Dalla pianificazione del budget a una piattaforma unificata che integra previsione e consolidamento, CCH Tagetik accompagna Lucart nella costruzione di un ecosistema che vede l’IT partner del business
Un gruppo industriale europeo, una produzione continua e una trasformazione digitale che impone scelte rapide ma, soprattutto, governate. «L’IT è chiamata a garantire l’equilibrio tra stabilità e innovazione» – dichiara Massimiliano Bartolozzi, CIO di Lucart.
Con sede a Porcari, in provincia di Lucca, Lucart è una realtà manifatturiera di primo piano nel settore della carta tissue, destinata al contatto con alimenti e persone. Ogni anno produce circa 400mila tonnellate nei suoi 12 stabilimenti europei – distribuiti tra Italia, Francia, Spagna, Regno Unito e Ungheria – e serve una settantina di paesi. Il fatturato supera i 670 milioni di euro, con circa 1800 addetti. Un sistema industriale complesso, costruito su un modello operativo 24/7, dove le macchine continue non si fermano mai.
La complessità si riflette anche nell’organizzazione strutturata per linee di business. Accanto alla grande distribuzione, con marchi come Tenderly, Tutto e Grazie EcoNatural, vi è il segmento Away From Home (AFH), area di business in cui Lucart è leader di mercato in Italia. «Il 55% deriva dal segmento AFH cosiddetto “fuori casa”, che include ambienti come uffici, centri commerciali, aeroporti, ospedali e ristoranti. La nostra presenza è capillare in questi spazi: siamo tra i primi player anche in Europa» – spiega il CIO. Un posizionamento che si traduce in una leadership solida, in Italia e in Europa.
Altro tratto distintivo è la fibra riciclata. La specificità di Lucart è di utilizzare per il 54% carta da riciclare come materia prima in ingresso alla produzione, producendo anche prodotti tissue al 100% da riciclato, che include i cartoni per bevande tipo Tetra Pak che vengono trattati separandone le tre componenti – alluminio, polietilene e carta – grazie a tecnologie proprietarie che ne consentono il riutilizzo in ottica circolare. «Essere nel Top 1% a livello globale secondo EcoVadis per il quarto anno consecutivo conferma un posizionamento di eccellenza nel panorama della sostenibilità» – afferma Bartolozzi, indicando la direzione per il futuro.
IL NUOVO RUOLO DEL CIO
«Nel periodo precedente alla pandemia – ricorda Bartolozzi – il CIO poteva permettersi di essere l’uomo dei bottoni, chiuso nella sua stanza, a cui si bussava solo quando serviva un report. L’emergenza sanitaria e lo smart working forzato hanno segnato una netta discontinuità: ci si è accorti che l’IT ha un ruolo fondamentale nel mantenere vivo il business. Da lì, è stato un continuo crescendo di opportunità di digitalizzazione, fino all’avvento dell’intelligenza artificiale, che ha cambiato completamente le carte in tavola». Oggi il CIO è pienamente coinvolto nelle scelte strategiche e chiamato a interpretare un’epoca in cui si intrecciano aspettative e timori. «I dati e la cybersecurity sono i temi che più alimentano le preoccupazioni, mentre l’IT evolve verso un nuovo posizionamento: stiamo diventando garanti della stabilità in azienda».
Le persone osservano, valutano, confrontano le tecnologie, soprattutto quando si tratta di AI generativa. Per questo – secondo Bartolozzi – al CIO è richiesto un salto di qualità: «Deve acquisire una conoscenza profonda del business, delle strategie, dei processi e delle dinamiche organizzative. Solo così è possibile orientarsi in un mercato in cui le soluzioni si moltiplicano e tutti promettono risposte, ma dove la sicurezza non può essere un punto di arrivo: deve essere una condizione di partenza».
L’obiettivo è quindi trovare un punto di equilibrio per costruire una strategia capace di contenere gli entusiasmi e, allo stesso tempo, accelerare dove necessario. «Il CIO assume così un ruolo di guida, deve trainare il business ma senza forzare la velocità, perché l’azienda deve evolvere nel suo insieme, non per singole parti» – osserva Bartolozzi.
