Negli ultimi anni, abbiamo assistito a una vera e propria rivoluzione digitale che ha trasformato profondamente il nostro modo di vivere, lavorare e interagire. Le aziende hanno abbracciato le nuove tecnologie per migliorare l’efficienza, ottimizzare i processi e offrire esperienze sempre più personalizzate ai clienti. Le imprese sono chiamate ad andare oltre la semplice adozione di strumenti digitali e a interrogarsi su come la tecnologia possa essere un motore di cambiamento ancora più profondo. Come nel mondo di Tolkien, la “Terra di Mezzo” dell’innovazione è una metafora che richiama l’idea di uno spazio di transizione: un luogo intermedio in cui vecchie e nuove logiche si intrecciano, definendo nuovi equilibri. Superata la fase dell’adozione tecnologica, le aziende più avanzate si interrogano su come ridefinire modelli di business, cultura organizzativa e catene del valore.

Questo è il punto di partenza del confronto promosso da Data Manager, che riunisce manager e leader della trasformazione digitale provenienti da alcune tra le realtà più rappresentative del panorama industriale italiano – diverse per storia, dimensione e settore di appartenenza: Amadori, Aria Spa, Autostrade per l’Italia, Cogne Acciai Speciali, Illva Saronno Holding, Leroy Merlin, Saipem e Coolidea, system integrator del Gruppo Altea Federation. In Italia, la trasformazione digitale corre veloce: il mercato, secondo le stime, è destinato a raggiungere i 75,36 miliardi di dollari entro il 2025, spinto da un tasso di crescita annuo composto (CAGR) del 17,12% fino al 2030 (Fonte: Mordor Intelligence). Un’accelerazione che conferma come l’innovazione tecnologica non sia più un’opzione, ma un driver strategico per la competitività del sistema produttivo. Nel 2024, gli investimenti in tecnologie digitali in Italia hanno superato i 25 miliardi di euro, un aumento del 7% rispetto all’anno precedente. L’automazione industriale, il 5G e la digitalizzazione dei processi stanno ridefinendo interi settori, e ciò spinge le aziende a integrare soluzioni innovative per rimanere competitive. Per quest’anno la crescita stimata è di circa l’1,5% rispetto al 2024, confermando un trend di crescita registrato nel corso degli ultimi 9 anni, sebbene appaia più una crescita fisiologica che di espansione. Secondo i dati degli Osservatori del Politecnico di Milano, tra le priorità di investimento in Innovazione Digitale per il 2025 le grandi imprese confermano la Cybersecurity (55%) seguita da business intelligence (44%) e di Big data management (41%). A queste aree si affianca la costante crescita dell’interesse a investire in applicazioni di artificial intelligence, cognitive computing e machine learning (43%), con una particolare accelerazione di interesse per le soluzioni di Generative AI (39%).

Guardando invece ai dati rilevati del programma politico comunitario Digital Decade 2030, che ha inglobato il codice DESI, ritroviamo una limitata integrazione di nuove tecnologie e difficile scale-up delle imprese. L’Italia è debole per quanto riguarda l’analisi dati, utilizzata soltanto dal 26,6% delle aziende, a fronte di una media europea del 33,2% (diciassettesima posizione nel confronto con gli altri Stati membri).

Bassa digitalizzazione della popolazione e pochi specialisti ICT. Una delle principali lacune del Paese rimangono le competenze digitali: solo il 45,8% delle persone in Italia possiede almeno un livello base, con criticità che riguardano tutte le fasce d’età e scarsa dinamicità negli anni. Un’incidenza che colloca il Paese sotto la media Ue (55,6%) e ventitreesima tra gli Stati membri (per confronto, 52,2% in Germania, 59,7% in Francia, 66,2% in Spagna). A sostenere quanto rilevato, il World Economic Forum stima che in Italia, entro il 2025, saranno necessari 2,7 milioni di nuovi professionisti del digitale, in particolare secondo l’ANPAL, le figure più richieste nel settore digitale sono data scientist, sviluppatori software e digital marketing specialist. Dati che manifestano chiaramente ancora alcuni gap da colmare prima di poter confermare la raggiunta maturità digitale da parte del nostro Paese. Elementi che coinvolgono l’organizzazione e le infrastrutture di un’azienda che però non bastano per guidare un percorso di trasformazione digitale perché a completamento si devono aggiungere i cosiddetti fattori “soft” come una leadership forte e una cultura d’azienda diffusa.

Ciò che conta è comprendere che la trasformazione digitale non rappresenta una semplice fase evolutiva dell’azienda, ma è il percorso stesso su cui si costruisce il suo futuro. Pertanto, una leadership capace di coniugare visione strategica e modello operativo sarà quella che meglio riuscirà a far crescere l’azienda seppur in un panorama sempre più complesso ed incerto. Tuttavia, secondo la terza edizione del Digital Transformation Index 2024 di Alkemy, dedicato alle aziende italiane quotate in Borsa, il 12% del campione analizzato si trova ancora in una fase di «Poor digital», mentre il 60% non ha ancora sviluppato una visione strategica di lungo periodo capace di guidare una reale evoluzione del modello operativo, e solo il 28% ha avviato un percorso di digitalizzazione e trasformazione del proprio modello di business, facendo leva su innovazione, dati e tecnologie.

La sfida di questo percorso è raggiungere la “digital maturity” che non solo rappresenta l’adozione delle tecnologie più avanzate, ma il raggiungimento di un equilibrio sofisticato tra persone, processi e strumenti tecnologici, volto a generare valore continuo e sostenibile. La maturità digitale richiede la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, sfruttare i dati per decisioni strategiche, anticipare le tendenze del mercato e rispondere in modo proattivo alle esigenze dei clienti. Un’organizzazione digitalmente matura sa integrare l’innovazione nella propria DNA aziendale, investendo non solo in tecnologia, ma anche in competenze e leadership. I leader devono guidare con una visione chiara, promuovere la collaborazione e incoraggiare una cultura orientata alla sperimentazione e al miglioramento continuo. Il percorso non è lineare perché richiede spesso di superare ostacoli importanti, come la frammentazione dei dati, la resistenza al cambiamento e la gestione della cybersecurity. È un percorso impegnativo, ma necessario per mantenere un vantaggio competitivo in un mercato globale in rapida evoluzione, connotato da discontinuità e imprevisti. Per accelerare il percorso verso la maturità digitale, le aziende italiane devono adottare un approccio strategico articolato: investire nello sviluppo delle competenze digitali, abbracciare la cultura del dato, integrare tecnologie avanzate come l’intelligenza artificiale, promuovere l’innovazione attraverso la sperimentazione e la collaborazione con partner strategici, università, centri di ricerca e altre imprese, condividendo conoscenze e risorse.

La digital transformation non è tanto l’infrastruttura, ma è il modo di fare le cose. Nel modo di fare le cose c’è prima di tutto la capacità di guardare oltre: avere una visione strategica sul futuro, una chiara centralità del cliente, e saper tradurre il proprio modello di business in un modello operativo concreto. McKinsey sottolinea come la maturità digitale rappresenti un equilibrio sofisticato tra strategia e tecnologia, e tra competenze, processi e macchine. Deloitte evidenzia la necessità di operare all’interno di ecosistemi integrati e la capacità di convertire un modello di business in un modello operativo realmente trasformato. In questo quadro generale, si colloca la riflessione chiave che guida la tavola rotonda di Data Manager: la Trasformazione Digitale è un processo continuo, iterativo, non una meta, ma un percorso che evolve ciclicamente. Di fronte a questa dinamica, è fondamentale interrogarsi su quale sia il livello di maturità raggiunto e quali siano i nuovi paradigmi e leve da considerare in uno scenario sempre più discontinuo dominato da una forte accelerazione delle tecnologie digitali.

BERSAGLIO MOBILE

Il dibattito si apre con una visione dell’innovazione non come atto tecnico, ma come atteggiamento strategico e culturale. Mattia Pontacolone, CEO di Coolidea – Gruppo Altea Federation, sottolinea quanto la digital transformation sia un bersaglio mobile, non sempre chiaro, che richiede flessibilità e capacità di navigare l’incertezza. In questa fase storica, caratterizzata da una crescita esponenziale dell’attività innovativa, in particolare nel campo dell’intelligenza artificiale, la velocità del cambiamento è straordinaria. Tuttavia, secondo Mattia Pontacolone resta aperta la questione se tale velocità sia realmente sostenibile o se rischi di essere troppo elevata. Con la velocità entra in gioco un altro tema centrale, la diversa propensione al rischio. L’Italia è ancora reticente al rischio, come mostrano i dati sulle imprese quotate e – ancor più – sulle PMI, che rappresentano l’ossatura del tessuto economico nazionale.

Spesso, queste aziende risultano meno digitali, meno innovative e meno propense a correre rischi, un atteggiamento che inevitabilmente rallenta l’adozione di nuove tecnologie. Eppure, Pontacolone evidenzia che il momento è favorevole: «Le tecnologie disponibili sono supportate da investimenti imponenti, sia da parte dei grandi vendor, sia da comunità open source, dove l’investimento richiesto si misura spesso in tempo e risorse umane, più che in capitali milionari. È finito il tempo della sperimentazione. È il momento di fare». L’invito è di abbandonare l’atteggiamento attendista, il continuo ricorso a progetti pilota per passare all’azione, credendo nella propria visione e strategia. Occorre quindi interrogarsi sul grado di rischio che le imprese sono disposti a sostenere per favorire l’innovazione. Il trade-off tra rischio e valore aggiunto pende chiaramente a favore dell’innovazione, per esempio, i benefici derivanti dall’adozione dell’intelligenza artificiale generativa superano i potenziali rischi, e questo vale trasversalmente per molti settori.

Parlare di maturità digitale significa anche essere consapevoli della reale difficoltà nell’accesso al talento qualificato, soprattutto in Italia. È un limite strutturale già noto, ma che di fatto risulta non essere ancora pienamente indirizzato. Infatti, come rilevato nel Digital Decade 2030 – solo il 45,8% delle persone in Italia possiede almeno un livello base, con criticità che riguardano tutte le fasce d’età e scarsa dinamicità negli anni. Un’incidenza che colloca il Paese sotto la media UE (55,6%) e ventitreesima tra gli Stati membri (per confronto, 52,2% in Germania, 59,7% in Francia, 66,2% in Spagna).

L’INNOVAZIONE NEL TOOLKIT

È tempo di andare oltre il mito romantico e “garage-based” delle origini della Silicon Valley. Come sottolinea Alessio Setaro, Digital Solutions leader di Leroy Merlin, l’intuizione geniale da sola non basta: «Non possiamo più immaginare l’innovazione come ai tempi in cui Apple o Microsoft nascevano in un garage. Oggi l’innovazione è nel toolkit: è la capacità di sfruttare al massimo le risorse a disposizione, rendendo i processi più efficaci, performanti e antifragili». In quest’ottica, l’innovazione è soprattutto di processo: è l’integrazione delle competenze, delle tecnologie digitali e delle capacità organizzative nei flussi operativi quotidiani. Il focus si sposta sulla resilienza trasformativa, cioè la capacità delle aziende non solo di reggere l’urto, ma di imparare da esso e uscirne rafforzate. Oggi, la tecnologia è una commodity per oltre il 90% delle aziende a livello globale. Non si tratta più di una scelta, ma di una condizione necessaria per sostenere e potenziare il proprio modello di business. Quando si parla di digital transformation, si parla innanzitutto di una trasformazione del business, abilitata dal digitale, necessaria per rispondere ai profondi cambiamenti in atto. Guardando i dati e le statistiche, emerge chiaramente un ritardo diffuso: la digital transformation, infatti, è ormai da considerarsi un prerequisito per la sopravvivenza stessa nell’era digitale. Un’era che ha già più di 25 anni e che molte aziende stanno ancora cercando di comprendere e affrontare pienamente. In questo contesto, il rapporto tra azienda e cliente si è ribaltato, non è più l’azienda a guidare il cliente, ma è il cliente a guidare l’azienda. Il vero nodo, dunque, è comprendere come trasformare modelli di business nati decenni fa, spesso radicati in una cultura aziendale storica, per renderli ancora competitivi. Si tratta di un processo che richiede ingenti investimenti nell’evoluzione delle strategie, nel cambiamento del mindset interno, nell’adeguamento delle infrastrutture.

È fondamentale saper stabilire delle priorità, pianificare nel tempo e bilanciare con attenzione il cambiamento. In questo quadro, Leroy Merlin ha avviato il proprio percorso di digital transformation oltre cinque anni fa. L’azienda ha dovuto affrontare un profondo cambiamento nella gestione delle persone e nella cultura organizzativa. Il lockdown ha prodotto effetti inattesi: da un lato ha accelerato l’e-commerce, dall’altro ha indebolito il senso di appartenenza, generando un turnover elevato. La ricostruzione delle squadre ha richiesto anni, ma ha anche offerto un’opportunità di rinnovamento. «Durante il Covid abbiamo compreso l’importanza di dedicare maggiore attenzione al benessere dei collaboratori. Le squadre non vanno solo coordinate, ma realmente motivate e supportate. Il ruolo del manager si evolve, spostandosi sempre più dalla gestione operativa alla leadership empatica». Oggi l’azienda si trova in una fase avanzata del percorso, anche se non si può ancora parlare di “maturità digitale”. Secondo Setaro, infatti, il concetto di maturità è dinamico: «Essere maturi oggi potrebbe voler dire essere obsoleti domani». Per questo, la trasformazione digitale viene vista come un processo asintotico e continuo. Leroy Merlin ha ormai ultimato – o si appresta a chiudere – la fase preparatoria che ha dotato l’azienda di un “toolkit digitale” per competere efficacemente nell’era digitale. Ma questa preparazione non equivale alla trasformazione vera e propria, rappresenta l’ingresso in un contesto in cui il cambiamento è costante. Serve la capacità di adattare rapidamente il business e le strategie in risposta alle esigenze del mercato, di costruire relazioni bidirezionali con i clienti, e di interagire con gli altri stakeholder del sistema.

Un elemento centrale in questo approccio è l’accettazione del fallimento come parte integrante del processo di innovazione. La logica del “fail fast” – fallire velocemente – consente di identificare rapidamente le strade non percorribili e ridurre i costi degli errori. L’adozione di una cultura sperimentale, basata su test continui e iterazioni rapide (come l’A/B testing), è una condizione necessaria per l’innovazione. In passato, progetti digitali di tipo tradizionale (come quelli legati alla business intelligence) potevano durare anni, prima di arrivare a risultati, spesso superati già in corso d’opera. Oggi, invece, l’approccio è diametralmente opposto: più veloce è il fallimento, minore è il danno, più utile è l’apprendimento e più velocemente si corregge la direzione. Tuttavia, l’accettazione del fallimento è ancora culturalmente difficile in molti contesti. In ambienti multinazionali, per esempio, l’attitudine varia molto a seconda del contesto geografico. In alcune realtà è ancora forte la tendenza a camuffare il fallimento per presentarlo come un successo. È un retaggio culturale che frena l’innovazione. Per questo motivo, la trasformazione digitale non può prescindere da un profondo cambiamento culturale, che deve partire dal top management. Spetta al management creare un ambiente che favorisca la sperimentazione, la tolleranza verso l’errore e la flessibilità. Infine, non va sottovalutata l’eterogeneità dei team, soprattutto il lavoro con la Generazione Z, che richiede approcci distinti rispetto a quelli adottati con i Millennials. Le aspettative, i comportamenti e le modalità di lavoro stanno cambiando radicalmente, e le aziende sono chiamate a interpretare e accogliere questa trasformazione con consapevolezza. «I giovani talenti oggi sanno dire “no”: non accettano più passivamente, ma portano in dote velocità, adattabilità e competenze digitali innate» – spiega Setaro di Leroy Merlin. «Al tempo stesso, chiedono benessere, rispetto e un senso profondo nel proprio lavoro». Per questo, la leadership deve evolvere, passando da un modello basato sul controllo a uno centrato sulla cura del valore umano. Il manager non è più un semplice esecutore di ordini, ma diventa l’abilitatore di team coesi, motivati e protagonisti del cambiamento. In questo nuovo paradigma, il benessere organizzativo si trasforma in un KPI strategico. «L’investimento sul benessere dei collaboratori è una priorità, che va misurato e gestito come parte integrante della performance aziendale».

