Daphne De Backer di Salesforce, oggi il principale bisogno di un’azienda è quello di riuscire a leggere, analizzare, interpretare, gestire i dati e creare azioni in modo efficace ed efficiente, automatizzando sempre di più i flussi di lavoro. «In ambito di CRM tutto ciò fa riferimento alla gestione del cliente, alla capacità di anticipare i suoi bisogni, incontrandolo alle sue condizioni, con le sue preferenze e la sua tecnologia. Sono queste le azioni che cerchiamo di compiere dal primo giorno» – afferma De Backer. «Soddisfare le esigenze delle persone affinché abbiano a disposizione strumenti che permettano loro di automatizzare flussi di lavoro complessi».

Per Del Monte di HNRG, le best practice sono diverse, ma una è comune a quasi tutti i progetti di CRM, e non solo: mettere l’essere umano al centro del processo di gestione delle relazioni con il cliente e la necessità di considerare i dati in modo bidirezionale e simmetrico. «Bisogna partire da un processo integrato e completo che crei un ingaggio armonico con il cliente. Sin dalla genesi di un progetto CRM, è importante una vision che abbia l’essere umano al centro del processo e che armonizzi strumenti e funzionalità su tutta la filiera. Altra best practice collegata a questo approccio unificato, non meno importante, è considerare i dati in modo bidirezionale: il trust con il cliente viene creato raccogliendo e analizzando i suoi dati, ma anche mettendo a sua disposizione le informazioni corrette nel processo di engagement o di vendita».

#CRM Personalizzazione avanzata di strumenti e contatti – Filippo Del Monte #HNRG
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COME PROTEGGERE I DATI

Secondo Lenzi di Di.Tech, in tema di sicurezza non è più consigliabile l’attuazione di un protocollo interno, per quando rigido ed efficace. La gestione della security va terzializzata ad aziende specializzate. Dal canto suo, Del Monte di HNRG sottolinea come il tema susciti grande sensibilità da parte dei loro clienti, con un impegno reciproco di responsabilità fin dalla fase contrattuale. «La sicurezza ha tante sfaccettature, di processi e strumenti di sviluppo e gestione: HNRG ha da tempo investito su un team dedicato di “DevSecOps”, cioè alle specifiche practice che indirizzano la sicurezza: security by design, pipeline sicure, processi certificati di gestione del software e dei rilasci. Nello specifico, quelle relative al CRM richiedono una sensibilità particolare per il genere di dati che vengono trattati».

AUTOMAZIONE DEI PROCESSI

In che modo un CRM può supportare l’automazione dei processi di vendita, marketing e assistenza clienti? Salesforce ha recentemente annunciato nuove funzionalità di intelligenza artificiale generativa applicata a tutti i suoi prodotti per trasformare il modo in cui marketer, sales e team del servizio clienti lavorano e interagiscono con i clienti. «Grazie a Marketing GPT, gli addetti al marketing sono ora in grado di generare automaticamente e in modo smart e-mail personalizzate, gruppi target e campagne marketing» – spiega Daphne De Backer di Salesforce. «Sales GPT incorpora l’AI generativa nei flussi di lavoro, generando automaticamente e-mail destinate ai clienti, riepiloghi delle riunioni, ricerche sugli account e reportistica basata su ogni fase del ciclo di vendita. Service GPT genera automaticamente risposte di assistenza, riassume le interazioni con i clienti in report di facile accesso per i team di assistenza e prepara meglio gli agenti dell’assistenza sul campo prima del loro arrivo nei luoghi di intervento».

Per Del Monte di HNRG, la soluzione non sta tanto nella tecnologia o nell’applicazione, ma nella giusta armonia di processo e informazioni a contorno. «Un supporto che molti clienti chiedono alle capability di CRM, inteso in senso allargato, è quello della “disintermediazione” con il cliente finale. Avere uno strumento di engagement, anche non convenzionale come una app oppure un gioco, permette a molte aziende che lavorano con distributori o reti di vendita indiretta di creare un rapporto diretto con il loro cliente/consumatore finale, e attivare così processi, per esempio, di ingaggio, service, up-selling più efficaci e consapevoli».

Anche l’integrazione di strumenti AI per il CRM può essere efficace nella vendita per la generazione di scale prezzi e di assortimenti, sia standard che promo.

«Nel pre e post vendita – spiega Lenzi di Di.Tech – l’assistenza può essere facilitata da strumenti capaci di anticipare esigenze e possibili problemi, anche se l’utilizzo intensivo di bot potrebbe andare nella direzione opposta alla creazione di una percezione di vicinanza obiettivo del CRM».

#CRM La maggiore tendenza del momento è l’AI generativa – Daphne De Backer @SalesforceITA
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LE SFIDE COMUNI DI UN CRM

Le aziende devono affrontare sfide comuni che riguardano, principalmente due aspetti: l’implementazione e l’utilizzo di un CRM. Ma come possono essere affrontate? Maria Luisa Onorato, senior go-to-market lead Business Applications di Microsoft Italia, evidenzia come il CRM sia un sistema e una fonte dati mission-critical per le aziende. Tuttavia, in molti casi, i vari moduli non comunicano tra di loro. «Le aziende hanno già superato la fase in cui ci si rende conto che è necessario avere una vista unica dei dati» – spiega Maria Luisa Onorato. «Questo, infatti, permette di capire al 100% i clienti, indirizzare le loro esigenze e perfino sorprenderli, diminuendo il rischio di churn e aumentando invece il livello di loyalty al brand. Una ricerca di mercato ha dimostrato che il 94% dei clienti che vive un’esperienza di acquisto positiva sarà poi più propenso all’acquisto. Ma il CRM ha anche un impatto sui suoi utilizzatori e spesso rappresenta una fonte di attività time-consuming, come l’inserimento e l’aggiornamento manuale dei dati, attività a basso valore aggiunto che potrebbero essere automatizzate». Microsoft non solo fornisce una piattaforma end-to-end che risolve la prima esigenza, Dynamics 365, ma a marzo, ha annunciato Dynamics 365 Copilot, il primo assistente nel CRM e nell’ERP che sfrutta l’intelligenza artificiale per supportare i diversi ruoli aziendali.

Da una recente ricerca emerge che 9 lavoratori su 10 sperano di usare l’AI per ridurre le attività ripetitive, e il copilota in Dynamics 365 permette ai venditori, ai marketer, agli operatori del customer service e ai ruoli che ruotano intorno alle operations e alla supply chain di ridurre proprio quei tempi per concentrarsi su attività creative o dove possono apportare maggior valore aggiunto. «Il copilota in Dynamics 365, si attiva con un click e consente di sfruttare l’AI per migliorare l’esperienza dei dipendenti e l’efficienza delle operations, migliorando così di riflesso anche l’esperienza cliente. Alcune aziende come, per esempio, Campari, hanno già iniziato ad usarlo» – dichiara Maria Luisa Onorato. «Si tratta di un investimento continuo, con annunci di rilasci di nuove funzionalità su base mensile, e il tutto basato sul framework di Responsible AI che permea l’approccio di Microsoft e che garantisce un deployment sicuro dell’AI per le aziende».

#CRM Gestione e arricchimento della relazione con #Copilot – Maria Luisa Onorato @microsoftitalia
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Per Lenzi di Di.Tech, la parola chiave è integrazione. «La sfida comune passa attraverso l’integrazione di una filiera interna che preveda l’adozione di soluzioni nativamente progettate per operare autonomamente in un contesto di continuo scambio informativo e la riorganizzazione della base dati aziendale che includa l’adozione di informazioni in grado di fondare una base semantica solida e completa». Per citare una sfida aggiuntiva, rispetto a quelle di integrazione, gestione del dato e di personalizzazione che ne consegue – secondo Del Monte di HNRG – è bene prendere in considerazione quella dei sistemi di supporto multilingua, come soluzione tecnologica e come necessità, in ambiente internazionale, o di supporto offshore che deve sfruttare opportunamente la potenzialità dei sistemi di traduzione in tempo reale.

