Dopo lo sprint registrato a inizio dell’anno, frenano gli investimenti. A determinare il nuovo clima di incertezza contribuiscono diversi fattori: l’instabilità geopolitica, l’aumento dell’inflazione, la rapidità di crescita dei tassi di interesse, il rallentamento della locomotiva tedesca e le revisioni al ribasso delle previsioni di crescita per il 2023 e per il 2024, ma che non riguardano solo l’Italia. Secondo le ultime stime della Commissione europea, tuttavia, l’Italia dovrebbe mostrare livelli di crescita leggermente sopra la media Ue. L’accordo raggiunto all’Ecofin sul Patto di stabilità contribuisce a generare un clima di fiducia nella capacità dell’economia di reagire in modo positivo, raffreddando le preoccupazioni dei mercati sull’impennata del debito pubblico. Da almeno un decennio, le prospettive attuali e future del Made in Italy sono oggetto di dibattito. Se qualcuno parla di permacrisi, allora i campioni del Made in Italy sono permaimprenditori e permainnovatori. Nonostante i problemi macroeconomici, l’Italia può giocare un ruolo significativo, grazie al suo posizionamento nei quadranti di gamma medio-alta e alta.

Secondo gli analisti, il Made in Italy si posiziona come il terzo marchio più riconosciuto a livello globale. L’unicità dei prodotti italiani si riverbera su un eccezionale patrimonio di cultura, arte e paesaggio forgiato da una storia millenaria. L’Italia è il Paese che possiede la più alta presenza di siti Unesco, patrimonio dell’umanità. La nostra produzione industriale e artigianale è frutto anche di questo. Ma ancor prima degli aspetti economici, dal dibattito dell’ottava edizione di WeChange IT Forum, l’evento annuale di Data Manager, quest’anno in partnership con Prysmian Group, emerge la necessità di incentivare una vera e propria cultura del Made in Italy e di investire di più sulla tutela e sulla valorizzazione dei distretti industriali italiani attraverso la tecnologia. In questa direzione, l’innovazione coinvolge tutte le imprese del nostro territorio, che chiedono agilità nella gestione sicura dei dati a livello di prodotto, di processo e di filiera, per ottimizzare la produzione in modo sostenibile, sfruttare meglio le risorse lungo tutta la supply chain, migliorare la capacità di competere, garantendo l’origine e la provenienza come fattore differenziante. Anche la sostenibilità diventa strategia di competitività. Il Made in Italy di eccellenza non può che essere sostenibile per definizione. Le imprese che hanno scelto la sostenibilità a tutto tondo, guadagnano quote di mercato, sono più efficienti, aumentano i profitti e l’occupazione, come emerge dalle analisi di Istat, Unioncamere e SACE.

Il Made in Italy, terzo marchio più riconosciuto al mondo. Formazione e trasferimento di know-how, il nuovo liceo del Made in Italy partirà con l’anno scolastico 2024/2025

Svolta storica per il Made in Italy

La produzione del Made in Italy è un fenomeno economico e culturale che sarebbe riduttivo identificare semplicemente con l’attività manifatturiera. Più che di un settore produttivo siamo in presenza di una vera e propria filiera dalla quale non scaturiscono solo beni di elevata qualità, ma anche idee, simboli e capitale culturale e creativo. Il Made in Italy può esprimere un potenziale senza pari a livello mondiale. Imprese e manager devono sfruttare ancor di più il marchio Made in Italy per ampliare gli orizzonti dell’industria italiana nella sfida della duplice transizione digitale e green. La valorizzazione è legata a doppio filo con l’innovazione e con la capacità di costruire un ecosistema di imprese, in grado di attrarre e concentrare talenti e abilità per generare idee e produzioni a elevata intensità di conoscenza.

Il Made in Italy è un marchio conosciuto in tutto il mondo. Food, Design, Fashion sono le tre punte dell’eccellenza che valgono l’80% della produzione con un export tra il 50% e il 60% a secondo di chi lo misura. La legge sul Made in Italy pone al centro l’innovazione con un provvedimento storico che segna una svolta nella politica industriale del Paese, intervenendo a 360 gradi per stimolare e proteggere la crescita delle filiere strategiche nazionali, contrastare la contraffazione, formare nuove competenze e trasferire il know-how. Ma quando si parla di Made in Italy, è facile scivolare subito nella celebrazione. Le imprese della filiera sono un esempio di resilienza e di saper fare, sono forse le migliori al mondo, un mix di resistenza e creatività. Va tutto bene? Certamente no. Perché Made in Italy non significa solo produrre in Italia, ma anche attrarre investimenti dall’estero. Mai come in questo momento l’Italia è al centro del mondo: perché i consumatori hanno fame di Made in Italy e gli investitori internazionali guardano all’Italia come opportunità.

L’Italia detiene la leadership in diversi settori di alta gamma. Siamo co-leader insieme alla Francia in termini di quote di mercato ma abbiamo più settori. Nonostante la frammentazione del sistema produttivo, la manifattura rappresenta oltre quattro quinti delle esportazioni complessive e rimane il settore di punta della nostra economia produttiva, quello dove si concentra l’innovazione come leva competitiva. Tuttavia, abbiamo strutture dimensionali troppo piccole e dunque bisogna aiutarle a crescere, perché la competizione è sempre più dura. Abbiamo aumentato la quota di imprese innovative, ma molte aziende non fanno abbastanza ricerca e sviluppo, o investono poco o nulla sul capitale umano.

Innovazione digitale e transizione green, l’istituzione del Fondo Sovrano per attrarre investimenti dall’estero e favorire la crescita e lo sviluppo delle filiere strategiche italiane 

L’eccellenza come azione rivolta al futuro

Le critiche al Made in Italy di familismo, bassa produttività, scarsa innovazione si tengono l’una con l’altra. Ma le famiglie imprenditoriali sono anche i custodi dei processi, della conoscenza, di quella catena del valore che genera l’eccellenza. Abbiamo un sistema bancario e formativo solido capace di sostenere le imprese e sfornare talenti. Abbiamo inventato gli occhiali, il paracadute, la radio, il barometro, il primo personal computer, la macchina da scrivere e quella del caffè, ma non siamo stati capaci di inventarci Starbucks. L’eccellenza però non deve restare un’azione rivolta al passato, ma deve diventare una disposizione mentale per immaginare il futuro. Dobbiamo creare comunità di imprese, ma non si può fare squadra se si resta da soli. Senza una solida comunità d’impresa, qualsiasi tentativo di esprimere il “genius loci” rischia di essere insostenibile nel lungo periodo. A crescere, oggi, sono i sensori che connettono i macchinari, non i telefonini. I futurologi raccontano che i robot intelligenti salveranno il Made in Italy.

