Disrupting digital business

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Come avvenuto in passato, le aziende devono prepararsi per andare incontro ai cambiamenti sociali, organizzativi e tecnologici e per non essere lasciate indietro

Abbiamo intervistato R “Ray” Wang, autore del libro Disrupting Digital Business (Harvard Business Review Press, 2015). Oltre a essere principal analyst, fondatore e presidente di Constellation Research con sede nella Silicon Valley, è anche l’anima del popolare blog A Software Insider’s Point of View in cui scrive di strategia, di business e di tecnologia. Con 10 milioni di pagine viste all’anno, il suo blog permette di comprendere come l’innovazione e i nuovi modelli di business dirompenti possano trasformare le imprese e le organizzazioni.

Data Manager: Qual è lo stato dell’arte e il ruolo dell’IT e dell’innovazione negli Stati Uniti?

R “Ray” Wang: IT e innovazione sono diventate un luogo comune. Avere un programma di innovazione non è più un elemento di differenziazione. La buona notizia è che gli imprenditori e il reparto IT stanno lavorando tra loro più strettamente che mai, nonostante la consumerizzazione dell’IT. I programmi di innovazione si sono trasformati da programmi stand-alone in programmi integrati in tutta l’organizzazione. L’aumento dei chief digital officer testimonia il cambiamento in atto e l’importanza delle tecnologie digitali per il business.

Quali sono Ie peculiarità di un chief digital officer?

Il chief digital officer (CDO) deve riferire direttamente al CEO e colmare il divario tra marketing e IT a livello aziendale, invece di riferire in entrambe le funzioni esistenti. L’organizzazione ha bisogno di un leader svincolato dagli organigrammi con una mentalità digitale e con precedenti esperienze in settori strategici dell’azienda come il marketing o lo sviluppo prodotto. Il chief digital officer deve determinare come incorporare approcci digitali nel modello di business della società, che può variare in base al tipo di settore. Al fine di condurre la trasformazione, il CDO deve stabilire come trasformare gli affari analogici in mezzi e capacità digitali, fino a creare valore per il cliente. I CDO efficaci non devono essere semplici evangelisti o leader di pensiero, ma devono introdurre nuove idee in metodi di lavoro esistenti: ciò richiede un punto di vista olistico, attenzione ai dettagli e mentalità di integrazione. La catena del valore corrente di una società richiederà il riesame di nuove opportunità di creazione di valore. Il ruolo del CDO è quello di sfruttare le operazioni e le competenze di sviluppo per identificare le aree di potenziale cambiamento e trasformarle in soluzioni a valore. Per essere efficace, un CDO deve condurre direttamente una squadra con diversi set di abilità che possono servire da catalizzatore digitale in situazioni diverse.

Quali sono i settori più “hot” per l’uso di tecnologie e perché?

Il settore più “caldo” è l’abilitazione digitale di vecchie industrie di produzione. I sensori a basso costo e beacons bluetooth stanno migliorando la raccolta dei dati, che a sua volta cambia la modalità con cui le informazioni vengono catturate, analizzate e valutate. Questo fa emergere nuove intuizioni che guidano il processo decisionale. Ciò significa – per esempio – che i sensori su un pavimento di una fabbrica possono aiutare un’azienda a determinare se aggiungere o meno una nuova linea, cambiare turni, migliorare la produttività e tempi di ciclo di lavorazione della fabbrica. A loro volta, i vecchi costruttori di linee possono anche utilizzare questi sensori nei loro prodotti per prevedere i tassi di guasto. Un grande esempio è GE Power che è in grado di prevedere un’interruzione sulle linee di produzione con una o due settimane di anticipo.

Qual è il ruolo di un CIO negli Stati Uniti, più business o più tecnico?

Negli Stati Uniti, il CIO si sta trasformando in un chief innovation officer. Cinque anni fa, i chief information officer (CIO) erano in cima al mondo. Questi dirigenti hanno giocato un ruolo di importanza critica nel gestire svariati milioni di dollari di progetti che hanno dato vita a un massiccio cambiamento. Tuttavia, la recessione globale e l’incapacità dei CIO di offrire valore al business hanno offuscato il loro status. I CIO di oggi sono sotto pressione per mantenere le continue richieste di innovazione, riduzione dei costi, connettività e crescente domanda di business intelligence. I modelli di business più consumer-oriented hanno cambiato il ruolo del CIO, favorendo una nuova generazione di leader di business e tecnologia. Questi leader dovranno conoscere le tecnologie dirompenti, allineare le nuove iniziative sia per il valore di business sia per la tecnologia di fattibilità e individuare le strategie per sfruttare gli investimenti esistenti e per finanziare l’innovazione.

