A cura di Mirko Gubian, Global Demand Senior Manager & Partner di Axiante
Sebbene molte organizzazioni riescano a sviluppare strategie valide, poche riescono a trarne un beneficio reale e diffuso. Il problema risiede raramente nella strategia in sé, piuttosto nella sua esecuzione.
La Strategy Execution è considerata infatti una fase critica della gestione strategica, una sorta di “momento della verità” in cui le idee smettono di essere tali per diventare risultati concreti. In altre parole, è la fase che trasforma la visione di lungo periodo in azioni quotidiane, obiettivi misurabili e comportamenti. Ed è anche la fase in cui la maggior parte delle organizzazioni fallisce.
Il divario tra ciò che è pianificato e la sua esecuzione è molto comune. La strategia definisce un percorso, ma la sua attuazione si scontra frequentemente non solo con vincoli come budget limitati, competenze non adeguatamente allineate e resistenze organizzative, ma anche con processi che continuano a operare secondo le logiche precedenti.
I processi: dove la strategia prende forma
Ogni strategia, per quanto innovativa, deve fare i conti con la realtà operativa dell’organizzazione. I processi aziendali non sono dettagli: sono il DNA operativo dell’azienda, il modo in cui le attività vengono effettivamente svolte.
Quando la strategia cambia direzione – che si tratti di espansione in nuovi mercati, diversificazione d’offerta, adozione di nuove tecnologie o trasformazione del modello di business – i processi devono fare lo stesso. Serve quindi un ripensamento profondo dei flussi operativi.
In questa direzione il cosiddetto Business Process Reengineering è un tassello indispensabile per mappare nel dettaglio i processi attuali con i loro tempi, responsabilità e punti di contatto, identificare dove i flussi operativi attuali impediscono o rallentano il raggiungimento dei nuovi obiettivi strategici e, non da ultimo, riprogettare i processi, per esempio eliminando attività inutili e poco efficienti o ridefinendo alcuni ruoli e responsabilità e introducendone di nuovi.
L’obiettivo non è semplicemente efficientare l’esistente, ma creare processi nativamente allineati alla nuova direzione strategica. Non va inoltre sottovalutato che questa non è una pratica una tantum, con un inizio e una fine: l’allineamento tra strategia e processi deve essere continuo, soprattutto in quest’epoca in cui le imprese operano in mercati sempre più dinamici e competitivi.
Le leve che fanno la differenza
Un altro elemento nevralgico della Strategy Execution è quello organizzativo. Anche il più brillante ridisegno dei processi fallisce se l’organizzazione non è “preparata” ad accoglierlo. E perché sia una trasformazione abbracciata da tutta l’organizzazione occorre agire su tre leve:
1# Leadership: non basta annunciare la nuova strategia, i vertici aziendali devono incarnarla quotidianamente nelle loro decisioni e nei loro comportamenti, nelle priorità che comunicano, nelle iniziative che pianificano e nelle risorse che allocano;
2# Coinvolgimento: comunicare una strategia non significa spiegarla. Significa far comprendere a ogni persona come il proprio lavoro contribuisce a un quadro più ampio e ai nuovi obiettivi, perché il cambiamento è necessario, cosa succede se non si cambia e la singola funzione non cambia, etc. Solo così, oltre che raccogliendo e ascoltando i feedback, si passa dalla mera informazione al coinvolgimento;
3# Coerenza organizzativa: strutture, competenze, cultura, fino ai sistemi di incentivazione, tutto deve puntare nella stessa direzione strategica. Per esempio, un’organizzazione che promuove il superamento dei silos informativi ma mantiene dataset non integrati sta agendo in maniera contraddittoria.
Un approccio metodologico che può ispirare l’intera strategia di execution si può rifare all’Hoshin Kanri, un modello giapponese nato in Toyota per garantire l’allineamento strategico tra visione, obiettivi e operatività. L’adattamento di questa metodologia ai contesti attuali, più dinamici e digitalizzati, porta con sé l’idea di una strategia “viva”, continuamente monitorata, condivisa e adattata attraverso cicli iterativi. Le organizzazioni che riescono a tradurre i loro obiettivi strategici in azioni quotidiane ben coordinate e coerenti con la direzione aziendale, spesso si ispirano proprio a questi principi di allineamento sistemico e comunicazione continua.
La tecnologia come alleato
Una efficace esecuzione della strategia deve pertanto poter contare sul supporto e contributo attivo di ogni membro dell’organizzazione. Ciò rende necessario monitorare e garantire il raggiungimento degli obiettivi a tutti i livelli. In questa direzione la tecnologia svolge un ruolo determinante, fornendo non solo strumenti operativi, ma soprattutto facilitando la Strategy Execution tramite vere e proprie piattaforme in grado di misurare e monitorare i progressi e i risultati rispetto agli obiettivi prefissati.
Nel dettaglio, le moderne Strategy Execution Platforms, come Workboard, Cascade, AchieveIt o altri, sono progettate per collegare la visione strategica aziendale con l’operatività quotidiana. A differenza dei tradizionali strumenti di project management o business intelligence, queste piattaforme creano un ecosistema integrato che:
- Traduce gli obiettivi strategici in iniziative operative e OKR (Objectives and Key Results) chiari per ciascun livello dell’organizzazione;
- Monitora l’avanzamento in tempo reale e misura l’impatto sui KPI strategici;
- Identifica colli di bottiglia e scostamenti;
- Facilita la governance fornendo dashboard personalizzate per i diversi ruoli, dal top management ai team operativi;
- Favorisce azioni correttive rapide e coordinate.
L’effetto è una gestione strategica più trasparente, misurabile e adattiva, capace di tradurre visione in azione in modo continuo e strutturato.
Inoltre, questi sistemi eliminano i tradizionali silos organizzativi, promuovendo una maggiore trasparenza e allineamento tra i diversi dipartimenti. Il risultato è una gestione strategica più agile e data-driven, dove le decisioni non si basano più su intuizioni o dati settoriali, ma su analisi strutturate e indicatori di performance integrati e sempre aggiornati.
Tutti vantaggi preziosi nell’attuale contesto economico particolarmente frenetico e imprevedibile, in cui l’allineamento delle strategie e la conseguente esecuzione non deve essere solo efficace ma anche veloce.
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