Gli analisti continuano a sottolineare che in Italia non è nata nessuna azienda come Microsoft. Eppure, nonostante le grandi multinazionali che hanno sicuramente contribuito a far crescere il Sistema Paese in termini di evoluzione e cambiamento, in Italia sono nate molte software house innovative che hanno saputo crescere e resistere. Malgrado tutto. Pensiamo alla Zucchetti di Lodi, la software house più grande in Italia, e al suo fondatore Mino Zucchetti che ci ha lasciati il 14 settembre e che da professore di ragioneria aveva saputo guardare lontano, realizzando il primo software per la dichiarazione dei redditi. Questa è la forza del Made in Italy che ci piace. Un po’ ribelle e capace di trasformare le condizioni di svantaggio di partenza in spinta propulsiva per generare idee nuove. Il Made in Italy produce eccellenza, ma questa eccellenza è fatta di energia e di persone, di materie prime che alimentano il processo di produzione, di beni fisici che per raggiungere i clienti devono viaggiare in tutto il mondo. Davanti alle sfide della trasformazione digitale, della transizione energetica e della sostenibilità, qual è il futuro del “bello, buono e ben fatto in Italia”? La risposta che abbiamo dato, per dirla con lo storico dell’economia Carlo M. Cipolla, è che l’Italia sa ancora “inventare cose nuove che il mondo vuole”. Nuovi prodotti, nuove produzioni, nuovi settori, nuovi processi che ancora non conosciamo. E l’innovazione tecnologia è l’alleato più potente per farlo.

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Il Made in Italy somiglia alla favola Pinocchio perché è una storia di trasformazione, di ricerca, di nuovi inizi, ma anche di scorciatoie pericolose e fili che non si vedono. Pinocchio è il simbolo dell’eccellenza che anima il Made in Italy ma anche del suo contrario. «Pinocchio è un ribelle a tutti gli effetti. Tecnicamente non un è burattino, ma una marionetta-automa che si muove da sola» – spiega Giuseppe Carrella, per tutti “Beppe”, fondatore e partner di BCLAB, “rigattiere digitale” e “spacciatore, abusivo”, di musica rock, docente in università italiane e straniere, con un passato da CEO in diverse realtà internazionali del panorama ICT. «Anche Geppetto è un ribelle che viene portato in prigione per avere osato troppo» – continua Carrella. «Per cambiare i modelli manageriali e trovare soluzioni veramente nuove bisogna rompere gli schemi non fare la check-list o affidarsi ai piloti automatici che seguono rotte conosciute. La leadership non si basa sulle dimensioni, ma sulla capacità di configurarsi e riconfigurarsi, sfidando il tempo, lavorando sulla qualità, trasferendo il sapere. L’eccellenza non è una azione rivolta al passato ma una disposizione mentale a immaginare il futuro». Pinocchio non è il personaggio classico delle fiabe. «È un percorso iniziatico attraverso sentieri traballanti di libertà» – afferma Carrella. «Un viaggio di disobbedienza non come violazione ma come superamento delle regole in mondo immobile, fatto di slogan e pensieri stagnanti, che non spiegano nulla ma che accarezzano le orecchie di chi ascolta e che si dissolvono a contatto con la realtà, dove agiscono forze deboli che non abbiamo ancora veramente compreso».

Le avventure di Pinocchio sono cammino che diventa eresia e confronto con i propri limiti. Pinocchio è tutto d’un pezzo come il legno di cui è fatto. Trasgredire significa uscire dalla zona di comfort, liberarsi dalla paura di fallire, andare oltre, non omologarsi, utilizzando la propria unicità e diversità. La materia narrativa delle avventure di Pinocchio sono un gioco di riflessi dove tutto è doppio e triplo. «Il percorso di Pinocchio rappresenta il viaggio di crescita che tutti dobbiamo affrontare, imprese comprese. Ma è anche un percorso di conoscenza, di conflitto tra mondo reale e immaginazione, di rapporto con il potere. Il rischio intrinseco è l’omologazione, la perdita della meraviglia» – spiega Carrella. «Nella scena del Gran Teatro dei Burattini di Mangiafoco, Pinocchio si trova con la sua unicità tra tanti burattini, costretti a recitare sempre la stessa parte e a reclamare non la novità ma la stessa commedia. Solo uno spirito ribelle e creativo può cambiare il mondo» – afferma Carrella.

Oltre il pensiero lineare

L’altro personaggio straordinario e veramente diffamato della storia è Mangiafuoco. «Per tutti è una figura negativa, in realtà è un burbero venture capitalist che alla fine finanzia Pinocchio “inesperto startupper” con cinque monete d’oro che valgono 40mila euro di oggi» – spiega Carrella. Pinocchio è da sempre considerato quello che dice le bugie. «Questa è una favola, dentro la favola. In realtà, Pinocchio è il personaggio che nel romanzo dice meno bugie di tutti. La Fata dai capelli turchini, il gatto e la volpe mentono, ma a loro non cresce il naso. Nell’antichità, la parola naso è associata al concetto di respiro vitale, di curiosità e intuito. Chi ha “il naso lungo” è in grado di prevedere e cogliere i collegamenti nascosti tra gli eventi. Ogni volta che a Pinocchio cresce il naso, intorno a lui è successo qualcosa che lo rende curioso di conoscere. Nella scena del teatro, sul palco ci sono anche Pulcinella e Arlecchino che litigano: «Il Nord e il Sud. L’Italia è stata appena fatta e già c’è la contrapposizione».

Nel secondo capitolo, dopo la baruffa con Mastr’Antonio, Geppetto, prende il suo pezzo di legno e zoppicando torna a casa. «Questa è una delle grandi lezioni di management del romanzo. Siamo abituati al pensiero lineare, invece devi zoppicare, devi continuamente rimettere in discussione le idee per poter creare qualcosa di nuovo. I manager sono ossessionati dalle check list del leader perfetto. E quando qualcosa va storto, c’è sempre qualcuno o qualcosa da incolpare» – spiega Carrella. «Pinocchio invece odia le check list. E Pinocchio si assume sempre la responsabilità delle proprie azioni, fino a che non gli crescono le orecchie e diventa asino». Le orecchie sono un altro simbolo interessante. «Ma nessuno ci bada. Perché siamo distratti. Quando Geppetto costruisce Pinocchio, e lo fa avendo l’arte dell’intarsiatore non del falegname come tutti credono, non gli fa le orecchie. Le orecchie gli crescono quando diventa asino. Perché c’è una differenza tra ascoltare e sentire».

