FINANCIAL INNOVATION, SPORTELLI VIRTUALI EFFETTI REALI


Le sfide del mercato finance tra tagli dei costi, redditività e concorrenza. Ing Direct: mettere al centro il cliente. Semplicità e trasparenza migliorano vita e portafoglio

Il denaro non dorme mai. Ma il denaro fa girare l’economia. È un mezzo, non un fine. C’è differenza tra prezzo e valore. Non si tratta di etica del mercato. Ma di persone. E il capitalismo si fonda sulle persone. La civiltà capitalistica è la civiltà del risparmio. Chi non valorizza il risparmio è destinato prima o poi a essere cancellato con un colpo di mano, più o meno invisibile. Soltanto fino a vent’anni fa, la maggior parte dei banchieri di punta aveva una visione del business tradizionalista e vedeva la chiave del successo non nella tecnologia, ma nelle relazioni di fiducia. Per molti di loro, la tecnologia era roba da fissati con il pallino dell’informatica, e non certo per banchieri in doppio petto grigio e cravatta. Eppure, già molto tempo prima, Walter B. Wriston, presidente di Citibank fino al 1984, era convinto che il fattore critico della concorrenza tra le banche sarebbe stato proprio quello tecnologico. La globalizzazione – però – ha messo in crisi la fiducia nel sistema finanziario. L’aumento della mobilità di capitali, la velocità degli strumenti ha trasformato il gioco economico. E in ogni gioco, c’è chi vince e chi perde, ma se le regole cambiano, anche il banco rischia di perdere tutto. Oggi, l’imperativo è la liquidità. Le banche che avevano pensato di utilizzare le piattaforme online e il mobile banking solo come strumenti per tagliare i costi di gestione, si battono il petto per aver sottovalutato la rivoluzione innescata dalle banche dirette. Ma come si dice: È il mercato, bellezza!

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Le banche – anche quando erano Monti di Pietà – non sono mai state né “sante” né “venerabili”. La rivoluzione tecnologica ha già avuto un impatto forte sulla natura dei movimenti di capitale e sul valore aziendale. Prima della crisi, tutte le realtà del settore avevano un surplus di liquidità da investire, ma hanno preferito non tenere conto della differenza tra prezzo e valore. La situazione è cambiata e adesso si trovano a confrontarsi con il problema opposto. Parola d’ordine: differenziare. Obiettivo: liquidità. Gli strumenti di Business Analytics possono fare molto, miracoli a parte, s’intende. C’è chi fa cross selling e up selling. Alcuni preferiscono arrotondare i margini con operazioni old style che drenano risorse direttamente dalle tasche dei clienti, sotto forma di spese, come il balzello (da uno, fino a tre euro) sul prelievo di contante allo sportello “fisico”. Altri aguzzano l’ingegno estendendo il brand su magliette e bottiglie di vino. Tutti, o quasi, ancora una volta commettono l’errore di non ascoltare i clienti. Il modello delle banche dirette e la logica del “low price” rappresentano, invece, un fenomeno disrupting, da troppo tempo sottovalutato. La competizione è senza esclusione di colpi. L’entrata nel mercato nazionale delle banche dirette ha messo in crisi il modello di business delle banche tradizionali. Le sfide del futuro riguardano anche la concorrenza degli operatori non bancari nell’area dei pagamenti e si impone una revisione del concetto di relazione con il cliente in un’ottica di customer experience.

Rendimenti allettanti e conti correnti a costo zero stanno intercettando in modo trasversale la liquidità privata anche di target medi e multicanale, fino a cinque anni fa, erroneamente snobbati dalle banche più blasonate.

Il risparmio delle famiglie, che vale tremila e seicento miliardi di euro, ha fatto la differenza per la tenuta dell’intero sistema economico nazionale e ora fa gola a tutto il settore.

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Questo fatto ha reso anche le banche tradizionali più sensibili, tanto da riscoprire il valore del cliente?

Se risparmiare è sempre più difficile, la migrazione verso una banca diretta può rappresentare un’occasione. Sei famiglie su dieci riescono a fare come le formiche operose. Il 5% mette via più di mille euro al mese, mentre la metà non supera i duecento euro. I dati sono quelli della ricerca condotta da Ing Direct, in collaborazione con Gfk Eurisko che ha elaborato un Indice di Benessere Finanziario (Ibf), che fotografa un livello medio di “salute” finanziaria, anche se da nord a sud cresce il senso d’incertezza per il futuro. Da una indagine condotta con Sda-Bocconi, inoltre, emerge che gli utilizzatori dell’Internet banking sono il 24,4% sul totale degli utenti bancari, mentre i clienti di banche online “pure” sono circa un milione e cento, praticamente il 3,7% di chi ha un conto corrente, percentuale che potrebbe raddoppiare entro la fine del 2011. In barba alla crisi, però, le spese sul conto corrente tradizionale aumentano del 6,08%, più del doppio dell’inflazione, come mette in evidenza l’indicatore sintetico di costo della Banca d’Italia.