L’EVOLUZIONE DEL MERCATO

Come spiega Torrigiani, dalla sua fondazione nel 2004, ServiceNow ha continuato ad evolversi da strumento di IT Service Management a piattaforma di riferimento di Enterprise Management. «Con due major release ogni anno, la piattaforma garantisce centinaia di nuove funzionalità a disposizione dei propri clienti a cadenza semestrale» – spiega Torrigiani. «L’utilizzo delle funzionalità AI consente oggi di fornire informazioni rilevanti, fare previsioni e raccomandazioni e portare a un livello superiore l’automazione delle attività ripetitive. Questo approccio permetterà quindi una maggiore focalizzazione sul cliente, una migliore consapevolezza dei suoi bisogni e un più efficace supporto rispetto alle eventuali problematiche, sempre più in ottica proattiva». Un esempio degli sforzi da parte di ServiceNow in questa direzione è il recente lancio del programma AI Lighthouse, in partnership con NVIDIA e Accenture. Si tratta di un’offerta completa che consentirà ai clienti di collaborare come partner di progettazione nell’architettura di modelli LLM (Large Language Model) personalizzati di intelligenza artificiale generativa e applicazioni per far progredire le proprie attività.

Lenzi annuncia che Di.Tech introdurrà nuovi strumenti promozionali che fonderanno l’analisi dei dati con l’attuazione del piano promo, insieme a nuovi strumenti di pricing che faciliteranno l’evoluzione costante e precisa dell’offerta standard in un contesto caratterizzato da assortimenti sempre in aggiornamento.

Rivoluzionare l’esperienza personale è l’obiettivo di HNRG. L’innovazione riguarderà l’avvicinamento, la “mimica” della presenza fisica, la possibilità di colloquiare anche visivamente con un interlocutore, non necessariamente umano, che – spiega Del Monte – utilizzando documenti, schemi e informazioni puntuali trasformi l’interazione in una esperienza unica. «Tanto personale e personalizzata da diventare “predittiva”, cioè in grado di anticipare il bisogno del cliente, sempre valorizzando tutti i dati che nel journey del CRM si possono raccogliere e analizzare in modo trasversale con strumenti di analisi predittiva».

EOS Solutions: L’applicazione dell’IA nell’evoluta gestione delle relazioni con i clienti

Intent: L’importanza del CRM

Sopra Steria: CRM: sfide e potenzialità

L'articolo Il nuovo volto del CRM. Come si evolve la relazione con il cliente proviene da Data Manager Online.

Da anni assistiamo alla crescita costante della digitalizzazione del sistema sanitario, che sta trasformando le aziende sanitarie e il rapporto medico-paziente verso sistemi connessi che accelerano e facilitano la condivisione e l’utilizzo di informazioni da parte di operatori e utenti. La trasformazione digitale è una grande opportunità: facilita l’adozione di nuovi modelli di cura e di assistenza, consente la digitalizzazione dei processi ospedalieri, garantisce il miglioramento dell’accesso ai servizi da parte dei pazienti, ne migliora il patient journey, automatizza e semplifica alcune attività cliniche ed amministrative svolte da medici e operatori, che possono dedicarsi alle loro attività primarie. Non da ultimo, grazie all’intelligenza artificiale, supporta lo sviluppo di nuovi modelli di ricerca che favoriscono il progresso medico-scientifico. Tuttavia, la Sanità digitale richiede modifiche ai processi, formazione del personale, standardizzazione del Fascicolo Sanitario Elettronico, gestione della Cartella clinica elettronica e creazione di un database, l’European Health Data Space.

Secondo i dati dell’Osservatorio Sanità digitale della School of management del Politecnico di Milano, lo scorso anno la spesa per la Sanità digitale in Italia è stata di 1,8 miliardi di euro, l’1,4% della spesa sanitaria pubblica, con un aumento del 7% rispetto al 2021, proseguendo il trend di crescita del periodo post-pandemia che ha sdoganato il tema dell’innovazione digitale, rendendola prioritaria – come spiega Giorgio Casati, direttore generale dell’ASL Roma 2. «Nel nostro territorio, per esempio, stiamo definendo piani di salute individuali e integrati che siano sintesi di tutti i percorsi di cura del paziente, soprattutto di quello affetto da patologia cronica, in un modello di presa in carico digitale che metta al centro la persona e non la patologia».

Anche secondo Sabina Nuti, rettrice della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, la pandemia ha reso possibile raggiungere obiettivi che prima si pensavano difficili da raggiungere. «Si è compreso che una serie di cose realizzate a livello prototipale possono diventare di sistema. il Sistema sanitario nazionale è pronto al salto di qualità, l’importante è non tornare indietro». Una spinta ulteriore la stanno dando i fondi del PNRR anche se, come in altri settori, non mancano le difficoltà legate all’utilizzo delle risorse. Obiettivo primario del PNRR è il cosiddetto modello One Health: i pazienti non saranno più attori passivi, ma saranno connessi digitalmente, in tempo reale, a un sistema telematico, capace di integrare discipline diverse e di fornire terapie efficaci e personalizzate.

#sanitàdigitale L’evoluzione verso modelli di connected care
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I PAZIENTI AL CENTRO

Alcune tecnologie a supporto dell’assistenza del paziente a domicilio consentono di rendere la casa il primo luogo di cura, e rispondono a diverse esigenze. Le app per la salute e i wearable (dispositivi indossabili) consentono di rilevare a domicilio i dati clinici dei pazienti. La domotica assistenziale permette di supportare la popolazione più anziana o fragile. La tendenza è decentrare in modo capillare i luoghi di cura, fisici, virtuali o ibridi sul territorio, soprattutto in zone isolate e non urbane, incentivando l’automonitoraggio, modificando il modello da un approccio di cura ad una strategia di prevenzione. Sempre più diffuse, anche le tecnologie di realtà virtuale o aumentata, l’Internet delle Cose (IoT), gli assistenti vocali che consentono di ricevere informazioni e supporto in ambito salute: per esempio, possono servire per ricordare di prendere un farmaco o raccomandare degli screening. Sono proprio queste soluzioni phygital che permettono la trasformazione digitale verso modelli di connected care, con piattaforme e applicazioni molto semplici da usare, cosí da offrire una migliore patient experience. La tecnologia indossabile è utilizzata anche all’interno delle RSA. Un progetto recente ha coinvolto alcuni anziani pazienti del Centro riabilitativo NeapoliSanit di Ottaviano, in provincia di Napoli, con l’obiettivo di testare l’applicabilità di dispositivi tecnologici indossabili in un contesto sanitario, e la loro integrazione con i software di raccolta dati della struttura. Ai pazienti sono stati distribuiti dispositivi indossabili (bracciali tecnologici), che monitorano i parametri di salute dei pazienti fragili anche da remoto (principalmente la rilevazione del battito cardiaco, del conteggio dei passi e della rilevazione di possibili cadute), e permettono loro di effettuare una chiamata di emergenza in caso di necessità. Gli operatori in questo modo hanno sempre la situazione sotto controllo e possono mantenere un dialogo con familiari e caregiver, pur non essendo in camera con il paziente, grazie ai dati ricevuti dalla centrale operativa. Numerose le implicazioni positive, quindi, sia per ciò che concerne l’ospite, il personale interno e il caregiver, come il miglioramento del monitoraggio dei parametri dei pazienti residenti, una maggior sicurezza per le persone che indossano il bracciale. l’utilizzo dei dati raccolti per sviluppare implicazioni cliniche innovative, l’avanzamento della qualità del monitoraggio dei pazienti, la riduzione dello stress degli operatori, un migliore rapporto con parenti e caregiver, e la garanzia di un intervento immediato in caso di caduta o parametri al di fuori della norma.

TENDENZE IN ATTO

Attualmente, le aziende sanitarie europee stanno implementando nuovi modelli di erogazione delle cure basati sulla personalizzazione dei servizi e dei trattamenti per migliorarne sia la qualità che la sicurezza. «L’intento è quello di creare un percorso unico di cura per il paziente, ampliando le opportunità di accesso ai servizi oltre i confini delle aziende sanitarie» – spiega Adriana Allocato, research manager di IDC Health Insights Europe. «Questo contesto giustifica e stimola i crescenti investimenti in sistemi e applicazioni IT che favoriscono lo sviluppo di un modello di cura virtuale e da remoto. Sulla base di tali priorità, IDC Health Insights ha identificato quattro tendenze che stanno modellando l’evoluzione del mercato IT della Sanità in Europa». In primo luogo, le organizzazioni sanitarie stanno puntando allo sviluppo di un approccio più proattivo verso la salute, incrementando gli investimenti per l’ottimizzazione delle strategie di gestione e governo dei dati. «Più del 70% delle aziende sta investendo in soluzioni di data ingestion, aggregation e fusion per sfruttare al meglio le informazioni che si possono ricavare dalla quantità innumerevole di dati a disposizione» – continua Allocato.