Pinocchio e il Made in Italy: storia di trasformazione e ricerca. L’innovazione ha il naso lungo. «Solo uno spirito ribelle e creativo può cambiare il mondo»

Cambiamento e unicità

Nel romanzo, c’è la velocità di Lucignolo, abitante del Paese delle Api industriose, e quello dell’attesa di Lumaca. Il cambiamento di ciascuno influisce anche sul cambiamento degli altri personaggi. «Le aziende devono coltivare un po’ di ribellione. Un gruppo di ribelli sconfigge sempre un gruppo di imitatori e replicanti. Ma devono anche stare molte attente. Alla fine, c’è sempre il topolino che si mangia l’elefante e mai viceversa. Le grandi aziende muoiono, perché hanno la tracotanza di pensare di essere imbattibili e invincibili. In tempo di crisi, le aziende devono prendere un pezzo di legno e immaginare cose nuove, non affidarsi al cosiddetto leader pragmatico, capace solo di riprodurre gli schemi e le idee del passato che non funzionano più». Tutti ricordiamo che nel finale Pinocchio diventa un ragazzo in carne e ossa. Ma è veramente un lieto fine? «Pinocchio è un percorso di crescita e di esperienza con i nostri limiti. Pinocchio non aveva mai pensato di diventare un ragazzo vero. È la Fata dai capelli turchini che gli inculca questa idea. Benedetto Croce lo esprime in modo sorprendente: il finale di Pinocchio è incredibilmente violento. Pinocchio diventerà come tutti gli altri ragazzi, avrà un nome e cognome, potrà dire bugie senza che il naso gli cresca, ma avrà perso la sua identità. In realtà, il finale della prima stesura di Collodi è un altro: Pinocchio finisce impiccato a una quercia dal Gatto e la Volpe. Un finale macabro, ma a cui solo gli adulti possono credere». Perché? «Come fai a impiccare un burattino di legno? I bambini non ci credono».

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Nel suo ultimo libro “I ministri tecnici non esistono” (2023, Laterza), Giovannini sancisce una volta per tutte il primato della “politica” con la P maiuscola rispetto alla “tecnocrazia”. Per decidere, la politica deve ascoltare e avere un approccio basato sui dati non sul lancio dei dadi. «Prima di cominciare ad ascoltare, però, un ministro deve decidere chi ascoltare e come» – spiega Giovannini. «Un ministro “tecnico” ragiona in modo diverso da uno “politico”, soprattutto se quest’ultimo deve presentarsi alle successive elezioni e quindi ha bisogno di essere conosciuto e apprezzato dal bacino elettorale di riferimento: problema che un tecnico che non prevede di candidarsi non si pone. Ovviamente, questo non vuol dire che un ministro tecnico non faccia scelte “politiche” o che non debba costruire consenso intorno alle decisioni prese, ma è un consenso diverso da quello tipicamente orientato alle future elezioni o al successo del proprio partito. Anche i ministri tecnici fanno politica, influenzando la cultura del Paese e il modo di leggere la realtà, ma lo fanno per realizzare il bene comune». Approccio sistemico e capacità di ascolto non fanno difetto a Enrico Giovannini. «In meno di due anni abbiamo stanziato oltre 104 miliardi di euro, il 69% destinato al Mezzogiorno per investimenti, elaborato piani a medio termine per i diversi comparti del mondo dei trasporti e della logistica, varato numerose riforme di settore. Pur nella consapevolezza che il lavoro svolto rappresenta solo una tappa nella staffetta dell’alternanza politica, credo di essere riuscito a conservare una certa coerenza tra ciò che ho “predicato” per anni come portavoce dell’ASviS e ciò che ho “praticato” come ministro».

Il Green Deal europeo come strategia di competitività

Il Comitato Interministeriale per la Programmazione Economica e lo Sviluppo Sostenibile sta per definire la metodologia, già impostata con il governo Draghi, per cui d’ora in poi tutti i progetti infrastrutturali che passeranno per il CIPESS dovranno essere valutati rispetto all’impatto non solo economico, ma anche sociale e ambientale. «Un principio travasato anche nel nuovo codice degli appalti. Vuol dire che quando una stazione appaltante deve fare un progetto, deve farsi una serie di domande analoghe a quelle che le imprese si fanno con i cosiddetti criteri ESG» – spiega Giovannini. «È un grande salto di qualità e anche una grande opportunità per le imprese, molte delle quali hanno già messo in atto questo cambiamento di mentalità e quindi possono competere sul mercato, guadagnando anche quelle premialità che sono previste dal nuovo codice per chi investe in questa direzione. Ecco, il Made in Italy può beneficiare di questo salto culturale. Tuttavia, in Italia si contano tre milioni di lavoratori irregolari e circa 100 miliardi di evasione. Abbiamo strutture dimensionali troppo piccole e dunque bisogna aiutarle a crescere, perché la competizione è sempre più dura. Abbiamo aumentato la quota di imprese innovative, ma molte aziende non fanno abbastanza ricerca e sviluppo, o investono poco o nulla sul capitale umano. Insomma, la strada è ancora lunga. Ecco, il mio suggerimento è di andare alla sostanza dei problemi, capire che l’Europa ha scelto il Green Deal non come strategia ambientalista, ma come strategia di competitività, con tutte le difficoltà che questo può comportare. Il Green Deal vuole riportare la manifattura europea a competere rispetto alla Cina, agli Stati Uniti. Questo è il senso del Green Deal e credo che chi pensa di poter attendere, restando alla finestra o rinviando le scelte, rischia di perdere proprio quella competitività che invece è fondamentale guadagnare per affrontare le sfide che ci attendono nel prossimo futuro ma che possono cambiare anche il nostro presente».

Guardare al futuro per cambiare il presente. Approccio sistemico e capacità di ascolto. Il primato della “politica” con la P maiuscola. «Insensato rallentare la transizione energetica»

Il Made in Italy di eccellenza è sostenibile per definizione

Il cambiamento climatico introduce un ulteriore elemento di incertezza che è il rischio climatico a cui le eccellenze del Made in Italy sono maggiormente esposte. Secondo i dati del Rapporto ASviS 2023, in Italia lo sviluppo sostenibile sta arretrando e solo un profondo cambiamento delle politiche pubbliche può invertire questa tendenza. «L’Italia è uno dei paesi fondatori dell’Europa ed è membro del G7. Un grande paese si caratterizza anche per il rispetto degli impegni che assume nei contesti internazionali e per la continuità dell’azione politica attraverso la quale cerca di raggiungere gli obiettivi che ha scelto di centrare» – spiega Giovannini. «Purtroppo, a metà del cammino, l’Italia appare fuori linea rispetto ai 17 obiettivi SDGs che ci siamo impegnati a centrare entro la fine di questa decade. Se per tre obiettivi la situazione è stabile e per otto i miglioramenti sono contenuti, per sei obiettivi, la situazione è addirittura peggiorata rispetto al 2010. Il rapporto ASviS mostra come negli ultimi otto anni l’Italia non abbia scelto in modo convinto e deciso l’Agenda 2030 come bussola per realizzare uno sviluppo pienamente sostenibile sotto il profilo ambientale, sociale, economico e istituzionale. Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare».