#BeyondDX L’innovazione nel toolkit – Alessio Setaro #Leroy Merlin
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IL RUOLO DEL BUSINESS

Nel percorso di trasformazione digitale, Amadori, azienda del settore alimentare e dei beni di largo consumo, punta sull’efficienza operativa. Solo quando il business ha iniziato a guidare il cambiamento, i progetti digitali hanno trovato terreno fertile per crescere. Sandro Salvigni, head of digital transformation di Gruppo Amadori, rileva un aspetto spesso trascurato nel discorso sull’innovazione: «Il rischio di andare troppo forte». Un’accelerazione eccessiva, infatti, può compromettere l’equilibrio organizzativo e la sostenibilità del cambiamento. È un richiamo lucido alla complessità della trasformazione digitale, un percorso iniziato da tempo – pur con nomi diversi – e che oggi continua a evolversi in profondità, imponendo alle imprese scelte consapevoli, graduali e strategiche. Nel caso di Amadori, Sandro Salvigni chiarisce che la trasformazione digitale non ha comportato una rivoluzione del modello di business, che è rimasto sostanzialmente invariato. Il cambiamento si è invece concentrato sull’evoluzione delle modalità operative, con un focus strategico sull’efficienza in tutte le sue forme. Questa ricerca di efficienza ha preso avvio nelle aree di back office, dove i benefici dell’automazione e della digitalizzazione si sono manifestati più rapidamente, per poi estendersi gradualmente anche ai processi core che sono stati toccati solo in un secondo momento. La spinta innovativa ha interessato prima l’area commerciale e quella di relazione con il cliente, e solo successivamente la parte produttiva. Un cambiamento facilitato anche dall’ingresso nel mondo del lavoro di nuove generazioni con un background e una quotidianità digitale, che stanno contribuendo ad accelerare il cambiamento.

Riflettendo sul percorso di innovazione intrapreso, Salvigni riconosce che non sono mancati errori o inciampi. Molte criticità sono derivate da una mancanza di convinzione strategica a livello aziendale. In passato in diverse occasioni, il cambiamento è stato spinto soprattutto dalla componente IT, mentre è mancata una reale partecipazione da parte del business. Questo disallineamento e mancanza di ingaggio ha portato a iniziative poco comprese e mal digerite dal business che non hanno raggiunto gli obiettivi attesi o nella migliore delle ipotesi hanno richiesto sforzi molto maggiori di quelli realmente necessari. Oggi, invece, lo scenario è mutato. Gli strumenti digitali sono più familiari e le tecnologie risultano più accessibili e comprensibili. Per Salvigni, restano quindi centrali la chiarezza della strategia, la gestione del cambiamento nelle persone, la convinzione del business. Quando la spinta al cambiamento parte realmente dal business e si accompagna a unitarietà di intenti tra le componenti aziendali – utenti, business, IT e tecnologia – allora anche i progetti più complessi, pur con difficoltà, trovano la forza per arrivare a compimento.

STRATEGIA CHIARA

Nonostante le note complessità strutturali che caratterizzano la Pubblica Amministrazione, Aria Spa, società in-house della Regione Lombardia, traccia una traiettoria di trasformazione digitale fondata su una visione strategica solida. Il focus è su infrastrutture resilienti, adozione del cloud e sviluppo delle competenze interne: una combinazione che dimostra come il cambiamento, anche nei contesti più articolati, sia non solo possibile ma replicabile. Nel panorama della trasformazione digitale, la Pubblica Amministrazione si trova ad affrontare sfide peculiari, legate a vincoli normativi, rigidità organizzative e difficoltà nell’acquisizione di risorse. L’esperienza di Aria Spa rappresenta un esempio concreto di come un ente pubblico possa affrontare questi limiti con una strategia chiara e un approccio graduale ma determinato al cambiamento.

Il suo percorso di trasformazione digitale di Aria Spa affonda le radici in una lucida analisi delle proprie fragilità strutturali. Tra i principali ostacoli emersi: una rigidità organizzativa ereditata, difficoltà nell’attrarre competenze tecnologiche strategiche e i vincoli stringenti della spesa pubblica, che impongono trasparenza ma rallentano l’adozione tempestiva di nuove soluzioni. A questi si aggiungono le limitazioni nella gestione del capitale umano, dove l’acquisizione di nuove professionalità è vincolata a iter approvativi e concorsuali lunghi e complessi. Per superare queste criticità, Aria Spa ha ripensato l’approccio operativo per rispondere in modo efficace alle esigenze dei “clienti interni” – gli enti pubblici regionali – e, indirettamente, ai cittadini e alle imprese del territorio lombardo.

La strategia si basa sull’adozione del cloud come architettura abilitante, implementata in due fasi: la prima di trasformazione e consolidamento infrastrutturale, iniziata circa 12 anni fa, e la seconda orientata alla modernizzazione applicativa e all’integrazione dei servizi. Per dare una misura concreta dell’impatto, oggi Aria Spa gestisce circa 600 servizi digitali per la Regione Lombardia, supportati da un’infrastruttura che conta quasi duemila server. L’obiettivo: rendere il modello di erogazione più flessibile, scalabile, efficiente e sostenibile. Il percorso di consolidamento ha portato alla razionalizzazione dei data center – da quattro a uno – abilitato da una piattaforma multi-cloud capace di ospitare i workload applicativi regionali e di offrire servizi anche ad altre amministrazioni pubbliche. I benefici sono tangibili: maggiore resilienza delle infrastrutture e costruzione di un ecosistema operativo condiviso, orientato alla continuità e all’efficienza. La seconda fase, attualmente in corso, rappresenta il cuore della trasformazione digitale: l’integrazione avanzata delle tecnologie offerte dai principali service provider per accelerare la digitalizzazione dei servizi regionali. Non si tratta solo di adottare nuovi strumenti innovativi, ma di affrontare con rigore aspetti fondamentali come la compliance, indispensabile per garantire una trasformazione sostenibile e conforme alle normative vigenti. Questa fase si svolge in un contesto complesso, dove è essenziale ottimizzare l’uso delle risorse pubbliche a disposizione. Su questo fronte, l’impegno rimane costante, considerata la rilevanza strategica per l’intero sistema amministrativo. «Il passaggio a un’organizzazione più evoluta richiede una gestione attenta delle competenze» – spiega Giuseppe Ceglie, dirigente della struttura Piattaforme Applicative di Aria Spa, che racconta come l’azienda abbia affrontato le resistenze interne alla trasformazione digitale attraverso workshop di ascolto e condivisione. Il risultato? Chi ha colto la nuova direzione ha acquisito nuove competenze strategiche. «Non abbiamo assunto nuovi talenti. Le stesse persone che prima si occupavano di configurare sistemi oggi sono in grado di proporre ottimizzazioni economiche direttamente al top management».

#BeyondDX Strategia chiara per la PA – Giuseppe Ceglie #AriaSpa
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L’IT CAMBIA PELLE

Da supporto tecnico a motore culturale, l’IT di Cogne Acciai Speciali è oggi protagonista di una trasformazione profonda. Leader mondiale nella produzione di acciai inossidabili lunghi e leghe di nichel, con oltre un secolo di storia alle spalle, l’azienda ha compiuto negli ultimi anni un autentico salto evolutivo: da una realtà ancora in gran parte analogica a un’organizzazione immersa nella digitalizzazione. Oggi l’innovazione nasce dal business, alimentata da una crescente maturità interna, da un investimento diffuso in formazione e da una leadership consapevole che guida il cambiamento. Nel 2019, però, lo scenario era ben diverso: sistemi frammentati, processi debolmente strutturati, un’IT percepita come funzione marginale e distante dalle priorità aziendali. Emblematica, in quel contesto, l’introduzione della posta elettronica in cloud, accolta con diffidenza e timori legati alla sicurezza e alla proprietà dei dati.

Negli anni successivi, l’azienda ha maturato una nuova consapevolezza. Il cloud è diventato una tecnologia abilitante, adottata non come mantra ma in modo selettivo per rispondere a esigenze concrete. Un cambiamento che ha richiesto prima di tutto un investimento culturale, più ancora che tecnologico. Oggi Cogne si presenta radicalmente trasformata. Non è più l’IT a spingere l’innovazione, ma è il business stesso a richiederla. Le persone – dalla produzione al commerciale – chiedono strumenti utili, efficaci, capaci di abilitare i propri obiettivi. È proprio questa domanda interna di innovazione il segnale più forte di un cambiamento profondo e duraturo. Come sottolinea Flavio Desandrè, ICT manager dell’azienda, il percorso non è stato lineare né privo di errori. Al contrario, sono stati proprio gli errori a generare apprendimento condiviso e reale. L’esperienza ha insegnato che le “lessons learned” non sono un incidente di percorso, ma una risorsa comune. In questo contesto, il ruolo dell’IT si è evoluto: da semplice gestore di ticket a “ammortizzatore tecnologico”, capace di rendere accessibili e comprensibili le soluzioni digitali anche nei contesti più operativi. Non è più il tempo della sola “ricerca”: oggi serve concretizzare, diffondere e accompagnare l’adozione tecnologica, affinché generi vero impatto.

A testimonianza di questo approccio, l’azienda ha lanciato un’Academy interna con programmi di training on the job dedicati ai nuovi ingressi. Che una realtà siderurgica investa sulla formazione digitale è un segnale forte: l’innovazione è parte integrante della visione industriale. Un cambiamento reso possibile anche grazie a un endorsement deciso da parte del CEO, la cui leadership ha garantito coerenza e spinta al cambiamento. «Senza una guida consapevole – spiega Desandrè – la digitalizzazione rischia di restare una firma in calce a un assegno. Ma senza impatto, non è vera trasformazione».

RIPENSARE I PROCESSI

Una trasformazione culturale e organizzativa profonda guida il ripensamento dei processi in Autostrade per l’Italia. Da funzione tecnica a leva strategica, l’IT supporta un cambiamento concreto nei modelli operativi, con attenzione al valore, alla trasversalità delle competenze e all’impatto reale delle tecnologie. Autostrade per l’Italia si è trovata a gestire un percorso di radicale trasformazione dopo il crollo del ponte Morandi di Genova, avvenuto il 14 agosto 2018. Da allora, il gruppo ha intrapreso una revisione profonda della propria struttura, operando non solo come gestore ma anche come progettista e realizzatore delle infrastrutture, affrontando così la complessità propria di un’organizzazione industriale multifunzionale. L’evento traumatico ha imposto una riflessione su tutti i fronti: tecnologico, organizzativo e culturale.

L’IT non è stato semplicemente coinvolto nel cambiamento, ma ne è diventato uno degli assi portanti, cogliendo l’opportunità di dare concretezza al concetto di digital transformation nel senso pieno del termine, ben oltre la semplice digitalizzazione. La trasformazione ha avuto un impatto esteso sui processi, sul modo di lavorare delle persone, sulla governance e sul linguaggio stesso con cui si concepisce la tecnologia in azienda. A supporto di questo percorso, Autostrade per l’Italia ha avviato un programma triennale di trasformazione, sostenuto da un investimento di circa duecento milioni di euro. Sul piano infrastrutturale, l’azienda è passata da tre data center on premise a un’architettura cloud-first, con un approccio ibrido di workload onprem e su ambienti gestiti da provider esterni. Tuttavia, il cambiamento più rilevante non è stato tecnologico, ma culturale e ha riguardato il change management, l’evoluzione dei ruoli e il ripensamento dei processi. «Non è stata solo un’iniezione di tecnologia, ma un lavoro mirato sui processi, allineati e modellati sull’organizzazione» – sintetizza Riccardo Marchiani, Agile, Digital Innovation and IT Group Excellence di Autostrade per l’Italia. Durante questa fase, l’organizzazione ha adottato un approccio Agile lavorando fino a 40 stanze di sviluppo in parallelo e producendo oltre 100 prodotti digitali. I risultati sono stati significativi: «In tre anni abbiamo raggiunto circa l’80% di digital coverage, un indicatore che misura il nostro grado di digitalizzazione dei processi». Un progresso che ha trasformato anche il rapporto tra IT e business, dando vita a un dialogo continuo, strutturato e bidirezionale. Un aspetto distintivo di questo processo è stato l’approccio differenziato ai contesti “greenfield” e “brownfield” iniziando con ambiti poco digitalizzati per poi affrontare anche i settori core, come quello dei processi di esazione, dove era più radicato il debito tecnologico.

Anche in quei casi, però, il focus non è stato sull’upgrade tecnologico fine a sé stesso, ma sulla reingegnerizzazione dei processi. Oggi, Autostrade per l’Italia ha riorganizzato la propria struttura IT con un orientamento chiaro alla produzione di valore, superando la classica struttura verticale dell’IT per dare spazio a competenze trasversali e processuali. La tecnologia è ormai considerata un fattore abilitante, ma non sufficiente se non supportata da una chiara visione di business. L’adozione di nuove tecnologie, incluse soluzioni avanzate come l’intelligenza artificiale, è subordinata alla presenza di use case concreti in grado di generare valore misurabile per il business. La maturità acquisita negli ultimi anni ha portato l’organizzazione a ridefinire il ruolo dell’IT, riconoscendone la centralità strategica. Da funzione di supporto, l’IT è diventa un elemento abilitante e integrato, in grado di connettere processi e obiettivi di business. Guardando al futuro, Autostrade per l’Italia si prepara ad affrontare le sfide poste dalle tecnologie emergenti – «con una struttura value and data-driven» – per sostenere e accelerare il proprio percorso di trasformazione.

#BeyondDX Come ripensare i processi – Riccardo Marchiani #Autostradeperl’Italia
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CULTURA DEL DATO

Una delle evidenze emerse con maggiore forza nel corso della tavola rotonda è la centralità del dato all’interno dei processi di trasformazione. Il dato non è più soltanto un elemento di supporto, ma un asset strategico, che guida le scelte operative, abilita l’adozione dell’intelligenza artificiale e, soprattutto, consente di generare vero valore di business. L’esperienza di Illva Saronno Holding nasce dalla consapevolezza che la trasformazione digitale non è un evento isolato con un inizio e una fine, ma un processo continuo e ciclico, fatto di fasi successive che si rinnovano costantemente. «Il dato deve essere al centro della trasformazione digitale. Se non so quale informazione mi serve e quale valore intendo generare, il progetto è destinato a fallire» – spiega il CIO Enrico Clerici. Capofila del gruppo multinazionale italiano con sede a Saronno (VA), fondata nel 1947 dalla famiglia Reina, riconosciuta a livello globale per il suo portafoglio di marchi eccellenza nel settore degli alcolici e dei semilavorati alimentari, Illva Saronno Holding ha affrontato questo percorso con una predisposizione favorevole, grazie a una cultura interna già orientata al cambiamento.

La digital transformation viene declinata attraverso quattro elementi chiave: processi, tecnologie, competenze digitali e dati, riconosciuti come punto di partenza e obiettivo centrale del percorso di trasformazione. «Nessun progetto viene avviato senza una chiara definizione preliminare dei requisiti informativi. Io posso gestire un progetto in modo eccellente dal punto di vista operativo, ma se non arrivo a qualificare correttamente il requisito informativo, il progetto fallisce» – spiega Clerici. È quindi fondamentale rivedere i criteri di valutazione del valore, includendo non solo l’efficienza operativa, ma anche il valore informativo, quello per il cliente e l’impatto culturale sull’azienda.

In questo quadro, il fallimento viene distinto dall’errore: «Sbagliare è lecito, anzi necessario, perché rappresenta una tappa nel percorso verso il successo. Il fallimento, invece, viene visto come una condanna definitiva». Una visione che incoraggia la sperimentazione, nella consapevolezza che l’innovazione è un processo di apprendimento continuo. Per Illva Saronno, la trasformazione digitale è anche un processo di misurazione della cultura digitale. «Sebbene difficile da quantificare, rappresenta una variabile chiave per valutare la vera maturità di un’organizzazione. È una dimensione spesso invisibile ma essenziale, che impone l’adozione di nuovi strumenti di misurazione».

Essendo molto vicina a clienti e consumatori, la multinazionale italiana dà priorità all’adozione di tecnologie immediate, intuitive e coinvolgenti. «Il consumatore stesso diventa il banco di prova delle soluzioni digitali, mentre il dato rappresenta il vero motore che abilita tutte le altre tecnologie, inclusa l’intelligenza artificiale». Un tema ricorrente è la necessità di superare una visione dell’efficienza fine a sé stessa. «Il rischio concreto è investire in tecnologie digitali solo per contenere i costi, trascurando il valore che possono generare in termini di qualità della relazione con il cliente, cultura aziendale e sviluppo delle persone». Per questo è fondamentale imparare a misurare anche il valore qualitativo, per esempio, quanto un progetto abbia migliorato il customer service o rafforzato il posizionamento competitivo.

VISIONE DEL CAMBIAMENTO

Seguire un percorso strutturato, adottare gli strumenti adeguati, trasformare la comunicazione interna in un alleato strategico e monitorare attentamente le diverse fasi dei progetti: questi sono i quattro pilastri del change management che permettono alle organizzazioni di evolversi mantenendo il passo con i tempi. La percentuale di iniziative di cambiamento che falliscono o non raggiungono gli obiettivi rimane ancora troppo alta. Secondo Assochange, oggi più che mai è urgente diffondere e applicare la disciplina del change management per costruire una nuova cultura dell’organizzazione alla luce della trasformazione digitale. Saipem è leader globale nella progettazione, realizzazione e gestione di infrastrutture e impianti complessi nel settore energetico, sia offshore che onshore. Per Roberto Chiarion, head of Transformation Projects and Change Management di Saipem, siamo nel pieno di una trasformazione epocale. «Un cambiamento che non è solo tecnologico, ma anche sociale e culturale, e che si muove con una velocità e imprevedibilità senza precedenti». Questo percorso di trasformazione richiede prima di tutto un cambiamento di mindset, che significa accettare l’errore, adottare un approccio agile, muoversi per micro-obiettivi e rimettere continuamente in discussione strategie e tempi. È essenziale, infatti, rivedere costantemente obiettivi e scelte, mantenendo la capacità di adattarsi e correggere la rotta, anche nel breve periodo.