«Infatti, da un lato ci sono i dati personali condivisi direttamente dal paziente attraverso soluzioni di connected health per monitorare e gestire in modo proattivo la propria salute. Dall’altro, la crescente attenzione verso i cosiddetti “social detemininant of health” sta alimentando la promessa di una gestione migliore della salute della popolazione nel suo complesso». Entro il 2025 – secondo le previsioni di IDC HI – il 65% delle aziende sanitarie implementerà una strategia funzionale al governo dei dati che incoraggia l’utilizzo di tecnologie di intelligenza artificiale per un modello di cura predittivo, preventivo e personalizzato. Il secondo trend, identificato da IDC HI, riguarda le riforme dei diversi sistemi sanitari europei.

«In Inghilterra, i 42 Integrated care systems (ICS) hanno acquisito pieno riconoscimento statutario a partire da giugno 2022 con lo scopo di erogare servizi sanitari e sociali integrati» – spiega Allocato. «A gennaio sono diventate operative 21 contee per l’erogazione di servizi per il benessere della persona, con responsabilità sia dell’ambito sanitario che sociale. In Italia, la riforma dell’assistenza territoriale, approvata a maggio 2022, punta a favorire la continuità delle cure per i pazienti cronici e fragili attraverso una nuova rete di assistenza primaria».

Il terzo trend è legato alla sostenibilità. Secondo i dati di IDC HI, entro il 2026, l’accelerazione digitale e le politiche data-driven miglioreranno l’health equity per il 60% delle aziende sanitarie, attraendo investimenti per obiettivi ESG. I crescenti investimenti in soluzioni di telemedicina hanno indubbiamente offerto l’opportunità di supportare e favorire iniziative sanitarie con obiettivi ambientali, sociali e di governance (ESG), di cui l’equità sanitaria costituisce un’area fondamentale. «Questa opportunità – continua Allocato – è ulteriormente promossa da un approccio data-driven per la comprensione dei bisogni del paziente e del contesto sociale che può generare iniquità in ambito sanitario. Pertanto, non solo soluzioni di virtual care, ma anche sistemi e applicazioni analitici combinati con dati integrati di population health, possono aiutare le organizzazioni sanitarie a meglio definire le loro strategie e implementare servizi di cura più efficaci ed equi».

Infine, il quarto trend si riferisce alle organizzazioni sanitarie che stanno intensificando gli investimenti in soluzioni per l’automazione dei processi al fine di identificare un nuovo modello di lavoro per i professionisti della sanità. «Medici, infermieri e tutto il personale sanitario necessitano di un maggiore supporto per poter erogare servizi di cura di qualità» – afferma Allocato. «Desiderano concentrarsi sulle loro responsabilità cliniche e ridurre al minimo il loro ruolo in attività amministrative. Il 48% delle aziende si aspetta una riqualificazione del personale sanitario grazie agli investimenti in software per l’automazione dei processi e assistenti virtuali intelligenti. Entro il 2024, il 35% delle aziende sanitarie che avranno adottato un modello di lavoro ibrido in contesti virtuali, automatizzati e intelligenti miglioreranno l’esperienza e la soddisfazione del personale sanitario».

#sanitàdigitale Automazione dei processi e assistenti virtuali intelligenti
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FORMARE IL PERSONALE

Uno dei trend identificati da IDC HI è l’automazione dei processi. La digitalizzazione comprende attività come la digitalizzazione dei documenti, l’utilizzo di portali online, la dematerializzazione, ma il cambiamento comprende anche l’introduzione di nuovi servizi come la telemedicina, la teleassistenza, l’utilizzo di app e l’analisi dettagliata dei processi organizzativi per razionalizzarli e semplificarli in modo da renderli più agili ed efficienti. La transizione digitale porta cambiamenti nella dimensione organizzativa e nella componente umana. Di conseguenza il PNRR prevede investimenti in tecnologie e infrastrutture, ma anche nello studio di modelli organizzativi e nello sviluppo di competenze e di cultura digitale. La componente umana, come già riportato da Adriana Allocato di IDC HI, gioca un ruolo fondamentale in tutti questi processi. Bisogna agire su due fronti: da un lato aumentando le competenze di base degli utenti e dall’altro nel rinforzare le competenze informatiche specialistiche del personale sanitario, in base al loro ruolo, alle loro esigenze e alla loro frequenza di utilizzo della tecnologia digitale. Per tutte le professioni sanitarie, la formazione universitaria di base e post laurea prevede già attività didattiche formative di Sanità digitale, intese come momento di completamento del percorso formativo, e non disgiunte, grazie alle quali il personale sanitario disporrà di un approccio multiprofessionale e multidisciplinare. Tra i temi principali, Big Data, Mobile application, Business intelligence, Business analytics fino alla robotica, all’IoT e alla telemedicina.

DATI E DATABASE

L’Unione europea ha fissato come obiettivo che entro il 2030 tutti i cittadini europei possano accedere ai propri dati sanitari in formato digitale attraverso uno spazio unificato, l’European Health Data Space. Le enormi quantità di dati a disposizione sono fondamentali perché analizzandole, in gruppi omogenei di pazienti, si possono studiare trattamenti sanitari e clinici personalizzati. Le analisi sono compiute grazie a sofisticati sistemi predittivi, dove si combinano data analytics, machine learning e deep learning. Questi sistemi incrociano e sfruttano tutti i dati a disposizione, provenienti da varie fonti: non lavorano solo sui dati tipici dei sistemi sanitari, basati sugli episodi clinici, ma li combinano e analizzano confrontandoli con il patrimonio genetico, le condizioni ambientali ed economiche, le abitudini e gli stili di vita.

Gli analytics supportano le decisioni del personale medico facilitando le diagnosi, mostrando le possibili opzioni terapeutiche di intervento e semplificando il trattamento dei casi più complessi. I risultati sono già notevoli oggi, e le prospettive molto interessanti. Per questo il Big Data Healthcare Market è un mercato in così forte crescita. Secondo la stima di Mordor Intelligence valeva 23,7 miliardi di dollari nel 2020, e dovrebbe raggiungere i 58,4 miliardi entro il 2026, con un crescita annua di oltre il 16%. In ambito sanitario parliamo di Big Data, sia per l’enorme mole di dati strutturati disponibili per i quali serve una grande opera di transcodifica e lo sviluppo di un vocabolario comune a favore dell’interoperabilità, sia per il crescere di dati non strutturati per i quali si rendono necessarie nuove capacità computazionali e analitiche. Con riferimento alle tendenze che porteranno nuove ondate di innovazione in campo sanitario, tra le più significative, Dario Ricci, direttore Area ICT dell’Azienda Ospedaliera di Alessandria, segnala l’IoT, le biotecnologie, la bioinformatica e la biorobotica.

«L’IoT sta già contribuendo al proliferare di device medicali collegati in rete che permettono di generare informazioni in tempo reale e dati “reali”, derivanti dalla quotidiana vita del paziente. Pensiamo a quando questi dati potranno essere inseriti in piattaforme – con tutte le opportune azioni di privacy e sicurezza – a quali potrebbero essere i nuovi orizzonti della medicina preventiva e di precisione, ribaltando completamente l’attuale paradigma che vede ancora la medicina come un approccio di cura.

Le biotecnologie e le bioinformatica – continua Ricci – stanno dando risultati sorprendenti per l’avanzamento della medicina personalizzata. Pensiamo alla CAR-T, una terapia innovativa nell’ambito di alcuni tumori del sangue che si basa sulla modificazione genetica in laboratorio dei linfociti T – un particolare tipo di globuli bianchi responsabili della difesa del nostro organismo dalle malattie – e che sfrutta una modalità brevettata di ingegnerizzazione delle cellule, tramite la bioinformatica, per insegnare loro ad aggredire alcuni tipi di tumore del sangue. Oggi, queste cure sono costosissime ma le tecnologie ci permetteranno di rendere meno costosi questi processi e dare davvero vita alla medicina personalizzata. Infine – conclude Ricci – la biorobotica ci permetterà di stampare tessuti biologici partendo dalle cellule staminali dei pazienti, con un impatto rivoluzionario sul settore delle protesi e sulla qualità di vita delle persone che hanno subito amputazioni».