Ecco, non ci potrà essere Made in Italy di eccellenza se non sarà anche sostenibile – continua Giovannini. «Questo è un passaggio fondamentale ed è già previsto con l’estensione della rendicontazione di sostenibilità. Spero che il Governo in carica non commetta lo stesso errore che il governo Renzi commise nel 2016, tentando di limitarne l’impatto, perché invece i dati dimostrano che le imprese che hanno fatto questo salto evolutivo hanno trasformato il loro modello di business, guadagnando competitività». Le imprese che hanno scelto la sostenibilità a tutto tondo, guadagnano quote di mercato, sono più efficienti, aumentano i profitti e l’occupazione. Lo dicono le analisi dell’Istat, di Unioncamere, recentemente di SACE. «Dopo lo shock energetico che abbiamo avuto l’anno scorso, e che potrebbe ripetersi dopo questa insensata situazione tra Israele e la striscia di Gaza, le imprese hanno capito l’aria che tira e vogliono investire in efficienza energetica» – commenta Giovannini. «Ritengo insensato che qualcuno possa dire che dobbiamo rallentare la transizione energetica. No, la dobbiamo accelerare. Naturalmente, gli investimenti vanno distinti dai costi e non confusi in un’unica voce. A livello europeo, capiremo nei prossimi mesi cosa accadrà. Prima delle elezioni di giugno 2024, ci sono ancora molti dossier sul tavolo. I fondi europei, non solo quelli del PNRR ma anche quelli per la coesione, possono andare in questa direzione e noi dobbiamo far sparire dal nostro vocabolario politico la parola rallentare. Gli altri paesi stanno correndo».

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Lo stratega del fuorigioco, degli anticipi e delle chiusure impossibili. Difensore libero, capace di impostare l’azione di attacco, Franco Baresi è un campione dentro e fuori il campo di gioco. Campione di coraggio, ma soprattutto di attenzione e rispetto: le virtù della vera conoscenza, malamente dimenticate, per dirla con Simone Weil. L’uomo che ha guidato la rivoluzione di Arrigo Sacchi e Silvio Berlusconi, dando vita a una nuova era del calcio. Campione del mondo nel 1982 e vicecampione nel 1994 con la nazionale italiana, ha vestito la maglia azzurra per tredici anni, ricoprendo il ruolo di capitano dal 1991 al 1994. La sua esperienza internazionale include la partecipazione a tre edizioni della Coppa del Mondo e due Campionati d’Europa. La sua carriera è un inno alla lealtà e alla dedizione verso il Milan, la squadra che chiama «casa» dal 1977 al 1997, indossando la fascia di capitano per 15 stagioni.

Insieme a Tassotti, Maldini e Costacurta, dà vita alla linea difensiva più forte di sempre, contribuendo a stabilire un record senza precedenti: 58 partite consecutive senza subire sconfitte nei cinque principali campionati europei. Lo straordinario recupero dopo l’infortunio nei Mondiali del ‘94 e le lacrime per quel rigore finito alto sopra la traversa restano l’esempio più concreto di un campionissimo che dopo aver dato tutto se stesso vede infrangersi il sogno di un’impresa veramente epica. Franco Baresi ha incontrato la vittoria e la sconfitta e le ha trattate allo stesso modo. Poche parole, mai una di troppo. Il suo nome è scolpito nell’olimpo del calcio, ma l’uomo arriva sempre prima del campione.

L’importanza di allenare il talento

Franco Baresi ha aperto le porte all’innovazione nel calcio, promuovendo la creazione di un sistema di raccolta e analisi dei dati per supportare le decisioni, che ha portato successivamente alla creazione del Milan Lab. I dati raccontano tutto: performance, gestione degli asset e delle risorse, salute dei giocatori, previsioni di gioco, sentiment dei tifosi. «L’analisi dei dati da alcuni anni è diventato un tema importante nel calcio, come lo era già in altri sport» – spiega Baresi. «Col Milan Lab abbiamo anticipato i tempi. Oggi, l’intelligenza dei dati è sempre più utilizzata, soprattutto a livello di scouting e di prevenzione infortuni, per limitare gli errori nei processi decisionali. Quando non si hanno a disposizione budget importanti per fare mercato, l’approccio data-driven diventa decisivo, perché il margine di errore si riduce». Il calcio ha subito una trasformazione significativa dopo l’era di Sacchi e Berlusconi: si sono introdotti nuovi metodi di allenamento, modelli di gioco basati sui dati, sessioni di training incentrate sulla mentalità individuale e di squadra, oltre a un’attenzione particolare alle abitudini dei giocatori. «Come la fortuna aiuta lo spirito audace, l’innovazione si realizza grazie alla mente preparata» – racconta Franco Baresi. «Io ho avuto la fortuna di avere come allenatore Liedholm, che proponeva un calcio innovativo. Questo approccio mi ha permesso di accogliere le nuove idee di Sacchi. Dopo i primi tempi, caratterizzati dalle naturali difficoltà ad adattarsi al nuovo sistema, vedere che l’innovazione di Sacchi e Berlusconi funzionava ci ha dato l’entusiasmo per creare quel modello di gioco che ha rivoluzionato il calcio».

L’importanza di “allenare” il talento e di trasmettere esperienza e conoscenza alle generazioni future: un tema comune alle imprese del Made in Italy. Come si coltiva l’eccellenza? «Bisogna sempre trovare l’equilibrio tra libertà e rigore. I calciatori non sono burattini» – afferma Baresi. «Lo sviluppo del talento all’interno di un gruppo è un tema molto delicato. Ci vuole la sensibilità giusta per mediare tra rispetto delle regole, sistema di lavoro e rispetto dell’individualità del giocatore in campo o del dipendente in azienda. Riuscire ad assecondare la sensibilità personale, senza compromettere gli equilibri del gruppo, è il modo migliore per riuscire a sviluppare il talento. Nel calcio, l’ho sperimentato nella mia esperienza diretta sia come direttore del settore giovanile che come capitano».