In un contesto così dinamico, è importante fare sistema, mantenere una visione strategica, ma anche coltivare prudenza e capacità di gestire il rischio. La sponsorship del top management rappresenta un fattore critico nella trasformazione digitale: «Una leadership coesa permette di definire strategie credibili e di comunicarle efficacemente». In settori complessi come quello energetico, dove opera Saipem, questa sfida si fa ancora più stringente, data la rapidità con cui gli scenari globali mutano, spesso a causa di fattori geopolitici imprevedibili. «La trasformazione non è un evento unico, ma un processo da governare quotidianamente». Per gestire il cambiamento servono coraggio, la capacità di accettare il rischio e, soprattutto, politiche di accompagnamento delle persone. «L’aspetto umano – spiega Chiarion – è imprescindibile per garantire valore a questo percorso di trasformazione». La componente umana è centrale ed è uno dei pilastri fondamentali della cosiddetta Industria 5.0. In tal senso «il change management gioca un ruolo chiave, non solo come metodo, ma come supporto concreto per abilitare le persone a vivere il cambiamento con fiducia anziché con timore».

#BeyondDX La centralità della componente umana #Industria50 – Roberto Chiarion #Saipem
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RESILIENZA DINAMICA

L’Industria 5.0 non si limita a ottimizzare i processi produttivi, ma mira a creare un’armonia tra uomo e macchina, valorizzando le competenze umane e promuovendo un’economia circolare. In particolare, le PMI, possono abbracciare questo paradigma, sfruttando da un lato le tecnologie emergenti come l’intelligenza artificiale, l’IoT e i big data, e investendo dall’altro in formazione e sviluppo delle competenze. La nuova roadmap europea si fonda su tre principi fondamentali: la centralità dell’essere umano, la sostenibilità ambientale e l’antifragilità, intesa come capacità del sistema industriale di reagire alle crisi e turbolenze economico-finanziarie cicliche. La direzione indicata dalla Commissione Europea punta con decisione verso un approccio human-centric nello sviluppo e nell’adozione delle tecnologie, inclusa l’intelligenza artificiale. Tra le priorità: rafforzare e riqualificare le competenze dei lavoratori, con un focus specifico sulle skill digitali; promuovere l’impiego di risorse, materiali e pratiche sostenibili per supportare la transizione verso un’economia circolare; e accelerare gli investimenti in ricerca e innovazione, rendendoli leve strategiche per una crescita inclusiva e responsabile.

Una presa d’atto di come la tecnologia applicata ai modelli di produzione può essere messa al servizio dell’uomo e della società per disegnare un futuro dove la collaborazione uomo-macchina diventa realtà. Ma cosa rappresenta “l’oltre” delineato dal piano Industria 5.0 per le aziende sedute al tavolo? Il confronto diventa l’occasione per esplorare quanto le imprese si sentano pronte ad abbracciare un nuovo modello di sviluppo, fondato su centralità umana, sostenibilità sistemica e innovazione guidata dal valore. Ne emerge una riflessione concreta sul livello di maturità organizzativa necessario per integrare questi principi nelle strategie operative e nelle decisioni di business.

ECOSISTEMI IBRIDI

Per Coolidea – oltre la digital transformation significa costruire contesti lavorativi dove la tecnologia potenzia e non sostituisce le capacità umane. L’attenzione si sposta dalla semplice automazione alla collaborazione uomo-macchina, dove l’intelligenza artificiale, i dati e i sistemi intelligenti diventano strumenti per amplificare creatività, decision-making e apprendimento continuo. In questo scenario, la leadership aziendale gioca un ruolo cruciale: non solo guida la trasformazione, ma la interpreta come leva culturale per generare impatto, attrarre nuovi talenti e rafforzare la resilienza dell’impresa nel tempo. A differenza di molte narrative europee incentrate sulla regolazione, la difesa o la correzione, Coolidea propone un approccio che guarda all’innovazione come occasione di ripensamento radicale. In questa visione, l’intelligenza artificiale non è semplicemente uno strumento da integrare nei processi, ma una vera e propria soglia evolutiva, che segna un punto di discontinuità nella relazione tra l’essere umano e la tecnologia. E come accaduto in altri passaggi storici – dall’introduzione delle prime automobili all’arrivo della telefonia mobile – ciò che all’inizio appare dirompente finisce, col tempo, per diventare parte della normalità.

Emerge un ecosistema ibrido, in cui gli esseri umani condividono lo spazio operativo con agenti intelligenti e comunità digitali. I documenti non sono più solo destinati alla lettura da parte di persone, ma diventano fruibili anche da intelligenze artificiali, generando una nuova forma di accessibilità e condivisione della conoscenza. È la dualità informativa – leggibile dall’uomo e dalla macchina – a diventare un elemento chiave di questo “oltre”. L’essenza delle organizzazioni non è messa in discussione, ma ha l’opportunità di rafforzarsi e rigenerarsi, trovando nuove forme di espressione e valore. L’innovazione diventa uno strumento per rinnovare la missione originaria, senza snaturarla. L’esempio di Nintendo, nata nel 1870 con lo scopo di far giocare le persone, e oggi ancora fedele a quella stessa vocazione, dimostra come la coerenza nel tempo non escluda il cambiamento dei mezzi. La presenza dell’essere umano nei processi, inoltre, non deve più essere data per scontata. Alcune attività sono già gestite autonomamente da sistemi intelligenti.

Il numero di processi a “supervisione zero” è destinato ad aumentare. Non si tratta di sostituzione, ma di riposizionamento, in molti contesti. Il contributo umano può spostarsi verso ruoli più strategici, mentre le macchine si fanno carico delle operazioni ripetitive o standardizzabili. In mercati come quelli del Golfo o di alcune aree africane, la trasformazione ha saltato intere fasi intermedie, adottando soluzioni digitali che bypassano modelli precedenti, abilitando un’interazione uomo-macchina immediata e diretta, anche nei servizi pubblici. In questi contesti, l’adozione di tecnologie come gli LLM non è sperimentazione, ma risposta concreta a esigenze quotidiane. Oltre la digital transformation – per Coolidea – si apre una visione di sistema più fluida e meno gerarchica, dove l’uomo non è più al centro in senso esclusivo, ma diventa parte di un disegno più ampio, adattivo, aperto e coabitato da attori digitali autonomi.

#BeyondDX La trasformazione digitale come un bersaglio mobile – Mattia Pontacolone #Coolidea
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TRASFORMAZIONE DI SISTEMA

Nel caso di Amadori, l’oltre non è un orizzonte tecnologico, ma una trasformazione di sistema, in cui digitale, sostenibilità e capitale umano si intrecciano per rispondere a sfide complesse e interconnesse. In un’impresa con una filiera articolata (dagli allevamenti alla GDO) e fortemente legata al territorio, la digitalizzazione è parte di un disegno più ampio, che riguarda l’organizzazione, i modelli decisionali e la relazione tra le persone e i processi. L’azienda – essendo asset intensive in una filiera ad alta eterogeneità – adotta un approccio simile a quello del restauro: intervenire con precisione e rispetto sulle infrastrutture esistenti, ottimizzando risorse e processi senza possibilità di spostamenti o sostituzioni radicali. Andare oltre significa riconoscere che l’innovazione non può essere verticale né calata dall’alto, ma deve essere orizzontale, distribuita, trasversale. L’impulso non arriva solo dalla tecnologia, ma anche dalle tensioni esterne come la transizione energetica, l’instabilità climatica, l’incremento dei costi e la carenza di manodopera. La risposta non può essere automatica o standardizzata, ma richiede una profonda riorganizzazione culturale.

In questo scenario, i dati e gli strumenti digitali sono fondamentali, ma non sufficienti. Servono per migliorare l’efficienza, per tracciare, per ridurre gli sprechi, ma da soli non bastano. Così come la cybersecurity, ormai prioritaria e urgente, da sola non basta perché richiede adeguati comportamenti e una attenta gestione da parte dell’uomo. Quindi per Amadori, l’oltre significa costruire un’intelligenza diffusa, mettere in connessione i saperi interni e quelli esterni, coinvolgere le persone, formarle, renderle parte attiva del cambiamento. «Non possiamo parlare di intelligenza artificiale senza parlare di intelligenza naturale» – sintetizza Sandro Salvigni. «Il valore dell’impresa non sta solo nell’adozione delle tecnologie, ma nella capacità di connetterle al contesto umano e sociale». Oltre la digital transformation, c’è la sfida più radicale di rinnovare il senso dell’impresa stessa, facendone un luogo dove il cambiamento non è imposto, ma co-progettato, sperimentato e sostenuto nel tempo.

#BeyondDX Il ruolo del Business – Sandro Salvigni #Amadori
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ETICA E SOSTENIBILITÀ

Per Leroy Merlin l’oltre significa aver appreso che non basta adottare la tecnologia più all’avanguardia disponibile sul mercato per fare la differenza, ma che è necessario capire come integrare le nuove competenze tecnologiche e digitali all’interno dei processi aziendali per renderli più efficienti, performanti e soprattutto antifragili. Questa capacità di adattarsi, di rialzarsi dopo un “cazzottone” e di farlo in modo più intelligente, è ciò che si chiama antifragilità. Non basta più essere resilienti, cioè semplicemente resistere agli urti e continuare a stare in piedi: bisogna imparare a evitarli, a schivarli, per essere davvero pronti al futuro. È questa una delle ragioni profonde per cui la trasformazione digitale è imprescindibile, non solo per restare competitivi, ma anche per mettere l’essere umano al centro del cambiamento.

Se da un lato si teme che l’intelligenza artificiale possa un giorno sostituire l’uomo, dall’altro abbiamo finalmente la possibilità di affrontare tematiche come la qualità del lavoro, il work-life balance e il valore del tempo in modo disruptive. Stiamo passando dalla digital transformation all’AI transformation. L’automazione e l’intelligenza digitale evolvono da strumenti di semplice esecuzione di compiti monotoni a sistemi capaci di muoversi lateralmente, di comprendere contesti, di supportare team di lavoro ibridi che aumentano produttività e controllo. Il vero bivio è capire da che parte vogliamo stare, se sulla barricata dei nostalgici e dei contrari al cambiamento, o su quella di chi, invece, ha saputo cavalcare le rivoluzioni industriali per creare vantaggi competitivi, migliorare la vita dei propri collaboratori e far fiorire il business. Rispetto alle rivoluzioni industriali precedenti, oggi convivono due fattori: maggiore consapevolezza e velocità senza precedenti. Se un tempo servivano decenni, persino secoli, per assistere a cambiamenti significativi, oggi l’intelligenza artificiale rimodella interi settori in pochi mesi, imponendo alle organizzazioni una flessibilità e una capacità di integrazione mai viste prima.

Il modello economico alla base dell’AI generativa è oggi profondamente sbilanciato. I grandi provider stanno sostenendo costi enormi in perdita, in cambio della raccolta massiva di dati degli utenti. L’AI è in fase di adozione ed è anche aperta e gratuita. Ma un domani, queste tecnologie, che saranno integrate nei processi, potrebbero diventare inaccessibili o non controllabili. Questa considerazione apre al tema strategico del failover. Cosa succede se l’AI si blocca, se un servizio cloud viene sospeso, se un modello viene reso inaccessibile? Le organizzazioni devono essere pronte a regredire in sicurezza, senza perdere operatività. «L’AI deve essere integrata con equilibrio, mantenendo sempre un piano B. Il valore delle persone resta centrale» – afferma Alessio Setaro. L’innovazione deve integrarsi con la responsabilità sociale, tenendo conto dell’impatto ambientale e sociale delle scelte tecnologiche.

La trasformazione digitale è parte integrante di un percorso verso la decarbonizzazione e la sostenibilità. Oggi più che mai, il rapporto tra azienda e collaboratore non è più un semplice scambio di prestazioni, ma un gioco di squadra basato su fiducia, responsabilità reciproca e capacità di adattamento. La trasformazione digitale si conferma quindi come un processo umano oltre che tecnologico, un ritorno alle questioni etiche fondamentali, all’equilibrio tra uomo e macchina, che ci spinge a utilizzare l’esperienza del passato per non ripetere gli stessi errori e per valorizzare le competenze specialistiche che oggi sono richieste.

Il futuro di Leroy Merlin si gioca sulla capacità di integrare le nuove tecnologie senza mai perdere di vista la centralità dell’uomo, promuovendo il benessere dei collaboratori e costruendo team coesi e motivati. Solo così la trasformazione digitale si potrà realmente superare, diventando un’opportunità di crescita sostenibile e duratura, capace di andare oltre la digitalizzazione e abbracciare una nuova concezione dell’industria 5.0, dove tecnologia, etica e sostenibilità convivono per generare valore.

GOVERNANCE E COMPLIANCE

Dal punto di vista di Aria Spa, l’evoluzione digitale va affrontata con una strategia strutturata e responsabile, soprattutto nei percorsi di adozione dell’intelligenza artificiale. Non si tratta solo di conoscere la tecnologia, ma di definire un vero processo di adozione, in cui alla trasformazione si accompagnino concetti come l’etica e soprattutto la compliance normativa. Quest’ultima è fondamentale per poter utilizzare i dati nel rispetto dei vincoli che regolano i contesti pubblici e istituzionali, diventando così un prerequisito per l’adozione consapevole delle tecnologie. La trasformazione digitale è continua, ma si caratterizza anche per alcuni punti di discontinuità che ne accelerano l’evoluzione come il PC, Internet, il mobile, e ora l’intelligenza artificiale. «Proprio per questo – spiega Giuseppe Ceglie – la governance non può più essere gestita con modalità tradizionali, ma deve essere affrontata con approcci innovativi, che richiedono anche nuove competenze». Diventa così centrale la gestione delle risorse umane perché sarà la loro capacità di evolvere a determinare il successo o l’insuccesso della trasformazione. Di certo non manca l’attenzione alla sostenibilità come valore presente e futuro, come dimostra il consolidamento dei data center che ha portato alla dismissione di migliaia di server fisici obsoleti e ad alto consumo energetico, con un impatto significativo sulla sostenibilità e sulla razionalizzazione dei costi. Infine, Aria porta nella sua visione dell’oltre il concetto di antifragilità che si è toccata con mano durante il periodo della pandemia, portando l’azienda a realizzare un SOC (Security Operations Center) interamente da remoto, trasformando così un’esigenza di emergenza in un’opportunità. Questo SOC è poi diventato un servizio offerto anche ad altri enti del Sistema sanitario lombardo, dimostrando come affrontare in modo resiliente e proattivo situazioni di rischio possa generare valore condiviso. L’antifragilità, quindi, non è solo un concetto affascinante, ma un vero paradigma operativo che permette di intercettare i rischi e prepararvisi con competenza e visione. Questo è oggi parte integrante della missione di Aria.

GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ

In Cogne Acciai Speciali, l’adozione della tecnologia ha prodotto fin da subito risultati tangibili: maggiore velocità nei processi, riduzione dei costi, ottimizzazione operativa. Ma in un contesto industriale complesso e ad alta intensità come il nostro, l’efficienza non è tutto: entra in gioco anche la sicurezza delle persone. «Se una macchina alimentata da intelligenza artificiale compie un’azione imprevista – per un errore o per un attacco informatico – le conseguenze possono essere gravissime» spiega Flavio Desandrè. «Pensiamo, ad esempio, a un forno fusorio che lavora 80 tonnellate di acciaio liquido a oltre 1.500 °C: un errore minimo può diventare un evento catastrofico».

Questi temi sono da tempo al centro dell’attenzione dell’azienda, che ha adottato un approccio orientato alla security by design: non solo per conformarsi alla normativa, ma per garantire affidabilità e continuità anche a clienti che operano in settori altamente regolamentati. La lezione appresa è chiara: la tecnologia va governata, non semplicemente implementata. Guardando oltre il percorso di trasformazione intrapreso, l’azienda ha individuato tre direttrici strategiche per sostenere la propria evoluzione: eccellenza operativa, non è un’opzione, ma una condizione necessaria per competere in mercati globali; data empowerment, i dati diventano leva decisionale: da valorizzare con strumenti come l’AI per abilitare scelte rapide, consapevoli e scalabili; governo della complessità, ogni innovazione introduce nuovi livelli di articolazione. Senza una visione d’insieme, la complessità rischia di diventare fragilità. «Viviamo in un’epoca in cui ogni salto tecnologico ci rafforza, ma ci espone anche a una complessità crescente. Non possiamo più limitarci a essere “muratori” che intervengono in emergenza. Dobbiamo diventare anche “architetti” dei nostri sistemi: progettare, integrare e mantenere tecnologie nuove senza compromettere l’affidabilità di impianti che non si possono semplicemente sostituire».

In questo scenario, l’intelligenza artificiale non è solo un fattore abilitante per il business, ma anche per le persone e per chi nell’IT ci lavora. Inizialmente, lo leggevamo spesso nei forum di settore, permaneva una certa diffidenza, legata alla percezione dell’AI come potenziale minaccia per i programmatori. In realtà, si tratta di uno strumento che amplifica le competenze, non che le sostituisce. L’introduzione dell’AI nello sviluppo software non serve a delegare la scrittura del codice, ma a rendere il lavoro più efficiente, accurato e sostenibile. La vera sfida, oggi, è estendere l’adozione dell’AI oltre la produzione, portandola anche nelle funzioni di supporto: un passaggio che richiede un cambiamento culturale profondo, ma che apre la strada a un nuovo paradigma industriale, in cui le persone si riscoprono progettisti del futuro.