#sanitàdigitale Lavoro ibrido e Sanità per migliorare l’esperienza del personale e ridurre gli errori
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LE TERAPIE CAR-T

Un interessante progetto basato proprio sulle terapie CAR-T è stato sviluppato dall’Azienda Socio Sanitaria Territoriale degli Spedali Civili di Brescia. L’azienda si articola in quattro presidi ospedalieri (Spedali Civili di Brescia, dei Bambini, di Montichiari, di Gardone Val Trompia), in poliambulatori territoriali, nel dipartimento di Salute Mentale e nella rete territoriale. La struttura ha sviluppato una piattaforma digitale con l’obiettivo di facilitare non solo la collaborazione tra i centri periferici (Referral) e i centri di riferimento (Hub) permettendo a un numero più esteso di pazienti di accedere a queste terapie, ma anche di dotare i medici di strumenti digitali di comunicazione appropriati per supportare e migliorare la gestione clinica dei pazienti candidati a terapie CAR-T, supportando la ricerca attraverso la raccolta real-time di dati clinici, radiologici e di laboratorio, utili allo sviluppo di programmi di cura sperimentali comprendenti le terapie CAR-T, una delle forme più avanzate di immunoterapia cellulare in grado di curare diversi tipi di leucemie, linfomi e tumori. La piattaforma, che ha coinvolto oltre 100 centri di onco-ematologia italiani ed è stata utilizzata da 150 medici tra ematologi e altri specialisti coinvolti nella gestione della patologia, permette di acquisire la documentazione clinica, radiologica e di laboratorio dei pazienti e di condividerla tra i medici dei centri Referral e Hub, oltre che tra specialisti del CAR-Team di centri di riferimento diversi. Grazie alla condivisione della documentazione clinica è possibile, innanzitutto, la valutazione della potenziale candidabilità del paziente alla terapia da remoto e, in secondo luogo, la possibilità di avere il parere di uno specialista sull’idoneità del paziente al trattamento attraverso il Teleconsulto. I dati e i documenti dei pazienti vengono salvati in una Cartella clinica elettronica specialistica che viene alimentata sia attraverso l’inserimento dei dati da parte del medico sia automaticamente da altri sistemi, registrando tutti gli eventi della pratica clinica. Attualmente, queste possono essere erogate da un numero limitato di Unità operative di Ematologia in possesso dei requisiti per l’autorizzazione al trattamento. Il numero di terapie effettuate risulta inferiore al necessario per le difficoltà di comunicazione tra i centri periferici e gli Hub di riferimento, che sono solo 19 sul territorio nazionale.

FASCICOLO SANITARIO

In Italia, lo strumento dove viene raccolta la storia sanitaria di ogni cittadino è il Fascicolo sanitario elettronico (FSE), accessibile dai pazienti e condiviso con medici e operatori sanitari. Tra i principali obiettivi del PNRR in ambito Salute, c’è il suo potenziamento: oggi, ogni Regione ha i propri repository e registri locali di dati e documenti, domani l’FSE diventerà un punto unico di accesso ai servizi digitali sanitari a livello nazionale. Si sta lavorando a uno standard per l’alimentazione dell’FSE da ogni struttura sanitaria, pubblica e privata, e se ne stanno ampliando i contenuti: ogni cittadino troverà la sua storia clinica completa, con un accesso facilitato anche a indicazioni terapeutiche in atto, allergie, casistica precedente rilevante, ed altro ancora. Inoltre, si stanno sviluppando nuove funzionalità per l’utente. Oltre alla consultazione e al download di dati e documenti sanitari, si potranno prenotare le prestazioni, pagarle on ine, fare degli upload di dati generati da vari device utilizzati dal cittadino, avere una connessione con le farmacie per la gestione online del ciclo del farmaco. Grazie al nuovo FSE, il paziente non sarà più costretto a muoversi tra strutture sanitarie con faldoni di referti. Per raggiungere questi obiettivi, è in corso un gran lavoro di alfabetizzazione su standard e nomenclatori propri del mondo sanitario per garantire una reale e completa interoperabilità dei dati. Dario Ricci dell’Azienda Ospedaliera di Alessandria, ci racconta il progetto sviluppato nell’azienda ospedaliera di Alessandria: «Stiamo sfruttando avanzate tecniche di analisi, anche di machine learning e tecniche di intelligenza artificiale, per ripulire dati, documenti e informazioni affinché siano già pronti per la nuova Infrastruttura Nazionale di Interoperabilità. Stiamo lavorando per riordinare completamente tutta la codifica delle prestazioni e dei quesiti diagnostici per renderli coerenti con i cosiddetti “dizionari di codifica” ossia gli standard a livello nazionale e livello internazionale, che sono poi quelli definiti nelle linee guida per l’FSE 2.0. Le prestazioni di laboratorio, per fare un esempio, negli anni sono state codificate un po’ a discrezione dell’azienda sanitaria, un po’ secondo le indicazioni regionali, un po’ secondo alcuni standard internazionali, a seconda della sensibilità dei singoli operatori» – commenta Ricci. «Adesso, è fondamentale ricondurre tutto a uno standard unico e condiviso. Medici e operatori sanitari hanno tutto l’interesse nell’avere dati e informazioni corrette e, quindi, nel collaborare per costruirli e gestirli. Ancor di più oggi che ci muoviamo verso un futuro di Sanità digitale e di Medicina personalizzata, impensabile senza dati, IoT, analytics e intelligenza artificiale».

#sanitàdigitale Data ingestion, aggregation e fusion per sfruttare al meglio le informazioni da fonti diverse
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CARTELLA CLINICA

Altra priorità di investimento in ambito Sanità digitale è la Cartella clinica elettronica (CCE), alla base della riorganizzazione delle strutture sanitarie. Si tratta di un documento digitale che contiene i dati relativi alla storia clinica di un paziente, creata proprio per supportare l’organizzazione delle strutture sanitarie. L’obiettivo è garantire continuità al percorso di cura, con una visione integrata e precisa, in ogni momento, della situazione clinica del paziente, rendendo più facili e immediati gli scambi di informazioni e la consultazione dei dati tra operatori sanitari di reparti diversi. Il paziente ha una maggiore garanzia di ricevere cure appropriate e terapie farmacologiche sicure, di avere continuità terapeutica al cambio dell’operatore sanitario, e quindi di avere una migliore assistenza. La CCE supporta l’intero percorso clinico, a partire dalla fase ambulatoriale, passando al prericovero, all’accoglienza nel reparto, al blocco operatorio, al reparto nel postoperatorio, fino alla fase di dimissione e post-dimissione. Include funzionalità di diario integrato, valutazioni mediche e infermieristiche, registrazioni di dati farmacologici, gestendo in sicurezza il ciclo del farmaco e la somministrazione di cure adeguate, riducendo il rischio di errori.

Una struttura all’avanguardia nella gestione della CCE e di sistemi di supporto alle decisioni è l’Istituto Ospedaliero Fondazione Poliambulanza di Brescia, un ospedale privato, non profit, altamente specializzato nella cura dei tumori, nel trattamento delle patologie cardiovascolari e nelle aree ortopedico-traumatologica, neurologiche ed ostetrico-ginecologiche. Accreditato con il Servizio Sanitario Nazionale e Regionale, l’Istituto ha da tempo concentrato i propri sforzi sulla digitalizzazione di tutti i processi ospedalieri. L’impegno continuo ha portato a importanti riconoscimenti, tra cui spiccano quello per una soluzione innovativa a sostegno delle decisioni cliniche dei medici. Questa soluzione può essere facilmente integrata nel flusso di lavoro elettronico e nella Cartella clinica già in uso. Inoltre, l’Istituto è stato premiato anche per il progetto “Vincere il tempo”, che sfrutta avanzate tecniche di intelligenza artificiale per una diagnosi immediata. Questo è particolarmente cruciale nel trattamento delle patologie che richiedono interventi tempestivi.

