CIAM, impresa 4.0 e illuminismo umanista

CIAM, impresa 4.0 e illuminismo umanista
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Con oltre 40 anni di attività, CIAM è oggi leader nella produzione di banchi e vetrine refrigerate a elevata tecnologia e design innovativo per bar, pasticcerie, gelaterie e imprese di ristorazione.

Fondata negli anni 70 da Giuseppe Malizia – allora era una piccola bottega a Bastia Umbra (Perugia), che forniva i banchi delle gastronomie e rosticcerie locali – oggi vede, nella brillante figura di suo figlio Federico, il prosieguo di un percorso fatto di passione, cultura e innovazione. La produzione viene realizzata presso lo stabilimento di Assisi, con una superficie di 23.000 metri quadrati.

MADE IN ITALY, TECNOLOGIA E HR

«Io vengo dall’ufficio tecnico. All’inizio, disegnavo personalmente i prodotti, ora seguo gli sviluppi sin nei minimi dettagli. Sono fiero di quello che tutti insieme abbiamo costruito» – afferma orgoglioso Federico Malizia, amministratore delegato di CIAM. ««Abbiamo investito sulla formazione, puntando sui giovani e la loro voglia di crescere. Crediamo nella risorsa umana che è alla base del lavoro. Ho visto molte scommesse vinte e ho maturato una certezza: nel campo del food noi italiani siamo insuperabili. Nessuno sa fondere come noi il gusto del bello con le proporzioni, l’equilibrio e la funzionalità dei prodotti. Oggi, CIAM rifornisce sia i piccoli gruppi che le grandi multinazionali, come McDonald’s, Autogrill, Illy, Marchesi1824 Prada Group, Starbucks, G.M. Le Bon Marchè. Il segreto è mantenere un approccio identico, indipendentemente da chi si ha di fronte: qualità e serietà sono punti cardine. A questo si aggiunge una flessibilità che mette insieme manifattura, tecnologia e risorse umane».

DA BASTIA UMBRA AL MONDO

L’entrata nel mercato internazionale di nicchia, che contempla design, artigianalità, tecnologia avanzata, ha reso necessario un cambio di passo dell’organizzazione nella gestione e conoscenza del personale. La competitività di prodotti con specificità, sostenibilità e qualità di realizzazione personalizzata necessita di squadre di lavoro talent-oriented, portatrici di innovazione, pronte a sviluppare nuove competenze, con capacità di leadership per ottimizzare costi e ridurre i tempi decisionali.

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VERSO UNA LEADERSHIP DIFFUSA

Per agevolare la transizione, l’azienda ha deciso di avvalersi di figure esterne avviando, in via preliminare, un percorso di ascolto e sintonia con il dipendente. Nasce così il programma “Win to Win” introdotto con i professionisti di Logicamed che affianca i responsabili HR nell’individuare, attraverso una scrupolosa ricerca per ogni singolo settore e reparto (oltre 90 aree), le politiche e le campagne per strutturare i percorsi di sviluppo e valorizzazione delle risorse umane. La raccolta dei dati, attraverso il Radar Chart, permette al management di rendicontare lo stato d’arte e – attraverso la piattaforma dinamica “Care” – di focalizzare le strategie terapeutiche e gli interventi per creare un ambiente di lavoro aperto e orientato al progresso.

LE FASI DEL PROGETTO

Il programma si articola in 6 fasi: 1) identificazione delle soft skills umanistiche di ogni risorsa come impegno, integrità, responsabilità, sicurezza, idee, passione, responsabilità, ruolo, teamworking, problem solving, flessibilità, carisma, partecipazione, e così via; 2) misurazione di operatività e produttività per singola skill; 3) identificare tutte le aree operative (oltre 90), distinguendo tra quelle migliorabili, quelle critiche e quelle performanti; 4) identificare, pesare e misurare tutte le tipologie di interventi; 5) integrazione dei processi mirati e a target; 6) misurazione dei risultati ottenuti nell’evoluzione produttiva, suddivisi in percettibili, tangibili ed economici per ogni intervento. Il programma si sviluppa in cicli replicati (sul principio del PDCA o Deming) ma sempre diversi ogni volta.

PATRIMONIO UMANO COME REALTÀ AUMENTATA

Il programma “Win to Win” disegna un sistema centralizzato per orchestrare squadre di lavoro trasversali, efficaci per l’adattamento dei nuovi processi tecnologici alle expertise da sviluppare. Tutto ciò creando mappe interattive del personale per ottenere una visione completa delle competenze, delle caratteristiche professionali (intelligenze, potenziale, talento…) e di ogni altra competenza soft, con un data mining per operazioni di matching di progetto, di innovazione e di formazione. L’innovazione qui sta nel modo con cui si guarda al patrimonio umano. La gestione del personale è intesa come “realtà aumentata” dei profili aziendali. Il data mining permette la lettura integrata delle caratteristiche umane con i sistemi aziendali di produzione. Il sistema di monitoraggio e tracciatura della crescita professionale facilita le politiche di engagement e retention, aiutando l’azienda nel perseguire i flussi di change management richiesti dal mercato e da sistemi tecnologici sempre più performanti.

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EFFETTI DI UNA CULTURA COOPERATIVA

Questo modo di valorizzare il patrimonio delle risorse umane risulta vincente per la sua capacità di coinvolgimento ma, soprattutto, per la sua capacità strategica, portando tassi di partecipazione e di “sincerità” da parte delle HR superiori al 94,8%. Tra i principali impatti misurati: l’aumento di problem solving, del pensiero critico e lo spirito di collaborazione, l’incremento della produttività. Negli ultimi due anni, la forza lavoro è aumentata di 70 unità, con un ufficio esecutivo al Dubai Design District negli Emirati Arabi Uniti e un aumento di fatturato, solo nel 2019 del 27%. I risultati della customer satisfaction e dei colloqui one-to-one hanno dato evidenza dell’alto interesse dei dipendenti al tema del benessere e della prevenzione. Da qui, sono stati introdotti per tutti i dipendenti servizi e attività dedicate, in primis, un percorso di wellness su alimentazione, postura e dermatologia, durante l’orario di lavoro. Trasmettere buone pratiche per migliorare lo stile di vita, è risultata l’azione welfare per eccellenza.

ETICA E BUSINESS

Si trascorre buona parte della vita lavorando. «Compito del management aziendale – spiega l’AD Federico Malizia – è anche quello di migliorare gli aspetti sociali del lavoro. Migliorare la qualità di vita sul posto di lavoro e creare un ambiente di lavoro piacevole consente di raggiungere importanti risultati professionali, con ricadute positive sulle performance dell’azienda». Il caso di CIAM è un esempio di come si stiano modificando i criteri di valorizzazione delle risorse e come il ritorno degli investimenti sia oggi strettamente correlato all’eticità del modello di business. Una filosofia che corrisponde certo alla personalità “innovativa” e lungimirante del CEO, ma anche alla particolare attenzione ai valori umanistici di tutte le figure del management dall’HR al responsabile amministrazione, dal responsabile di stabilimento al direttore di produzione.

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Sonia Rausa – AIDP


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