#BeyondDX L’IT cambia pelle – Flavio Desandré #CogneAcciaiSpeciali
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IL FATTORE UMANO

Per Autostrade per l’Italia, il passaggio verso un’industria sempre più digitale e interconnessa richiede prima di tutto una profonda riflessione sul ruolo del capitale umano. Il vero punto di svolta non è rappresentato solo dall’adozione di nuove tecnologie, ma dalla capacità delle persone di relazionarsi in modo consapevole. «In azienda, l’adozione di certi strumenti digitali non ha fatto davvero presa al momento della loro introduzione tecnica, ma quando le persone ne hanno colto l’impatto concreto sul proprio modo di lavorare. È stato allora che la tecnologia ha smesso di sembrare distante, indossando un vestito nuovo: più vicino, più accessibile, più rilevante» – spiega Riccardo Marchiani.

La trasformazione digitale è stata solo il primo passo. Dopo una fase iniziale, più divergente e incentrata sugli investimenti e sull’ampliamento delle capacità, oggi l’attenzione si sta spostando sulla razionalizzazione dei modelli organizzativi, sulla governance e sulla costruzione di standard condivisi. Sono in corso processi di certificazione (come ISO 20000 per i servizi IT di gruppo), che mirano a garantire un livello più alto di qualità anche nel rapporto con il cliente interno. La digitalizzazione, infatti, viene affrontata non come un progetto tecnico, ma come una trasformazione del modo stesso di erogare valore all’interno e all’esterno dell’organizzazione. L’intelligenza artificiale è uno dei fronti più strategici. L’azienda è tra le prime in Italia ad aver avviato un percorso di certificazione per una gestione dell’AI strutturato, che implica anche possibili cambiamenti organizzativi.

Si tratta di un passaggio delicato, in cui la vera innovazione non risiede tanto nella potenza dell’algoritmo, quanto nella capacità attiva del business di comprenderne le implicazioni e governarne l’impiego, mantenendo l’equilibrio tra funzionalità e responsabilità. La sostenibilità è un altro asse centrale del cambiamento. Il tema non riguarda solo le infrastrutture fisiche, ma anche la progettazione e lo sviluppo del software: l’adesione ai principi della Green Software Foundation, per esempio, spinge verso codici meno impattanti e più efficienti, che per loro natura risultano anche meglio scritti. Una virtuosa convergenza tra qualità tecnica e responsabilità ambientale.

Sul piano strategico, l’azienda riconosce l’elemento umano come invariante fondamentale, l’unico vero fattore capace di dare senso e direzione al cambiamento. È l’essere umano a determinare come la macchina viene usata, non viceversa. Questa centralità, oggi, si traduce nella necessità di integrare la cultura del lavoro con una nuova cultura della relazione con la tecnologia, in una logica di “augmented humanity”, più che di sostituzione. Come ricordato anche dal CEO di Microsoft Satya Nadella, non si tratta di uomo «contro» macchina, ma di uomo «con» la macchina, in una relazione evolutiva.

In questa prospettiva, la sfida non è solo tecnologica, ma educativa e culturale. Bisogna saper distinguere chi ha la capacità di anticipare, di immaginare scenari nuovi, da chi si limita a seguire l’onda. E oggi che l’accesso agli strumenti è sempre più diffuso, ciò che fa la differenza è proprio la passione, la preparazione, la voglia di mettersi in gioco. In un contesto che evolve rapidamente, rimettere la persona al centro non è solo un atto etico, ma una vera scelta strategica. 

LA FRAGILITÀ DIGITALE

I concetti di Industry 4.0 e Industry 5.0 sono spesso percepiti come elementi legati principalmente all’ufficio investimenti o alla conformità normativa, più che come reali opportunità di innovazione tecnologica e strategica. Per Illva Saronno Holding, tale percezione rischia di ridurre tali processi a semplici obblighi da assolvere, invece che a leve per ripensare in profondità i modelli produttivi, la gestione dei magazzini e l’intera catena del valore. L’adozione di tecnologie avanzate dovrebbe essere guidata da un’analisi accurata delle informazioni necessarie a migliorare la produzione, aumentarne la sostenibilità e valorizzare i dati per indirizzare le decisioni aziendali. Molte imprese si concentrano principalmente sul raggiungimento della compliance normativa invece che sulla sicurezza effettiva dei propri sistemi, investendo risorse più per rispettare le regole che per garantire la reale protezione operativa.

Nel modo di andare oltre la digital transformation – Enrico Clerici evidenzia la crescente preoccupazione per la “fragilità digitale” delle aziende: «Una dipendenza critica da infrastrutture come cloud, data center, reti, sistemi ERP e CRM che espone le organizzazioni a rischi di interruzione, con potenziali impatti diretti su produzione e fatturato». Questo stato di vulnerabilità richiede piani di continuità operativa ben strutturati, con definizione di parametri come RPO (Recovery Point Objective) e RTO (Recovery Time Objective), per assicurare il rapido ripristino delle funzioni critiche. Ne consegue che il concetto di antifragilità, inteso come capacità di crescere a seguito di uno shock, sia una caratteristica ancora lontana per molte aziende.

Vi è quindi la necessità di sviluppare strategie e progettualità proprie, oltre la mera conformità alle normative come la NIS 2 (per garantire la protezione e la resilienza aziendale. Illva Saronno guarda all’Industry 5.0 come l’integrazione di sistemi informativi con le unità produttive e l’adozione di tecnologie sempre più sofisticate dove la componente umana rappresenta ancora una parte significativa del processo produttivo. Tale integrazione permette di ottenere risparmi energetici, incrementi di efficienza e migliori programmazioni delle attività produttive, purché l’obiettivo sia quello di migliorare concretamente i processi. Non manca una riflessione sul contesto europeo, in cui la regolamentazione etica dello sviluppo tecnologico è più stringente rispetto ad altri Paesi. Inoltre, si considera come problema di fondo che l’Europa rischia di abbandonare lo sviluppo scientifico e tecnologico, fondamentale per sostenere la competitività, affidandosi quasi esclusivamente a normative che non sempre sono accompagnate da adeguati investimenti in ricerca e innovazione. «La trasformazione è un flusso continuo: i progetti possono concludersi, ma il cammino non si arresta».

#BeyondDX La cultura del dato al centro – Enrico Clerici #Illva SaronnoHolding
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HUMAN AUGMENTATION

Saipem considera il fattore umano elemento centrale del proprio modello di business e la trasformazione digitale in atto – «veloce, pervasiva e inarrestabile» – ha reso ancora più evidente il ruolo delle persone come asset strategico per il successo aziendale, aumentando la consapevolezza che il capitale umano non possa essere relegato a un ruolo secondario. Questa visione ispira la people strategy di Saipem, che integra approcci culturali, organizzativi e tecnologici eterogenei, coerentemente con l’identità complessa e globale dell’azienda: 35mila dipendenti, attività in oltre 70 paesi, business differenziati che spaziano dall’offshore all’ingegneria impiantistica, fino alle energie rinnovabili e alla robotica. In questo contesto, l’interazione tra uomo e tecnologia rappresenta una delle sfide chiave rappresentata dalla Human Augmentation, un pilastro della strategia che riconosce nell’automazione e nell’intelligenza artificiale gli strumenti al servizio dell’uomo, capaci di potenziarne le capacità e non di sostituirle. L’adozione concreta dell’intelligenza artificiale per supportare le attività ingegneristiche e la progettazione è già una realtà, così come l’utilizzo di soluzioni digitali per ottimizzare la sicurezza sul lavoro e per migliorare il benessere fisico e psicologico del personale. «La sicurezza è storicamente un elemento centrale della cultura aziendale e del modello di business di Saipem» – spiega Roberto Chiarion.

Il collegamento tra people strategy e business strategy non è solo necessario, ma vitale: «Ogni progetto – spesso pluriennale e ad alta specializzazione – impone la pianificazione attenta delle risorse, la gestione dinamica delle competenze e la capacità di integrare rapidamente know-how critico quando serve». La people strategy di Saipem nasce proprio dalla consapevolezza che, oggi più che mai, uno dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo è la capacità di generare un ecosistema orientato alla crescita, alla motivazione e al benessere delle persone, creando le condizioni affinché ciascuno possa esprimere pienamente il proprio valore. In questo scenario, l’integrazione tra automazione, sostenibilità e centralità dell’essere umano delinea un orizzonte che va oltre la digital transformation, verso una prospettiva riconducibile ai principi dell’Industry 5.0.

LE PAROLE CHIAVE

Tutte le imprese sono nel mezzo di una fase di transizione strategica: da Industry 4.0 a Industry 5.0. La tavola rotonda “Oltre la Digital Transformation” ha evidenziato il passaggio dall’efficienza di macchine e processi alla centralità delle persone. Questo nuovo paradigma riconosce l’importanza del fattore umano come elemento chiave per guidare e sostenere l’innovazione tecnologica. I partecipanti hanno condiviso una visione chiara che consiste nella sfida di riuscire a organizzare e sviluppare competenze che permettano di creare sinergie efficaci tra uomo e macchina. In questo scenario emergono le cosiddette capacità aumentate: la possibilità di valorizzare l’interazione tra l’intelligenza umana e le potenzialità della tecnologia avanzata. L’obiettivo non è solo ottimizzare i processi, ma costruire modelli di lavoro più integrati, flessibili e creativi.

Questa prospettiva pone al centro il ruolo delle persone, non più semplici utilizzatori di strumenti digitali, ma protagonisti attivi del cambiamento, capaci di orientare le scelte strategiche e culturali dell’impresa. Tuttavia, mentre si procede lungo questo percorso evolutivo, cresce anche la complessità da gestire che porta con sé nuove vulnerabilità e dipendenze da comprendere e affrontare. Tra queste, assume particolare rilievo il tema del failover. In un contesto sempre più automatizzato e guidato dall’AI, l’eventualità di un’interruzione, sia tecnica che sistemica, non può essere ignorata. Serve un cambio di mentalità che integri la continuità operativa nei modelli di progettazione, prevedendo meccanismi di resilienza e piani di fall-back. Il failover non è solo una misura d’emergenza, ma una condizione strutturale per garantire affidabilità e fiducia. Alla fine, la domanda che più di tutte incalza imprese e decision maker è forse la più semplice, ma anche la più decisiva: qual è il vero valore generato dalla trasformazione digitale?

Non basta innovare, è anche necessario misurarne l’impatto sia in termini quantitativi che qualitativi. Solo così sarà possibile comprendere se le scelte intraprese producono benefici concreti e duraturi per l’impresa e per il mercato. Oggi, però, solo l’8% delle aziende italiane ha strumenti adeguati per valutare i progressi e i risultati ottenuti dalla digital transformation (Fonte: Osservatori PoliMI). Un dato che conferma quanto la misurabilità sia non solo una sfida, ma una condizione abilitante per rendere la trasformazione davvero strategica. Un percorso che non si esaurisce e che continua a generare nuovi interrogativi, sfide e dubbi che dovranno essere indirizzati e compresi.

Proprio per questo a conclusione della tavola rotonda è stato chiesto quali saranno gli elementi fondamentali appresi in questi anni che continueranno a guidare il successo del percorso trasformativo. Le risposte le abbiamo volute condensare in una parola chiave per ogni partecipante: sintesi simbolica del loro approccio ma anche tasselli di una visione plurale. Processi: per rimarcare l’importanza dell’efficienza e dell’ottimizzazione. Marche: a indicare il cammino e il percorso di crescita necessario in un contesto in continua evoluzione. Co-formazione: pratica di apprendimento condiviso, intragenerazionale e continuo. Dati: pilastro per decisioni informate e alimentare l’intelligenza artificiale. Mindset: per sottolineare la necessità di un cambiamento culturale profondo delle aziende nel modo di pensare e agire. Perché: per valorizzare la visione dietro le azioni. Competenze: come risorsa indispensabile per affrontare le sfide sia quelle di una tecnologia in costante evoluzione che quelle del mercato sempre più imprevedibile e discontinuo. Hybrid: per rappresentare la ricerca di una dimensione integrata tra digitale e umano. Questi concetti costituiscono la base per costruire un futuro sostenibile e innovativo, in cui la trasformazione digitale si traduce in valore reale e duraturo. Possiamo concludere dicendo che oltre la digital transformation, quando cala il sipario e si guarda al backstage, ciò che si scopre sono sempre le persone.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista a Mattia Pontacolone CEO di Coolidea – Gruppo Altea Federation: Co-formazione, AI e partnership

Brother – Digital Transformation e Printing Security

CRIF – La digital sovereignty nel finance

Formula – Carioca: l’innovazione digitale come leva strategica di crescita

L'articolo Oltre la digital transformation. La Terra di Mezzo dell’innovazione proviene da Data Manager Online.

IoT e controllo numerico avanzato stanno diventando sempre di più il fattore abilitante dell’automazione e dell’efficienza operativa della fabbrica digitale. Grazie a macchine programmabili, sensori intelligenti, analisi in tempo reale all’edge e connettività avanzata, cablata o wireless, le aziende possono ridurre i tempi di inattività, allungare la vita attiva degli impianti, migliorare la qualità complessiva, ottimizzare la produttività, e rispondere in tempi estremamente rapidi alle sfide che vengono dal mercato: sia in termini di accelerazione del lancio di nuovi prodotti e aggiornamenti, sia sul piano del forte spostamento verso modalità di lavorazione su commessa e produzione flessibile e personalizzata, che per molte imprese, incluse quelle di medie dimensioni, prendono gradualmente il posto dei tradizionali modelli “a catalogo”. La fabbrica intelligente del futuro sarà con tutta probabilità caratterizzata da linee di produzione in cui la componente “software defined” avrà un peso sempre maggiore e dove le decisioni potranno avvenire in modalità near real-time sulla base di informazioni di qualità ricavate con strumenti analitici avanzati e grazie agli automatismi dell’AI.

Il raggiungimento di questi obiettivi e di una felice convergenza tra IT e OT, comporta una molteplicità di sfide nella governance della smart factory, che deve, tra l’altro, essere in grado di rispettare criteri stringenti in materia di interoperabilità tra dispositivi, macchine, interconnessioni, software di controllo, sicurezza avanzata e sostenibilità. Per i responsabili delle infrastrutture produttive e dell’informatica chiamata a sostenerle, si tratta di portare avanti scelte molto complesse, capaci di centrare almeno due obiettivi ancora più immediati: la continuità della produzione e la necessità di innestare le nuove tecnologie su una “cultura della fabbrica” fatta di competenze stratificate, procedure consolidate e generale resistenza al cambiamento.

Nel corso della tavola rotonda dedicata all’evoluzione dell’industria connessa, con la partecipazione di AEB Group, Bianchi Bicycles, CY4GATE, Marcegaglia, Profilglass, Sapio e Sofinter, il dibattito ha messo in luce come l’integrazione tra IoT e intelligenza artificiale stia trasformando i processi industriali, abilitando una gestione quasi in tempo reale dei dati e una capacità decisionale sempre più autonoma e predittiva. Durante l’incontro sono state analizzate e messe a confronto le diverse strategie di digitalizzazione della fabbrica, con un focus particolare sul ruolo sempre più centrale del machine learning all’interno degli ecosistemi data-driven. Al tempo stesso, è emerso il potenziale crescente dell’AI generativa nel supportare decisioni strategiche, dalla scelta di nuovi apparati e sistemi produttivi, alla competitive intelligence, fino al marketing di prodotto. Ampio spazio è stato dedicato anche al tema della cybersecurity, un ambito critico soprattutto nel punto di convergenza tra OT (Operational Technology) e IT (Information Technology). Una sfida complessa, come sottolineato da tutti i partecipanti, in quanto strettamente legata – così come l’intero sviluppo dell’intelligenza artificiale in ambito industriale – alle decisioni progettuali e implementative di chi progetta, integra e gestisce macchine, impianti e servizi.

Come di consueto, la discussione si è articolata in due momenti distinti. Nella prima parte, i relatori hanno illustrato le principali iniziative in ambito IoT, smart factory, produzione industriale data-driven e automazione intelligente. Un racconto che ha trasceso gli aspetti puramente tecnologici, esplorando anche le nuove dinamiche organizzative e la figura emergente del manager ibrido, dove le competenze del business e quelle del chief information officer si intrecciano in modo sempre più stretto. La seconda parte, particolarmente vivace, ha messo in luce le sfide pratiche e le aree di criticità che possono ostacolare il successo di tali progetti. I temi trattati hanno riguardato la selezione, valutazione, integrazione e interoperabilità dei sistemi; la protezione dei dati e della proprietà intellettuale; l’acquisizione e la formazione di nuove competenze nel contesto IT e OT; nonché la compliance normativa che regola oggi il settore manifatturiero. Inoltre, è emersa la crescente importanza della sostenibilità ambientale, con un focus particolare sull’impatto dei costi energetici e delle materie prime.

