A cura di M. Veneziani – Chief Digital Transformation O8icer PwC Italia e P. Pasini – Associate Professor of Practice in Information Systems and IT/Digital Management, SDA Bocconi
Le opportunità di trasformazione e innovazione aziendali generate dalle nuove tecnologie digitali, non ultima l’AI (analitica, generativa, agentica), sono un reale potenziale indiscusso ma, per gestire bene le aspettative soprattutto del top management aziendale, è fondamentale distinguere cosa è realmente trasformazione/innovazione “digital-based” e cosa è semplicemente una pura evoluzione tecnologica o un miglioramento incrementale di prassi o prodotti/servizi esistenti.
Ad una attenta osservazione di cosa è successo negli ultimi 15 anni, la “digital transformation e innovation”, “il post-digital”, la “AI era” e altre espressioni simili, hanno certamente alzato l’attenzione delle aziende verso nuove opportunità di cambiamento, di trasformazione e di innovazione, ma hanno altresì alzato l’asticella delle attese del top management verso i risultati, i benefici, il valore di Business conseguiti, diventando quasi un “boomerang” nelle mani di chi aveva la responsabilità di identificare e avviare questi progetti digitali “trasformativi”, svilupparli e rilasciarli in esercizio (cd “live”) per la progressiva “adoption”.
Oggi è naturale per il top management porsi alcune domande:
1. Qual è la nostra maturità digitale e cosa dobbiamo fare per proseguire nel processo di
maturazione (cd Digital Maturity Assessment)?1
2. Cosa abbiamo conseguito finora, dopo diversi anni di implementazione del nostro piano
strategico e digitale a 5-7 anni, quali sono i risultati di business? Siamo sulla rotta corretta?
Per rispondere a queste domande SDA Bocconi ha sviluppato una metodologia di “Digital Maturity Assessment”, che è stata utilizzata per valutare il grado di maturità digitale raggiunto da PwC Italia a seguito del programma di digital transformation lanciato alcuni anni fa.
Per comprendere il caso di studio bisogna tenere conto delle caratteristiche peculiari del contesto aziendale di riferimento:
- Con il termine PwC Italia ci si riferisce a tutte le legal entity facenti parte del network PwC con sede in Italia
- PwC Italia è parte di un network globale (PwC) ma mantiene una sua autonomia giuridica locale;
- l’ambito dell’analisi è stato ristretto ai processi interni (back o8ice e processi di supporto al Business) escludendo le attività svolte dai consulenti presso i clienti PwC Italia;
- gli standard delle piattaforme software chiave (SAP, Workday, Salesforce, O8ice 365, ecc.) sono definite per tutto il network globale PwC, PwC Italia ha alcune possibilità di customizzazione locale in funzione delle specificità dei mercati e delle legislazioni nazionali;
- la gestione dell’innovazione digitale si presenta divisa tra l’innovazione dei processi interni, quella dei processi a supporto dei servizi customer-facing e la realizzazione di prodotti digitali destinati ai clienti, con unità organizzative interne distinte e dedicate a queste tipologie di innovazione digitale ma con possibili forti economie di conoscenza, di scala e di scopo;
- la strategia di network globale PwC e quella locale sono fortemente permeate di “digital”; si ritrovano progetti di Employee digital upskilling e reskilling, un approccio strutturato al mercato attraverso il lancio di Piattaforme su diversi ambiti (Deals, Sustainability, Transformation, Recovery fund, Infrastrutture, Cyber), iniziative di innovazione abilitata dalla tecnologia per la digitalizzazione dell’offerta, lo sviluppo di modelli di delivery digitali, la digitalizzazione dei processi interni dell’organizzazione;
- la direzione IT&Digital interna di PwC Italia (DTO, Digital Transformation Office) è naturalmente esposta alle esigenze sempre mutevoli e molto “demanding” dei suoi clienti interni, consulenti di diversa seniority (e con forti stratificazioni generazionali) e con ambiti professionali diversificati (tax&legal, revisione, consulenza strategica, …), che esprimono quindi bisogni complessi in continuo cambiamento;
- DTO è quindi per sua natura un’unità organizzativa sempre e comunque in cambiamento e adattamento, sia come struttura IT, sia come processi IT, sia come persone che necessitano di mix di skill hard (da non dimenticarsi e da non dare per scontati!) e skill soft sempre più articolati. Al suo interno oltre all’area Technology sono presenti una funzione di Transformation, la Cybersecurity, il Change Management e una funzione di Governance al servizio dei processi di DTO (HC, acquisti, compliance, formazione, planning&control, quality);
- DTO non è l’unico attore di sviluppo digitale dell’azienda; nelle BU “client facing” esistono centri di competenza digitale orientati ai servizi professionali (soprattutto nella consulenza e nell’ambito risk&cyber) e recentemente è nata una BU dedicata allo sviluppo di soluzioni tecnologiche innovative dedicate ai clienti (denominata Digital Innovation Group, DIG).