Quali sono i quattro tipi di CIO che emergeranno nella prossima generazione?

Infrastrutture, integrazione, intelligence e innovazione definiscono i campi di azione dei futuri CIO.

Per cominciare, ci sono i direttori generali delle infrastrutture che si concentrano sulla riduzione dei costi e rappresentano dal 65% al ​​70% del budget IT complessivo. La maggior parte di questi CIO ha la priorità di tenere le luci accese e di gestire ambienti legacy. Tecnologie dirompenti come la virtualizzazione e il cloud avranno un ruolo fondamentale nella riduzione dei costi. Poi ci sono i direttori generali integrazione che collegano ecosistemi interni ed esterni, riunendo processi aziendali, dati, sistemi e punti di connessione con i sistemi legacy e approcci basati su cloud più recenti. I progetti spesso riguardano sistemi esterni e spesso affrontano ambienti di integrazione post-fusione. I direttori generali dell’intelligence – invece – si occupano di potenziare l’attività con intuizioni attuabili. Rappresentando tra il 10% e il 15% del bilancio complessivo, questo tipo di CIO deve migliorare l’accesso delle imprese-utenti alle informazioni. Il tema chiave è quello di inserire i dati giusti, per la persona giusta, al momento giusto, sull’interfaccia giusta. Questi funzionari dell’intelligence tendono a concentrarsi sul lato business delle attività. Infine, i direttori generali dell’innovazione che identificano le tecnologie rivoluzionarie per i progetti pilota. Questi CIO devono guidare l’innovazione con pochi soldi. In genere, provenienti da ambienti di business, questi leader si muovono velocemente, altrettanto velocemente ripartono da zero, e continuano ad andare avanti. Essi tendono a concentrarsi sul lato business e le attività esterne. La maggior parte dei CIO di oggi appartiene al primo tipo e dedica la maggior parte del tempo e delle risorse a “tenere le luci accese”.

Ci può spiegare il concetto di Disruptive Digital Business?

Nell’era digitale, le aziende hanno avuto successo per la loro capacità di comprendere ciò che serve per costruire un’organizzazione capace di resistere al cambiamento continuo. Dalla semplice vendita di prodotti o servizi, il mondo del digitale ci impone di concentrarsi su esperienze e risultati. Le aziende devono prepararsi per andare incontro ai cambiamenti organizzativi e tecnologici, per non essere lasciate indietro. Il mio libro analizza le tendenze alle quali gli imprenditori devono prestare attenzione e spiega il modo migliore di reagire. Siamo all’alba di una rivoluzione digitale del business, ma ce ne stiamo rendendo conto solo adesso. Come all’inizio di ogni rivoluzione, chi si trova nel mezzo può rendersi conto che qualcosa di grosso sta accadendo. Eppure, è difficile quantificare il cambiamento. Le vecchie regole sembrano non funzionare. Negli ultimi quindici anni, il 52% delle aziende Fortune 500 sono state acquisite, hanno affrontato una fusione, sono fallite oppure sono uscite fuori dalla lista. L’impatto della perturbazione digitale è reale. E il ritmo sta accelerando.


 

R “Ray” Wang è principal analyst, fondatore e presidente di Constellation Research. è anche l’autore del popolare blog A Software Insider’s Point of View, in cui racconta i nuovi trend in termini di innovazione digitale. Con più di 10 milioni di pagine viste all’anno, il suo blog permette di comprendere come le tecnologie e i nuovi modelli di business possono trasformare le imprese e le organizzazioni. Wang ha ricoperto diversi ruoli esecutivi sia nel marketing di prodotto sia in quello strategico, ed è consulente per molte aziende come Forrester Research, Oracle, PeopleSoft, Deloitte, Ernst & Young e Johns Hopkins Hospital.


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Categorie: Cio