Che cosa significa essere campioni? «Lealtà e rispetto sono valori senza tempo. Non sono le vittorie, ma le sconfitte a mostrare che tipo di persona siamo»

Cambiamento e leadership

Il cambiamento obbliga tutti ad adattarsi per resistere e trovare nuove strategie di gioco. Come si cambia, rimanendo fedeli a se stessi? «Non è facile innovare, mantenendo la propria identità sia personale sia aziendale. Se si è arrivati a certi risultati, significa che si è partiti da valori importanti, da un sistema che funziona. Quindi, quando il mondo intorno a noi cambia, è importante riuscire a mantenere le proprie radici: come il Made in Italy che poggia il suo valore intrinseco sull’eccellenza, ma che richiede anche di trovare modi creativi per affrontare le sfide future. Questo è ciò che abbiamo realizzato con il Milan di Sacchi e Berlusconi. Partendo da una base solida italiana, siamo riusciti a creare un nuovo metodo di gestione dei giocatori dagli allenamenti alla partita, dalla alimentazione alla reputazione. Il punto di partenza è riconoscere la forza delle proprie radici e proteggerla, ma senza fughe in avanti o in solitaria, dettare dalla paura del cambiamento». La differenza tra i campioni di oggi e quelli di ieri può essere oggetto di dibattito e dipende da vari fattori: stile di gioco, livello di esposizione mediatica, aumento del livello di competizione che può rendere più difficile emergere. «Innanzitutto, è fondamentale capire che cosa significa essere un campione» – spiega Baresi. «Non dipende semplicemente dal sollevare trofei in aria, ma dal modo in cui ci si è comportati nella ricerca della vittoria, da come si è contribuito a offrire un esempio alle generazioni future». Se i dati raccontano tutto, è impossibile dimenticare. Nel suo libro “Libero di sognare” (2021, Feltrinelli), Franco Baresi afferma: «Non ricordare tutto, però, è il modo per non perdere di vista le cose importanti». Quali sono le cose fondamentali che non bisogna mai perdere di vista? «Lealtà e rispetto sono valori senza tempo. Come abbiamo vissuto certi momenti, come li abbiamo superati, come ci siamo rialzati e come abbiamo reso partecipi gli altri fanno la differenza. Non sono le vittorie, ma paradossalmente sono le sconfitte a mostrare che tipo di persona siamo».

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«In una situazione globale ed economica molto complessa, vogliamo valorizzare il Made in Italy in tutte le sue forme per mettere al riparo la “nave Italia”. La legge sul Made in Italy rappresenta una misura cardine della politica industriale del nostro Paese» – spiega il ministro delle Imprese e del Made in Italy Adolfo Urso, dopo un anno di inteso lavoro. Nel bilancio del primo anno di attività, il ministero ha impiegato il 33% delle risorse del PNRR. Sul fronte degli investimenti, il Mimit ha attivato nel complesso 1,3 miliardi spalmati su 86 contratti di sviluppo per le imprese e poi 268 milioni su 13 accordi di sviluppo per progetti industriali di grande rilevanza a fronte degli 845 milioni destinati a incrementare la riserva del Fondo di garanzia per le PMI. Investimenti che vanno di pari passo con l’innovazione. Nell’ambito della strategia nazionale nel settore dei semiconduttori, strategico per l’economia italiana sia in chiave nazionale sia in chiave geopolitica, l’Italia è tra i primi Paesi europei a dare applicazione al Chips Act. «La nascita della Fondazione Chips.IT a Pavia è una tappa fondamentale di questo percorso» – afferma il ministro.

«Abbiamo rifinanziato fino a un miliardo di euro 431 progetti di ricerca e sviluppo e abbiamo stanziato 700 milioni di euro di crediti d’imposta, oltre al consolidamento dei rapporti con i paesi leader nella produzione dei chips come Usa, Corea, Giappone, Taiwan, Singapore, Olanda. Inoltre, abbiamo finanziato 50 centri di competenza e innovazione digitale su tutto il territorio italiano. L’obiettivo generale è di supportare le imprese italiane e attrarre investimenti dall’estero. Abbiamo semplificato il complesso di norme che intervengono su diversi settori produttivi in modo da stimolare la crescita delle filiere strategiche nazionali, formare le competenze e contrastare la contraffazione, puntando sulle tecnologie avanzate e individuando le grandi centrali del falso Made in Italy, attraverso l’impiego di agenti sotto copertura».

Industria, economia dello spazio e del mare

Il 2024 sarà l’anno dell’Italia – assicura Urso – con un collegato alla manovra economica che doterà il nostro Paese della prima legge nazionale sullo spazio, propedeutica alla realizzazione di quella europea». Anche la prima riunione dell’Italia alla guida del G7 sarà proprio su industria e spazio. Le cifre snocciolate da Urso sono importanti. Oltre 3,1 miliardi stanziati, a titolo di contributo italiano, per l’ESA, l’agenzia spaziale europea. Risorse a cui vanno aggiunti gli 1,5 miliardi destinati all’ASI, l’Agenzia spaziale italiana, per la realizzazione di programmi spaziali nazionali.

Sul tavolo dello sviluppo dell’Automotive, il ministro Urso sottolinea anche l’importanza di invertire la progressiva contrazione dei volumi produttivi dell’automotive in Italia, dove l’anno scorso sono state prodotte appena 450mila autovetture a fronte di un milione e 400mila immatricolazioni. Dialogo aperto con Stellantis per raggiugere almeno un milione di veicoli prodotti nel nostro Paese. Sugli incentivi, il ministro evidenzia la necessità di stimolare l’acquisto di auto effettivamente prodotte in Italia e di accompagnare nella transizione verde la filiera della componentistica e tutto l’indotto. Nel decreto energia, anche una norma sul fotovoltaico predisposta dal Mimit per facilitare lo sviluppo di una filiera nazionale nelle tecnologie green.

Il futuro del sistema produttivo italiano si gioca sulla capacità di vincere le nuove sfide legate alla trasformazione digitale, all’economia del mare e dello spazio che costituiscono una grande opportunità per l’Italia. Blue Economy, Space Economy e le nuove tecnologie abilitanti sono al centro della politica industriale del Governo. Il ministro Urso sottolinea il ruolo centrale del Mediterraneo e le potenzialità che il mare può riservare nella crescita del Paese, in un momento in cui è chiamato ad affrontare la duplice transizione green e digitale. «Guardiamo con grande attenzione alla cantieristica, alla robotica marina, alle biotecnologie blu, alle energie rinnovabili, all’intelligenza artificiale e allo sviluppo di tecnologie sostenibili per migliorare l’ottimizzazione delle risorse. Lo spazio e il mare sono due settori strategici per l’economia italiana e che esprimono già oggi delle eccellenze capaci di imporsi sui mercati globali. Sulla Space Economy, dobbiamo investire molto, perché rappresenta uno dei più efficaci motori di crescita per il nostro Paese, avendo una natura cross-settoriale in grado di portare l’innovazione in maniera trasversale e spostare le frontiere tecnologiche a beneficio del mondo della ricerca e delle imprese».