«Questo sistema ci dà il massimo in poco tempo, è questo il suo grande vantaggio nella gestione clinica del paziente» – spiega Tony Sabatini, direttore del dipartimento di Medicina Gastroenterologia ed Endoscopia di Fondazione Poliambulanza. «E rappresenta la soluzione ideale per prendere decisioni quotidiane più rapidamente possibile. Tutto questo, a mio avviso, si risolve in una migliore efficienza dell’intero percorso del paziente». Il progetto ha migliorato anche la qualità dell’attività clinica e ridotto la percentuale di errore. «Il sistema offre un importante supporto nell’operatività clinica quotidiana» – aggiunge Roberto Poeta, responsabile dei Sistemi Informativi di Fondazione Poliambulanza. «Se consideriamo il fatto che il personale medico svolge la propria attività in condizione di stress elevato e di stanchezza, avere a disposizione uno strumento che guida e tutela da possibili errori è di fondamentale importanza».

Gli orizzonti di ricerca e sviluppo della Fondazione non si fermano qui. «Sempre in nome dell’innovazione continuiamo ad esplorare, sperimentando le tecnologie più all’avanguardia – commenta Valter Gomarasca, direttore sanitario di Fondazione Poliambulanza –come quelle nell’ambito dell’intelligenza artificiale che ci stanno dando importanti soddisfazioni nella cura delle patologie tempo-dipendenti. Innovare fa parte del nostro DNA ed è la motivazione più profonda alla base della nostra volontà di migliorare quotidianamente per offrire ai nostri pazienti un servizio d’eccellenza in linea con le certificazioni e gli accreditamenti che ci siamo meritati negli anni».

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È passato quasi un anno dalla seconda edizione di Shape your Vision, l’evento annuale del Gruppo E. Cuore tematico dell’incontro, il futuro. «Da qui, l’idea di ribattezzare l’evento “Shape your Vision – Meet your Future” – spiega Stefano Zingoni, innovation and marketing director del Gruppo E. «Quest’anno, invece, il claim sarà “Shape your Vision – Be Engaged”, in italiano “Sentiti protagonista del cambiamento”, e chiuderà un percorso di comunicazione iniziato nel 2021». Sostenibilità, intelligenza artificiale e cloud saranno al centro del meeting. Appuntamento il 9 novembre a Firenze, ospiti del complesso multifunzionale del Teatro del Maggio Musicale Fiorentino.

Il Gruppo E ha mosso i primi passi tra Firenze e Siena nel 2005, con la capofila Ergon. Negli ultimi quattro anni, è stato protagonista di una rapidissima espansione su tutto il territorio italiano, ha assunto nuovi dipendenti e aperto uffici a Bologna, Milano e Pistoia. Nel suo complesso ha raggiunto, nell’anno 2022, un fatturato di 60 milioni di euro, in crescita del 37,6% rispetto all’anno precedente. Attualmente, conta circa cento fra dipendenti e collaboratori.

«In questi mesi abbiamo proseguito nel percorso di trasformazione iniziato a fine 2022» – dichiara Matteo Franchi, direttore generale del Gruppo E. «Abbiamo creato tre nuove business unit, passando quindi a una struttura sovra-societaria basata su ciò che offriamo sul mercato». La prima è Infosec che si concentra sulla sicurezza, offrendo consulenza in ambito security e realizzando infrastrutture e soluzioni per migliorare la sicurezza aziendale. La seconda, guidata da Stefano Zingoni, si chiama Innovability, un nome che deriva dalla crasi fra “innovation” e “sustainability”. Il suo obiettivo è introdurre all’interno del gruppo temi innovativi legati alla sostenibilità come, per esempio, l’applicazione dell’intelligenza artificiale in vari settori. L’offerta include consulenza, strumenti specifici e servizi (piattaforme di gestione dei dati, supporto nell’ottenimento di standard di certificazione, consulenza nella redazione dei bilanci di sostenibilità) per aiutare le aziende a diventare più sostenibili.

Guidata da Matteo Franchi, la terza business unit, si occupa di infrastrutture, sia fisiche on-prem che cloud, compresa la modernizzazione del data center e delle reti. «Questa business unit, che abbraccia gran parte del nostro business, punta a rinnovarsi e ad adattarsi alle nuove sfide di mercato» – spiega Franchi. «Tutte e tre ci aiuteranno a superare una serie di vincoli che la precedente struttura societaria imponeva. La riorganizzazione ha dato il via anche a un percorso di formazione aziendale che, a partire dai manager, nei prossimi mesi vedrà coinvolte tutte le aree funzionali e le persone del gruppo.

#ShapeyourVision2023 Sostenibilità, AI e cloud al centro dell’evento annuale di #Gruppo E
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Mettere la persona al centro

Il Gruppo E nasce oltre 15 anni fa come system integrator con focus sulla business continuity e le infrastrutture di data center. Nel 2018, con l’acquisizione di Mediasecure, il ruolo della dinamica realtà toscana si è evoluto, e oggi punta a crescere ulteriormente anche in termini di competenze tecniche. Ma non è tutto, infatti «il Gruppo E continua a operare nell’ottica di ulteriori passi verso una semplificazione organizzativa con un focus sempre attivo anche sui processi interni» spiega a Data Manager, il direttore generale Matteo Franchi.

«Siamo stati capaci di consolidare il rapporto con clienti che ci hanno dato fiducia fin dall’inizio. Una fiducia che ci ha consentito di accompagnarli anche nel loro percorso di internazionalizzazione. Siamo diventati riferimento in diversi settori merceologici tra i quali, spiccano – anche per la natura del territorio industriale nel quale ci siamo trovati a crescere – quello cartario, il settore pubblico, il farmaceutico, il fashion e la gdo. Abbiamo registrato un notevole aumento dei casi di successo, anche grazie al prezioso supporto di partner storici come NetApp, Palo Alto Networks, Cisco Systems, Check Point Software Technologies, VMware e tanti altri» – spiega Franchi. C’è poi un altro aspetto di cruciale importanza per il Gruppo E. «Nonostante il crescente ricorso allo smart working – continua Franchi – riteniamo che garantire anche la possibilità di avere un ufficio vicino a casa, per chi desiderasse lavorare in sede, rappresenti un valore importante per la qualità della vita dei nostri dipendenti. Per questo, ad esempio, lo scorso anno abbiamo inaugurato la nuova sede di Pistoia, proprio per consentire ai nostri numerosi colleghi della zona, di scegliere se lavorare da casa oppure recarsi in un ufficio vicino evitando di passare ore nel traffico e perdere momenti preziosi delle loro vite private. I principi fondamentali del nostro gruppo comprendono infatti la centralità della persona, la fiducia e la condivisione, nonché la creazione di un ambiente che favorisca la crescita professionale e il supporto reciproco, anche al di fuori delle ore di lavoro. Il lato umano costituisce la base del successo della nostra realtà».

Innovazione e sostenibilità

La BU Innovability è nata con l’obiettivo di introdurre innovazioni interessanti sia per il futuro immediato sia a lungo termine. «Il focus principale è il framework di sostenibilità, in linea con l’Agenda 2030, secondo un percorso volto a promuovere il benessere dei dipendenti, l’efficientamento energetico e il miglioramento delle performance economiche senza impattare sull’ambiente» – spiega Stefano Zingoni. «Percorso che viene monitorato e portato a compimento attraverso la redazione del report di sostenibilità, una pratica, quest’ultima, che il Gruppo E attua da diversi anni. In aggiunta, quest’anno, presenteremo anche il nostro primo bilancio di sostenibilità, che terrà conto, per esempio, delle risorse economiche e delle spese aziendali. Da qualche tempo, inoltre, abbiamo iniziato ad acquistare energia solo da aziende che la producono da fonti rinnovabili. Puntiamo pertanto a estendere il nostro modello ad aziende di qualsiasi dimensione, dalle più piccole alle più grandi. È imperativo impegnarsi per la salvaguardia del Pianeta. Tutti insieme dobbiamo lasciare questo mondo in uno stato migliore di come lo abbiamo trovato».

