Molte aziende parlano di come l’innovazione sia strategica per far crescere il business, ma c’è uno scollamento tra questa intenzione e il modo in cui viene tradotta nella realtà. In molti casi, vediamo una distanza – in senso concreto e non metaforico – tra business e IT. Perché sia possibile innovare, ci devono essere alcuni ingredienti chiave: varietà di persone e competenze; collaborazione e lavoro di gruppo; un ambiente responsabilizzante, agile e creativo; una visione condivisa per il futuro
Di Massimo Dino Ceresoli, Head of Global Services Southern Europe di Orange Business Services
Secondo McKinsey, l’84% dei dirigenti B2B considera l’innovazione importante per le strategie di crescita. La stessa ricerca ha scoperto che solo il 6% dei dirigenti si considera soddisfatto dei processi di innovazione nella propria organizzazione. Quindi esistono margini di miglioramento.
L’innovazione è stata tradizionalmente considerata competenza dell’area di Ricerca e Sviluppo (R&D). Per un’azienda che voleva fare le cose in modo nuovo o essere percepita come innovativa, era cruciale essere all’avanguardia della tecnologia e investire un budget importante in R&D. Con l’emergere di servizi e aziende digitali, i dipartimenti IT sono passati a un ruolo più strategico per supportare nuovi flussi di entrate e l’efficienza operativa attraverso l’automazione.
D’altra parte, molti fornitori hanno iniziato a fornire soluzioni in modalità as-a-service con modelli basati su abbonamento, consentendo alle aziende di sperimentare direttamente senza la necessità di coinvolgere il reparto IT e investire troppo in anticipo. In precedenza, le aziende dovevano chiedere all’IT di mettere in piedi infrastrutture e piattaforme complesse, e l’IT era spesso “Il Signor No”, che giustificava il suo rifiuto con mancanza di tempo, budget o risorse. Ma oggi è tutto diverso: le aziende sono in grado di acquistare strumenti e soluzioni digitali che possano aiutarle a lavorare meglio e in modo più intelligente, e hanno i soldi per farlo.
Il rischio a questo punto è che l’IT diventi obsoleto e cerchi costantemente di tenere il passo con il business, o che l’azienda non riesca a scalare o industrializzare la soluzione di cui ha bisogno. La diffusione della “Shadow IT” è un buon indicatore della distanza che si è creata tra business e IT.
Che cosa ha creato questa distanza?
Penso che sia importante riconoscere il fatto che i vecchi modelli devono essere ripensati. L’outsourcing completo dell’IT potrebbe essere stata una buona idea alcuni anni fa dal punto di vista del sourcing, perché offriva costi bassi e centri di servizi offshore standardizzati. Quando non sono in offshore, i dipartimenti IT tendono ad essere isolati in edifici o piani dedicati, a volte fino al punto che il reparto IT viene completamente escluso dalla realtà del business, sia in senso proprio che figurato. Ciò significa che si può avere un dipartimento IT che non ha alcuna relazione con il business e quindi non capisce nemmeno l’attività per cui sta lavorando né la strategia aziendale. Ciò porta a investimenti sbagliati, tensioni tra silos e incapacità di evolvere.
Per fare un esempio dal mondo reale, in Orange abbiamo lavorato a un progetto per una banca di trading il cui problema era la perdita di operazioni di borsa a causa di problemi di latenza o perdita di pacchetti nella rete, e che voleva determinare perché la rete non fosse all’altezza. Abbiamo fatto un audit e così abbiamo scoperto che la gestione dell’help desk, che aveva sede nel Sud-Est asiatico, non aveva quasi nessuna comprensione del business: la loro definizione di “bene” era diversa dalle esigenze dei trader. 200 ms di latenza erano un tempo adeguato per l’help desk, ma per i trader della banca equivalevano a un anno: la differenza tra una transazione riuscita e non. Così, l’help desk non comprendeva l’urgenza di un ticket sulla latenza di un punto di accesso e applicava la procedura standard che prevedeva di risolverlo entro il giorno lavorativo successivo. Ecco la disconnessione di cui dicevamo.