Dal confronto è emerso un quadro chiaro: l’Italia continua a produrre con creatività e intelligenza, supportata da una classe imprenditoriale e manageriale, che riconosce il potenziale abilitante della tecnologia, ma anche consapevole della necessità di governarla nel modo giusto, mettendo insieme competenze ed esigenze che, in passato, erano separate. Con queste iniziative, Data Manager lancia un messaggio chiaro: l’innovazione va governata con visione e apertura, per coniugare le esigenze del business con le potenzialità della tecnologia.

DUE CULTURE INFORMATICHE

Nella convergenza tra le due culture digitali dell’industria e dell’IT aziendale, emergono chiaramente i limiti strutturali dell’ambiente OT rispetto a tematiche che il mondo office affronta da tempo in modo maturo, a partire dalla cybersecurity. La vera linea di demarcazione è, inevitabilmente, la connettività. Al netto delle reti specialistiche – i cosiddetti bus tradizionali su cui viaggiano i dati OT – parliamo di sistemi che, prima dell’avvento dell’IoT, potevano essere considerati ambienti chiusi e isolati, progettati per operare in modo autonomo e scollegato dal mondo esterno. La connettività trasforma ambienti prima isolati in ecosistemi interconnessi, esponendoli a nuove vulnerabilità e imponendo un ripensamento profondo delle architetture di sicurezza, delle policy e delle competenze.

I protocolli Internet e la crescente interconnessione dei flussi informativi stanno dissolvendo definitivamente l’isolamento dei sistemi OT. In questo nuovo contesto, solo un confronto strutturato e trasversale tra le diverse culture digitali presenti nella smart factory può garantire una visione condivisa e una governance efficace dell’innovazione. Esattamente come un dialogo attivo tra le varie funzioni aziendali in una impresa manifatturiera che decide e governa la propria trasformazione, è un fattore determinante dei piani di digitalizzazione.

SE AUMENTANO I RISCHI

Ad aprire i lavori, nello spazio introduttivo riservato alle aziende partner della tavola rotonda, l’intervento di Guido Montalbano, sales engineer di CY4GATE, un player tecnologico italiano nato nel 2014 come spin-off della capogruppo Elt Group, leader nella progettazione elettronica per la difesa. Con un solido know-how maturato in ambito defense e istituzionale, l’azienda si è affermata nel settore della cybersecurity e della decision intelligence, ed è oggi quotata al segmento STAR di Borsa Italiana. Negli ultimi anni ha registrato una forte crescita, sia organica che attraverso operazioni strategiche di M&A. Forte dell’esperienza maturata in contesti ad alta criticità come quello difensivo e istituzionale, CY4GATE Group sta ampliando il proprio raggio d’azione verso il mercato enterprise in particolare sulla protezione dei data center e delle reti industriali di diverse industry, con una forte predilezione per l’ambito OT/IoT.

«La crescente integrazione tra IT e OT – spiega Montalbano – sta ampliando la superficie di attacco: nel nuovo perimetro da difendere rientrano ora anche macchine, sensori e attuatori». Una trasformazione che richiede un approccio strutturato alla cybersecurity, ispirato ai principi del NIST Cybersecurity Framework, per garantire sicurezza, resilienza e continuità operativa. Nella fabbrica digitale, i punti di vulnerabilità si moltiplicano, spesso in aree finora trascurate, aprendo la porta a rischi concreti: dalla perdita di qualità e danni economici o reputazionali, fino all’esfiltrazione di dati sensibili o a vere e proprie azioni di sabotaggio. Il pericolo è concreto – avverte Montalbano – perché nel mondo fisico il confine tra sicurezza logica e sicurezza operativa può essere sottile. «Basta pensare a cosa accadrebbe se un attaccante riuscisse a prendere il controllo di uno scambio ferroviario». Il problema è di natura strutturale: «I sistemi a controllo digitale impiegati negli ambienti produttivi non sono stati concepiti con una logica di sicurezza “by design”, rendendoli oggi più esposti in un contesto dove l’interconnessione è diventata la norma».

In base al principio per cui difendersi significa soprattutto imparare a pensare come l’attaccante, le tecnologie di sicurezza devono essere ripensate in modo nuovo – aggiunge Montalbano. «Le normative che cercano di stabilire delle soglie minime di protezione possono rappresentare non un inutile mal di testa, ma una grande opportunità per investire su un patrimonio di sicurezza che le imprese italiane, specie nel comparto PMI, valorizzano poco. Come colmare il gap lasciato da una progettazione non orientata alla sicurezza “by design”, che spesso espone i sistemi industriali oltre la soglia di rischio accettabile, anche al netto delle tecnologie anti-malware? La risposta – secondo l’esperto di CY4GATE – sta nel rafforzare le capacità di osservazione, rilevamento e correlazione degli eventi. «Come vendor di tecnologie ci interroghiamo costantemente su come potenziare questi strumenti, sfruttando in particolare il machine learning per sviluppare motori di intelligenza artificiale in grado di interpretare pattern anomali e anticipare fenomeni potenzialmente critici». A fronte delle difficoltà oggettive di assicurare una osservabilità totale, le soluzioni CY4GATE integrano l’osservabilità dei sistemi OT e la possibilità di metterli in correlazione con gli eventi e i flussi informativi che avvengono sul piano dell’IT, ottenendo in questo modo quel tipo di controllo “cross domain” che permette di gestire il rischio di attacco rivolto a una infrastruttura o a un impianto di produzione, in funzione del suo valore di business. «Agendo in base al principio per cui più un sistema è critico per il business nel suo complesso, più dobbiamo osservarlo» – conclude Montalbano.

#smartIIoT Ascoltare dati e processi, l’osservabilità per una nuova utilità di business – Montalbano #CY4GATE
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Questa capacità prende corpo in una appliance “black box” che CY4GATE inserisce in ambiti industriali distribuiti, spesso poco coperti o del tutto privi di connettività. Una soluzione embedded che integra tecnologie e funzionalità di detection “diffuse”, controllabili localmente, per dare ai responsabili dell’OT, non necessariamente dotati delle competenze di un CISO, un’evidenza chiara e soprattutto di facile comprensione. Con messaggi che spiegano la natura degli incidenti o delle anomalie rilevate e arrivano a indicare le misure e i comportamenti da adottare.

L’OSSIGENO DEL DATO

In oltre 102 anni di attività, il Gruppo Sapio ha preservato la sua identità di azienda italiana a capitale familiare, costruendo nel tempo una realtà industriale solida e internazionale. Fondata nel 1922, l’azienda ha iniziato nel settore dei gas tecnici, per poi espandersi anche all’ossigeno medicinale, consolidando la propria presenza attraverso una strategia di acquisizioni mirate. Oggi, il Gruppo conta sedi operative che si estendono dal Portogallo alla Turchia, confermandosi un player di riferimento nel panorama europeo. La materia prima con cui opera Sapio è impalpabile, ma strategica. A differenza di molti altri settori, la materia prima di partenza – l’aria – è una risorsa di per sé gratuita. Fatta eccezione per alcuni gas come l’elio che si produce naturalmente nel sottosuolo o l’acetilene ricavato dai residui dell’industria petrolifera, i prodotti commercializzati dal gruppo vengono estratti direttamente dall’atmosfera. La loro distribuzione segue due principali direttrici: da un lato le bombole, disponibili in vari formati, spesso impiegate anche a livello domestico per pazienti che necessitano di ossigenoterapia. Dall’altro, le autocisterne criogeniche, destinate a clienti business che stoccano grandi volumi di gas in serbatoi ad alta capacità.

In ambito sanitario, tra i principali clienti figurano proprio gli ospedali, dove i serbatoi alimentano le reti di distribuzione dell’ossigeno medicale, garantendo l’approvvigionamento continuo ai bocchettoni presenti nei reparti di terapia intensiva e nelle sale operatorie. A guidare l’infrastruttura IT di questa articolata filiera produttiva e distributiva è Riccardo Salierno, Group CIO di Sapio. «Il Gruppo – racconta – è composto da oltre 50 entità legali che spaziano dalla produzione di gas tecnici e medicali per applicazioni in ambito sanitario, alimentare e nei servizi al pubblico tramite portali medici, assistenza domiciliare, fino alla crioconservazione di materiale genetico, con attività che si estendono anche al biotech e alla ricerca scientifica». Un esempio emblematico del ruolo strategico assunto dal gruppo è la collaborazione con la Michael J. Fox Foundation, per conto della quale Sapio gestisce la conservazione di campioni genetici richiesti da ricercatori di tutto il mondo, impegnati nello studio di patologie neurodegenerative come il Parkinson e la corea di Huntington.

In Sapio, la digitalizzazione si muove lungo due direttrici complementari. La prima riguarda la produzione e il monitoraggio degli impianti, supportata da un’infrastruttura sensoristica avanzata che consente il controllo puntuale di ogni fase del processo. La seconda interessa invece la logistica, vero e proprio cuore pulsante della distribuzione, che consente al gas di raggiungere in modo capillare i diversi punti di utilizzo, dai grandi ospedali alle abitazioni dei pazienti. È proprio su questo secondo fronte che, nel 2020, durante la fase più acuta della pandemia da Covid-19, si è manifestata la fragilità del sistema. «Il problema non erano gli ospedali, dotati di serbatoi autonomi» – spiega Salierno. «La vera criticità era garantire le forniture domiciliari: un sistema che si regge su un ciclo “vuoto per pieno”. Se le bombole non rientrano per essere ricaricate, a un certo punto non è più possibile effettuare nuove consegne. E questo, in un’emergenza, può diventare un serio collo di bottiglia operativo». Durante la fase più critica della pandemia, una delle priorità emerse fu l’ottimizzazione dell’intero processo informatico legato alla vendita, tracciabilità e consegna delle bombole di ossigeno – ricorda Salierno. Il punto debole è l’accessibilità e l’interoperabilità dei dati, fondamentali per abilitare logiche di ottimizzazione avanzata attraverso l’IoT.

«Come in molte grandi aziende, anche noi stiamo lavorando per evolvere in questa direzione, ma il percorso è complesso» – osserva Salierno. «Il nostro modello è fortemente eterogeneo: attorno all’ossigeno ruota un ecosistema di servizi rivolti alla cura domiciliare dei pazienti, ambito in cui il Servizio Sanitario Nazionale ha progressivamente delegato a operatori specializzati come noi, tramite gare d’appalto». A complicare ulteriormente il quadro – prosegue Salierno – sono le normative stringenti sulla privacy – GDPR in testa e NIS2 a breve – e la frammentazione tecnologica legata a protocolli e formati proprietari, per esempio nei sistemi di ventilazione forniti ai pazienti. «Questo rende difficile aggregare e mettere a disposizione dei medici o degli specialisti informazioni utili al monitoraggio e alla cura. Sapio, oggi, serve alcune centinaia di migliaia di pazienti domiciliari nei vari paesi: tutti devono essere informati in base alla normativa, e ogni dato condiviso deve rispettare criteri di sicurezza e trasparenza».

Tornando alla logistica delle bombole e al tema del tracciamento, oltre alla complessità normativa si affianca un ostacolo tutt’altro che trascurabile: il costo unitario dei sensori. Le tecnologie per l’identificazione e il monitoraggio in tempo reale ci sono, ma la vera sfida – spiega Riccardo Salierno – è valutarne la sostenibilità economica e l’applicabilità su larga scala. «Il punto è capire dove e quando ha senso implementarle. In alcuni segmenti riusciamo a ottenere una buona marginalità, ma nel caso di una semplice bombola di ossigeno, il margine è talmente basso che anche un sensore dal costo di pochi centesimi può pesare sull’equilibrio economico del servizio» – spiega il CIO di Gruppo Sapio. «Tutti questi fattori devono essere valutati con attenzione nella definizione di una strategia digitale sostenibile, capace di coniugare innovazione e ritorno sugli investimenti, soprattutto in contesti caratterizzati da una forte pressione economica e da normative rigorose».

#smartIIoT Dalla fabbrica al servizio, l’industria si gioca il futuro sull’uso intelligente dei dati – Salierno #Sapio
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LA FABBRICA CIRCOLARE

Malgrado il nome ereditato da suoi primi, ormai lontani anni di attività, Profilglass opera nel settore dei semilavorati metallici in alluminio, producendo non più solo i profili per vetrocamera (in pratica le cornici di alluminio che fissano le molteplici lastre di vetro delle finestre termoisolate), ma soprattutto bobine di lega di alluminio, piastre, dischi di vario formato e tubi elettrosaldati. «Riforniamo qualsiasi azienda che realizza manufatti in alluminio, fino all’automotive, anche con leghe speciali» – spiega Tommaso Pagnini, CIO di Profilglass. Il mercato dell’alluminio è in continua espansione e si prevede un trend analogo fino al 2050. A livello globale, le applicazioni di questo materiale sono in costante crescita, grazie a molteplici fattori. Oltre alle innovazioni nelle tecnologie di fusione, che permettono la creazione di leghe sempre più performanti, un altro elemento chiave è l’anima green dell’alluminio. «Essendo un materiale infinitamente riciclabile, può essere ottenuto non solo tramite estrazione, che richiede un elevato consumo di energia, ma anche attraverso il recupero del rottame metallico, che costituisce il 90% della materia prima utilizzata da Profilglass» – spiega Pagnini. Tutto ha inizio con il recupero di lattine schiacciate e altre fonti selezionate. La divisione di Profilglass dedicata alla separazione dell’alluminio da altri metalli è fondamentale in questo processo.

I metalli separati vengono poi rivenduti, mentre gli scarti non metallici vengono smaltiti. L’alluminio recuperato viene quindi rifuso in placche, che successivamente vengono inviate ai laminatoi per la lavorazione. A seconda delle specifiche del cliente, l’alluminio viene lavorato in vari spessori, arrotolato in bobine o trasformato in altre forme. Profilglass si distingue per una produzione altamente personalizzata, con ben sette produzioni su dieci che vengono realizzate su misura in base alle specifiche richieste. «Si tratta pertanto di un processo produttivo molto articolato» – riconosce Pagnini. «Profilglass è di fatto composta da cinque realtà aziendali distinte, senza contare la sesta unità, dedicata alla manutenzione interna». Un’attività fondamentale all’interno di uno spazio produttivo che opera 24 ore su 24, 365 giorni l’anno. In questo contesto, la grande sfida consiste nel garantire la massima efficienza produttiva e nel migliorare costantemente la qualità del prodotto, individuando ogni possibile perdita di performance, idealmente già nelle fasi iniziali dei processi. L’altro obiettivo fondamentale è ottimizzare lo scambio informativo tra il mondo gestionale e quello della produzione. «La convergenza IT/OT è al centro della nostra strategia» – continua Pagnini. «I guadagni in termini di produttività che possiamo ottenere sono significativi, e questo ha dato impulso a numerose azioni mirate in un’ottica di smart factory».

Per Pagnini, il termine “smart” rappresenta un concetto potente, che si traduce in attività mirate ad automatizzare il più possibile lo scambio di informazioni tra due mondi che, pur non essendo completamente incompatibili, non sono neppure del tutto affini. «La sfida principale è l’armonizzazione dei dati, che devono essere resi coerenti tra realtà aziendali diverse, ognuna con i propri linguaggi e processi distinti. Profilglass, per esempio, gestisce cinque realtà aziendali. È fondamentale automatizzare la raccolta di informazioni provenienti da fonti eterogenee, come i tempi di lavorazione, le caratteristiche di tracciabilità, il numero e le cause dei fermi». Un passo decisivo in questa direzione – secondo Pagnini – è superare la divisione dei reparti, che spesso considerano i propri dati come un patrimonio esclusivo, e rendere queste informazioni accessibili e condivisibili a livello aziendale. «Se correttamente veicolate, queste informazioni possono essere certificate secondo criteri condivisi e trasformate in un formato fruibile dai decisori aziendali».

Passo che per il CIO di Profilglass rappresenta la seconda grande sfida dell’impresa intelligente. Altre sfide 4.0 affrontate dall’IT di Profilglass riguardano una maggiore resilienza di tutti i sistemi a fronte delle varie eventualità. Se un tempo – continua Pagnini – l’attenzione era concentrata sulla resilienza dei sistemi IT – rispetto ad attacchi di natura cyber, tentativi di esfiltrazione di informazione e in generale tutte le tematiche affrontate da Montalbano di CY4GATE – oggi, l’aspetto della continuità del servizio e la protezione diventa un problema di tutta la fabbrica. «Quanta più automazione c’è nei sistemi di produzione, tanto più importante diventa l’accessibilità dei dati e la ridondanza. Le nostre squadre di manutentori, per esempio, che tra l’altro devono agire sempre più in chiave predittiva, hanno il compito in caso di fermi macchina di intervenire subito ed eventualmente scatenare l’intervento di tecnici esterni, che oggi molto spesso operano da remoto». E qui si apre un ulteriore fronte critico: «La cybersecurity, soprattutto quando i canali di assistenza e manutenzione si estendono oltre il perimetro aziendale». Un altro ambito su cui Profilglass sta concentrando molte energie è il management energetico. «Il nostro è un sistema produttivo altamente energivoro» – spiega Pagnini. «Consumiamo gas, elettricità, azoto. Riuscire a correlare con precisione i consumi alle lavorazioni è fondamentale non solo per ottimizzare le performance e migliorare la redditività, ma anche per raggiungere obiettivi di sostenibilità sempre più stringenti».