Le macro-aree (sezioni) di assessment della Digital Maturity riguardano: 1. La Governance e l’Organizzazione digitale; 2. Il grado di digitalizzazione dei processi aziendali (e dei prodotti/servizi core business, che nel caso di PwC Italia sono “out of scope”); 3. Gli investimenti e le misure/KPI digitali.
La metodologia prevede che ognuna delle tre sezioni sia divisa in sottosezioni (12 per PwC Italia) e in item (46 per PwC Italia) rispetto ai quali valutare il grado di maturità (Fasi da 1 a 5); in figura 1 è riportato uno schema esemplificativo.
Il completamento dell’analisi dei singoli item produce un profilo dal quale anche graficamente si possono evincere i diversi livelli di maturità digitale raggiunti nei diversi ambiti (figura 2).
Valutare la Digital Maturity permette di identificare in modo chiaro i punti di forza e le aree di miglioramento a cui dedicare attenzione per poter proseguire il proprio percorso di evoluzione digitale in modo equilibrato. Va sottolineato il fatto che raggiungere il massimo livello di maturità digitale non è un must in tutti gli item analizzati; ragioni di priorità negli investimenti, rilevanza dei processi analizzati, rapporto costi/benefici possono indurre un’organizzazione ad accettare un livello di digital maturity inferiore la massimo. Quello che rileva è la consapevolezza di tale scelta, decido strategicamente il livello di digital maturity più appropriato in funzione delle mie strategie sulle singole aree.
Nello specifico, l’analisi svolta in PwC Italia ha evidenziato i seguenti macro-punti;
• DTO rappresenta il vero «pivot» dell’innovazione digitale sui processi interni di PwC Italia. La digitalizzazione dei processi aziendali avviene in allineamento alla strategia del network globale PwC e con un forte committment locale: i livelli di adoption e employee experience sono buoni, mentre risulta un po’ debole il processo di digital innovation management (non tutte le funzioni generano idee di innovazione digitale e hanno figure di “digital innovator” al loro interno).
• Ottima la misurazione degli indici quali-quantitativi riferiti alla spesa DTO; da migliorare la misurazione degli expected benefits di business (dal business case di progetto alla misurazione continua dei benefici reali a consuntivo – “Closed-loop”).
• La Data-driven organization è negli intenti strategici ma ancora embrionale nei processi interni.
Sono inoltre emersi alcuni punti aperti:
1) relazione DTO e DIG; esistono opportunità per migliorare le economie di scala e di scopo, le sinergie di risorse, skill, tecnologie, metodi;
2) posizionamento e di8usione dei metodi di agile project management, in termini di ambiti/aree progettuali ove si ritiene utile applicarli e in termini di grado di formalizzazione e di conformità ai principi e alle convenzioni previste dall’agile management.
In sintesi, l’analisi ha evidenziato come PwC Italia rappresenti una grande azienda di servizi B2B fortemente orientata alla digitalizzazione dei propri processi interni e alla ricerca del modello migliore di convergenza tra l’innovazione digitale di processo e l’innovazione digitale di prodotto/servizio.