Una visione che è sostenuta da atti concreti. Il Gruppo E mira a elaborare nuove idee su come raggiungere gli obiettivi in tema di sostenibilità. «Per questo motivo, abbiamo siglato un accordo di collaborazione con Prosperah, una realtà con sede a Londra, fondata da due ragazze italiane, che rappresenterà il nostro volto nuovo» – dichiara Zingoni. «L’obiettivo comune sarà quello di lavorare insieme per mettere in atto nuove pratiche sostenibili affinché possano diventare un esempio per il futuro».

Il Gruppo E crede nelle nuove generazioni, ed è per questo che è nato il progetto “Shape your Talent”, che identifica talenti tra gli studenti delle scuole di formazione del territorio per inserirli all’interno dell’azienda. Un approccio che consente di mantenere una visione sempre giovane e fresca. L’altra novità importante riguarda il consistente ingresso nel capitale di una startup italiana specializzata nell’intelligenza artificiale generativa: Memori. «L’acquisizione rappresenta un potenziale sviluppo innovativo per il Gruppo E» – dichiara Zingoni. «La missione di Memori è mettere al centro della creazione delle intelligenze artificiali la dimensione umana, con l’obiettivo di migliorare la vita delle persone e consentire alla nuova generazione di creator di sviluppare le proprie AI uniche».

Sport e cultura

L’obiettivo primario del Gruppo E è consolidare la propria posizione a livello nazionale. «Per raggiungere i nostri obiettivi, abbiamo scelto di concentrare la nostra strategia di comunicazione nel mondo dello sport e della cultura» – spiega Zingoni. «Siamo IT partner di ACF Fiorentina e abbiamo progettato e realizzato in collaborazione con Cisco i principali aspetti relativi all’information technology del Viola Park, il nuovo Training Center della Fiorentina. Nel 2022, siamo stati IT partner del Giro d’Italia, nonché di una squadra di ciclismo under 23. Sul fronte culturale, dall’anno scorso il Gruppo E è diventato socio sostenitore della Fondazione Palazzo Strozzi. Stiamo anche contribuendo alla rinascita, attraverso una serie di progetti di digitalizzazione, del Gabinetto Vieusseux, l’illustre istituzione culturale fiorentina che conserva e valorizza oltre 650mila tra libri, riviste, giornali e materiali d’archivio del XIX e XX secolo. Inoltre, continueremo a sostenere gli scavi archeologici di San Casciano dei Bagni».

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Dematerializzazione, digitalizzazione dei processi, fatturazione elettronica. Il settore contabile, in Italia, ha ricevuto negli scorsi anni un boost di innovazione che ha saputo recepire in maniera veloce e concreta. Non è un’eresia affermare come il nostro Paese, rispetto a tanti altri in Europa, sia stato quello che più di altri ha creduto alle potenzialità del digitale per rinnovare alcuni flussi rimasti, per decenni, sempre uguali a sé stessi. La spinta, a favore di tale adozione, è stata doppia. Da un lato l’incalzare della pandemia, che ha obbligato il remote working ad adattarsi con repentinità al cambiamento; dall’altra la normativa, con la necessità, a partire dai professionisti, di abbracciare soluzioni avanzate di gestione della produttività.

«L’Italia, come Paese, è stato uno dei primi che ha imposto un’automazione dei processi fiscali, negli anni 90, con il famoso Fisco digitale» – spiega Pierfrancesco Angeleri, managing director di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia. «L’obiettivo, allora, era contenere l’evasione, con la conseguenza, per i professionisti, della ricezione di una serie di sollecitazioni verso l’uso di software dedicati. Quindi è evidente che entro i nostri confini, lo scenario sia molto avanzato, seppur “imposto” dall’alto». Un panorama che si è sviluppato nel tempo. I tool sono diventati sempre più complessi e sofisticati, per rispondere alle nuove esigenze di studi commercialisti, professionisti e consulenti del lavoro.

Alla fine dello scorso decennio, Wolters Kluwer Tax & Accounting ha avviato un nuovo percorso della sua storia trentennale, costruendo una piattaforma con cui permettere ai clienti di utilizzare il meglio della tecnologia a disposizione. «Il suo nome è Genya. Questa si basa su un cloud multi-tenant, ed è disegnata capovolgendo il paradigma progettuale degli anni 90, focalizzato sugli adempimenti» – sottolinea Angeleri. «I singoli verticali dell’epoca erano molto lineari, ossia sviluppati per seguire filoni specifici, senza una base solida. La nostra idea è stata invece quella di “governare” il mondo delle tasse, facendolo poggiare su un ERP, un ambiente per la gestione dello studio, su cui costruire le varie verticalizzazioni. Insomma, non più un applicativo votato all’adempimento, ma un sistema gestionale per il professionista a tutto tondo, aperto a tante integrazioni».

Il cloud come abilitatore

Oggi, gli studi professionali diventano sempre più grandi e complessi. Come le aziende hanno avuto bisogno di evolversi per sopravvivere, così i professionisti hanno capito di dover gestire le loro attività in modalità end-to-end. «Sicuramente, abbiamo operato uno switch mentale, aiutando il commercialista a vedere il proprio studio come un’azienda e a gestirlo come tale». Seguendo questo stimolo, come risponde il “mondo” con cui Wolters Kluwer Tax & Accounting ha a che fare? «Una gran parte di clienti ha ben accettato il passaggio che l’organizzazione ha seguito, nell’aggiornamento delle soluzioni e la centralità di Genya.

La stessa user experience del tool è concepita per riprendere tante tipologie di uso moderno delle tecnologie a cui siamo più abituati. C’è sicuramente una fetta più resistente al cambiamento, ma questo fa parte del gioco». Wolters Kluwer Tax & Accounting registra una risposta molto positiva del mercato, con spazi di miglioramento verso un’adozione più ampia. Angeleri vede una costante accelerazione verso un’evoluzione naturale, che prima o poi porterà tutti a dover aggiornare i propri modelli di business e di servizio al cliente. «Quello che facciamo è aiutare i professionisti nel loro percorso di evoluzione. Nel giro di pochi anni, siamo passati dalla contabilità cartacea a quella digitale. Capire che l’automazione può liberare le operazioni più dispendiose, in termini di tempo e risorse, permette di concentrarsi meglio su altre iniziative. È un po’ come tornare all’alba dell’affermazione dello specialista contabile, quando questa figura era il braccio destro dell’imprenditore, in grado di consigliare sugli acquisti da fare e sulle migliori azioni da seguire. Genya, per noi, è il tassello per abilitare una serie di elementi propedeutici alla consulenza del commercialista ai clienti finali. Lavorare con uno strumento moderno consente di dare più valore alle proprie capacità, che se usate con nozione di causa aprono a una maggiore marginalità».

#WoltersKluwerTaxAccounting Pierfrancesco Angeleri: «Evoluzione contabile, Italia in testa»
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Sviluppo gestionale

Lo sviluppo degli ERP segue, molto da vicino, la crescita dell’azienda. Man mano che l’impresa cresce, ci si rende conto che la dipendenza dal solo consulente può rappresentare un vincolo. Maggiore è la capacità del professionista nel guidare questo processo di digitalizzazione, maggiori sono le garanzie per il proseguimento del suo lavoro, beneficiando appieno dell’innovazione. «Tra l’ERP e il professionista c’è la fatturazione elettronica. Nella catena del valore vediamo questi tre elementi interdipendenti e legati dalle rispettive crescite. Nella PMI, la mancanza della considerazione di un ERP che vada oltre la gestione dei conti, ha creato delle difficoltà, soprattutto in periodo Covid. L’imprenditore più attento e lungimirante è stato spinto all’adozione di uno strumento di gestione allargata del proprio business. La vitalità del mercato è continuata anche successivamente, favorendo la comprensione che la voce dell’IT non è più un costo, ma un investimento nel budget annuale». C’è da dire che quello italiano è un mercato dell’ERP che arriva da lontano. «Dopo una prima ondata di interesse c’è stato un rallentamento, tanto che molte PMI hanno ancora applicazioni tecnologicamente superate. C’è bisogno di un cambiamento su larga scala, sia su lato applicativo che infrastrutturale, che nessuna azienda può più evitare».

