A cura di Sergio Ajani, Service & Solution Design Director di Innovaway
L’IT Service Management (ITSM) ha lasciato un’eredità che va ben oltre gli strumenti che ha introdotto. Nel tempo, le organizzazioni che hanno adottato l’ITSM non hanno solo acquisito software di ticketing o portali di supporto: hanno adottato un modo diverso di pensare ai servizi, con processi tracciabili, SLA condivisi, misurazione sistematica delle performance e ricerca del miglioramento continuo. Un imprinting operativo che ha trasformato i servizi in elementi governabili, misurabili e confrontabili, oltre che focalizzati sui benefici per chi ne usufruisce.
Questi vantaggi dell’ITSM hanno aperto le porte al passo successivo: l’estensione della stessa logica a funzioni aziendali che con l’IT hanno poco a che fare, dall’HR al Legal, dal Finance al Facilities. La pressione crescente sulla produttività interna e la necessità delle imprese di portare ordine, controllo e miglioramento delle performance nei processi di business hanno accelerato nel tempo l’adozione dell’Enterprise Service Management (ESM) nelle imprese.
A conferma di questo trend, i dati di Gartner evidenziano come l’ESM sia ormai una priorità strategica, con oltre il 70% delle grandi organizzazioni che sta attivamente investendo nell’estensione delle pratiche di service management al di fuori dell’IT, proprio con l’obiettivo di abbattere i costi operativi e incrementare la produttività aziendale. Obiettivi, però, non sempre conseguiti con successo.
Un problema di governance, non di software
Quando un’organizzazione decide di adottare l’ESM, il primo step su cui ci si concentra è cercare una piattaforma. È comprensibile: il mercato offre suite ITSM consolidate che si presentano come pronte all’uso anche per le funzioni non-IT, con moduli preconfigurati per HR, Legal, Finance e Facilities da agganciare all’infrastruttura già in uso all’IT. L’idea, però, che basti estendere una licenza e attivare qualche modulo per adottare l’ESM è l’errore più frequente.
Infatti, trattare questa pratica come un progetto tecnologico e non organizzativo porta quasi inevitabilmente a risultati parziali e a funzioni che continuano a operare come prima, ovvero con telefonate ed email.
I passi che contano
Per evitare l’insuccesso, la prima buona pratica alla base di un progetto ESM efficace è la costruzione del catalogo servizi per le funzioni non-IT. Può apparire come un’attività tecnica, ma non lo è, perché definire quali attività l’HR copre, come e chi sono i destinatari obbliga l’organizzazione a ripensare e istituzionalizzare ambiti che spesso non sono mai stati formalizzati. Si tratta di un esercizio fortemente organizzativo e solo successivamente di design di processo.
Il passaggio successivo è anche il più complesso, ovvero la definizione degli SLA interni. Introdurre una logica di livelli di servizio tra funzioni aziendali significa rendere misurabili, quasi sempre per la prima volta, attività gestite fino a quel momento in modo informale. Questo può far emergere tensioni e resistenze, rendendo necessario un delicato lavoro di facilitazione.
La definizione del catalogo dei servizi e degli SLA vale, da sola, quanto l’adeguata selezione e implementazione della piattaforma ESM, al pari del nodo critico dell’ownership. La mancanza di uno schema di responsabilità chiaro e condiviso su chi, per esempio, gestisce il servizio e chi interviene nel caso di calo degli SLA è una delle cause più frequenti di insuccesso.
Inoltre, adottare una logica di service management richiede di lavorare con cataloghi, richieste e SLA anche per team che non l’hanno mai fatto e che, quindi, con molta probabilità non utilizzeranno spontaneamente la piattaforma ESM. Vincere l’inerzia e l’abitudine richiede formazione, comunicazione interna e, soprattutto, che il nuovo modello ESM dimostri fin da subito di facilitare il lavoro delle persone.
Qual è la piattaforma giusta?
Solo dopo aver completato questi passaggi, la scelta della piattaforma acquista il peso che merita. Non è una decisione che si esaurisce nella valutazione delle funzionalità tecniche o nell’analisi comparativa dei vendor. Il nodo centrale da sciogliere è se quella data piattaforma sia in grado di adattarsi all’organizzazione e al modello di governance dei servizi di business che si vuole costruire, e non il contrario, ovvero che sia l’organizzazione a doversi adattare alla piattaforma.
In questo contesto, c’è un ulteriore rischio che le organizzazioni tendono a sottovalutare nella fase di selezione tecnologica: quello di replicare a livello di piattaforma la frammentazione che l’ESM dovrebbe eliminare. Accade quando ogni funzione aziendale adotta uno strumento diverso, o un modulo diverso della stessa suite, senza che esista un layer comune di orchestrazione.
Anche la capacità di integrare i sistemi esistenti, dall’ERP alle suite HR, dagli strumenti di collaboration ai sistemi di identity management, è tutto tranne un requisito tecnico accessorio: è piuttosto una delle condizioni fondamentali per un’adozione completa e diffusa.
A questo si aggiunge un’altra dimensione che definisce il vero salto qualitativo delle piattaforme più evolute: la transizione verso l’Intelligent Automation. Non si tratta di adottare una mera automatizzazione di flussi di lavoro lineari, ma di orchestrare processi complessi e cross-funzionali integrando Machine Learning e GenAI. L’AI permette infatti di passare da un approccio reattivo a un modello realmente predittivo e proattivo, grazie a vantaggi tangibili come il triage intelligente, che categorizza e indirizza automaticamente le richieste ai team corretti abbattendo i tempi di risoluzione, e gli agenti virtuali conversazionali (NLU), che offrono un supporto self-service avanzato e contestuale.
Inoltre, adottando logiche di AIOps estese all’intero perimetro aziendale, la piattaforma diventa in grado di anticipare i colli di bottiglia nei processi, assistere gli operatori umani con funzionalità di Copilot suggerendo soluzioni basate sullo storico e abilitare meccanismi di self-healing per risolvere le anomalie prima ancora che l’utente finale ne percepisca l’impatto. L’AI non si limita pertanto a rendere più efficiente l’ESM, ma ne amplifica esponenzialmente le capacità di supporto al business.
In questa prospettiva, l’adozione di una piattaforma di Enterprise Service Management trascende la dimensione dell’acquisizione tecnologica per configurarsi come elemento centrale della trasformazione dei processi operativi. Il valore intrinseco della soluzione non è determinato dal perimetro immediato, bensì dalla capacità del sistema di sostenere la scalabilità e l’evoluzione del modello operativo nel lungo periodo. L’assenza di una visione strategica nella selezione rischia di generare inefficienze strutturali; al contrario, una governance condivisa della soluzione permette di consolidare il percorso di digitalizzazione aziendale, garantendo l’allineamento tra strumenti tecnologici e obiettivi di business.
