Hitachi Vantara e l’esperienza dell’azienda data driven

Hitachi Vantara e l’esperienza dell’azienda data driven

Una roundtable con IDC per considerare i requisiti, gli obiettivi e le aspettative delle organizzazioni che puntano su una strategia basata sui dati

Siamo pienamente calati in un’economia basata sui dati. Quanto però questi dati riescono a rappresentare un valore per l’azienda? Come e in che modo vengono misurate le KPI legate all’informatizzazione dei processi? A queste domande, sempre più fondamentali, cercano di rispondere Hitachi Vantara e IDC, partner per l’organizzazione della roundtable “L’azienda Data Driven: imparare dall’esperienza”.

Il punto focale è considerare, in un mondo dove digital transformation è ancora una buzz word, che tipo di armonizzazione circonda il dato, che assume forme e dimensioni molto differenti a seconda dei contesti di riferimento. «Quando, diversi anni fa, si parlava dei primi segnali di convergenza tra il mondo delle operations e quello dell’IT, ci si chiedeva in che modo l’integrazione degli approcci avrebbe potuto ottimizzare le dinamiche di sviluppo di entrambi i settori. L’informazione digitale è sempre stata al centro dell’innovazione ma solo di recente le organizzazioni hanno assunto la consapevolezza di dover adottare meglio la rivoluzione liquida a livello di governance, come sovrastruttura che metta in comunione reparti e segmenti» afferma Fabio Rizzotto, Associate Vice President Research and Consulting di IDC.

«ll mondo sta cambiando e questa implicazione è profonda per tante imprese. Anche la fetta d’Europa che notoriamente era rimasta indietro sui temi del digitale, oggi spende, in media, il 7% in innovazione tecnologica e lo farà fino ad almeno il 2022. Secondo un’analisi di IDC ci sono quattro fattori che possono abilitare un passaggio al data driven. Più che altro si tratta di barriere all’ingresso da superare per lasciare che la trasformazione sprigioni davvero tutto il suo potenziale: necessità di skill tecniche, volontà di aggiornamento dei sistemi IT, incentivazione alla collaboration, ripartizione di risorse economiche dedicate.

Quali possono essere i contribuiti e le best practice utili a mitigare tali rischi? Ce lo spiega Marco Tesini, VP South Europe e CEO Italy, Hitachi Vantara. «Una delle conseguenze nel fenomeno dell’esplosione dei dati è che le compagnie che hanno fatto evolvere le proprie strategie accogliendo tale trend, oggi traggono beneficio dalle opportunità offerte dalla tecnologia. Le altre invece stentano e si chiedono ancora se valga la pena cambiare pelle. Il punto è che più si va avanti e più i tempi di recupero si stringono. Se Hitachi Vantara oggi può parlare di digitalizzazione è perché ha attuato prima internamente un progetto di evoluzione organizzativa. Due anni fa è partito il processo di digital transformation sull’intero gruppo, con lo scopo di affrontare in maniera prioritaria e orizzontale l’adattamento IT. Nel nostro piano strategico questa è diventata la via maestra da seguire. Ci siamo messi in cammino partendo da una base ben avviata, essendo una realtà fondata sull’innovazione. A quel punto, il passo successivo è stato lavorare sui dati. Il fulcro è avere la capacità di dominare le informazioni, che si tratta di elementi strutturati o no. Questa è una delle difficoltà maggiori, visto che l’ottenimento, la memorizzazione e la manipolazione impattano con policy differenti e a cui prestare la dovuta attenzione».

Videointervista a Marco Tesini, VP South Europe e CEO Italy, Hitachi Vantara

Il progetto a cui ha lavorato Hitachi Vantara poggia proprio sulla crasi tra IT e Operations, idealmente definita IoT. «L’obiettivo è valorizzare e monetizzare il dato. Ci siamo dunque focalizzati su cinque step propedeutici: informazioni, insight, foresight, decisioni, azioni. Ognuno di questi considera il dato come elemento chiave delle attività, grazie a una abilitazione tecnica essenziale di fondo. Abbiamo costruito un framework, chiamato Lumada, che crea layer integrativi a livello di Edge e consente alle sorgenti informative di parlarsi e comunicare. Il tutto integrato con una completezza di visione, update continuo e sviluppo collaborativo» sottolinea Devrim Di Finizio, BU Big Data, Analytics & IoT Italy Lead, Hitachi Vantara.

