PwC Italia adotta la metodologia di Digital Maturity Assessment, sviluppata da SDA Bocconi, per misurare la propria maturità digitale, ottenendo un punteggio di 3,3 su 5
A cura di Matteo Veneziani e Paolo Pasini
La trasformazione digitale rappresenta per le imprese un’opportunità strategica, ma richiede chiarezza tra ciò che è vera innovazione e ciò che è solo evoluzione tecnologica. Negli ultimi 15 anni, espressioni come “digital transformation”, “post-digital” e “epoca dell’AI” hanno accresciuto le aspettative del top management rispetto ai benefici attesi, creando talvolta effetti boomerang. Diventa quindi essenziale rispondere a due domande: qual è la maturità digitale dell’organizzazione e quali risultati di business sono stati realmente conseguiti.
SDA Bocconi ha sviluppato una metodologia di Digital Maturity Assessment, e PwC Italia, realtà parte di un network globale ma autonoma a livello locale, ha deciso di utilizzarla per verificare il proprio percorso di trasformazione digitale. L’analisi ha considerato processi interni, governance, organizzazione, investimenti e KPI digitali. L’assessment è articolato in tre macro-aree e in item specifici valutati su cinque livelli di maturità. Il risultato consente di individuare punti di forza e aree di miglioramento, decidendo consapevolmente fino a che livello spingersi in funzione della strategia.
Per PwC Italia, la funzione DTO (Digital Transformation Office, che gestisce le tecnologie a servizio dei processi interni) emerge come fulcro della digitalizzazione interna, con buoni livelli di adozione e employee experience, ma con margini di crescita nella gestione dell’innovazione digitale e nella diffusione di figure di digital innovator. L’organizzazione misura accuratamente la spesa IT, meno invece i benefici di business effettivi (necessario il “closed-loop” tra business case e risultati). Anche l’approccio data-driven è presente a livello strategico ma ancora embrionale nei processi. Il punteggio medio di maturità digitale (3,3 su 5) colloca PwC Italia a un livello più che buono: la sfida è capitalizzare il percorso avviato rafforzando la continuità delle iniziative innovative, spesso penalizzate da un effetto stop-and-go.
Tra le aree di miglioramento emergono il coordinamento con le altre aree di competenza digitale presenti nelle business unit e la diffusione più strutturata di metodologie agili. Un aspetto cruciale riguarda la relazione tra standard globali PwC e innovazione locale: le piattaforme imposte a livello di network possono limitare la creatività, ma la governance DTO ha finora saputo sfruttare il valore delle piattaforme comuni integrandole con soluzioni locali. In tema di misurazione, l’attenzione si concentra troppo sulle performance IT, mentre va potenziata la valutazione dell’impatto sui risultati aziendali e sul ROI delle soluzioni digitali. L’evoluzione della digitalizzazione e la disponibilità di dati nativi hanno portato all’introduzione di nuovi KPI digitali, come indicatori ESG, indici di adoption e di employee/customer experience. PwC ha identificato alcuni temi chiave: distinguere KPI leading e lagging, coinvolgere team misti IT-business, calcolare il ROI anche in corso d’opera, e apprezzare i benefici qualitativi (immagine, reputazione, governance, data quality).
Da qui nasce il progetto di un Digital Transformation Performance Management System (DTPMS), dashboard di indicatori leading e lagging per il monitoraggio continuo dei progetti strategici/trasformativi digitali. A presidio di questo sistema si afferma la figura del digital value manager, responsabile del DTPMS e garante della misurazione dei benefici reali.
In conclusione, PwC Italia mostra un percorso solido di digitalizzazione, con processi interni maturi e una governance efficace, ma con sfide aperte sulla generazione continua di innovazione, sulla piena adozione di approcci data-driven e sul consolidamento delle metriche di valore. La sostenibilità economica, ambientale e sociale della trasformazione digitale richiede infatti di misurare seriamente i benefici conseguiti, per dare risposte concrete alle legittime attese del top management.
Dal dato all’azione
L’analisi ha evidenziato come i processi interni siano maturi e la governance solida, mentre l’innovazione continua, l’approccio data-driven e l’uso di KPI orientati al business possono essere migliorati. Il nuovo Digital Transformation Performance Management System e la figura del Digital Value Manager puntano a garantire la misurazione concreta del valore generato.
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