Investimenti in crescita, gap di competenze e ritardi strutturali: il percorso delle PMI italiane verso la maturità digitale procede a velocità diverse. Sicurezza, efficienza operativa e intelligenza artificiale spingono il cambiamento, ma la cultura e l’organizzazione restano il vero nodo
Il tessuto imprenditoriale del nostro Paese è composto principalmente da piccole e medie imprese, elemento distintivo del nostro modello di sviluppo: sono il cuore pulsante dell’economia in termini di occupazione e contributo al PIL e svolgono un ruolo fondamentale nel mantenere alto il livello della nostra competitività.
Nonostante gli investimenti siano inferiori rispetto alle grandi imprese, per le PMI la trasformazione digitale rappresenta una vera necessità di efficienza operativa e sicurezza.
Oggi, infatti, la competitività si basa sempre più su modelli data-driven: la tecnologia consente di leggere e interpretare i segnali del mercato (come per esempio le preferenze, i comportamenti e le aspettative di clienti e consumatori), orientare lo sviluppo di nuovi prodotti, prevedere scenari futuri della domanda, potenziare e arricchire il servizio al cliente. La digitalizzazione ben pianificata è in grado di rendere le aziende agili e resilienti.
Le imprese che si adattano ai cambiamenti, e li sanno anche anticipare, hanno maggiori possibilità di successo. Per le PMI si tratta di una duplice sfida sia tecnologica, che culturale. La tecnologia è facilmente accessibile; va inserita in un processo che, con una visione di lungo periodo, permette di ridisegnare nuovi modelli di business in grado di fare la differenza tra sopravvivenza e crescita. In questo processo deve essere coinvolta l’azienda nel suo complesso: imprenditori, management, dipendenti.
GLI OSTACOLI ALLO SVILUPPO
La digitalizzazione delle PMI italiane cresce, ma troppo lentamente rispetto alla velocità con cui evolve il contesto tecnologico ed economico, e la piena maturità digitale è ancora lontana. Dati dell’Osservatorio Digital Innovation nelle PMI della POLIMI School of Management mostrano che più di una PMI italiana su due (54%) dichiara di investire nelle tecnologie digitali, sia in modo mirato su singole aree sia in modo trasversale su tutta l’organizzazione. Il restante 46% adotta invece un approccio più cauto. Il 20% dichiara che il digitale ha un ruolo marginale nel proprio settore, mentre il 10% dichiara di avere una scarsa comprensione dei benefici. La percezione che i costi collegati siano elevati riguarda il 9%. E il 7% esprime un totale disinteresse verso questa tematica. Nello stesso report, si registra una crescente presenza di figure interne a presidio della trasformazione digitale, accompagnata da primi segnali di revisione dei processi in funzione delle nuove soluzioni.
Gli analisti segnalano alcune fragilità strutturali. Un’impresa su tre non dispone ancora di un responsabile IT né interno né esterno. Ma il problema non è solo organizzativo, in molti casi mancano anche competenze trasversali su dati, cloud, processi e sicurezza.
A fare la differenza sono soprattutto i profili ibridi, capaci di unire visione strategica, capacità di adattamento e orientamento agli obiettivi. Figure ancora rare, ma determinanti per guidare percorsi di trasformazione complessi. Una digitalizzazione efficace, infatti, richiede un punto di riferimento chiaro – o un team dedicato – in grado di coordinare le scelte tecnologiche, la formazione e la comunicazione, gestire i rapporti con i fornitori e monitorare in modo continuo i principali indicatori di performance. E quando le competenze interne mancano o le risorse sono limitate, la collaborazione con consulenti, software house o system integrator diventa l’unica soluzione.
Tuttavia, anche quando le tecnologie sono disponibili, faticano a trasformarsi in leve di cambiamento trasversale: l’integrazione delle informazioni e la diffusione delle competenze digitali nei processi core restano ancora limitate. Connettività inadeguata, scarsa disponibilità di competenze e cultura aziendale non sempre pronta all’innovazione sono i principali ostacoli che limitano la digitalizzazione delle PMI.
E i dati dell’Osservatorio lo mettono in chiaro: l’83% dichiara difficoltà nell’adozione e nell’utilizzo di strumenti digitali, principalmente per carenze di tipo culturale (44%), per scarsità di competenze specialistiche (59%) e per i costi legati all’adozione e alla manutenzione di hardware e software (40%). Inoltre, il 47% delle imprese evidenzia criticità nell’accesso alla connettività digitale. Il tema della connettività resta una sfida aperta, in particolare nelle aree a minore densità imprenditoriale. L’accesso limitato a connessioni ad alte prestazioni può rallentare l’adozione di soluzioni digitali più avanzate, contribuendo a differenze di velocità nei percorsi di trasformazione e incidendo sul potenziale competitivo delle imprese locali.