Tornando alla fatturazione elettronica, la sua adozione è quasi completa, anche grazie all’allargamento della platea alle ditte individuali. «Il mercato ha risposto molto bene, in termini di target, sia lato professionisti che lato imprese. Tutto l’ecosistema si è mostrato maturo e idoneo a fornire strumenti di qualità. È stato fatto un ottimo lavoro, da parte di chi ha deciso di forzare il suo utilizzo e dei fornitori, che hanno lanciato le piattaforme per semplificare il flusso di contabilità. La fatturazione elettronica, digitale per natura, ha eliminato quel restante residuo di carta che rimaneva negli studi, soprattutto i più piccoli. In questo, l’Italia come front-runner ha rappresentato un esempio per l’Unione Europea, che dovrebbe allinearsi a quelle nazioni che già l’hanno adottata».

Dati e intelligenza artificiale

Dati e intelligenza artificiale sono i due grandi cantieri su cui Wolters Kluwer Tax & Accounting sta già costruendo il proprio futuro. Come ricorda Angeleri, il grande potenziale dell’AI risiede nella capacità di aggregare il vasto patrimonio informativo a disposizione. Questa enorme quantità di informazioni potrebbe essere utilizzata in futuro da qualsiasi studio professionale per offrire ai clienti servizi altamente personalizzati, sfruttando insights e nuove correlazioni nascoste tra i dati. «Vogliamo rilasciare strumenti che permettano ai professionisti di fornire ai propri clienti servizi sempre più trasparenti e veloci, oltre che sicuri. Dati e AI sono un binomio imprescindibile e lo saranno sempre di più domani. Punti cardinali di un’evoluzione della quale vediamo emergere solo alcuni tratti, ma quanto basta per comprendere il potenziale di trasformazione per l’intero settore».

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Gli attacchi agli impianti industriali sono in costante aumento, e la difficoltà del settore industriale nel fronteggiare queste minacce è una realtà. La cooperazione tra IT e OT offre notevoli vantaggi in termini di efficienza operativa: nuovi livelli di flessibilità, qualità, riduzione dei costi, aumento dell’efficienza dei processi e maggiore produttività. L’altra faccia della medaglia è un aumento importante della superficie di attacco dell’azienda.

Secondo il CLUSIT, gli attacchi al settore manufatturiero sono raddoppiati tra il 2018 ed il 2021, segnando un ulteriore +19% nel 2022. Questo perché le infrastrutture industriali esistenti non sono state progettate per integrare elementi di cybersecurity, rendendo la protezione dei sistemi IT/OT una sfida complessa, e allo stesso tempo, un terreno fertile per i cyber attacchi.

#ceosuite La cybersecurity centrale nell’interazione tra IT e OT – Andrea Storico, presidente #Gyala
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Come potrebbe cambiare lo scenario nei prossimi mesi grazie alla sopraggiunta consapevolezza della cybersecurity nel settore industriale? Il nuovo Regolamento Macchine Ue e la Direttiva europea NIS 2 sono esempi chiari dell’importanza che si sta dando alla gestione del rischio. La direttiva NIS 2 (direttiva Europea n. 2555/2022) espande i settori obbligati ad adottare misure tecniche, operative e organizzative adeguate e proporzionate per affrontare i rischi alla sicurezza informatica. Mentre il nuovo Regolamento Macchine (UE 2023/1230) ha introdotto – accanto al già presente concetto di “safety”, che guardava alla sicurezza delle persone – il tema della “security” con l’obiettivo di creare condizioni favorevoli per lo sviluppo di macchine sicure sotto i profili hardware e software dal momento della progettazione e sviluppo, fino all’immissione sul mercato e durante tutto il ciclo di vita delle medesime.

Se è vero che questo settore sta prendendo coscienza dell’importanza della cybersecurity, nel frattempo le infrastrutture industriali esistenti non progettate per integrare elementi di cybersecurity rendono la protezione dei sistemi IT/OT una sfida complessa. Cosa si può fare per garantire la resilienza? Il contesto IT/OT richiede strumenti di cybersecurity in grado di assicurare la massima protezione possibile in termini di capacità di prevenire gli attacchi e di generare subito un allarme. Al tempo stesso, questo assetto infrastrutturale deve essere necessariamente protetto da soluzioni che garantiscano di rendere resiliente l’infrastruttura.

Questa tipologia di soluzioni si basa sull’utilizzo di sonde (IT e OT) e di agent, che raccolgono tutti gli eventi di sicurezza e i log – sia del sistema operativo che degli applicativi – consentendo di creare regole di reazione legate alle logiche di sistema e applicative.

A tutto questo, va aggiunto anche un tassello fondamentale: l’importanza di considerare sistemi di cybersecurity italiani. Così come immaginato nella Strategia Nazionale di Cybersicurezza che guarda con attenzione alla sovranità e autonomia tecnologica nazionale. Ed è proprio in questo complesso ecosistema, di tecnologie e geopolitica, che Gyala è nata ed espone il suo maggior valore.

Andrea Storico, presidente e co-founder di Gyala

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Facendo la tara dei possibili influssi della politica sovranista perseguita dal nostro presidente del Consiglio, il suo richiamo rientra in un contesto decisamente trasversale e diffuso. Un contesto segnato quest’anno da eventi importanti come il cosiddetto AI Act, la regolamentazione proposta dal Consiglio europeo e distillata in un testo approvato per la discussione lo scorso giugno dal Parlamento dell’Ue.

E ancor prima di questo, la lettera aperta con cui Max Tegmark, fisico del MIT e presidente del Future of Life Institute, invita i suoi colleghi esperti di AI a prendersi una pausa di riflessione prima di rilasciare il successore del modello GPT-4, ritenuto già potentissimo. Tra le decine di migliaia di firmatari della lettera c’è il miliardario proprietario di Tesla, Twitter (oggi “X”) e Starlink, che guarda caso Giorgia Meloni aveva incontrato due mesi prima a Roma.

Il problema – scrive Tegmark –  è che l’intelligenza di GPT e compagnia, artificialmente pensando, pone rischi seri su almeno due livelli: il controllo sulla veridicità dell’informazione (che oggi può essere falsificata in maniera molto convincente) e su quell’insieme di decisioni che l’uomo prende costantemente quando vive, lavora, si diverte, o fa politica con l’aiuto, sempre più pervasivo, delle tecnologie digitali e del software. Insomma, l’intelligenza artificiale starebbe diventando sin troppo generativa.

#AI Ripensare l’Intelligenza artificiale: nuovo inizio tra principio di prudenza e rischioso luddismo
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Se sul piano della qualità dell’informazione gli effetti delle fake news sono già ampiamente visibili e preoccupanti, essi sono anche, per certi versi, più familiari. Dopo tutto falsifichiamo le informazioni dai tempi dell’editto di Costantino e anche prima. Ciò ovviamente non ci deve consentire di abbassare la guardia, soprattutto perché la tecnologia ha accelerato oltre misura certi processi e la loro scala. Ma non è un fenomeno nuovo, sappiamo già che è problematico e disponiamo di strumenti, intellettuali e no, per reagire in qualche modo.

Ma che dire del ruolo dell’AI e della robotica in tanti aspetti fondamentali della vita, soprattutto lavorativa, dove non ci sono precedenti? Dobbiamo davvero temere un pericoloso effetto “sostitutivo”, in grado di minare la nostra giurisdizione più preziosa, il libero arbitrio? O imporre dei limiti a certi strumenti è solo segno di un altrettanto rischioso luddismo?

Un atteggiamento eccessivamente scettico nei confronti della tecnologia è un paradosso che Data Manager non può, non vuole permettersi. Ma esiste un piano di discussione su cui qualcosa da dire c’è: il marketing dell’intelligenza artificiale. Proprio in questo periodo – lo si legge anche su questo numero della rivista – molti vendor sono impegnati a rilasciare le loro implementazioni. Microsoft Copilot, integrato all’interno delle suite professionali, promette di alleggerire il compito degli utenti, e persino degli sviluppatori di software, in molte circostanze. Il mantra della promozione di questi tool è invariabilmente: «Lasciate che l’AI svolga le mansioni noiose per poter dedicare più tempo ad attività a valore aggiunto».

Uno slogan efficace, ma ambiguo davanti a un software che riesce a fare cose sempre più complicate, a produrre contenuti sempre più “umani”. Ricordando il celeberrimo motto di Thomas Watson Sr. (NCR prima, IBM poi) di un secolo fa, sarebbe forse più opportuno insistere sulla necessità, specie in fabbrica e in ufficio, di affiancare l’AI con una robusta dose di cultura e di Human intelligence.