Il buon valore ottenuto di Digital Maturity (3,3 su 5) pone PwC Italia tipicamente nelle condizioni di dover valorizzare il buon lavoro fatto di digitalizzazione dei processi interni e di strategia/organizzazione digitale ma con la sfida ora di decidere velocemente su quali leve agire per proseguire il percorso digitale. Ad esempio, la generazione e sviluppo di idee digitali innovative (digital innovation management) avviene in modo discontinuo (e8etto «stop&go»), e può essere migliorata l’adozione di metodi agili nello sviluppo di nuove soluzioni digitali, unita allo sviluppo ulteriore di approcci datadriven.
La digitalizzazione dei processi aziendali interni è sensibilmente più «matura» delle altre sezioni, ben supportata dai meccanismi di governance e dall’organizzazione digitale, anche se alcune sperimentazioni organizzative interessanti sono state abbandonate o non sono state continue. Per esempio l’iniziativa “Nudge for Innovation”, che ha visto il coinvolgimento di tutto il personale delle funzioni di supporto – non client facing – in un processo di generazione di idee innovative, ha avuto un buon successo ma è stata gestita come progetto “one-off” senza dare continuità. Oppure il TAB (Technology Advisory Board, tavolo di confronto avviato da DTO che vede coinvolti i referenti di tutte le aree aziendali in qualche modo coinvolte nello sviluppo di tecnologie digitali) è stata una iniziativa molto apprezzata ma che non ha avuto la continuità necessaria (effetto “stop&go”).
La peculiarità di PwC Italia, realtà nazionale facente parte di un network globale, lascia aperto un punto sul tema digital maturity: Il ruolo del network globale PwC, e gli standard di gruppo nell’innovazione digitale dei processi interni, rappresentano un vincolo o uno stimolo nel processo di digitalizzazione? Le localizzazioni potrebbero essere un elemento chiave di innovazione delle practice interne, delle modalità di erogazione dei servizi ai clienti e dei prodotti/servizi core business a livello locale. Il forte ruolo delle piattaforme globali “imposte” dal network globale PwC non deve bloccare (come effort e investimenti) la capacità di innovazione digitale locale di PwC Italia: la forte governance di DTO sta facendo un buon lavoro di «equilibrio» in questo.
Un altro elemento emerso dall’analisi è che la parte di investimenti e misure digitali è molto focalizzata sulle performance di DTO (IT Dashboard), ma può essere migliorata sul fronte dei risultati generali della Digital transformation aziendale (es. impatto sulla produttività aziendale) e dei progetti digitali trasformativi e strategici (Business benefits quantitativi e «copertura» dei costi operativi recurring o ROI delle soluzioni digitali diventate «live»).
La pervasività della più recente digitalizzazione, nonché la maggior disponibilità di dati nativamente digitali ha guidato verso nuovi modi di misurare il Business Value degli investimenti digitali e ha condotto ad identificare indicatori di performance in nuovi ambiti di misurazione, per cui il basket dei KPI digitali oggi disponibili si è progressivamente arricchito notevolmente: gli indici di Sostenibilità digitale e di ESG ne sono un esempio, molti dei quali sono di natura quantitativa; oppure il rilancio degli indici di revenue e di marginalità derivanti dalla “servitization”, dall’ innovazione digitale di prodotto e di servizio, resi “AI-based” o “always connected” o “big data-enabled”; oppure gli indici di “Adoption”,
nella loro doppia natura di n° di utenti effettivi rapportati al n° potenziale, e del comportamento / modalità di utilizzo delle nuove applicazioni digitali, sono un altro esempio interessante; o come pure i KPI di Customer Experience/Engagement o di Employee Experience, questi ultimi derivati dalla forte diffusione delle app di on-boarding aziendale o delle suite di collaboration che hanno supportato lo smart working o il remote working nelle imprese.
Il team di lavoro che ha sviluppato anche la parte di misurazione e monitoraggio dei risultati di business dei progetti digitali strategici di PwC Italy ha riportato diverse Lessons Learned:
- Nel Business case distinguere sempre bene tra Business value driver o KPI leading
(es. Riduzione del tempo amministrativo) e i Business Outcome o KPI lagging (es. riduzione costi operativi): mai dire direttamente “con questo progetto stimo una riduzione dei costi operativi del 5%!”. - La medesima azione si deve svolgere quando si calcolano ex-post a consuntivo i benefici del progetto che, essendo ora live, è un servizio/soluzione digitale in fase di Adoption.