L’ITALIA E L’EUROPA
Nell’ultimo rapporto DESI (Digital Economy and Society Index), di luglio scorso, si legge che il 26,2% delle PMI ha raggiunto un livello di digitalizzazione “alto”, e il 70,2% un livello “base”, valore che pone il nostro Paese al di sotto della media europea (72,9%), ancora un po’ distante dal 90%, obiettivo europeo del “Decennio Digitale”, da raggiungere entro il 2030. L’Italia ha fatto progressi importanti in questo campo, ma la distanza con gli altri paesi europei è ancora significativa. Si registra un gap molto importante tra le PMI e le imprese con più di 250 dipendenti: queste aziende, infatti, hanno un livello “base” del 97,8%, e un livello “alto” dell’83,1%.
Il report DESI mostra come l’Italia abbia colmato il gap con gli altri Paesi della UE nella connettività, con la copertura FTTP a banda larga che ha raggiunto il 70,7%. In crescita anche la percentuale di aziende che fanno vendite online (20,4% contro la media europea del 22,2%). Questo dato è significativo perché mostra la crescente internazionalizzazione delle nostre PMI, tradizionalmente fondate su eccellenza di prodotto e competenze manifatturiere distintive. Il digitale diventa così la chiave d’accesso ai mercati esteri per i campioni del “Made in Italy”, perché consente anche a piccole realtà di poter vendere in tutto il mondo. Altri tre obiettivi europei riguardano l’adozione di cloud intermedio/avanzato, l’analisi dei dati e l’uso di AI nelle imprese con almeno 10 addetti, ciascuno con un target del 75% entro il 2030. Anche in questo caso, gli indicatori mostrano progressi rilevanti: il cloud è passato dal 73,5% del 2023 al 90,7% nel 2025, l’analisi di dati è cresciuta dal 35,5% al 56,9%, mentre l’AI è salita dal 10,9% al 21,9%.
A CHE PUNTO SIAMO
Gli indicatori aggiornati al 2025, secondo il rapporto “Imprese ICT 2025” di Istat evidenziano, rispetto a due anni prima, una lieve riduzione del divario che ancora esiste tra PMI e grandi imprese.
In particolare, le differenze più marcate si riscontrano nelle attività legate alla complessità organizzativa e dimensionale come l’utilizzo di software gestionali ERP (48,8% per le PMI e 85,9% per le grandi imprese) e CRM (21,1% per le PMI e 56,5% per le grandi imprese). Ancora oggi, la maggioranza delle PMI continua a pensare al digitale come supporto operativo e non come strumento capace di orientare le decisioni di business. Anche per questo, l’adozione tecnologica nelle PMI italiane si concentra ancora su soluzioni di base, spesso non integrate tra loro.
I software gestionali, in particolare per l’amministrazione e la contabilità, restano i più diffusi: sono utilizzati dal 56% delle imprese con almeno 10 addetti, 7% in più rispetto al 2023. Le aree dove le PMI stanno investendo sono la sicurezza informatica per oltre il 53,8%, social media (41,8%), formazione informatica (44,3%) e cloud (29,3%). Sono in aumento anche le soluzioni di data analytics, intelligenza artificiale e blockchain, che offrono nuove opportunità per migliorare prodotti, processi e relazioni. I benefici percepiti si concentrano prevalentemente nelle funzioni amministrative, finanziarie e di controllo di gestione. Le imprese temono la difficoltà di integrazione nei processi esistenti e la mancanza di competenze interne più che i rischi tecnologici in sé.
Secondo i dati dell’Osservatorio del Politecnico di Milano, solo il 4% delle microimprese hanno avviato percorsi strutturati sull’AI in confronto al 6% delle piccole e al 20% delle medie. Una larga parte del campione, il 72% delle microimprese, ritiene che non sia ancora il momento di investire in questo ambito. Le ragioni principali sono la convinzione che l’AI non avrà impatti significativi nel breve periodo e la mancanza di tempo e risorse. «Se l’intelligenza artificiale viene introdotta senza aver costruito competenze intermedie e una solida cultura digitale di base, il rischio è di generare inefficienze e decisioni poco consapevoli» – afferma il direttore dell’Osservatorio Claudio Rorato. «È difficile passare dall’assenza di pianificazione a strumenti evoluti senza aver lavorato prima su processi, dati e competenze diffuse. Altrimenti si rischia di adottare soluzioni sofisticate senza la capacità di governarle, trasformando un’opportunità in un fattore di fragilità».