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L’artificial intelligence è uno dei trend tecnologici con maggiore impatto potenziale su tutti i settori di business. In questo articolo il focus sulle prospettive dell’AI è riservato al settore Insurance. Da una nostra ricerca PwC Global Artificial Intelligence Study emerge che l’AI potrebbe contribuire fino a 15,7 trilioni di dollari all’economia globale nel 2030, derivanti dall’aumento della produttività e dagli effetti collaterali sui consumi. Relativamente al settore assicurativo, il nostro studio ha classificato a livello globale oltre 300 macro casi d’uso, su cui è stato calcolato l’indice di impatto (AI Impact Index) finalizzato a valutarne l’impatto in base a criteri quali evoluzioni della personalizzazione del servizio, potenziale di efficienza generata e disponibilità di dati su cui far scalare i modelli.

I risultati sintetici di questo indice evidenziano come, per il settore Insurance, l’impatto più rilevante dell’AI sarà relativo alla personalizzazione dei servizi e dell’offerta. In particolare, possiamo distinguere tre ambiti di applicazione principali: 1) su tutti i prodotti P&C, l’applicazione di modelli di AI per il miglioramento di efficienza e accuratezza nella stima dei rischi; 2) sui servizi a valore aggiunto legati a coperture di assistenza, l’AI consentirà di migliorare l’efficacia nel timing di proposizione e attivazione degli stessi, basandosi su riconoscimento di pattern comportamentali del cliente e dell’ambiente in cui esso si muove; 3) sulle coperture Life, in particolare a supporto di gestioni più efficaci degli asset alla base dei prodotti di investimento.

L’AI impact Index evidenzia inoltre il miglioramento della customer e distribution experience come area rilevante. In questo caso, i casi d’uso analizzati sono per lo più legati al supporto del cliente o dell’agente, dalla preventivazione della polizza alla richiesta ed erogazione di una prestazione. Portando la prospettiva alla componente tecnologica delle compagnie, l’AI può contribuire nell’analisi ed elaborazione dei dati, valutazione dei rischi, elaborazione dei sinistri e dei rimborsi, incrementando progressivamente l’efficienza e l’efficacia. D’altro canto tali potenzialità hanno importanti riflessi sui sistemi IT delle assicurazioni, richiedendo moli di dati aggiornati e fruibili, collegati da infrastrutture applicative efficienti, con elevato grado di automazione, replicabilità e verificabilità. La sfida richiesta al mercato assicurativo è quindi di riuscire ad evolvere sia il proprio comparto business che IT, in modo da risultare competitivi anche nei confronti di player emergenti e innovativi.

#Insurance #AI Il ruolo cruciale dell’AI nella trasformazione: dati, rischi e governance @PwC_Italia
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La seconda sfida è quella di costruire “trust” rispetto all’utilizzo dell’artificial intelligence, motivo per il quale nell’aprile 2021 è stato proposto dalla Commissione europea l’AI Act, attualmente nella fase finale di negoziazione dopo il via libera del Parlamento europeo a giugno, con lo scopo di garantire che i sistemi di AI risultino compliant con le normative e i principi etici dell’uomo e che siano soggetti al monitoraggio e controllo umano. L’applicazione dell’AI Act difende i diritti umani, la sicurezza e la privacy, ed è importante anche per il business, per mitigare i rischi, avere un’innovazione responsabile, maggiore chiarezza legale, competitività globale e fiducia pubblica e collettiva. In tal senso EIOPA ha già espresso un parere favorevole all’adozione di AI governance policy derivate dall’AI Act. Istituire e attivare un framework di governo dell’AI conforme a quanto richiesto dall’AI Act è un pilastro fondamentale per l’innovazione, lo sviluppo e la crescita. Infatti, applicandolo non solo come policy, ma come linea guida per lo sviluppo di AI strutturata, trasparente e responsabile, il framework di governo dell’AI diventerà per le compagnie il principale acceleratore su cui far leva per portare rapidamente a scala modelli prototipo, che saranno by design compliant con l’AI Act e quindi con un livello di trust superiore, che ne faciliterà l’adozione e l’utilizzo.

A cura di PwC

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Il digitale può avere un ruolo di primo piano nell’evoluzione sostenibile del settore della mobilità. Gran parte del cambiamento passerà però dalle scelte dei cittadini: per questo motivo, conoscere il loro punto di vista in merito è un obiettivo di fondamentale importanza. A questo scopo risponde la ricerca Sustainable Mobility realizzata dalla Fondazione per la Sostenibilità Digitale, presentata il 5 ottobre scorso e parte del percorso di ricerca – che ha già toccato ambiti come Commercio, Energia e Ambiente – basato sul DiSI City, l’indice che misura il livello di sostenibilità digitale delle 14 città metropolitane italiane.

Dai risultati del rapporto emerge come per l’81% degli intervistati le tecnologie digitali siano indispensabili nel miglioramento della mobilità urbana – una percentuale pressoché analoga degli stessi concorda con l’utilità di strumenti specifici, come i dati e i sistemi di intelligenza artificiale; un posizionamento senz’altro netto, che tuttavia, dall’altro lato, mostra come circa un cittadino italiano su cinque non riconosca il potenziale del digitale in questo campo. Passando ai mezzi di trasporto, la ricerca pone il focus sul ruolo delle automobili ibride e/o elettriche che, nel complesso, secondo gli intervistati hanno un impatto positivo – più che negativo – sull’ambiente: infatti, mentre per la metà di essi queste tipologie di auto inquinano tanto quanto quelle a benzina o diesel, per il 71% consentono, al contrario, di abbattere i costi e di incidere positivamente sull’ambiente. Nonostante ciò, pur dichiarando che sceglierebbero questo tipo di auto, a domanda diretta il 43% dei cittadini intervistati risponde che non sarebbe disposto a spendere di più per acquistarle.

#Digitale e #mobilità sostenibile in Italia, ecco i risultati del rapporto #SustainableMobility @DigiTInst
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Un quadro analogo si riscontra anche nel caso delle applicazioni di condivisione dei mezzi di trasporto – strumenti che, per l’80% degli italiani, consentono di abbattere i costi e di incidere positivamente sui consumi energetici: infatti, nonostante nella scelta degli operatori di car sharing dichiarino di preferire l’utilizzo di veicoli ecologici, oltre un intervistato su tre (39%) non vorrebbe spendere di più. Insomma, tanto per l’acquisto di automobili ibride e/o elettriche quanto per la scelta di veicoli “green” nell’utilizzo del car sharing, l’aspetto economico sembra avere ancora un peso rilevante per una parte significativa della popolazione. È però da sottolineare come, in entrambi i casi, all’aumentare del livello di sostenibilità degli utenti, aumenti anche la loro propensione a sostenere spese extra per compiere scelte di mobilità sostenibili, e dunque compatibili con le proprie convinzioni. Tra gli strumenti della Smart Mobility più diffusi tra i cittadini italiani ci sono, come prevedibile, le app o i siti per la navigazione satellitare, utilizzati nel complesso dal 65% degli intervistati.

Quasi 1 Italiano su 5 ignora il potenziale del digitale nella #SustainableMobility @DigiTInst @DigiTInst
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Le percentuali d’uso, però, si abbassano in modo significativo per quei servizi e strumenti che intercettano maggiormente le tematiche di sostenibilità, ambientale e non solo: a usare, raramente o con regolarità, app o siti per la mobilità dolce e la mobilità integrata è un italiano su quattro, mentre i servizi di carpooling e le app per il monitoraggio del consumo e dell’impatto ambientale dei mezzi di trasporto sono utilizzati soltanto dal 16% degli intervistati. I maggiori fruitori di tali strumenti – così come di tutti quelli esaminati dalla ricerca – risultano essere i cittadini più digitalizzati: un risultato, questo, che suggerisce la necessità di lavorare allo sviluppo di competenze digitali diffuse, come elemento abilitante di comportamenti più sostenibili e, in generale, di una trasformazione sostenibile del settore.

A cura di Fondazione per la Sostenibilità Digitale

L'articolo La mobilità (sostenibile) del futuro, il ruolo del digitale proviene da Data Manager Online.