- Ex-post, a consuntivo si hanno le serie storiche dei Business value driver più a8idabili perché la soluzione digitale o il servizio digitale è in uso presso i business user, che quindi sono in grado di fare valutazioni più attendibili e realistiche sui risultati reali.
- Il team deve sempre essere misto IT e users, cioè di coloro che utilizzano la soluzione digitale in azienda, che hanno contribuito in fase di Business case e , ora, contribuiscono nel valutare i risultati ongoing.
- Calcolare il ROI in modo robusto anche “ongoing”, cioè durante il funzionamento di una soluzione digitale, indiscutibilmente aiuta a comprendere meglio le dinamiche dei costi della soluzione e ad acquisirne una maggiore sensibilità (analisi di sensitività), ma non deve essere l’unico elemento di valutazione.
- Oltre ai risultati di business misurati con indicatori “lagging” come detto prima (ROI o altro), ci sono anche molti benefici qualitativi da valutare, sempre in collaborazione con i business owner; per esempio il Valore di immagine/reputazione sul mercato del lavoro nell’offerta di servizi professionale (valutato con HC e con Corp.Sustainability di PwC Italy), il contributo del progetto alla Corporate Sustainability – ESG (valutato con HC e con Corp.Sustainability di PwC Italia), la miglior governance del processo impattato e la disponibilità di informazioni utili alla due diligence, la miglior Data Quality, ecc.
- La consapevolezza della necessità di un monitoraggio continuo dei risultati della digitalizzazione continua in PwC, ha creato le condizioni per progettare e sperimentare un vero Digital Transformation Performance Management System (DTPMS) che la direzione IT&Digital sta rilasciando in produzione.
In sostanza un DTPMS è “una dashboard di indicatori periodicamente aggiornata secondo la logica del “continuous monitoring & improvement”, non semplice da progettare e “alimentare”, ma oggi molto più fattibile rispetto al passato data la maggior quantità di dati nativamente digitali tracciati sia all’interno che all’esterno dell’impresa. E’ costituita da pochi, sintetici e rilevanti indicatori “leading e lagging” di Business e Financial Value, focalizzati sui prodotti/progetti digitali più strategici, rilevanti, “Must have o Mandatory”, realmente trasformativi e di innovazione, destinata al top management che ha approvato il piano strategico pluriennale di investimenti digitali e che ne deve approvare i correttivi in corso d’opera fino al lancio del piano successivo”.
Infine, a presidio del nuovo DTPMS aziendale, emerge la nuova figura del Digital Value Manager, posizionata nella direzione AFC o IT/Digital. Utilizzando la metodologia RACI si possono proporre i seguenti ruoli: il BUSINESS OWNER della nuova soluzione digitale è Accountable per ogni Key Project Performance Model, il VALUE MANAGER è Responsible del DTPMS aziendale, la Direzione AFC è Accountable per il DTPMS aziendale e la direzione DIGITAL&IT è Consulted nella progettazione e aggiornamento del DTPMS. Nel caso di PwC Italia la figura è stata identificata all’interno di DTO e in particolare nella posizione dell’IT Controller come Responsible.
Il percorso per una digitalizzazione di valore e sostenibile in ogni prospettiva (economica, ambientale, sociale e tecnologica) è solo all’inizio, ma è un “must” provare a misurare e a capire seriamente il Business Value, i suoi benefici il più possibile quantitativi, anche per rispondere a quella domanda legittima del top management sui risultati delle varie Digital e AI Strategy di cui studiosi e practitioner discutono animatamente da qualche anno!
1) P.Pasini, “Una roadmap digitale per le imprese”, Economia&Management, n. 5-6 sett.-dic. 2016, e successivi WP SDA sul “Digital Maturity Framework” sviluppato in collaborazione con diverse imprese italiane (2023-25) P.Pasini, “Digital Performance Management: nuovi strumenti, vecchie sfide”, Economia&Management, n.2, 2025