#smartIIoT La fabbrica intelligente parla il linguaggio dei dati – Pagnini #Profilglass
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VERSO IL 4.0 A PASSI GRADUALI

L’esperienza di digitalizzazione vissuta da Riccardo Piazzi, Group ICT manager di AEB Group non riguarda una lavorazione particolarmente pesante dal punto di vista industriale, né la sfida logistica rappresentata dalla distribuzione capillare di una materia impalpabile come il gas. La missione del gruppo AEB Group nasce nel contesto enologico della provincia bresciana, come azienda familiare per la produzione di biotecnologie per il vino, offrendo prodotti come stabilizzanti, chiarificanti e coadiuvanti di fermentazione e filtrazione. Nel corso della sua lunga attività AEB è cresciuta fino a diventare una multinazionale ampliando la sua gamma di prodotti includendo lieviti, enzimi e tannini, oltre a detergenti professionali per l’industria alimentare e delle bevande.

«Enzimi, fermentazione, lievitazione, riduzione della carica batterica, sanificazione biologica di botti, cantine e ambienti come macellerie o stalle sottoposti a stringenti normative igienico-sanitarie: sono questi i principali ambiti di applicazione dei nostri prodotti» – spiega Piazzi. «Una parte della produzione segue un modello a catalogo, quindi soggetta a un certo grado di standardizzazione. L’altra, invece, è sviluppata su misura per clienti terzi, secondo contratti white label. Parliamo, in totale, di oltre 20 mila referenze attive, di cui tremila a elevata rotazione». Il primo passo verso una digitalizzazione strutturata del processo produttivo è stato compiuto nel triennio 2019–2021, con l’ammodernamento del digital workplace, tramite l’adozione dell’ecosistema Microsoft, dalle piattaforme gestionali agli strumenti di business intelligence. Una svolta che ha permesso di tracciare e analizzare in modo più efficace gli ordinativi, aprendo la strada a una gestione più reattiva e data-driven della produzione. Già a partire dal 2020 – come racconta il responsabile ICT – AEB ha avviato un percorso di rinnovamento in chiave Industry 4.0, estendendo il processo di digitalizzazione anche agli impianti produttivi. Pur non integrando ancora una sensoristica diffusa e attiva, le nuove linee sono già completamente programmabili e predisposte per l’automazione intelligente.

La digitalizzazione riguarda al momento le singole “macchine”. Secondo Piazzi, ancora non è stato affrontato l’ultimo passo verso la produzione digitale, quello della interconnessione e dell’integrazione con le piattaforme gestionali. «Partire dal digital workplace ha avuto un effetto abilitante su tutta l’organizzazione – osserva il responsabile ICT – consentendoci di estendere l’adozione delle tecnologie digitali a tutti i collaboratori, dagli uffici alla produzione, fino ai laboratori. Questo approccio ha permesso di superare resistenze culturali tipiche delle lavorazioni più tradizionali. Oggi, anche gli operatori di linea utilizzano tablet per accedere in tempo reale a informazioni operative, mentre la collaborazione è gestita attraverso Microsoft Teams. Siamo così arrivati a un punto in cui possiamo cominciare ad affrontare seriamente il tema della connettività degli impianti in chiave decisionale, con l’obiettivo di diffondere una vera cultura della gestione dei dati, condividerli in modo trasversale e rendere le persone sempre più capaci di sfruttarne il valore informativo».

#smartIIoT La fabbrica connessa è un ecosistema vitale – Piazzi #AEBGroup
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Per Guido Montalbano di CY4GATE, il tema ricorrente dell’interconnessione come leva per l’efficientamento dei processi produttivi – fino all’ottimizzazione dei consumi energetici – è la risposta naturale a un’esigenza sempre più sentita: quella di condividere le informazioni in modo trasversale tra reparti e funzioni aziendali, estendendo questa visibilità anche all’esterno, lungo l’intera filiera. Una condivisione che non si limita ai dati generati negli uffici, ma che coinvolge in modo crescente impianti produttivi, sistemi OT e logistica, trasformando il dato in un asset strategico per la competitività. «Tutti devono avere accesso a dati che siano realmente utili al processo decisionale – osserva Montalbano – ma questo apre un tema fondamentale: come garantire la disponibilità di dati certificati, autentici e soprattutto riconciliati anche a livello semantico. Perché informazioni lette o interpretate in modo diverso rischiano di generare scelte divergenti». Un’esigenza che – secondo l’esperto di cybersecurity – vale anche per il monitoraggio in chiave di sicurezza: «L’ascolto continuo dei dati per intercettare anomalie potenzialmente legate a minacce cyber deve basarsi su modelli comportamentali sofisticati, capaci di comprendere la logica dei dispositivi IoT e fornire indicazioni coerenti ai vari reparti, evitando reazioni scoordinate o decisioni in conflitto tra loro».

LA STRADA DELLA FABBRICA 4.0

Giunto – per sua stessa ammissione – alle battute finali di una lunga carriera da informatico prestato al mondo dell’acciaio, Marco Campi, CTO e direttore IT di Marcegaglia, può rivendicare con orgoglio non solo «una quantità industriale» di progetti 4.0, avviati in tutto il Gruppo, ma anche il ruolo pionieristico che l’intero settore siderurgico ha sempre avuto nell’automazione dei processi. Un primato storico che continua a fare scuola nell’era della fabbrica intelligente. «Le prime forme di automazione dei processi sono emerse proprio in questo contesto industriale. Se l’automazione porta a risparmi e aumenti di produttività, nel settore dell’acciaio, ogni soldo risparmiato per ogni chilo di materiale prodotto si traduce in milioni di cost saving» – afferma Campi, ricordando la sua esperienza sin dai tempi di Italsider. Non stupisce quindi la grande attenzione che Marcegaglia ha sia nei confronti dell’automazione sia per l’integrazione dei dati che arrivano dalla produzione nella parte più gestionale. Anche perché è la stessa clientela oggi a richiedere la certificazione di una qualità che solo l’automazione può correlare ai processi in fabbrica. Uno dei segmenti su cui il responsabile delle infrastrutture IT di Marcegaglia ha scelto di insistere è quello della movimentazione dei magazzini, con obiettivi di efficienza, risparmio ma soprattutto di riduzione dei margini di errore. «Dagli operatori umani che da terra dovevano telecomandare i carri-ponte, siamo passati a una movimentazione completamente automatizzata. Il futuro andrà sempre di più verso la riduzione del personale negli spazi ad alto rischio dei magazzini e delle aree di produzione – sottolinea Campi – con il conseguente aumento di problemi di interconnessione e sicurezza dei sistemi, che dovranno essere accessibili da operatori esterni, incluse le aziende che effettuano la manutenzione, o addirittura dai clienti che dall’esterno potranno interagire e verificare l’andamento dei loro ordinativi».

Dal punto di vista dei sistemi informativi veri e propri – continua il CTO di Marcegaglia – la tensione è verso la semplificazione dell’operatività a ogni livello dell’azienda, uffici compresi. «Ritengo che ci sia ampio margine di adozione di tecnologie di AI nella manutenzione. Abbiamo in corso già diversi progetti di manutenzione predittiva e Big data, e le problematiche da affrontare sono molto più sottili rispetto alle analisi di alto livello alle quali siamo abituati. Da un lato devi imparare a correlare gli eventi di fabbrica su assi temporali molto diversi, dall’altro devi poter contare su competenze diverse, che devono in qualche modo essere formate. La strada maestra da percorrere è certamente quella dei dati, ma è ancora lunga».

#smartIIoT Sensori, AI, cloud e interconnessione trasformano le fabbriche in piattaforme – Campi #Marcegaglia
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Rimaniamo nel settore della tecnologia industriale con Roberto Colurcio, ICT manager di Sofinter, capofila dell’omonimo Gruppo con oltre 150 anni di storia. Sofinter si distingue per l’alto livello di diversificazione e complessità logistica, pur rimanendo saldamente focalizzata sulla produzione di generatori di vapore. Questi impianti, dalle dimensioni straordinarie, possono essere prodotti con un alto livello di prefabbricazione e installati presso i clienti in poco tempo (Plug&Play) oppure costruiti direttamente nel plant cliente con progetti che possono impegnare diversi anni. Ad aggiungere strati di complessità, c’è anche l’assetto organizzativo del Gruppo – racconta Colurcio.

«Sofinter S.p.A., costituita nel 1987 e comprendente le divisioni Macchi e SWS, rappresenta la capofila del Gruppo e la Società proprietaria, in condivisione con altri partner industriali, di AC Boilers S.p.A., Europower S.p.A., Itea S.p.A. e CCA S.p.A. Il Gruppo rappresenta l’evoluzione del settore della produzione di vapore ed energia da gas, biomasse, rifiuti urbani e garantisce una efficace cooperazione e condivisione dei mezzi e delle tecnologie delle imprese aderenti, a servizio del cliente finale e della intera comunità. Oggi, il gruppo conta stabilimenti operativi a Fagnano Olona, Marghera, Gioia del Colle e in Romania, con sedi commerciali negli Stati Uniti e in Egitto, sviluppatesi parallelamente ai progetti. Il nostro è anche un business altamente specializzato nella cantieristica, dove, ad esempio, le componenti delle caldaie vengono spedite via nave per essere assemblate direttamente in loco». Alle attività di produzione, si affianca – come sottolineato da Colurcio – l’acquisto di componenti, come tubazioni e valvole, fornite da parti terze oltre che a coibentazioni, refrattari e la parte elettrostrumentale. Queste operazioni sono tutte supervisionate dal punto di vista informatico dall’IT e OT di Gruppo, che riguarda direttamente le fabbriche. «L’ambito IT di Sofinter è molto articolato – spiega Colurcio – e abbraccia tutte le tematiche di automazione e gestione dei dati, all’interno di ambienti produttivi che operano da diversi anni».

Colurcio è stato chiamato nel 2024, dopo una lunga esperienza nel settore delle utility, in seguito a un avvicendamento nel top management dell’azienda. Sofinter sta puntando su un ambizioso processo di rinnovamento, che punta a trasformare una catena produttiva che oggi si concentra principalmente sulla realizzazione e vendita di impianti. «Nel futuro, grazie all’uso di tecnologie come i sensori, vogliamo espandere significativamente le nostre capacità di servizio. Attualmente, vendiamo generatori di vapore che diventano proprietà del cliente, ma il nostro obiettivo è evolverci verso una modalità di business che includa maggiormente servizi di manutenzione, andando ben oltre la fase di montaggio». Nel contesto produttivo di Sofinter, l’operazione di lavorazione metallica segue un flusso ben definito: inizialmente, il metallo destinato alla costruzione dei generatori di vapore viene lavorato in base alle specifiche necessarie. In una seconda fase, in un altro stabilimento, i pezzi vengono saldati e assemblati. Il primo impianto richiede quindi istruzioni estremamente precise sui componenti da produrre, mentre il secondo impone direttive chiare per le operazioni di saldatura e assemblaggio, che si concluderanno con l’installazione finale presso il cliente.

«Il nostro obiettivo è creare le condizioni ideali per un cambiamento strategico che permetta una vera convergenza dei dati tra i diversi processi» – spiega Colurcio, sottolineando l’importanza dell’integrazione tra le funzioni IT e OT. Tuttavia, come spesso accade in contesti industriali complessi, la realtà della fabbrica presenta uno scarto significativo tra teoria e pratica. Anche con l’aiuto di system integrator qualificati, arriva sempre il momento in cui bisogna fare i conti con la resistenza al cambiamento e la necessità di un’intensa attività di change management» – aggiunge Colurcio, evidenziando una delle principali sfide nell’adozione di tecnologie 4.0 nel settore manifatturiero.

#smartIIoT Nuova progettualità e integrazione tra dati, servizi e prodotto – Colurcio #Sofinter
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DAL TICKETING ALLA STRATEGIA

Da quando è entrato in Sofinter, Roberto Colurcio ha portato in azienda la sua profonda esperienza passata da system integrator. Oggi, la divisione IT dell’azienda è molto più coinvolta nella formazione del personale in fabbrica, smontando – come sottolinea Colurcio – «il preconcetto secondo cui l’informatica in azienda si occupa solo di ticketing, quando invece dovrebbe essere impegnata in progetti strategici». Se l’obiettivo è ampliare i servizi che Sofinter può offrire una volta che gli impianti sono operativi presso i clienti, la sfida principale è che ogni generatore di vapore sia installato in un plant con una propria sala di controllo che acquisisce dati «live» dall’impianto stesso. «Dobbiamo imparare – spiega Colurcio – a raccogliere e interpretare i dati provenienti da queste strutture e, utilizzando il machine learning e l’AI, identificare le problematiche legate alla performance della macchina, offrendo continuo valore aggiunto al cliente. Inoltre, vogliamo utilizzare gli stessi dati per fornire informazioni utili ai nostri progettisti interni all’azienda».

In questa direzione, Sofinter punta sul cloud per ottimizzare i servizi sul campo e in fabbrica. «Abbiamo ingegneri sparsi in tutto il mondo che devono essere costantemente connessi tra loro e con la parte commerciale, anche in luoghi dove non abbiamo sedi fisiche. A livello infrastrutturale, la convergenza tra IT e OT richiede investimenti in tecnologie di rete che garantiscano la massima sicurezza. La cybersecurity è sempre stata una nostra priorità, ma ora dobbiamo estenderla anche all’infrastruttura cloud che stiamo costruendo» – aggiunge Colurcio, che è anche il punto di riferimento per Sofinter riguardo alla compliance con la normativa NIS2. «Normative come questa rappresentano un’opportunità fondamentale per rafforzare ulteriormente la nostra sicurezza informatica».

Un altro aspetto critico legato all’OT riguarda il controllo dettagliato dei processi produttivi. I generatori di vapore progettati da Sofinter sono realizzati a partire da disegni complessi, e non ci si può permettere errori a metà del processo. Il tracciamento dei vari step produttivi è essenziale, così come il coinvolgimento delle forze vendita fin dalle prime fasi del progetto. «Dalla selezione dei prospect, tutta la parte commerciale deve essere perfettamente allineata con lo sviluppo dei progetti. Ogni generatore di vapore prodotto è personalizzato, quindi è fondamentale assicurarsi che il prodotto finale rispetti le aspettative del cliente in ogni dettaglio» – conclude Colurcio.

NIENTE VALORE SENZA CASO D’USO

Dopo Sofinter, anche dalla fabbrica innovativa che Bianchi ha voluto costruire ex novo per rivoluzionare attraverso l’IIoT la tradizionale “officina” della bicicletta, arriva un esempio di strategia di “servitization” mirata a estendere nella direzione dei servizi digitali il campo di azione di un brand tipicamente manifatturiero. «Bianchi è partita dal suo nuovo stabilimento dotato di tecnologie IoT molto spinte per avvicinare i sistemi OT a supporto della fabbrica alla rete IT aziendale» – spiega il CIO Mauro Toso. «Oggi, spostiamo in là questa sfida per far leva sull’IoT per aumentare l’utilità delle biciclette viste dal cliente finale». Ma il vero nodo della questione è il design dei sensori. «Individuare non solo il tipo di sensore e le grandezze da misurare ma anche il modo più opportuno di montare questa surplus di intelligenza a bordo di veicoli, che come prima esigenza devono essere leggeri e aerodinamici – è un lavoro complesso» – sottolinea Toso.

«Raggiungere l’obiettivo a bordo di una e-bike potrebbe essere più facile perché l’elettronica a bordo di una bici a pedalata assistita c’è già ed è molto estesa. Nel caso di una bici cosiddetta “muscolare” si devono considerare tantissimi aspetti». Tra questi, occorre anche pensare a servizi che giustifichino l’acquisto di un prodotto premium in cambio di un valore aggiunto concreto. Un servizio che non appesantisca inutilmente la due ruote, e al tempo stesso possa essere utilizzato regolarmente, evitando il pericoloso effetto “giocattolo” che perde subito la sua attrattiva. Tra le possibilità prese in esame c’è per esempio quella di un possibile sensore di prossimità, una applicazione già sperimenta da altri competitor. Gli stessi sensori, al fine di preservare le caratteristiche aerodinamiche delle biciclette e garantirne un’ottima usabilità, andranno progettati con un profilo il più possibile sottile e non invasivo. Questo aspetto è fondamentale per mantenere l’efficienza e l’agilità della smart bike senza comprometterne la performance.

#smartIIoT Il vero ROI della fabbrica intelligente parte dai dati e arriva ai servizi – Toso #BianchiBicycles
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Ma come si può raggiungere concretamente questo obiettivo? «Stiamo esplorando diverse soluzioni, confrontandoci anche con chi progetta i dispositivi IoT per il settore degli elettrodomestici, dove si riscontrano esigenze sorprendentemente simili» – spiega Toso. «Anche per lavatrici e frigoriferi, tra i primi oggetti a diventare “smart”, si è dovuto affrontare il tema dell’usabilità e dell’effettiva utilità: l’intelligenza integrata ha senso solo se si traduce in applicazioni capaci di inserirsi nella quotidianità delle persone, in modo semplice e funzionale». Abbiamo voluto esplorare alcuni di questi ambiti, svolgendo diverse valutazioni e benchmark proprio per cercare di isolare le applicazioni a maggior potenziale. «Per questo motivo – conclude Toso – abbiamo coinvolto società di consulenza con esperienza nell’IoT in ambiti molto diversi, concentrandoci in particolare sulle modalità di interfacciamento con i sensori e la possibile integrazione con i sistemi wareable più diffusi e utilizzati da ciclisti professionisti e amatoriali.