GESTIRE IL CAMBIAMENTO
All’interno dell’area AFC – amministrazione, finance e controllo di gestione – convivono funzioni profondamente diverse per natura e velocità di evoluzione. «Sono tre ambiti distinti, con dinamiche e ritmi differenti» – spiega Bartolozzi. «L’amministrazione mantiene una forte impostazione transazionale. Una volta registrate le fatture, il lavoro è considerato concluso. In questo contesto, l’innovazione può inizialmente generare resistenze, perché l’automazione viene percepita come una possibile riduzione del ruolo umano. L’approccio deve invece essere chiaro: la digitalizzazione non sostituisce le persone, ma ne amplia le capacità, orientandole verso attività a maggiore valore aggiunto».
Più orientata alla tempestività e all’affidabilità del dato è l’area finance, dove la priorità è avere informazioni nel minor tempo possibile. «Chiusura rapida, bilancio consolidato previsionale, gestione dei flussi di cassa: tutto ciò che consente di leggere l’andamento aziendale quasi in tempo reale fa la differenza».
Il settore controlling, invece, esprime una forte vocazione all’autonomia operativa. «Più metti le persone nelle condizioni di usare la tecnologia, più crescono in efficacia e soddisfazione». In questa direzione Lucart ha introdotto modelli di self-service AI, che permettono la produzione autonoma di report e analisi. A supporto di questo percorso, è stato rivisto il modello operativo, esternalizzando le attività a minor valore e introducendo business analyst dedicati alle singole aree. «Abbiamo un riferimento per ciascun ambito: contabilità clienti, fornitori, finance e controlling» – precisa Bartolozzi. «L’obiettivo è rafforzare la conoscenza dei processi e consolidare il ruolo dell’IT come partner del business». A questo si aggiunge un confronto strutturato con il CFO, costruito su una relazione continua. «Ci incontriamo una volta al mese per un allineamento costante sulle priorità. Questo modello rafforza il dialogo tra IT e Finance e favorisce un approccio realmente collaborativo» – aggiunge il CIO.
AI E QUALITÀ DEI DATI
L’intelligenza artificiale segna una discontinuità importante, ma introduce anche nuovi profili di rischio se non governata nel modo corretto. «Senza un perimetro chiaro, l’AI genera complessità che si traduce in dati non governati e agenti che operano senza controllo. La responsabilità resta sempre in capo a chi la utilizza» – dice Bartolozzi.
Ma prima ancora di definire piattaforme, regole e priorità – serve competenza interna. «Sto seguendo un master sull’intelligenza artificiale al Politecnico di Milano, perché è indispensabile comprenderla a fondo per poterla governare». Una scelta che evidenzia la necessità di un IT sempre più consapevole, non solo esecutivo. Lucart adotta un approccio smart follower: osserva il mercato e introduce rapidamente le soluzioni che si dimostrano efficaci. «Lasciamo agli altri il tempo di sperimentare, poi adottiamo ciò che funziona veramente» – afferma Bartolozzi, delineando una logica tecnopratica all’innovazione.
IL VALORE DI CCH TAGETIK
Nel percorso di evoluzione dei processi finance, CCH Tagetik ha giocato un ruolo chiave. «Quando sono arrivato nel 2012 era già presente con una soluzione di budgeting» – racconta Bartolozzi. «Nel tempo, abbiamo costruito un ecosistema completo. Tra il 2018 e il 2022 abbiamo integrato budgeting, planning, consolidation e forecasting. Un ambiente protetto, ancora on-premise, in cui il finance è padrone dei propri dati». In attesa di nuove funzionalità legate all’intelligenza artificiale, alla base resta un elemento che riveste un’importanza fondamentale: «La fiducia tra CIO e CFO» – spiega il CIO di Lucart. «Una relazione che consente di affrontare anche le pressioni sul ritorno degli investimenti e la necessità di accompagnare le persone verso attività a maggior valore aggiunto».
Un segnale importante arriva dalla governance. «Abbiamo istituito il primo comitato per il governo dell’innovazione digitale, con CIO, amministratore delegato, CFO, direttore delle operations e responsabile HR». Un passaggio che evidenzia quanto il tema sia sentito a livello aziendale. «È fondamentale essere tutti allineati» – conclude Bartolozzi. «Perché l’innovazione digitale non è soltanto tecnologia, ma una responsabilità condivisa che riguarda tutta l’organizzazione».
