Potenziamento dei canali digitali di vendita, vista unica del cliente, sinergie multicanale, pagamenti, piattaforme fedeltà, ottimizzazione e previsione della domanda. Dall’architettura monolitica all’approccio distribuito a microservizi. CIO e CTO avanti con la trasformazione
Vendite sottopressione e previsioni in chiaroscuro. La GDO reagisce all’aumento dei costi delle materie prime, lavorando sul ridisegno della digital strategy. Potenziamento dei canali digitali di vendita, pagamenti, vista unica del cliente, omnicanalità, ottimizzazione e previsione della supply chain, logistica e digitalizzazione della filiera di produzione. Sono questi i trend che guidano l’evoluzione della Grande distribuzione organizzata. Ma come intercettare i segnali della ripresa? In quali progetti sono impiegati i CIO delle aziende large-retail? L’onda lunga della pandemia impatta il costo delle materie prime con effetti a cascata su tutte le direttrici della filiera. Inoltre, la trasformazione digitale dei processi d’acquisto duplica il peso dell’e-commerce che si porta con sé anche un cambiamento profondo degli stili di consumo e richiede lo sviluppo di una logica integrata di ecosistema con la logistica.
COMMERCE EVERYWHERE
I dati rappresentano il comune denominatore dell’evoluzione del nuovo sistema integrato di e-commerce, supply chain e customer experience – come ci spiega Luca Girotti, chief information & innovation officer di Bennet. Si parte dalla conoscenza dei trend passati, si transita per l’evoluzione e la schizofrenia del 2020, e si approda alla “nuova normalità” ancora in fase di stabilizzazione. Tutto serve per comprendere e prevedere il comportamento di un cliente che è sempre più fluido, astratto rispetto al fisico ed emancipato sul prodotto che acquista. «Il nostro obiettivo è dare valore a ciò che proponiamo, con il giusto prezzo, con il servizio che merita e fornendo quella componente sensoriale che giustifica la visita del cliente in negozio». Il CIIO di Bennet ricorda che il canale e-commerce è sostenibile e profittevole solo se supportato da una valida rete fisica di negozi e da una solida rete logistica. «A livello tecnologico, l’intelligenza artificiale gioca un ruolo fondamentale, alla base degli algoritmi predittivi di proposta d’ordine per la supply chain e per il forecast dei consumi, nonché per la profilazione dei consumatori».
Dopo l’evoluzione dei propri processi e-commerce di front end e di back end, Bennet è concentrata sulla pianificazione e previsione della domanda nella catena di fornitura. «Tutta la squadra è impegnata nel miglioramento degli algoritmi di pricing dinamico, e nello sviluppo di una piattaforma più evoluta per gli analytics» – continua Luca Girotti. «Parallelamente, stiamo procedendo al rinnovamento del software di cassa e motore promozionale NCR R10 che nel 2020/21 ha permesso la gestione di politiche avanzate nella fidelizzazione dei clienti e che nei prossimi mesi contiamo possa aiutarci a formulare promozioni sempre più mirate seguendo i bisogni e i gusti dei nostri clienti».
I NUOVI MATTONI
Utilizzo di nuove tecnologie per ottimizzare le previsioni della domanda. Applicazioni per rendere più efficace customer journey e pricing. Leve di digital marketing per attrarre nuovi clienti e fidelizzare quelli già acquisiti; self-scanning, self-checkout, contactless payment. La pandemia ha cambiato radicalmente l’approccio alla trasformazione digitale per i retailer, soprattutto nel settore della GDO. Secondo l’indagine Global Retail Core Processes and Applications 2021 di IDC, i player della grande distribuzione hanno pianificato di implementare soluzioni innovative in ognuno dei principali processi core: supply chain, customer experience, store systems, employee experience, product marketing e merchandising. Dall’architettura monolitica, i CIO della GDO stanno progressivamente passando a un approccio a microservizi. Amazon usa i microservizi dal 2006 per il successo del proprio business e oggi il colosso globale dell’e-commerce ha migliaia di microservizi individuali che servono come building blocks per centinaia di user interface. La creazione di una rete di questi servizi permette uno sviluppo agile, cicli di rilascio più brevi e un time-to-market più veloce, dall’offerta di un’esperienza di acquisto senza soluzione di continuità attraverso i canali alla possibilità di introdurre nuove funzionalità sul mercato in pochi giorni o addirittura ore.