Si tratta di segnali troppo deboli da intercettare o di mancanza di ascolto da parte del settore? Le banche retail saranno più proattive o reattive di fronte ai cambiamenti del mercato e dei loro clienti?

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«Ascoltare le esigenze del cliente è ciò che fa veramente la differenza». Parola di Giovanni Ciarlariello, vice president sales & products di Ing Direct.

Consulente di direzione dal 1999, specializzato nel settore financial institution, ha operato per società internazionali di primissimo livello su progetti di turnaround management, strategy change e riorganizzazione. In Ing Direct ha seguito il lancio del Conto Corrente Arancio unitamente alla funzione di operations fino a diventare responsabile del management prodotti, del call center, del sales network e dei grandi accordi di distribuzione. Classe 1973, nato a Campobasso, sposato, un figlio. Mentalità politecnica, formazione finanziaria internazionale. Autonomia, delega e controllo sono i principi del suo stile di management. Aperto, diretto, informale. Niente cravatta. Ci riceve nel suo ufficio al secondo piano della sede milanese di via Arbe, civico 49. Sulla facciata domina la zucca che ha reso famoso il brand in Italia. All’interno, lo spirito arancio si respira ovunque.

Qual è la differenza tra Ing Direct e gli altri operatori del settore?

Giovanni Ciarlariello non ha dubbi: «La stessa che esiste tra prezzo e valore».

Le decisioni economiche dipendono non solo da un calcolo razionale basato sul guadagno di denaro, ma anche da emozioni come la rabbia, l’orgoglio e la fiducia. Meccanismi che cominciano a essere conosciuti attraverso la “neuro economia”. Forse, qui, sta una delle chiavi per comprendere il fenomeno delle banche dirette. «Quella relazione con il cliente, tante volte evocata, nel rapporto allo sportello, viene spesso sprecata, ma diventa valore tangibile, grazie alle transazioni online, non tanto perché a costo zero, ma perché in grado di semplificare la vita del cliente».

Secondo il rapporto Digital Finance (Nielsen-CommStrategy) il mercato italiano delle banche online “pure” è molto concentrato. Due operatori possiedono i due terzi del mercato. Uno di questi è proprio Ing Direct con una quota del 34%.

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Nel 2011, Ing Direct festeggia in Italia dieci anni di successo in un crescendo continuo e qualche contraccolpo a livello worldwide. «Dieci anni di sassolini nelle scarpe per gli altri operatori del settore – commenta ironico Giovanni Ciarlariello -. Abbiamo capovolto una prassi consolidata. Il cliente per troppo tempo ha accettato di pagare qualcuno per prendere i suoi soldi».

Presente in Italia dall’aprile 2001, Ing Direct si è affermato nel mercato dei prodotti di risparmio con il conto di deposito che non esisteva nel panorama nazionale, primo caso di una banca che non pubblicizzava il proprio brand o la sua storia. Nel 2004, lo spirito arancio ha fatto il suo ingresso nel mercato dei mutui e dei prodotti di investimento. A ottobre 2008, ha lanciato il conto corrente e ad aprile 2009 il trading online. E da gennaio 2011 ha attivato le possibilità di accesso e interazione con i propri clienti con il lancio del servizio che consente di consultare e gestire i propri risparmi tramite smartphone.

Il Gruppo Ing è uno dei più importanti gruppi bancari e assicurativi al mondo. Nasce nel 1991 dalla fusione tra Nationale Nederlanden, la maggiore compagnia assicurativa olandese, e Nmb Postbank Group, nato a sua volta dalla fusione della Postbank olandese, con origini nel 1881. Il Gruppo Ing ha sede centrale ad Amsterdam ed è oggi presente nei cinque continenti, con più di 130mila dipendenti e 85 milioni di clienti. «Semplicità, convenienza, trasparenza e sicurezza sono i cardini dell’offerta di Ing Direct che in Italia vanta 1.250.000 clienti, un volume di attività di 23 miliardi di euro e 700 dipendenti. Il Gruppo Ing ha chiuso il primo trimestre del 2011 con un utile netto di 1,38 miliardi di euro (+12,3% rispetto allo stesso periodo del 2010).

Grazie al suo modello di business innovativo e a un approccio di semplificazione del complesso mondo bancario, Ing Direct Italia ha scalato rapidamente la vetta delle classifiche italiane, occupando oggi il primo posto tra le banche online e il settimo tra le banche tradizionali».