Tra le aziende che già utilizzano almeno una tecnologia AI, l’Istat riporta che il 70,3% continuerà a investire in questo ambito, mentre tra quelle che non la utilizzano la quota scende al 15%. Si registra una correlazione positiva fra digitalizzazione e produttività. Se nelle PMI con produttività alta, la quota che utilizza tecnologie AI cresce dal 6,5% al 9,2%, nelle grandi imprese l’incremento passa dal 15,2% al 46,2%.
PARTIRE DAI PROCESSI
Per le PMI la migliore strategia di digitalizzazione non parte dalla tecnologia, ma dall’analisi dei processi e delle efficienze dei diversi reparti e uffici. Se un processo inefficiente non viene prima riprogettato, la digitalizzazione rischia di innovarlo sul piano tecnologico, lasciandone però invariati i limiti operativi. Quindi, si devono innanzitutto mappare i flussi di lavoro, misurare i tempi medi delle lavorazioni e delle operazioni, calcolare sia i costi reali sia i costi nascosti (dovuti a errori, rifacimenti di produzioni, doppie registrazioni ed altro), valutare gli aspetti di sicurezza e compliance. Solo così si possono individuare inefficienze e identificare colli di bottiglia, intervenendo sui processi che impattano di più su costi, tempi e rischi, ottimizzando le risorse a disposizione. L’analisi e le innovazioni che ne derivano portano a una trasformazione non solo tecnologica, ma anche strategica, verso un’organizzazione più agile e capace di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.
Contemporaneamente, si deve compiere una scelta mirata delle tecnologie da utilizzare a supporto della trasformazione digitale, perché non tutte le soluzioni sono adatte a ogni impresa. Meglio scegliere strumenti adatti alle reali esigenze, che siano anche scalabili, in modo che possano crescere a mano a mano che l’azienda si sviluppa e si evolve. La scelta è molto importante, perché le tecnologie digitali sono i veri abilitatori del cambiamento, in grado di supportare i nuovi processi, facilitare la fruizione dei sistemi e permettere di analizzare i dati in tempo reale. Importante è anche “svecchiare” il parco macchine e integrare i diversi software gestionali in uso. Spesso ci sono computer lenti, reti instabili, software di base non aggiornato e applicativi diversi per gestire ambiti differenti (contabilità, magazzino, produzione) che in molte realtà non comunicano tra loro, creando silos informativi, duplicazioni e inefficienze.
La trasformazione digitale richiede un approccio pragmatico, focalizzato su soluzioni concrete a immediato valore aggiunto: non è necessario un cambio drastico immediato, ma bisogna partire in modo graduale, evitando di voler fare tutto e subito. Si può partire dalla digitalizzazione di un processo considerato critico, formare il personale, investendo nelle competenze digitali dei dipendenti per massimizzare l’uso dei nuovi strumenti. Partire con un approccio smart è importante anche dal punto di vista dei tempi dell’organizzazione o della pianificazione finanziaria. Serve un piano preciso, con obiettivi concreti e ROI misurabile. Anche piccoli interventi mirati possono generare grande impatto. Successivamente, si possono estendere i risultati ottenuti, progressivamente, agli altri processi.
DOVE OPERARE
La digitalizzazione deve concentrarsi su aree specifiche: logistica e gestione magazzino, archiviazione e conservazione dei documenti, flussi di comunicazioni e approvazioni interne, CRM, supply chain. Ogni area aziendale può essere oggetto di questo processo. Per fare degli esempi, per quanto riguarda la gestione documentale, si possono dematerializzare gli ordini di clienti e fornitori, i contratti, i DDT, le fatture, le procedure, i manuali, qualunque archivio cartaceo, centralizzando l’archiviazione digitale, in rete o in cloud. In questo modo si riducono le attività manuali ripetitive, i costi cartacei legati alla stampa, all’archiviazione fisica e alla spedizione, e si dà un contributo alla sostenibilità ambientale. Si tratta di convertire la storia e il know-how aziendale in asset digitali, con un maggior controllo degli accessi, un migliore lavoro dei team, una migliore tracciabilità delle modifiche e una maggiore facilità di consultazione, anche per chi lavora in smart working. È un’area dove i margini di inefficienza sono elevati, il rischio di errore umano è alto, e inoltre la perdita documentale può generare, oltre che una perdita di informazioni, anche rischi legali e fiscali.