Rewe Group è uno dei più importanti operatori della GDO, leader del commercio e del turismo in Germania e in Europa. Con oltre 90 anni di storia alle spalle e più di 15mila negozi in 22 paesi europei, è conosciuto al grande pubblico italiano soprattutto attraverso le insegne PENNY Market e Billa. Jacques van Oosten – che prima di ricoprire l’attuale posizione di chief customer & digital officer in Kingfisher (www.kingfisher.com) aveva guidato il lancio del primo progetto di microservices in Rewe – descrive quel passaggio nella prefazione di “Microservices for Modern Commerce” di Kelly Goetsch (2017, O’ Reilly Media). Secondo van Oosten, i concorrenti della grande distribuzione organizzata non sono gli altri operatori Food & No Food all’interno del mercato, ma le aziende tecnologiche. La tecnologia – spiega van Oosten – è ciò che porta il prodotto giusto alla persona giusta, al momento giusto. La convergenza tra il chief executive officer e il chief product officer è diretta conseguenza dell’orientamento continuo al prodotto. Convergenza inevitabile, ma in molti casi impossibile da realizzare a causa dei fattori legacy che frenano l’innovazione e che sono alla base del business, in particolare nel retail. Secondo van Oosten, non è possibile gestire il business in modo Agile, utilizzando soluzioni tecnologiche che sono state sviluppate negli anni 90. I rilasci trimestrali in produzione non sono più accettabili. Il valore dei microservizi è la velocità con cui è possibile portare innovazione all’interno dell’organizzazione, assemblando rapidamente i team e valutando nuove funzionalità direttamente in produzione in tempi brevi. Il cloud abilita questo tipo di approccio offrendo un’elasticità illimitata. I team devono avere tutti gli strumenti necessari per innovare autonomamente, sviluppando un catalogo di API da utilizzare e riutilizzare come blocchi Lego. I large retailer devono essere in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti della tecnologia di consumo. E i microservizi permettono di fare questo.
SINERGIE POSSIBILI
L’accelerazione della trasformazione digitale e il cambiamento dei comportamenti dei consumatori hanno aperto una nuova fase per i grandi retailer. Aumento delle fonti di ricavo dei negozi, miglioramento della pianificazione e potenziamento dell’omnicanalità sono i principali obiettivi di business. I gruppi europei della GDO che sapranno anticipare le nuove tendenze e intercettare le esigenze emergenti dei consumatori avranno un vantaggio netto sui loro concorrenti – come ci spiega Federica Galvani, research analyst di IDC Italy. «Nel contesto di Commerce Everywhere, la necessità di ripensare l’innovazione del modello di business porta a concentrarsi sulla customer experience e le performance sia in termini di redditività che di crescita geografica». Come dimostra il caso di ReserveBar (www.reservebar.com), che ha acquisito la società Minibar Delivery per accelerare l’espansione della sua rete di distribuzione e rivendita. L’operazione si basa sulla sinergia di segmenti di e-commerce complementari. ReserveBar, che è fondamentalmente un’azienda tecnologica, si concentra principalmente su liquori premium e di lusso, utilizzando la spedizione via terra, mentre Minibar Delivery si è concentrata sulla soddisfazione delle esigenze quotidiane del cliente per vino, liquori, birra e cocktail pronti da bere, con consegna su richiesta. Insieme, possono fornire ai clienti la migliore esperienza di acquisto sul mercato, implementando ulteriormente l’interfaccia di programmazione dell’applicazione.
Inoltre, ReserveBar ha saputo mettere a frutto la crescita delle vendite di alcolici online registrata durante la pandemia. Secondo l’IWSR, fonte principale di dati e analisi sul mercato globale di bevande alcoliche, gli Stati Uniti diventeranno il più grande mercato di e-commerce di alcolici nel mondo entro la fine del 2021. Il futuro dell’e-commerce e delle consegne su richiesta è direttamente proporzionale all’experience di acquisto dell’utente: più l’accesso sarà facile, coinvolgente e senza problemi in termini di servizio tanto più assisteremo all’espansione di questi nuovi canali. Secondo Federica Galvani di IDC Italy, i retailer del settore Grocery nei prossimi 12/24 mesi saranno impegnati in sei obiettivi di implementazione: 1) click & collect e curb-side pick-up nei loro sistemi IT/OT di negozio; 2) ricerca vocale nell’e-commerce; 3) processo di automazione robotica nella loro esperienza dei dipendenti (EX); 4) gestione loyalty nella loro esperienza cliente (CX); 5) ottimizzazione delle consegne dell’ultimo-miglio nella loro supply chain; 6) l’analisi e la misurazione delle prestazioni promozionali nel loro merchandising e marketing dei prodotti. Il servizio di consegna su marciapiede o a domicilio è un concetto in forte sviluppo anche in Italia, che sta dando impulso all’implementazione di nuovi servizi di geofencing. Come ci spiega Federica Galvani, da soluzione emergenziale dettata dalla pandemia, il servizio di ritiro a bordo marciapiede permette a più della metà dei rivenditori europei di generi alimentari di migliorare e potenziare la loro integrazione omnichannel. «I clienti cercano più che mai convenienza e sicurezza. Quindi, quando ritirano la spesa, vogliono ottenere una soddisfazione immediata. Di conseguenza, i rivenditori di generi alimentari hanno trovato il ritiro sul marciapiede un modo efficiente per aumentare i ricavi e la soddisfazione dei clienti».