La collaborazione sta dando risultati promettenti, la tecnologia disponibile sul mercato non manca, ma trovare una soluzione che, oltre a rispettare i requisiti di privacy e sicurezza, sia davvero non invasiva e percepita come utile dall’utente finale è tutt’altro che scontato». Proprio come avviene nel dibattito sull’adozione dell’AI generativa, anche nel mondo dell’Industrial IoT — dentro e fuori la fabbrica – il nodo cruciale resta quello del “caso d’uso”. La tecnologia esiste, in molti casi è matura, il potenziale sembra sconfinato. Ma il vero punto di caduta è capire se, come e quanto possa generare valore reale per chi la utilizza. Parafrasando Corrado Guzzanti, la domanda fondamentale, tanto per i progettisti quanto per i consumatori, è: «Ma io e te, che cosa abbiamo da dirci?». Una battuta che, con ironia, centra l’essenza della sfida che le aziende manifatturiere come Bianchi stanno affrontando: dare senso all’intelligenza incorporata, affinché diventi parte integrante dell’esperienza d’uso e non un accessorio. Solo così la tecnologia smette di essere un gadget per diventare un vero fattore abilitante di nuovi modelli di business, più sostenibili, connessi e orientati al servizio.

Foto di Gabriele Sandrini

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L'articolo L’IoT incontra l’intelligenza. Il vero ROI è il caso d’uso proviene da Data Manager Online.

Dalla scalabilità all’espansione, verso la specializzazione, il cloud agisce come catalizzatore e piattaforma della trasformazione digitale. Ormai giunto a un grado elevato di maturazione, il cloud continua a porre questioni di governance, sicurezza, controllo dei costi, performance, sovranità, interoperabilità, sviluppo software nativo, modernizzazione di applicativi legacy, sostenibilità energetica e ambientale. Tra ambienti ibridi e multicloud, con il crescente interesse per l’AI cloud-native, l’edge e le applicazioni real-time, il cloud continua a evolversi per supportare nuovi scenari di utilizzo in tutti i settori, spesso passando attraverso l’adozione di tecnologie e servizi di nuova generazione messi a disposizione dagli hyperscaler e implementati nei cloud privati che poggiano su data center sempre più automatizzati.

Oggi, il paradigma del cloud ingloba completamente ambiti come la virtualizzazione, il provisioning di risorse e applicazioni, i tool di sviluppo, le piattaforme di database e tutte le grandi famiglie di applicativi – pensiamo solo agli ambienti ERP o CRM – che fin dalle classiche architetture client/server hanno caratterizzato le prime fasi della digitalizzazione del business. Mentre su un orizzonte più immediato si fanno pressanti gli imperativi di ulteriore espansione e potenziamento richieste per workload come il data analytics, il knowledge management e l’intelligenza artificiale generativa.

L’obiettivo della nostra discussione è analizzare le strategie cloud delle aziende con una particolare attenzione alle politiche di implementazione ibride, allo sviluppo nativo, la modernizzazione del legacy e la sicurezza. Oltre alle priorità di ordine più tecnologico e alle scelte fatte nel mix di approccio pubblico e private cloud, vengono prese in primaria considerazione le misure di carattere organizzativo che le aziende adottano in percorsi di modernizzazione che coinvolgono anche i loro dipartimenti IT, attraverso una varietà di ruoli specializzati che oggi finiscono spesso per affiancare e supportare il mestiere del CEO. L’altro aspetto fondamentale è la questione delle competenze necessarie per rispondere alla continua evoluzione delle tecnologie, particolarmente a livello di architetture e sviluppo applicativo. Naturalmente, anche i temi della sicurezza, della compliance normativa e della sostenibilità energetica rientrano nel dibattito. La tavola rotonda di Data Manager Events si articola in due parti: la prima, dedicata al racconto delle strategie cloud aziendali e delle progettualità in corso, ai piani di evoluzione futura (specie in direzione Big Data e Generative AI) e le modalità di esecuzione adottate dai responsabili dei servizi IT e dei loro più stretti collaboratori, sempre in un’ottica di pieno coordinamento con le figure apicali del business.

La seconda parte si concentra sulla questione della governance e delle problematiche che il passaggio a una ormai consolidata e matura fase di trasformazione dalle infrastrutture del passato al cloud può comportare sul piano delle competenze da mettere in campo, dei cambiamenti anche culturali che riguardano il lavoro individuale e collaborativo, della sicurezza, della compliance e, più recentemente, della sostenibilità energetica e ambientale. Su tutto, domina la questione dei costi dell’informatica in cloud, della loro misurazione e della loro gestione. Un controllo che secondo tutti i relatori richiede un approccio anche finanziario ai tradizionali concetti di “operations” e una ridefinizione dell’idea di “centro di costo” e della responsabilità, individuale e di gruppi, degli utenti. La conseguenza di queste priorità è la nascita di una nuova classe di metodologie di FinOps, oggi coadiuvate a loro volta da software e piattaforme informatiche specializzate alle quali dovrà necessariamente dare un contributo l’automazione e l’intelligenza artificiale.

SUPERFICIE DI DIFESA ESTESA

Il format di Data Manager Events si rinnova, facendo precedere l’avvio della discussione vera e propria da una serie di brevi “keynote” delle aziende sponsor, che da sempre partecipano in veste di ambasciatrici del variegato mondo dell’offerta di tecnologie, soluzioni e servizi. Per Stefano Maranzana, sales engineer di Bitdefender Italia, è l’opportunità per presentare un nome ormai iconico nel settore della sicurezza informatica, mettendo in luce il percorso intrapreso per adattarsi alla nuova mentalità del cloud e alle sue specifiche esigenze in ambito cybersecurity. Fondato in Romania quasi un quarto di secolo fa, Bitdefender ha sempre privilegiato una forte specializzazione nella protezione degli endpoint, consolidando la sua reputazione come leader nel settore.

Il problema degli attacchi ai dispositivi utilizzati non è certo diminuito con l’adozione del cloud. Al contrario, la superficie di esposizione al rischio aumenta, per i singoli utenti, considerando la crescente difficoltà nel porre precisi confini alle attività svolte in un ambiente controllato come potrebbe essere l’ufficio e gli spazi “domestici” in cui le persone si trovano a dover svolgere attività di telelavoro e di svago, spesso passando con disinvoltura da una sfera all’altra.

Tutto questo – ricorda Maranzana – si traduce in un volume di 30 miliardi di query giornaliere provenienti da centinaia di milioni di sensori in tutto il mondo e destinate ai quattro centri globali in Europa, Asia e Americhe in cui si articola attualmente la capacità di threat intelligence dell’azienda, forte di una squadra diffusa di oltre 300 ricercatori di sicurezza, e dove il 50% dei dipendenti è coinvolto nella ricerca e sviluppo di soluzioni di sicurezza, tecnologie emergenti, ricerca IoT e machine learning. Questo formidabile team e la rete di “sensori” indaga su possibili sintomi di attacco, classificando ogni minuto oltre 400 minacce concrete. È su questa capacità di intelligence che Bitdefender basa le sue soluzioni di protezione, che tra l’altro comprendono oltre 30 “decryptor” forniti gratuitamente per sbloccare i dati congelati dal ransomware.

«Il nostro know-how si deve adattare alla natura del cloud – spiega Maranzana – e l’obiettivo di Bitdefender è interfacciarsi con un mondo che per definizione non si può proteggere in modo altrettanto circoscritto». Nasce da qui la spinta in direzione della cosiddetta Extended Detection & Response (XDR) che si avvale di strumenti sempre più sofisticati per l’individuazione di attacchi e comportamenti che esulano dal perimetro del singolo end-point e a volte dal controllo del singolo utente. «Oggi si parla molto di AI – continua il sales engineer – ma Bitdefender applica gli algoritmi di machine learning almeno dal 2008, quando aveva sviluppato un sistema di reti generative antagoniste per studiare e simulare il malware in chiave preventiva».

#PowerCloud Oltre la scalabilità, governance e sicurezza estesa al centro – Stefano Maranzana #Bitdefender
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Quello di Aruba è il punto di vista di un’azienda tecnologica italiana di lunga tradizione nel mercato dell’hosting e della co-location proiettato in un contesto globale condizionato da due spinte contrastanti: il predominio di hyperscaler che forniscono servizi di public cloud su larghissima scala partendo però da giurisdizioni extra-europee, e un quadro di riferimento dove pesa molto una visione geografica di sovranità italiana ed europea dei dati. «Aruba Cloud è punto di riferimento per le soluzioni cloud, non soltanto nel nostro territorio» – ricorda il field CTO Luca Spagnoli. «Siamo attori importanti anche in Europa, dove anzi siamo molto attivi, come dimostra il recente annuncio su SECA “Sovereign European Cloud API” come nuovo standard di settore best-in-class: una specifica API avanzata per la gestione dell’infrastruttura cloud.

La nostra a tutti gli effetti è una missione: abilitare un cloud flessibile, in cui il cliente può scegliere con molta libertà le varie forme di cloud senza limiti o vincoli a costi certi e trasparenti». La base di partenza di un’offerta che comprende un po’ tutti i “gusti”, dal cloud privato fino al pubblico e all’ibrido, è una rete di data center di proprietà ai massimi livelli di certificazione (Tier 4), integrata da accordi con altri analoghi operatori europei. Aruba Cloud cura anche una articolata offerta di interconnessione che soddisfa la crescente esigenza di applicazioni multicloud. «Ovviamente – prosegue Spagnoli – mettiamo a disposizione team italiani, altamente qualificati, pronti a supportare i clienti nella creazione di soluzioni modulari e personalizzate. In particolare, prestiamo grande attenzione alla protezione dei dati, un aspetto fondamentale che si traduce in soluzioni concrete di disaster recovery, backup e altre misure di sicurezza essenziali».

LA RIDUZIONE DELLA COMPLESSITÀ

La riduzione della complessità – sottolinea Spagnoli – è forse il vantaggio più importante e ricercato dai clienti di Aruba. L’azienda non si distingue solo per l’offerta di servizi gestiti da tecnici altamente certificati, ma anche per un’ampia competenza trasversale. Questo aspetto viene incontro alle esigenze delle aziende di dimensioni più ridotte, spesso penalizzate da lacune interne in materia ad esempio di compliance. Proprio la complessità normativa, infatti, può rappresentare un ostacolo, costringendo molte realtà a optare per strategie cloud solo parziali. Inoltre «i clienti non cercano solo prezzi competitivi, ma soprattutto trasparenza: costi chiari, senza sorprese o variazioni impreviste». Una questione che emerge quotidianamente nelle conversazioni con la clientela, spesso preoccupata dalle difficoltà nel formulare previsioni di budget affidabili. A questo Aruba Cloud risponde applicando una rigida norma di trasparenza alla contrattualistica, sia che questa riguardi servizi di natura più infrastrutturale, sia per la parte riguardante l’accompagnamento del cliente nelle fasi di adozione e migrazione al cloud.

#PowerCloud Sovranità digitale e trust, le aziende italiane scelgono la prossimità – Luca Spagnoli #Aruba
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Essere un cloud di prossimità significa anche partecipare con il cliente alla definizione delle proprie strategie, venendo incontro alla necessità di ibridazione e fluidità, senza calare dall’alto una tecnologia che deve rappresentare libertà e sovranità, non sudditanza. Fin dall’inizio della tavola rotonda, emerge con chiarezza un elemento costante nel dibattito sui motivi e le modalità di adozione del cloud: il legame stretto tra questa scelta tecnologica e il fattore tempo, o meglio, la sua crescente scarsità. Per Andrea Bonetti, IT enterprise architect della multiutility Gruppo Hera, il tempo è la vera forma di risparmio cui si punta quando si progetta e si adotta una infrastruttura in cloud. «Dinamicità e flessibilità sono le prime motivazioni» – afferma Bonetti. Da molto tempo Gruppo Hera ha pienamente adottato un approccio ad ampio spettro al cloud. Il primo obiettivo perseguito è stato la data platform: «In un momento in cui tutti i grandi applicativi ERP, CRM, ecc… vengono erogati in SaaS, uguali per tutti, il loro utilizzo diventa una semplice commodity, non crea valore distintivo dell’azienda. Il vero valore resta nel dato, che deve fluire su piattaforme diverse da quelle gestionali, con caratteristiche tecniche diverse, e oggi focalizzato soprattutto su due target di riferimento: le forme di AI più tradizionale, il machine learning, e l’altro molto intensivo, sul piano delle risorse consumate, della nuova frontiera dell’AI generativa». In Hera, il passaggio dai tradizionali approcci di analytics alla cloudizzazione dei data lake e alla gestione dei Data Product ha significato la nascita di nuovi modelli di democratizzazione e fruizione del dato.

#PowerCloud Tempo e velocità come fattori di costo – Andrea Bonetti #HERA
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Questo però non esclude un legame, sia culturale che operativo, con un gestionale che nel frattempo è andato anch’esso trasformandosi. Non a caso, tra gli esempi di nuove importanti progettualità di Hera, Bonetti include la reingegnerizzazione del sistema ERP tramite l’offerta in cloud del fornitore SAP, che dispone fra l’altro di una piattaforma specifica per il settore delle utility. Per chi sviluppa queste piattaforme proprietarie – ricorda Bonetti – il SaaS è sicuramente un grande vantaggio per le economie di scala che consente, ma anche lato utente le opportunità sono tante, soprattutto in termini di maggiore facilità nel seguire l’evoluzione tecnologica sempre più veloce, senza preoccuparsi di aggiornamenti e accumulo di debito tecnico. «Allo stesso tempo però stiamo sfruttando le opportunità dello IaaS (Infrastructure as a Service) per potere fare i “nostri” sistemi in cloud, sviluppando in casa in ottica full Open Source. «Lavorando con macchine virtuali e storage dal costo di provisioning estremamente ridotto le opportunità di risparmio sono importanti. È vero che l’accesso ai numerosi (e comodi) servizi accessori dei PaaS (Platform-as-a-Service) può fare lievitare la spesa, e c’è chi agita lo spauracchio del lock-in, ma personalmente non considero il lock-in un ostacolo significativo, nel senso che è una realtà con cui ci confrontiamo da sempre: la chiave sta nel costruire una relazione collaborativa con il fornitore, basata sulla crescita reciproca, e nell’adottare le giuste strategie di negoziazione».

CI VUOLE SELF CONTROL

La vera sfida – conclude Bonetti – anticipando con un rapido flash quella che sarà la seconda parte della discussione, è il cambiamento radicale indotto da tecnologie cloud che trasformano i “vecchi” mestieri del tecnologo “sistemista”, richiedendo invece una pluralità di competenze diverse: solution e security architect, esperti di networking e integrazioni, di metodologia FinOps, di contratti cloud degni dei più smaliziati uffici legali… «perché il modo in cui disegni la tua soluzione cloud influisce moltissimo dal punto di vista delle performance e dei costi, ma anche del controllo e del service management. E il tradizionale monitoraggio “solo” umano non è più sufficiente: il futuro sarà sempre più dominato da “sistemi che controllano altri sistemi”, garantendo automazione, efficienza e sicurezza».

Con una rete stradale di tremila chilometri, Autostrade per l’Italia si affida a un’ampia infrastruttura tecnologica distribuita lungo tutto il territorio nazionale per garantire efficienza tecnologica e controllo operativo, oltreché a un approccio completamente rinnovato – come racconta il CTO Francesco Fiaschi. A partire dal 2020, il gruppo ha intrapreso una svolta decisiva verso una profonda digitalizzazione dei servizi. Questo impegno si è concretizzato nel piano di trasformazione digitale da 120 milioni di euro per il triennio 2021-2023, con l’obiettivo di sviluppare soluzioni IT avanzate a supporto dei nuovi processi digitali. Insieme al piano, troviamo il programma di ammodernamento tecnologico mirato a rinnovare i pilastri dell’architettura infrastrutturale.

«La tecnologia viene utilizzata come leva per la trasformazione di processi e infrastrutture che abbandonano il mainframe, il batch, lo sviluppo del codice tradizionale, e fanno partire lo sviluppo “agile” al posto del cosiddetto “Waterfall”. In questo triennio, abbiamo contato fino a quaranta stanze di sviluppo contemporaneamente attive con la produzione di sessanta nuovi prodotti IT». Il punto che Fiaschi intende sottolineare rappresenta anche un monito per le strategie cloud di tutte le aziende.