Dalle testimonianze di IDC e di Hitachi Vantara risulta evidente la necessità di un’orchestrazione del dato ed è questo il quid, il differenziale per avere successo. E a dimostrazione di ciò c’è l’esperienza di Hitachi Rail. Queste le parole di Gianfranco Messina, Digital Transformation Officer presso Hitachi Rail Italy: «Abbiamo iniziato nel 2012 un processo di ristrutturazione aziendale. Acquisiti nel 2015 da parte di Hitachi, da oltre tre anni il nostro modo di fare business è cambiato radicalmente. Da quel momento, il digitale è entrato prepotentemente nelle nostre corde, un aspetto per nulla banale da parte di un’azienda che ha sempre prodotto materiali pesanti, per i quali non è stato semplice attuare uno switch tecnologico. Oggi siamo tra i primi player mondiali nell’industria di riferimento, mostrando quanto valga arrivare prima, in termini di progettualità e realizzazione di proposte lungimiranti che facciano da traino per il futuro. Chi rimane fermo, senza innovare, rischia realmente di compromettere il proprio lavoro non nell’immediato ma, peggio, su una proiezione a lungo termine, quando tornare indietro non sarà più possibile».

A Messina fa eco Giuseppe Marino, Group COO Rolling Stock Hitachi Rail Global «Stiamo lavorando per un’azienda 4.0 driven e lo facciamo immaginando una profonda trasformazione con un approccio olistico. Questo prevede che si lavori in tutte le aree (in particolare di prodotto, di fabbrica e di service) con un progetto che abbia già il suo disegno finale, cioè un progetto che abbia la vision (e questa è la parte più complessa) della strategia aziendale, dei nuovi schemi di funzionamento e dei nuovi processi nella loro complessità e nel loro interagire sistemico di come sarà l’Azienda nel futuro. La costruzione di questo progetto procede al contrario operativamente con progetti singoli, di piccola dimensione e semplici su cui testare le nuove tecnologie (i PoC) con il must assoluto che siano però compatibili con il progetto definitivo (non si useranno ad esempio degli standard che poi non si potranno interfacciare con altri progetti) e che siano facilmente e velocemente scalabili per arrivare al progetto definitivo. Tale approccio, proprio per la velocità con cui si sviluppano le nuove tecnologie, deve essere immaginato agile e flessibile poiché si deve poter disporre delle ultime evoluzioni (un anno oggi è un’eternità) e si deve poter adattare ad esigenze sempre nuove; in sostanza il progetto potrebbe cambiare in corsa in alcune parti per utilizzare nuove tecnologie più performanti o per meglio rispondere alle esigenze dei clienti o anche – e questa è la grande forza di questa trasformazione digitale – per porre obiettivi ancora più ambiziosi. Oggi ad esempio vediamo come le architetture informatiche si stiano modellando rendendo possibili applicazioni in precedenza molto difficili senza un framework di base, quindi si aprono continuamente nuove opportunità. L’idea è quella di un flusso di dati da cui varie piattaforme, a livelli diversi, possono prendere spunto per realizzare i propri progetti e interfacciarsi con l’esterno. Si creano delle vere e proprie App utilizzate da tutte le aree aziendali dalla progettazione alle risorse umane come avviene sui nostri smart-phones. Le App possono attingere i dati a vari livelli ed in molti casi, sfruttando le potenzialità dell’ AI, possono restituire informazioni di grande valore come ad esempio le analisi predittive. Questo vuol dire per noi essere data-driven».

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Ma che ruolo ha l’IT in un processo del genere? Ancora Marino: «Fondamentale, visto che l’IT pervade oramai tutte le aree di un’impresa. Il cambio guarda all’integrazione con le operation, in pratica vi è un lavoro in parallelo in cui il fine ultimo è la convergenza dei sistemi quello che in Azienda chiamiamo convergenza tra OT (Operations Technologies) con IT (Information Technologies) il tutto sotto la spinta dei dati che provengono dall’IoT (Internet of Things). La sfida è far convergere il know-how tecnologico con il know-how informatico aggiungendo le nuove competenze sul data management (es. data scientist, architecture manager) e le nuove modalità implementative dei team agile, in definitiva un bel mix da orchestrare per competere nel panorama di business odierno. La trasformazione è di tutta l’azienda e non solo dell’IT».