È possibile automatizzare i flussi documentali attraverso workflow strutturati, digitalizzando attività ripetitive come note spese, permessi e approvazione delle fatture. L’integrazione della firma digitale e il monitoraggio delle fasi garantiscono trasparenza e controllo, riducendo gli errori e accelerando i processi.
La logistica è una delle principali aree di intervento. Ottimizzare magazzini e tracciabilità delle consegne è determinante alla luce dell’aumento dei costi di trasporto. L’obiettivo è migliorare l’efficienza operativa e ottenere un controllo in tempo reale dei processi. Tra le soluzioni, l’adozione di sistemi WMS integrati con l’ERP, l’utilizzo di barcode e RFID, la tracciabilità dei lotti e i DDT digitali. Strumenti che consentono di ridurre gli errori nel picking, ottimizzare le scorte e condividere i dati in tempo reale con la pianificazione produttiva, migliorando anche gli acquisti e riducendo il capitale immobilizzato.
LA SICUREZZA COME BASE
Una PMI che digitalizza i processi deve mettere la sicurezza al centro: la trasformazione espone infatti le aziende a rischi crescenti. L’analisi della protezione dei dati e una strategia dedicata vanno integrate fin dall’inizio, perché la cybersecurity è un elemento trasversale e una leva gestionale essenziale per costruire basi solide per l’intero percorso di digitalizzazione. Eppure, nonostante l’aumento degli attacchi, la cybersecurity è ancora vista come un costo e non come un investimento strategico e necessario per la continuità operativa e per la reputazione aziendale. La sicurezza richiede un approccio strutturato e integrato: per prima cosa, si deve formare adeguatamente il personale sull’utilizzo della tecnologia, e va consolidata la consapevolezza che i dipendenti sono il primo scudo contro il ransomware e le altre minacce informatiche.
La formazione dei dipendenti su phishing e ingegneria sociale è la prima linea di difesa: l’errore umano resta la principale causa degli attacchi. È necessario formare le persone evitando il linguaggio troppo tecnico, per far comprendere i potenziali rischi cyber legati all’attività quotidiana di ciascun utente aziendale. Gli attacchi informatici devono essere percepiti come un rischio tangibile: simulazioni in ambienti controllati aiutano a comprendere cosa significa essere esposti a un attacco, mostrando l’impatto reale sull’azienda e quantificando i potenziali danni economici. Si comincia dall’analisi dei rischi per mappare gli asset aziendali, proteggere i dati sensibili e fare una attenta analisi delle vulnerabilità, predisponendo un piano di risposta agli incidenti con ruoli definiti e procedure chiare per minimizzare i danni e i tempi di inattività in caso di attacco. Tra le iniziative da adottare, l’introduzione di sistemi di autenticazione avanzati, policy per password complesse, log di accesso e piani di aggiornamento continuo di software e sistemi sia operativi che applicativi per chiudere le vulnerabilità di sicurezza.
Inoltre, si devono predisporre piani per backup regolari, con procedure chiare, gestendo la conservazione digitale a norma per garantire che gli archivi risultino autentici, integri, affidabili, leggibili e facilmente reperibili. Firewall e antivirus restano il primo livello di difesa. Misure di base, eppure non ancora diffuse in modo uniforme tra le PMI. A spingere l’adozione intervengono anche le normative: dal GDPR alla più recente direttiva NIS2, che impone alle imprese coinvolte nelle filiere delle grandi aziende di rafforzare i propri standard di sicurezza.
CULTURA E FORMAZIONE
La tecnologia da sola non basta, lo continuiamo a ripetere. Per una trasformazione digitale efficace servono competenze e cultura del dato. L’intelligenza artificiale può generare valore solo se supportata da solide pratiche di data governance e data strategy, che assicurino qualità, sicurezza e accessibilità delle informazioni. Le PMI presentano importanti lacune proprio in questi campi. Secondo i dati dell’Osservatorio POLIMI, il 41% delle piccole imprese e il 57% delle aziende di medie dimensioni segnalano una carenza di personale adeguatamente formato e competente in ambito digitale, in particolare su cloud, cybersecurity, AI e data analytics. L’introduzione di nuove tecnologie deve essere accompagnata anche da un cambiamento di mindset.
Molte aziende pensano che digitalizzarsi significhi solo adottare nuove tecnologie, ma in realtà significa trasformare integralmente il modo in cui l’azienda lavora. Per questo occorre sviluppare una mentalità orientata al digitale investendo di più nella formazione, che fatica a decollare: il 38% delle PMI non ritiene prioritario elevare le competenze digitali interne. La formazione nelle PMI italiane è riconosciuta come importante, ma resta ancora troppo spesso episodica, reattiva e poco strutturata. Solo il 30% delle PMI, secondo i dati dell’Osservatorio, dispone di un piano formativo e appena il 19% lo aggiorna con regolarità.
