BNL Gruppo BNP Paribas, l’IT a geometria variabile

BNL Gruppo BNP Paribas, l’IT a geometria variabile
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Ridisegnare la banca come piattaforma. L’evoluzione del modello organizzativo al centro del processo di trasformazione

Dal 2006 parte del gruppo europeo BNP Paribas, global player nel campo dei servizi bancari e finanziari, BNL in Italia conta oltre 700 sportelli e circa un migliaio tra punti vendita e attività di credito al consumo. Con oltre 2,5 milioni di clienti privati, 130mila tra piccole imprese e professionisti e oltre 33mila tra aziende ed enti, è tra i principali gruppi bancari italiani. Al centro del piano di riorganizzazione, annunciato lo scorso anno dall’AD Andrea Munari, la virata decisa verso la trasformazione digitale – «con l’estensione massiva delle tecnologie digitali, l’introduzione di soluzioni di machine learning e artificial intelligence e l’estensione della robotica alle strutture della banca, per le attività di back office».

Trasformazione alla quale si accompagna anche l’evoluzione del modello organizzativo. Un progetto articolato che risponde all’esigenza di identificare un modello di funzionamento dell’organizzazione IT compatibile con le sfide che il digitale porta con sé, come racconta a Data Manager Saverio Ferraro, chief information officer di BNL Gruppo BNP Paribas. «L’obiettivo è stato di trovare l’assetto operativo più funzionale a rispondere alle sfide. Una risposta articolata su due piani. Il primo, quello della capacità di far evolvere in modo agile l’ecosistema digitale e il mondo della data intelligence sulla base dell’evoluzione del nostro modello di servizio banca. Il secondo, di industrializzare le componenti transazionali per efficientare e recuperare focus e capacità economica da reinvestire nelle componenti distintive».

RIDISEGNARE L’ORGANIZZAZIONE

Il progetto è il frutto di uno studio durato quasi sei mesi e di un confronto serrato con diversi player sia della stessa industry che di quelle contigue. Un modello con principi e caratteristiche peculiari. «Il progetto in collaborazione con McKinsey, ci ha portato a disegnare un’organizzazione basata su presupposti nuovi, almeno per il settore, con l’introduzione del concetto di “platform”, vale a dire unità organizzative con accountability end to end – dal demand fino alla delivery infrastrutturale – che incorporano una filosofia operativa e di sourcing specifiche».

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Un cambio di rotta dettato dalla comprensione che il disegno del modello operativo dell’IT dovesse essere affrontato secondo un approccio a geometria variabile, differenziato tra i domini di gestione dell’ecosistema digitale, dei dati e del core banking. «Tradizionalmente, le organizzazioni IT del settore bancario sono frammentate dal punto di vista delle rispettive responsabilità» – spiega Ferrario. «Chi si occupa dell’applicazione si sente accountable dell’applicazione; chi dell’infrastruttura prende quello come ambito di responsabilità. Nel nuovo assetto, la platform è l’unità organizzativa alla quale viene assegnata, facendo leva su competenze specialistiche, la responsabilità end to end sui servizi erogati».

Due gli ambiti di intervento identificati all’interno dell’organizzazione: la digital service platform e la banking service platform. «Di fatto, le due factory principali, le due anime, in cui abbiamo posizionato specifici servizi» – chiarisce Ferraro. «Da un lato la data intelligence e poi tutta la parte di evoluzione dei canali diretti: app e portali. L’ecosistema digitale, interno alla piattaforma di servizi digitali. Dall’altro quella dei servizi di banking – la componente transazionale – con le piattaforme di investimento, credito e pagamento e tutta la parte di accounting di base, (c/c e operazioni connesse, daily banking, etc.)».

STRATEGIA E TRASFORMAZIONE

Il primo aspetto d’innovazione introdotto all’interno dell’organizzazione è la capacità economica. «Il focus recuperato con questo consolidamento viene reinvestito nella componente digital, che con maggiori risorse a disposizione può accelerare ulteriormente il proprio percorso» – sintetizza Ferraro. «Un passo che configura la rottura di un assioma caratteristico dell’organizzazione IT, in genere basata su modelli operativi e di sourcing omogenei. Modelli che affrontano la delivery IT senza quasi distinguere tra il canale digitale, l’applicazione dei conti correnti, il mondo SAP, e tutta la parte ERP. L’impronta nuova dell’IT 4.0 – e questo è l’elemento più caratterizzante – sviluppa un concetto di modello operativo specializzato e disaccoppiato, con strutture a presa diretta e più industrializzate. E con modelli di funzionamento diversificati: i primi, digital service, in modalità Agile; i secondi, più tradizionali (waterfall), per perseguire obiettivi strategici diversi: velocità sul primo fronte, distintività, performance, qualità ed economicità sul secondo».

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Il secondo aspetto d’innovazione impatta sulla componente tecnologica, la technical service platform. «Storicamente, la guida delle organizzazioni tecniche è derivata dal technological stack, dall’ambito tecnologico, con esperti di sistema, di rete, di database, calibrati sulla tecnologia. La nostra è stata una scelta di campo precisa, proprio per garantire la massima efficacia, attraverso la gestione per processi dell’organizzazione». Il terzo aspetto di innovazione è legato all’evoluzione delle funzioni di stack.

«In un contesto come quello attuale di alta volatilità e incertezza, in cui le componenti tecnologiche creano delle discontinuità radicali su tempi e orizzonti temporali molto contenuti, crediamo ci sia bisogno di una strategia adattativa capace di fare leva sulla sperimentazione e sul controllo della consistenza delle tecnologie stesse, sull’osservazione del mercato. Una strategia – continua Ferraro – che incorpori la capacità di rimodulare il proprio percorso in maniera continua. Per questo abbiamo deciso di abbinare strategia e trasformazione, definizione ed esecuzione in una organizzazione che implementa questo paradigma continuativo».

IL FUTURO DEL PROGETTO

L’evoluzione del modello – come spiega Ferraro – richiede i suoi tempi ed è un percorso di allenamento che richiede il coinvolgimento di tutta l’organizzazione. «Attualmente, il progetto si trova nella fase dei sei mesi post go-live di change management dell’organizzazione, che completeremo nei prossimi tre mesi. Nel frattempo, i passi che stiamo intraprendendo sono di misurare in maniera continua la convergenza verso gli obiettivi e di costruire un framework per il monitoraggio. Siamo pronti ad affrontare le sfide delineate nel piano strategico 2021-2024 che attendono il Gruppo.

Il 2020 sarà un anno di transizione» – continua Ferraro. «Un anno che utilizzeremo per preparare le condizioni per un supporto consistente alla strategia del futuro. Il change in cui oggi siamo coinvolti è volto a garantire che l’assetto operativo arrivi a compimento entro la fine di quest’anno. Lavoreremo dunque in maniera compiuta sugli obiettivi e sul modello operativo in modo che al 31 dicembre prossimo l’organizzazione sia pronta ad affrontare la sfida del prossimo quadriennio» – conclude Ferraro.

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