Il futuro del sistema produttivo italiano si gioca sulla capacità di vincere le nuove sfide legate alla trasformazione digitale e green: «Il 2024 sarà l’anno dell’Italia»

Autonomia e materie prime critiche

La crisi energetica uccide la competitività delle imprese italiane. «L’autonomia energetica dell’Europa passa dall’Italia. Da questa crisi l’Italia può uscire più forte perché il gas ora arriverà da Sud e da Est e noi abbiamo i gasdotti». Si parte dal disaccoppiamento di gas ed elettricità verso una maggiore produzione di energia in Italia da fonti rinnovabili, ma anche biomasse e geotermico, senza escludere il nucleare di nuova concezione. Il Tavolo Tecnico Nazionale per le materie prime critiche ha come obiettivo il rafforzamento del coordinamento tra i vari soggetti coinvolti e la formulazione di proposte per assicurare un approvvigionamento sicuro e sostenibile delle materie prime critiche, alla luce degli obiettivi dettati dalla duplice transizione green e digitale e del negoziato sul Regolamento europeo per la disciplina del settore, soprattutto in vista del G7 a guida italiana. «L’Italia, contribuisce in modo effettivo ai negoziati, registrando risultati positivi, come l’inclusione dell’alluminio nella lista delle materie prime strategiche e il compromesso raggiunto sotto i profili dei benchmark di trasformazione e riciclo. Risultati, frutto anche del nuovo format trilaterale di politica industriale tra Italia, Francia e Germania, insediato a giugno scorso a Berlino» – spiega Urso. «Il nostro impegno continua sul fronte delle riforme che verranno introdotte nel cosiddetto Critical Raw Materials Act italiano, che si propone di creare un quadro normativo di riferimento per la gestione delle materie prime critiche in Italia, conciliando l’obiettivo di riavviare il settore minerario, anche attraverso lo snellimento e la riduzione dei tempi per le procedure autorizzative, con la tutela ambientale».

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«Il Made in Italy è esperienza di adattabilità e continua reinvenzione. Prendiamo le distanze dalle mitologie e dalle celebrazioni, e ricordiamoci che siamo stati sempre una economia aperta» – afferma Sapelli. «Il rapporto tra dimensione di impresa e processo di innovazione costituisce una delle questioni fondamentali. Mentre il capitalismo è diventato completamente mobile, intanto la mobilità è diventata compiutamente capitalistica nell’interconnessione di logistica, digitalizzazione, transizione energetica, struttura produttiva delle fabbriche e consumatori alway-on. Quando diciamo che i campioni dell’innovazione incontrano i campioni del “saper fare italiano” – espressione che prediligo rispetto al barbaro “Made in Italy” – stiamo proponendo un approccio di risoluzione dei problemi basato sull’esperienza pratica e sull’apprendimento attraverso la scoperta. Il tema possiede il dono della rilevanza euristica, che dovrebbe essere fonte di ispirazione. L’identità, l’innovazione, la diversificazione e l’eccellenza sono gli asset della nostra presenza sul mercato globale. Gli investimenti dall’estero sono la conseguenza dell’attrattività di questo valore».

Il Made in Italy come filosofia pratica

Dal punto di vista storico-economico, la manifatturiera italiana è la forza trainante dell’economia nazionale che, pur arrivando tardi e trovandosi inizialmente tra gli ultimi, riesce a distinguersi. «Il Made in Italy non è solo un’etichetta, ma una filosofia pratica che si esprime attraverso la produzione di beni di eccellenza» – continua Sapelli. «Tuttavia, il suo futuro è legato a doppio filo una serie di sfide aperte che richiedono attenzione particolare e strategia oculata. Prima fra tutte, la competitività, che impone di mantenere un prezzo di produzione competitivo senza compromettere la qualità. La logistica avanzata assume un ruolo cruciale per garantire che i prodotti italiani possano raggiungere i clienti finali in tutto il mondo. L’energia, elemento essenziale per la produzione, richiede soluzioni sostenibili per preservare l’ambiente, ma senza rottamare dall’oggi al domani intere filiere produttive. Le materie prime, fondamentali per i processi di trasformazione, devono essere gestite in modo responsabile. La sostenibilità, che influenza sia la produzione che la brand equity, rappresenta un aspetto sempre più rilevante nell’attuale panorama globale. La tracciabilità e la qualità dei beni prodotti sono elementi irrinunciabili per mantenere la fiducia dei consumatori. La formazione è fondamentale per garantire il trasferimento del know-how alle nuove generazioni. L’innovazione deve permeare tutti i processi, rappresentando il motore trainante del Made in Italy nel contesto internazionale, puntando su IoT e intelligenza artificiale». Tutti questi elementi devono integrarsi con uno stile manageriale italiano – sulla scia delle lezioni di Olivetti, Ferrari, Mattei, Ferrero – per coniugare tradizione e modernità. Per farlo – suggerisce Sapelli – «è necessario che il Made in Italy diventi parte integrante del “costume nazionale”, motivo di orgoglio collettivo, spinta verso all’eccellenza, luogo del trasferimento di una tradizione unica al mondo». I nemici del Made in Italy sono numerosi, e non tutti sono al di fuori dei confini nazionali. «La nostra incapacità di costruire un fronte comune e di sviluppare un sistema coeso ostacola la nostra crescita a livello internazionale. L’impresa non dovrebbe essere solo una realtà economica, ma una vera e propria comunità. Senza una solida comunità d’impresa, qualsiasi tentativo di esprimere il “genius loci” rischia di essere insostenibile nel lungo periodo. È fondamentale coltivare un senso di unità e collaborazione tra le imprese italiane, creando una sinergia che possa rafforzare il nostro posizionamento sul mercato globale, rafforzando le partnership internazionali e i rapporti bilaterali. Solo attraverso un impegno condiviso e una visione comune possiamo preservare il valore delle nostre produzioni di eccellenza».

Made in Italy come intreccio di sapienza artigianale e innovazione della capacità imprenditoriale. «Il Made in Italy non è solo un’etichetta, ma una filosofia pratica»

Lo scenario del cambiamento

Dalle Torri Gemelle del 2001 alla pandemia, dalla guerra in Ucraina all’attacco di Hamas in Israele del sette ottobre, viviamo un delicato passaggio storico in mezzo a macerie e nuovi equilibri, ancora tutti da costruire. Tra la “Via della seta” e la “Via del cotone”, il mondo non sa più che strada prendere – spiega Sapelli. «Gli USA sono al palo. L’Europa non riesce a trovare la sua centralità. Dobbiamo prepararci ad affrontare nuove sfide di natura economica, tecnologica e geopolitica. Gli attacchi del 2001 e la barbarie omicida di Hamas hanno la stessa impronta terroristica. Qui emergono le contraddizioni interne al mondo capitalistico». Dal Medio Oriente all’Africa, se vogliamo veramente comprendere ciò che sta accadendo sotto i nostri occhi, dovremmo rileggere l’Anabasi di Senofonte – continua Sapelli. «Il resoconto di Senofonte diventa metafora della capacità di adattamento alle circostanze mutevoli e “risalita” letterale verso una maggiore consapevolezza della condizione umana. Dobbiamo pensare a costruire la pace se vogliamo dare futuro anche alle nostre imprese». Gli shock esogeni al ciclo economico interrompono la circolarità dei capitali e delle merci. «L’economia capitalistica è legata alle dinamiche relazionali» – spiega Sapelli. «Il Made in Italy costituisce un connubio storico concreto, radicato nelle profondità della tradizione e al contempo permeato da un approccio innovativo, capace di abbracciare il progresso». Due sono le componenti del Made in Italy: «La competenza, intesa come conoscenza approfondita, e la capacità vocazionale, intesa come competenza intrinseca guidata dalla passione.