Il restante 70% si divide tra imprese che intervengono solo in presenza di necessità contingenti e realtà che non pianificano affatto le attività formative. Tra le medie imprese, cresce al 43% la quota di realtà che non forma regolarmente i collaboratori senza riscontra difficoltà. In pratica, maggiore è la dimensione aziendale, maggiore è la capacità di strutturare la formazione.
Anche se le attività formative si scontrano con la quotidianità: il tempo è il vero collo di bottiglia. In organizzazioni con risorse limitate, strutture poco articolate e sottoposte alla pressione della quotidianità è più difficile liberare i propri collaboratori, tuttavia, è indispensabile dare continuità alla formazione per valorizzare il capitale umano e costruire imprese più attrattive nei confronti delle nuove generazioni. Un aspetto importante è che la formazione resta concentrata soprattutto sui livelli operativi, mentre è spesso assente il coinvolgimento attivo di imprenditori e management, che dovrebbero essere i primi promotori del cambiamento, anche alla luce degli obblighi normativi introdotti in tema di cyber resilienza.
Molti imprenditori (e non solo loro) sono troppo legati a pratiche tradizionali. Il cambiamento spaventa, specie se percepito come imposto, o visto come troppo complesso. L’innovazione aziendale per avere successo richiede un forte commitment da parte del top management e un allineamento chiaro tra obiettivi di business e strumenti digitali: la mancanza indebolisce la capacità delle PMI di adottare una visione strategica dell’innovazione digitale e di guidarne l’implementazione in modo efficace. La digitalizzazione, infatti, in tante realtà viene percepita come un progetto IT isolato, non come parte integrante della strategia aziendale complessiva.
In un contesto di trasformazioni tecnologiche, demografiche e organizzative, la formazione deve diventare un processo continuo e sistemico, e la capacità di strutturare questo processo deve rappresentare una delle principali leve di competitività dei prossimi anni e di ingaggio verso le nuove generazioni: la vera differenza tra imprese che subiranno il cambiamento e imprese che lo guideranno passerà dalla qualità delle competenze che sapranno costruire oggi.
DIALOGO TRA LE GENERAZIONI
Allo scenario appena descritto, si aggiungono alcune criticità nel dialogo intergenerazionale, come mostrano i dati raccolti dall’Osservatorio PMI del Politecnico di Milano.
Il 44% delle micro, piccole e medie imprese afferma che le diverse generazioni collaborano adeguatamente e senza criticità. Le priorità nel trasferimento di competenze e conoscenze dai lavoratori senior ai più giovani riguardano prevalentemente il know-how tecnico, l’approccio al lavoro e la conoscenza storica dell’azienda.
Il 43% delle aziende riscontra invece difficoltà, soprattutto nel trasferimento di know-how dai lavoratori più anziani ai più giovani: la collaborazione intergenerazionale rappresenta una risorsa ancora non sempre governata, che potrebbe essere sfruttata meglio. Il 19-23% dei rispondenti evidenzia la scarsa motivazione dei più giovani ad acquisire conoscenze e competenze dai più anziani, mentre il 10-12% sottolinea le difficoltà nel trasferimento da junior a senior e la resistenza dei più anziani ad apprendere dalle nuove generazioni. Perché anche il reverse mentoring è importante: i più giovani devono supportare nell’uso del digitale e delle nuove modalità di comunicazione le figure senior, sempre più presenti nelle aziende italiane.
I dati di Istat dello scorso marzo, relativi al 2025, hanno infatti certificato la crescita degli over 50, con 409mila occupati in più rispetto all’anno precedente (+4,2%), a fronte di un calo di 115mila occupati nella fascia 35-49 anni e di 109mila nella fascia 15-34 anni. «In un mercato del lavoro con una rapida evoluzione delle tecnologie digitali, cambiamenti di modelli di produzione e consumo, invecchiamento della popolazione in età lavorativa e difficoltà nel reperire e trattenere i giovani, la collaborazione intergenerazionale diventa una risorsa importante per sopperire alle carenze di competenze» – spiega Francesca Parisi, ricercatrice dell’Osservatorio. «Soprattutto in organizzazioni poco articolate e con ruoli poco definiti, dove il sapere non codificato, appreso con l’esperienza e tramandato da un lavoratore all’altro, spesso prevale su quello codificato in manuali e procedure».