FATTORE TEMPO
“Express Delivery” è il servizio che Walmart ha lanciato durante la pandemia per consegnare la merce ai clienti in meno di due ore. Come spiegano Janey Whiteside, chief customer officer e Suresh Kumar, global technology officer and chief development officer di Walmart, quando si effettua un ordine di prodotti online, il customer journey inizia tipicamente con la scelta di una data e di una fascia oraria. Il servizio Express Delivery, permette di concludere la procedura in tempo reale mentre il cliente sta andando alla cassa. Si tratta di un’opzione semplice, ma dietro le quinte c’è una mole importante di tecnologia che lavora per determinare se questa opzione può essere proposta al cliente.
Utilizzando l’apprendimento automatico e sofisticati algoritmi sviluppati dal team Global Technology, Walmart è in grado di considerare migliaia di variabili, come il numero di articoli in un ordine, il personale, i tipi di veicoli di consegna disponibili e i tempi di percorrenza stimati tra il punto vendita e l’indirizzo del cliente, e persino i dati relativi alle condizioni meteorologiche per stimare i tempi di consegna. In questo modo, i tempi di preparazione e delivery diventano segnali di apprendimento che alimentano gli algoritmi e permettono di migliorare anche gli ordini futuri. Il lancio di questa nuova funzionalità ha richiesto coordinazione e agilità per costruire una soluzione il più velocemente possibile. Il team è composto da persone con competenze specifiche provenienti da BU diverse: IT, business, prodotto e design. Walmart ha testato, rilasciato e scalato con successo questa funzionalità in solo due settimane di Agile Sprint.
«Mentre ci stiamo tutti adattando alla nuova normalità, destreggiandoci tra i vari aspetti della nostra vita, sappiamo che il tempo dei nostri clienti sarà sempre più prezioso» – spiegano Whiteside e Kumar. «Anche se ci sono molte incertezze che ci circondano, sappiamo che Walmart continuerà a innovare per servire i clienti in totale sicurezza. Guardando al futuro, continueremo a migliorare e a costruire esperienze di acquisto senza soluzione di continuità. Vogliamo essere presenti per i nostri clienti per soddisfare le loro esigenze e per infondere gioia e conforto nei momenti di stress».
ATTENZIONE E FEDELTÀ
Nella GDO alimentare, i retailer stanno dando la priorità al miglioramento del valore di vita del cliente per rafforzare le relazioni con i clienti attraverso la gestione della fedeltà. Come ci spiega Federica Galvani di IDC Italia, più dell’80 per cento degli operatori ha come obiettivo primario quello di aumentare i ricavi del negozio nei prossimi 12-24 mesi. Sempre secondo di dati della ricerca Global Retail Core Processes and Applications 20212 di IDC, i retailer dovrebbero migliorare la loro customer experience e far progredire i loro modelli di customer journey al massimo grado di personalizzazione, stabilendo un collegamento potente e coerente tra le interfacce digitali e fisiche, sia in negozio che a casa o in qualsiasi altro luogo. «Il marketing contestualizzato può essere implementato per offrire esperienze di consumo su misura e in tempo reale, organizzando anche meglio le operazioni, i processi e le partnership principali».
Se il tempo dei clienti è una risorsa preziosa, l’attenzione che gli operatori sapranno dare ai clienti per conquistare e mantenere la loro fiducia sarà il nuovo terreno della competizione. Il momento di passare a una piattaforma di fidelizzazione è adesso e in modalità SaaS. Di conseguenza, brand e operatori della grandi catene di distribuzione organizzata devono considerare dove le moderne piattaforme di fidelizzazione si inseriscono all’interno delle loro strategie generali di coinvolgimento e come possono integrare senza soluzione di continuità la fidelizzazione con il resto dei loro touchpoint rivolti al cliente. Dal sondaggio informale, lanciato da Data Manager tra i CIO della GDO italiana per la preparazione di questo dossier, emerge che le piattaforme di fidelizzazione basate su cloud offriranno vantaggi significativi in termini di go-to-market più veloce, di flessibilità e di evoluzione.