Le aziende diventano sempre più digitali: diventa indispensabile riconnettere l’IT al business per essere in grado di fornire servizi migliori, qualità, efficienza e, soprattutto, flessibilità per innovare.
Così, mentre la ricerca e gli esempi che vengono dal mondo reale mostrano che la collaborazione produce risultati – McKinsey ha scoperto che la collaborazione innovativa migliora la produttività dal 20% al 30% – le aziende dove c’è distanza tra business e IT non hanno alcuna possibilità di collaborare. Secondo uno studio PwC di un paio di anni fa, i progetti di trasformazione digitale spesso si bloccano a causa della distanza tra i dirigenti aziendali e i decisori IT: il 35% degli intervistati ha dichiarato che la mancanza di collaborazione tra business e IT è un ostacolo al raggiungimento dei risultati previsti dalle loro iniziative di tecnologia digitale. Quindi esiste un divario tra business e IT che aumenta di giorno in giorno. Non è troppo tardi, è giunto il momento di recuperare un dialogo e rompere i silos per iniziare a creare una cultura di collaborazione e innovazione.
Come colmare il divario
In alcune aziende, la distanza è così grande che l’IT teme il business e il business considera l’IT una barriera all’innovazione. In genere, quando queste situazioni si verificano nelle nostre vite personali, la situazione viene affrontata tramite un mediatore, un terzo che ascolta entrambe le parti e identifica i problemi.
Il mondo delle imprese può adottare esattamente lo stesso approccio. Le società di terze parti con conoscenze verticali e background IT possono condurre questa mediazione organizzando sessioni di apprendimento, seminari sulla creatività o concorsi di innovazione per far nascere un dialogo e opportunità di co-creazione.
La trasformazione digitale in un’organizzazione inizia sempre dai vertici, e quando un’iniziativa strategica viene concordata e definita dal senior management, si raggiungono i migliori risultati quando la pianificazione e l’implementazione dettagliate del progetto vengano gestite da un comitato direttivo, composto da persone provenienti sia dall’IT che dalle business unit.
Un approccio top-down e un cambiamento nella cultura aziendale aiutano a identificare le disconnessioni e creano i presupposti per la collaborazione all’interno dell’organizzazione. Lavorare insieme crea fiducia tra i team e rimuove i silos, acerrimi nemici del lavoro collaborativo.
Alcuni suggerimenti su come far lavorare insieme business e IT:
1. Diversità degli individui e delle competenze: potrebbe sembrare un punto di partenza ovvio, ma un lavoro congiunto del business e IT può portare sul tavolo competenze e conoscenze diverse e generare risultati inaspettati. È utile interrompere la suddivisione delle unità aziendali nei singoli uffici e ripensare il posto di lavoro per diventare più simili a un incubatore di start-up.
2. Ambiente incoraggiante, agile e creativo: superare i silos organizzativi. L’approccio top-down è importante quanto quello bottom-up. Responsabilizzare i dipendenti a collaborare con altri che possono aiutarli a raggiungere i loro obiettivi. I lavoratori sono più produttivi quando hanno la consapevolezza di portare valore all’azienda e di lavorare su cose interessanti.
3. Cultura della collaborazione e del lavoro di gruppo, promossa dal top management e applicata dal middle management: questi due gruppi devono dare l’esempio. Questo avrà un effetto a catena e favorirà un dialogo continuo tra business e IT.
4. Visione condivisa per il futuro: richiede una stretta collaborazione tra COO, CTO, CDO e CIO, tutto il top management ha la responsabilità di fornire una visione comune e condivisa per il futuro dell’azienda.
In ultimo, si tratta di cambiare il modo di ragionare, adattando la cultura aziendale al pensiero collaborativo. E di fare in modo che i team lavorino insieme supportati da soluzioni tecnologiche come il digital workplace e le suite di comunicazione e collaborazione unificate (UC&C), per ottenere benefici reali.