In un’epoca che si muove verso una sorta di neospinozismo, dove la natura artificiale sembra sostituire la divinità, il Made in Italy rimane saldamente ancorato alla competenza e alla passione delle persone, alla capacità di creare prodotti reali che il mondo ci chiede, valori trasmessi attraverso le istituzioni primarie dello sviluppo economico: la famiglia e l’impresa familiare». Mentre si ridimensionano le previsioni di crescita dell’Italia, gli italiani contribuiscono a far crescere il Pil del mondo. «L’Italia non è indietro in termini di competenze ad alto valore aggiunto. Il vero problema – conclude Sapelli – sta nella mancanza di riconciliazione tra i saperi. La vocazione del Made in Italy non è destinata a un posizionamento di nicchia. Ciò che rende unico il Made in Italy è la sua capacità di generare imprenditori, di coltivare cultura umanistica e istruzione tecnica. Da qui dobbiamo ricominciare, facendo attenzione a non smarrirci nelle celebrazioni».

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Clima, costi e consumi rappresentano le sfide che il settore vinicolo deve affrontare. «Il clima ci espone a situazioni di forte incertezza. In Italia, la vendemmia di quest’anno è stata drammatica, così come quella dell’emisfero sud nei primi mesi dell’anno» – sottolinea Elena Guglierame. «La seconda sfida proviene dalla spinta inflazionistica che colpisce un comparto già in forte crisi di redditività e marginalità». A complicare ulteriormente la situazione, ci sono i cambiamenti nei consumi. In alcuni Paesi, la birra sta sorpassando il vino nei volumi di consumo. Inoltre, nuove bevande stanno entrando sul mercato. «Da tempo, la tendenza è bere meno e meglio, con fasce generazionali sempre più orientate verso il consumo di bevande a minor contenuto calorico, con meno zuccheri e minor grado alcolico».

La sfida cruciale consiste nell’innovare mantenendo salda la connessione con la tradizione. «Dobbiamo declinare nel modo giusto il termine Heritage» – spiega Elena Guglierame. Mantenere e rispettare l’eredità culturale significa preservare le pratiche tradizionali, utilizzando nuove idee e approcci che possano garantire la sostenibilità e la rilevanza nel contesto attuale del mercato e delle preferenze dei consumatori. «AEB è nata 60 anni fa grazie al genio di due fratelli imprenditori pionieri nella produzione di biotecnologie con la messa a punto di pratiche e microrganismi che coadiuvano i processi naturali di trasformazione del vino, come lieviti, tannini, enzimi. Sono sostanze presenti sulla buccia e all’interno della polpa, selezionate e dosate con cura per consentirci di produrre un vino di qualità superiore e in grado di resistere alle insidie del tempo». La tecnologia – continua Elena Guglierame – è un alleato tanto incompreso quanto imprescindibile dell’innovazione. «Ci permette di tenere sotto controllo alcune situazioni e di intervenire tempestivamente. Non possiamo cambiare il clima. Però, possiamo accorgerci in anticipo di quel che sta succedendo all’uva o al mosto in fermentazione. Inoltre ci aiuta ad adeguare i piani di produzione e di controllo della qualità».

Il valore di esperienza e tecnologia per trasformare l’Heritage e diversificare i prodotti

Non solo. La tecnologia aiuta anche a condividere esperienze e conoscenze. «Strumenti di base come il CRM, ci hanno permesso di dialogare anche dall’altra parte del mondo con enologi storicamente meno preparati di quelli italiani, e di trasferire loro informazioni e conoscenze. Abbiamo osservato che alcuni mercati stanno puntando sempre più sulla produzione di nuove bevande. Lo scambio di informazioni ha stimolato l’ingegno e la creatività italiana, consentendoci di spostare l’attenzione dal prodotto al processo. In questo modo, abbiamo trasferito le nostre competenze in termini di conoscenza dei processi di fermentazione anche in altri settori». Un esempio tangibile di questo successo è riscontrabile nella produzione di birra artigianale, un settore in forte crescita, anche in Italia. «In molti casi – rileva Elena Guglierame – questo mercato è guidato da imprenditori con background nell’IT e nel design, caratterizzati da una conoscenza limitata dei processi tecnici. In questo contesto, il trasferimento del know-how è stato un elemento chiave per il successo di molte iniziative».

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«Parlare con gli allevatori è molto diverso dal relazionarsi con l’industria. Cambiano le necessità e il livello di digitalizzazione. In questi anni, l’azienda ha fatto un percorso verso una maggiore omogeneità e standardizzazione sia nel mondo industriale sia in quello zootecnico – osserva Salvigni. Oggi la digitalizzazione applicata ai temi della tracciabilità e della gestione documentale, comuni a tutta la filiera, è una realtà matura cresciuta nel tempo in modo pervasivo, pur partendo da livelli diversi». «Sino a cinque anni fa, buona parte degli allevamenti non era neanche in rete. Oggi, quelli di proprietà lo sono, la totalità dei processi zootecnici è digitalizzata, in molti raccogliamo dal campo dati dalle centraline consolidandoli sul cloud e trasformandoli in informazioni che consentono il monitoraggio di condizioni ambientali e di benessere animale anche da remoto. In alcuni siti abbiamo avviato anche progetti pilota che hanno fatto leva su tecnologie di VR/AI per automatizzare attività come quelle di rilevazione dell’accrescimento. L’obiettivo nei prossimi mesi e anni è quello di estendere queste esperienze progressivamente a tutte le realtà del gruppo».

Naturalmente – continua Salvigni – c’è una difficoltà, soprattutto nelle aree più a monte della filiera, di riuscire ad allocare budget a queste attività trasformative a discapito di attività più “fisiche” di evoluzione dell’asset allevamento sempre necessarie. «Alcune scelte in queste aree sono state fatte in maniera più conservativa se confrontate con quanto è avvenuto in fabbrica, dove con investimenti in ottica 4.0, abbiamo registrato trasformazioni più radicali. Per questo è ancor più importante dimostrare il valore e il ritorno di queste iniziative». In un settore che ha una componente commodity molto importante con margini compressi e una serie di costi che altri settori non devono affrontare, come la catena del freddo e la gestione di un magazzino con shelf life molto brevi, è fondamentale lavorare su tutta la filiera affinché i processi siano i più efficienti possibili.