Lo sviluppo della banca diretta all’inizio della sua avventura è stato abilitato dalle nuove tecnologie informatiche e di Internet, ma è l’approccio innovativo al mercato del risparmio a determinarne il successo nel corso degli anni. Less is more. «In un mondo sempre più frenetico invece di aggiungere complessità alla vita delle persone abbiamo voluto semplificare. La nostra innovazione è nella semplificazione dei prodotti e nell’ascolto delle esigenze dei clienti. Non avendo la relazione faccia a faccia con l’utente, la Business Intelligence ci permette di analizzare i comportamenti di acquisto, clusterizzando la customer base. Tracciare i comportamenti non basta. Il Data Mining ci permette anche di andare alla ricerca dei significati nascosti nei comportamenti deboli per elaborare i trend del mercato e azioni correttive. Ogni azione verso il cliente, che non abbia il giusto tempismo e non sia comprensibile in cinque secondi, è destinata a non funzionare».

In Italia, c’è una bassa penetrazione dell’Internet banking che si aggira intorno al 13%, contro il 26% della media europea e il 40% circa dei Paesi nel Nord Europa. «L’Italia è molto indietro per l’utilizzo di questo canale, ma il problema è prevalentemente infrastrutturale. Il potenziale di crescita di questo mercato è altissimo. In questa prospettiva, l’entrata nel mercato di altri concorrenti rappresenta una spinta a questa crescita. Ing Direct spende 50 milioni in marketing all’anno per convincere che l’Internet banking è sicuro, conveniente e in grado di semplificare la vita delle persone. In questa fase, la concorrenza è un fatto positivo perché allarga il mercato, destinato a esplodere nei prossimi anni: è un segnale di miopia valutare questo modello di business solo in termini di costo. È l’approccio al cliente che fa la differenza. Per troppo tempo le banche hanno considerato il Web un modo per liberare le filiali dalle attività a basso valore aggiunto. Per noi, l’online è un canale strategico per sviluppare servizi su misura per il cliente. L’errore di molti operatori, che adesso ci rincorrono, è stato credere che, spostando le attività a basso valore sul Web, le filiali non si sarebbero svuotate. Peccato che le attività a basso valore rappresentano l’80% della operatività di un cliente bancario! Nel futuro, il cliente bancario sarà sempre più autonomo.

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Le riduzioni di staff, le chiusure di filiali sono solo l’inizio di una rivoluzione già in atto nel sistema bancario. Le banche dovranno recuperare la cultura della cura del risparmio, togliendosi il cappello anche di fronte ai risparmiatori più piccoli».

Foto di Gabriele Sandrini

Come è possibile che gli operatori finanziari, dopo aver investito miliardi di dollari in sistemi Crm per essere più vicini ai propri clienti, si trovino ad affrontare l’emergenza di clienti che non si sentono più soddisfatti? «Gli investimenti hanno generato miglioramenti in termini di efficienza e di automatizzazione dei processi di gestione della clientela – ci spiega Alessandro Cobelli, business development manager Customer Intelligence di SAS Italia -, ma allo stesso tempo non si sono tradotti in aumenti generalizzati della Customer Satisfaction e della Experience dei clienti, elementi strategici per massimizzare le opportunità di cross e up selling, e migliorare le revenues». Non solo. L’industria dei servizi finanziari nella necessità di ridurre i costi ha conferito ai clienti un enorme potere nella gestione della relazione. «Gli investimenti in ambito Crm, che hanno abilitato i nuovi canali di relazione e comunicazione con il cliente, hanno al tempo stesso creato le condizioni per la migrazione del cliente, sempre più autonomo, verso altri fornitori di servizi. La gestione dell’esperienza del cliente è un approccio recente e di crescente importanza nel marketing finanziario. I dati raccolti nell’attività di Customer Experience Management (Cem) servono a migliorare i processi di servizio verso il cliente: è questa la principale differenza con il Customer Relationship Management (Crm), che integra informazioni sui clienti e sui loro comportamenti per poi impiegarli in attività di proposte commerciali, tipicamente outbound. Il Crm si è quindi fermato alla parte “enterprise centrica” diretta esclusivamente a determinare a chi proporre un prodotto o un servizio.

La sfida della Customer Experience è complessa e si basa sulla qualità di interazione con il cliente. Sfruttare il contatto proattivo del cliente significa creare una mappa completa delle sue esigenze che si traduce in un aumento della redditività delle azioni di marketing. La parola d’ordine è reattività. La crisi ha ovviamente scatenato una forte pressione sulla riduzione dei costi, che però non deve intaccare in alcun modo la Customer Experience. Il cliente è colui che guida la relazione. La Customer Experience però deve ispirare anche un cambiamento di strategia dell’organizzazione, dei suoi sistemi e processi. Dalla comprensione di queste dinamiche e dalla corretta scelta delle soluzioni analitiche dipende la spinta verso il vantaggio competitivo».