Le piattaforme di fedeltà SaaS includono una robusta gestione dei membri, meccanismi di guadagno dei programmi, gestione dei premi, promozioni di fedeltà, analisi integrate e altro ancora. La maggior parte delle piattaforme sono anche dotate di una abbondanza di API pre-costruite per integrarsi con altre applicazioni, come POS o e-commerce. Impostare tutto questo da zero in un’applicazione personalizzata di solito richiederebbe molto tempo, molte iterazioni e molti più costi. Inoltre, poiché i prodotti di fidelizzazione SaaS sono cloud-native, offrono scalabilità, tempi di attività affidabili e una varietà di strutture di prezzo.
Le tecnologie cloud sono particolarmente adatte per industrie come la vendita al dettaglio che hanno bisogno di pianificare i periodi di punta. Inoltre, la sicurezza e la distribuzione multiregionale di un tipico prodotto basato sul cloud migliorano la sicurezza e la ridondanza dei dati, aiutando a prevenire le violazioni dei dati. Per finire, i programmi di fidelizzazione devono continuare a evolversi in base alla strategia generale, al cambiamento dei consumi e alle dinamiche di mercato. Una piattaforma di fidelizzazione basata su SaaS può offrire migliori opportunità di aggiornamento e può evolvere in un programma più emozionale arricchito da personalizzazione e business intelligence.
CUSTOMER LOYALTY
Il successo a detta delle direzioni IT impegnate in progetti di questo tipo dipenderà dalla scelta della giusta piattaforma e dalla sua integrazione nel resto dello stack di coinvolgimento del cliente. Per garantire la supervisione e la due diligence, il processo di scelta di una piattaforma di fidelizzazione dovrebbe fare leva su tre elementi cardine: 1) un quadro di valutazione end-to-end progettato per catturare in modo efficiente ed efficace ciò che si ha oggi, ciò che è disponibile sul mercato e i rischi, i problemi e le opportunità che si possono risolvere e/o utilizzare in azienda; 2) una solida analisi del business (e della tecnologia) su misura per capire il bisogno, per valutare le opzioni rilevanti e selezionare l’approccio migliore, cercando una soluzione flessibile che possa essere facilmente integrata con la tecnologia esistente; 3) un partner di fiducia che possa aiutare non solo a selezionare la piattaforma giusta, ma anche a integrarla per ottenere il massimo dall’investimento. Le qualità da cercare in un partner includono una comprovata esperienza nell’aiutare le aziende a stabilire una solida base digitale e la capacità di massimizzare l’efficienza del flusso di lavoro, creare un’architettura in evoluzione e pianificare la globalizzazione.
Una volta scelta la piattaforma, le parti interessate dovrebbero definire i piani d’azione a breve e lungo termine e le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione. A questo punto, l’organizzazione dovrebbe favorire la collaborazione degli stakeholder e la gestione del programma per creare un piano di progetto, fornire le risorse, identificare le metriche chiave di successo e gestire il progetto. Infine, l’organizzazione dovrebbe integrare la fidelizzazione con il resto dello stack tecnologico, specialmente per quanto riguarda le applicazioni rivolte al cliente, le customer data platform (CDP) o il CRM e l’analytics.
«Oltre alla gestione loyalty, i rivenditori di generi alimentari stanno adottando analisi e misurazioni delle prestazioni promozionali per aumentare la redditività e i margini» – spiega Federica Galvani di IDC Italia. «È fondamentale determinare quanto contribuisce ogni canale e quanto successo ha, in quanto restituisce ai rivenditori la visibilità e la trasparenza delle performance individuali e cross-channel. Anche le relazioni con l’ecosistema di partner e fornitori sono cruciali per il settore della grande distribuzione. Essere parte di una rete solida e affidabile è essenziale per quei retailer che puntano a migliorare l’efficienza e la visibilità delle informazioni riguardanti il consumatore finale». Secondo il già citato Global Retail Core Processes and Applications Survey 2021 di IDC, i grandi retailer nella scelta dei partner IT cercano competenze in ambito retail, schemi di prezzo e collaborazione dell’ecosistema.
TRASFORMAZIONE CATEGORICA
Le ramificazioni della pandemia sono pervasive. I piani di spesa IT dei rivenditori sono stati alterati per sempre. Secondo le previsioni, i top player della GDO continueranno a spendere fino alla metà dei loro budget per progetti che sono stati ridefiniti a causa della pandemia. Ma, cosa più importante, il settore ha finalmente ottenuto una risposta chiara alla domanda su come il cliente del futuro vuole fare acquisti. E questo cambia lo scenario, sbloccando finalmente gli investimenti che CIO e CTO volevano fare da anni ma che i board tenevano in stand-by perché considerati troppo rischiosi.