IoT centralizzato, logistica smart e automazione come chiavi dello sviluppo

«Amadori è un’azienda che negli anni, ha fatto investimenti importanti nell’ampliamento della capacità produttiva e distributiva e nell’automazione di fabbriche e piattaforme distributive. La distribuzione è un’altra direttrice importante di investimenti di digitalizzazione. «Per noi, la logistica ricopre un ruolo estremamente significativo, soprattutto per i vincoli legati ai tempi molto tirati dei processi di preparazione e consegna con un ciclo dell’ordine estremamente breve che richiede un’impeccabile gestione per garantire maggiore freschezza e personalizzazione alle richieste del cliente.

Oggi anche in virtù della complessità e della variabilità sempre maggiore dei mercati è sempre più necessario guidare al meglio questa “macchina”. «I progetti in corso oggi si focalizzano sui temi di pianificazione e ottimizzazione della supply chain con l’obiettivo di far girare al meglio i “muscoli” delle operations potenziando il “cervello” che li governa». Gli investimenti in digitalizzazione e ottimizzazione dei processi se bene gestiti possono consentire all’azienda importanti benefici in termini di efficienza e di conseguente cost saving e alimentare così nuove iniziative che garantiscano una crescita sempre più sostenibile.

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«Avere il dato sotto controllo significa costruire adeguatamente i livelli informativi superiori e conseguire maggiore capacità di analisi, controllo, presa di decisione al proprio interno e di relazionarsi al meglio nei riguardi di consumatori e stakeholder» – sintetizza Nicola Spigaroli, Digital & Innovation manager di Bauli Group. In prospettiva, l’IT contribuisce a rafforzare il percorso di crescita del Gruppo in Italia e sui mercati esteri. «Oggi, Bauli è un gruppo da 634 milioni di euro di fatturato. Le vendite in Italia assorbono circa l’80% del totale ma ambizione e vocazione sono di internazionalizzare il business».

Un processo frenato dalle massicce contraffazioni che interessano il settore alimentare. «In giro per il mondo, vediamo tanti prodotti dall’italian sounding, la cui origine è tutt’altro che certa. La bandierina sulle confezioni fa vendere moltissimo ed è evidente il tentativo di appropriarsi, del nostro Made in Italy». La strada da battere – afferma Spigaroli – è di delineare dei percorsi, che mettano al riparo il consumatore dai rischi di origine e fabbricazione del prodotto, puntando ad arricchire la loro dimensione informativa.

Dati sotto controllo e certificazioni più stringenti per proteggere il Made in Italy

Stiamo poi coinvolgendo le persone nel processo di innovazione, perché sono loro, con l’adozione degli strumenti, che fanno il vero cambiamento. Per questo abbiamo creato #BauliNext il nostro “Digital Lab”: uno spazio fisico per sperimentare e dare concretezza alle idee che potrebbero cambiare il nostro futuro. Perché innovare anche in un settore considerato maturo si può e si deve. Senza perdere la capacità di sperimentare. «Una mentalità che vogliamo estendere all’interno della nostra azienda. Possiamo anche sbagliare, l’importante è capire che dal fallimento di certe iniziative possiamo trarre insegnamenti importanti». Quando però si entra nei meccanismi progettuali – allarga il campo Spigaroli – come italiani dobbiamo essere più saldi, sistematici e affidabili. «Come con il PNRR, quando qualcuno mette a disposizione delle risorse è giusto utilizzarle. Ci vantiamo spesso di saper sempre uscire dalle situazioni critiche. Prima o poi però dovremo dar prova di saper fare le cose, nel rispetto dei tempi e delle risorse. Qui dobbiamo crescere ancora. Prendendo esempio da altri Paesi».

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«Stiamo cambiando la governance dei processi, dal punto di vista finanziario e logistico: supply chain integrata, pianificazione della produzione, gestione delle vendite». Riorganizzazione – rivela Toso – il cui termine è fissato entro il 2024. Già ultimato invece, in anticipo sui tempi, il nuovo stabilimento sorto a fianco di quello storico a Treviglio (Bg). L’investimento, circa 20 milioni, prepara l’azienda a poter “sfornare” fino a mille biciclette ogni otto ore, di pari passo con un incremento anche della forza lavoro, negli ultimi 5/7 anni, da 70 a 200 dipendenti. L’impianto accoglie numerose innovazioni: pannelli solari, un sistema di riscaldamento che recupera calore dal sottosuolo, ricicla e riutilizza i consumi di combustibile. «Tutta la produzione dispone di riscaldamento e raffreddamento a pavimento. Così da creare ancora più efficientamento della gestione energetica ed essere autosostenibile per otto, nove mesi all’anno» – spiega Toso. Il consolidamento della produzione è un progetto più a lungo termine, con l’obiettivo di riuscire a riportare col tempo in Italia tutte le fasi produttive. Iniziando a risolvere il problema, comune per chi opera in questo settore, di trovare aziende in grado di sostenere i volumi della domanda nel rispetto delle tempistiche».

Produzione e logistica avanzate nel nuovo impianto ecosostenibile di Treviglio (Bg)

Nella nuova strategia industriale, anche la logica produttiva riveste un ruolo determinante. «Stiamo trasformando completamente il paradigma corrente negli standard dell’assemblaggio delle biciclette» – afferma Toso. «La maggior parte delle aziende con impianti simili al nostro assembla le biciclette incorporando tutti i componenti durante il processo produttivo. Noi, invece, abbiamo invertito questo approccio, preparando l’intero kit di assemblaggio prima di avviare la produzione delle singole biciclette». Da qui deriva la riorganizzazione di tutta la sensoristica dell’impianto, che ha richiesto la progettazione della rete aziendale. «Abbiamo implementato una serie di sezionamenti logici delle diverse reti per prevenire qualsiasi possibilità di comunicazione tra la rete di fabbrica dell’impianto e quella gestionale» – sottolinea Toso. «E abbiamo istituito diverse Virtual LAN, reti separate dedicate alla produzione, sorvegliate da firewall intermedi che gestiscono tutte le comunicazioni. Attualmente, stiamo focalizzando gli sforzi sulla cybersecurity. Possediamo già tutti gli strumenti necessari per essere compliant. Vogliamo evitare però di implementare sistemi interni eccessivamente complessi, e bilanciare le nostre capacità interne con il supporto di una società esterna, mantenendo costi sostenibili».

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