#PowerCloud Il ribilanciamento e la trasformazione dei carichi di lavoro – Francesco Fiaschi #AutostradeSpa
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«Adottiamo il cloud, ma prima di tutto identifichiamo perché e come portare avanti la trasformazione. La trasformazione diventa strategica perché il cloud viene visto come abilitatore della velocità di esecuzione di sourcing delle componenti lavorative. E naturalmente, anche come innovatore degli strumenti grazie ai quali siamo stati in grado di costruire un’architettura più moderna, disegnata sulla carta nel 2020 come architettura orientata ai micro-servizi e all’uso di API nella progettazione di soluzioni e interfacce». Il “casello di partenza” cloud in Autostrade, è una partnership con un service provider che diventa un vero e proprio compagno di viaggio. La prima tappa del percorso è la liberazione del dato dai suoi antichi silos dipartimentali, centralizzandoli in un unico cloud data lake su cui l’azienda può costruire i suoi report e prendere le decisioni. «Il mainframe del passato viene fisicamente distrutto, tutto diventa cloud-first» – spiega Fiaschi. «In questo contesto, le piattaforme diventano strumenti di aggregazione e sviluppo. Nel cloud, abbiamo scelto soluzioni per il workforce management, i workflow, la collaborazione, e abbiamo evoluto e migrato il nostro ERP, rendendolo più agile e integrato».

FILOSOFIA FINOPS

A quasi tre anni dalla conclusione di quel primo piano di trasformazione, il livello di intensità del gioco – aggiunge Fiaschi – non smette di crescere. Tra i temi affrontati insieme al suo team, c’è la questione della cybersecurity, per la quale abbiamo realizzato il passaggio da ISO 27001 a ISO 27017 e ISO 27018. Occorre inoltre un ripensamento critico della trasformazione e modernizzazione delle architetture periferiche, sempre nella misura del possibile, perché un modello cloud-first rende complicato pensare di far migrare interamente aspetti critici come le funzioni di comando e controllo di un tunnel autostradale.

Poi c’è l’adozione della filosofia FinOps per puntare a rendere davvero concreta l’equivalenza “pago quello che consumo”, o il ribilanciamento dei carichi di lavoro in un approccio multisourcing che impone costantemente scelte e compromessi. «Se devo definire una strategia IaaS, utilizzando solo le forme più standard delle architetture, il mio codice diventa più portabile, ma a scapito di una ridotta velocità e dei servizi innovativi a maggior valore aggiunto. Ci deve essere sempre un compromesso tra innovazione e praticabilità di una exit strategy» – afferma Fiaschi.

Il ribilanciamento e la trasformazione dei carichi di lavoro devono infine scendere a patto con la continuità del business. Il data center visto in ottica di piena ibridizzazione è una struttura molto complessa. Autostrade per l’Italia, per esempio, sceglie di mantenere all’interno funzioni come il controllo dei tunnel e dei flussi di videosorveglianza perché esistono tipi di elaborazione che devono necessariamente restare “at the edge” e attestarsi sul data center fisico. L’obiettivo di questo remix – secondo Fiaschi – vedrà il 40% dei carichi on-prem e il resto in cloud, ma si deve tener presente che anche all’interno del data center la virtualizzazione delle architetture raggiunge livelli molto elevati anche per favorire una più semplice rilocabilità e osservabilità complessiva dei carichi di lavoro ibridi (cloud-onprem).

Di fronte a una strategia cloud-first di portata così ampia, l’esperienza di Luca Caremoli, CIO di ATV, potrebbe sembrare una sorta di “contronarrazione” in difesa dell’informatica tradizionale. Ma a pensarci bene, il messaggio di Caremoli si allinea perfettamente con quello di Fiaschi, quando quest’ultimo sottolinea l’importanza di effettuare un’analisi approfondita delle motivazioni prima di prendere qualsiasi decisione in ambito tecnologico. Se consideriamo il cloud computing come un’inevitabile necessità, allora significa non comprendere che la tecnologia, in realtà, deve sempre rispondere a domande specifiche e ben definite. Queste domande, il CIO di ATV se le è fatte e continua a farsele, insieme ai suoi referenti nel top management dell’azienda, analizzando il proprio business e quello del suo settore superspecializzato: la produzione di valvole ad altissime prestazioni utilizzate per gli impianti di estrazione petrolifera sui fondali marini. E se sul piano informatico la risposta non coincide esattamente con il “cloud-first”, non per questo dev’essere considerata meno efficace e innovativa.

ATV è il classico esempio di azienda manifatturiera nel comparto delle PMI italiane. «Il nostro fatturato annuo è dell’ordine dell’investimento di Autostrade nel cloud» – spiega Caremoli. «Produciamo componenti che rientrano appieno nei perimetri della normativa NIS2 e la scelta di essere molto prudenti in materia di cloud non è dettata dalla sfiducia verso questo mondo, ma dalla preoccupazione verso alcuni punti». Tra questi – prosegue Caremoli – c’è per esempio il fatto che, come del resto traspare dal racconto di Gruppo Hera, i grandi progetti sul cloud riguardano attività nuove o radicalmente trasformate, mentre in aziende come ATV, l’attenzione si concentra su prodotti molto consolidati, che hanno bisogno di grande continuità. «ATV non può permettersi di disporre di tutte le figure necessarie all’interno del proprio team informatico. Oggi, siamo dieci persone ed eravamo cinque solo un anno fa. La voglia e la capacità di investire nelle persone ci sono. Ma il team deve concentrarsi sullo sviluppo interno, che è notevole».

La produzione ATV utilizza decine di robot industriali che devono essere programmati e monitorati continuamente. I prodotti vengono testati in apposite “buche” sommerse dove si effettua il collaudo di valvole che una volta impiantate a duemila metri di profondità devono funzionare per un quarto di secolo senza la possibilità di effettuare ispezioni. Un investimento in infrastrutture o servizi cloud è un’ipotesi che ATV non smette di valutare. Teniamo presente che il quartier generale di Colico è stato raggiunto solo negli ultimi due anni da connessioni in fibra a larga banda. «Prima, la connessione wireless offriva solo venti o trenta megabit e tempi di latenza molto elevati» – spiega il CIO di ATV.

Escludendo per ora un approccio cloud-first, quali servizi si potrebbero prendere in considerazione per un passaggio alla nuvola? Caremoli cita per esempio le soluzioni di back-up e disaster recovery, che del resto sono già oggetto di valutazione. Il lunghissimo processo produttivo di valvole che nelle parole del CIO vengono «ricamate», aggiungendo strati di materiale in grado di resistere all’azione corrosiva del greggio, genera una enorme quantità di dati che devono essere minuziosamente tracciati per individuare eventuali problemi di fabbricazione.

#PowerCloud L’industria tra cloud-first e business-first – Luca Caremoli #ATV
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BUSINESS-FIRST

Tuttavia, come ribadisce Caremoli, se il volume di informazione è notevole se confrontato con le dimensioni dell’azienda, ATV non è pressata dalle stesse problematiche di accesso e democratizzazione del dato che induce aziende come Hera e Autostrade per l’Italia ad adottare strategie dati su cloud. Ma deve per forza, dare la priorità a com’è fatto il suo business. In questi anni, il conflitto in Ucraina – aggiunge il CIO di ATV – ha provocato cambiamenti significativi nel settore petrolifero, che per ATV si sono tradotti in un’opportunità di crescita, con un aumento della produzione e nuove assunzioni. «Ma non avendo la necessità di gestire milioni di bollette come Hera, verrebbe meno anche l’aspetto della flessibilità delle infrastrutture virtuali. In compenso, abbiamo ragionato sulla possibilità di esternalizzare parte delle nostre attività di supercalcolo, anche se al momento tutto rimane on-prem».

Una cosa accomuna i progetti di cui si è discusso finora: il bisogno di sicurezza. Stefano Maranzana di Bitdefender interviene affermando che se il mercato continua a chiedere soluzioni di protezione di base dell’endpoint, nella tradizionale forma antimalware, i clienti oggi chiedono anche di estendere analoghi livelli di sicurezza ai servizi forniti via cloud. Come faccio però ad assicurarmi che il mio dato sia protetto e che la compliance sia garantita, anche nell’insieme dei servizi ibridi che Hera e Autostrade hanno descritto? «La risposta si chiama risk management, ed entra a far parte di un processo evolutivo della console di gestione degli endpoint» – spiega Maranzana.

«Bitdefender analizza i dispositivi on-prem e quelli implementati sui vari cloud provider, stilando un rapporto di valutazione del rischio che aiuta a individuare i potenziali di rischio, addirittura fornendo precise istruzioni su come coprire le eventuali mancanze e rientrare nei limiti fissati da normative come NIS2 e DORA nel settore finanziario». Per evidenti ragioni che hanno molto a che fare con la sicurezza, la sovranità e il trust, il settore bancario non può essere definito un early adopter delle tecnologie cloud, specie a livello infrastrutturale.

«Al di là di fattori esogeni e improvvisi di cambiamento, come la pandemia – spiega Luca Piezzo, head of Cloud Center of Excellence di Banca Ifis – in passato le banche si sono concentrate sull’ottimizzazione della mobilità dei loro flussi di lavoro e sulla loro standardizzazione, adottando framework di sviluppo più moderni. Oggi, non è tanto una questione di “perché”, ma di “come”: il cloud è ormai dato per scontato nel settore. Può offrire la capacità di mantenere alta la competitività, generare domanda e rispondere alla sfida delle challenger bank e delle fintech, che alzano costantemente l’asticella».

#PowerCloud Capire come bilanciare affidabilità e capacità di innovazione – Luca Piezzo #BancaIfis
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Insieme ai “perché” e ai “come”, osserva Piezzo, c’è anche il “quando”. Intercettare i tempi giusti in funzione dei cicli di vita dell’hardware, è ancora un criterio molto importante per una istituzione finanziaria, e non va assolutamente abbandonato. «Soprattutto – sottolinea Piezzo – abbiamo iniziato a prendere decisioni sul cloud con la piena consapevolezza dei presidi necessari. Siamo partiti dalla governance, istituendo il CCoE (Cloud Center of Excellence) di cui sono responsabile, proprio con l’obiettivo di introdurre le tecnologie in maniera controllata e strategica».

UNA SCELTA DI FUTURO

L’accesso alle tecnologie innovative del cloud, diventa così un fattore determinante nello sviluppo di una banca che vuole andare verso il futuro e su questo – ribadisce Piezzo – Ifis è molto attiva. L’istituto in cui opera Piezzo fa parte del settore della cosiddetta specialty finance, offrendo soluzioni di credito dedicate alle piccole imprese e operando in ambiti specifici, come la gestione dei crediti deteriorati. «Questo ci pone di fronte a sfide importanti in termini di digitalizzazione e awareness da parte della clientela. Tuttavia, operiamo in un settore altamente regolamentato e dobbiamo necessariamente predisporre e comunicare le nostre “exit strategy” agli organi di vigilanza» – spiega Piezzo, riferendosi a temi critici come la migrazione da e verso il cloud, la gestione del cambiamento tra diversi provider in un ambiente multicloud e le soluzioni di disaster recovery, aspetti ricorrenti in tutti gli interventi della tavola rotonda. A questo proposito, Piezzo di Banca Ifis, come Bonetti di Hera, sembra voler ridimensionare l’impatto dell’effetto lock-in, normalmente inserito tra i fattori di rischio di una strategia multi-cloud, specialmente se riferito ai contratti con gli hyperscaler americani. «Non bisogna necessariamente vedere questi operatori come una minaccia» – osserva il responsabile del Cloud Excellence Center.

«In una strategia ben pianificata, il rischio di rimanere vincolati a un provider troppo dominante può essere gestito, bilanciando i vantaggi in termini di affidabilità e capacità di innovazione». Nel settore privato, il cloud è sinonimo di competitività, innovazione e slancio verso il futuro. Nel settore pubblico, e in particolare nella Pubblica Amministrazione, questa tecnologia viene invece considerata da sempre leva essenziale per colmare il divario digitale e rendere la digitalizzazione pervasiva e accessibile. Non si tratta solo di ottimizzare l’uso delle risorse hardware e software o di semplificare i processi interni: il vero protagonista è il cittadino, che si aspetta servizi efficienti, rapidi e interfacce intuitive, all’altezza delle aspettative sia dei nativi digitali sia degli utenti abituati a sistemi più tradizionali.

Giuseppe Ceglie, dirigente della struttura Piattaforme Applicative di ARIA Spa, porta al tavolo un esempio di eccellenza. Grazie all’ambiziosa strategia multicloud, l’insourcer informatico di Regione Lombardia ha realizzato la migrazione e il consolidamento di 20mila server, permettendo alla quasi totalità degli ospedali pubblici lombardi di trasferire la loro infrastruttura IT su un’unica piattaforma, con la conseguente dismissione dei data center locali. Aria nasce nel 2019 dalla convergenza di diverse società dedicate a specifici ambiti operativi, tra cui la storica Lombardia Informatica, dalla quale proviene lo stesso Ceglie.

#PowerCloud Il 95% dei carichi di lavoro su multicloud ibrido – Giuseppe Ceglie #ARIASpa
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«Siamo stati tra i primi utilizzatori delle soluzioni cloud dell’epoca, partendo dall’individuazione delle criticità che avevamo allora e che riguardavano i processi di procurement di infrastruttura» – ricorda il dirigente delle Piattaforme Applicative. L’ovvio riferimento è alla particolare situazione di una azienda pubblica che dovendo rispettare le procedure e soprattutto le tempistiche del Codice degli appalti nelle gare per l’acquisto di infrastrutture, quasi invariabilmente rischiava di trovarsi con prodotti “nuovi” ma già obsoleti. «Avevamo limiti di scalabilità rispetto alla crescente domanda di servizi» – spiega Ceglie. «Gestivamo circa cinquemila istanze, tra macchine virtuali e fisiche, distribuite su quattro data center, con un’infrastruttura estremamente eterogenea. Inoltre, esisteva un vincolo strutturale alla scalabilità dei data center on premises che gestivamo, rendendo necessario un ripensamento del modello IT».

OLTRE LE ASPETTATIVE

Sulla base di queste esigenze la neonata azienda sviluppa una strategia che poneva obiettivi e vincoli importanti, primo tra tutti chiudere tre data center su quattro contribuendo così in maniera significativa alla missione di consolidamento di 11mila “CED” censiti a livello nazionale dalla Agenzia Digitale, duemila dei quali lombardi. L’altro obiettivo era raggiungere un buon livello di razionalizzazione delle piattaforme applicative per puntare, come terzo traguardo a una maggiore capacità di erogazione e scalabilità dei servizi. «Da questo siamo partiti – continua Ceglie – con un bando che viene ricordato, per quell’anno, come la gara più importante in Europa sia per volume economico che per quantità di dati da consolidare. A sei anni di distanza, possiamo dire di aver completato con successo questo ambizioso processo, superando persino molti degli obiettivi inizialmente prefissati».

Nel 2019, Aria Spa prevedeva di migrare il 70% dei propri workload interni, con l’obiettivo di condividere la piattaforma multicloud ibrida IAAS con altri enti pubblici. L’adesione degli altri Enti era su base volontaria e inizialmente si stimava un numero ridotto di adesioni. Con il successo delle prime adesioni, il modello di consolidamento delle infrastrutture degli altri Enti è diventato pervasivo, consentendo di dismettere diverse centinaia di server obsoleti dei vari Enti. «La realtà attuale – spiega Ceglie – è che il 95% dei nostri carichi di lavoro è stato migrato su un’infrastruttura multicloud ibrida. L’aspetto più significativo riguarda proprio gli enti pubblici: l’esperienza si è rivelata così efficace che il progetto ha assunto una portata pervasiva, consolidando circa cinquanta CED di Enti Sanitari pubblici regionali. Siamo passati da cinquemila a 20mila server, ma con una drastica riduzione dell’infrastruttura fisica locale e la dismissione di migliaia di server periferici».

Ceglie riconosce che in quegli anni il modello cloud si stava diffondendo e inizialmente si è dovuto superare molto scetticismo non solo in ambito interno. La soluzione è stata quella di non partire dalla tecnologia, bensì impostando la strategia sul tema della razionalizzazione dell’infrastruttura e sui vantaggi dell’adozione del “paradigma cloud”, in termini di flessibilità, scalabilità, modello dei costi pay per use. Un ruolo determinante all’interno di questa strategia è stato svolto dall’affidabilità delle infrastrutture che offrivano i principali attori sul mercato cloud, accresciuto successivamente con l’apertura di nuovi data center nella Regione Lombardia determinando la riduzione delle latenze trasmissive e quindi agevolando il piano di adozione dei servizi in cloud.  «L’unico data center on premises inizialmente previsto dal nostro piano, per via di un piano di razionalizzazione dei nostri edifici, è successivamente confluito nelle infrastrutture del Polo Strategico Nazionale, il progetto di cloud sicuro destinato a tutte le pubbliche amministrazioni italiane».

Il testimone della conversazione ritorna al settore industriale privato con un gruppo, Angelini Industries, molto eterogeneo. L’azienda con quartier generale a Roma gestisce attività in campo enologico, cosmetico, persino dell’automazione (nel ramo degli impianti per la produzione di cellulosa). Ma il “cliente” più grande per Danilo Luzi, head of IT Infrastructure & Architecture della holding finanziaria a cui fa capo l’informatica, è il comparto farmaceutico del gruppo. «Parliamo di un contesto estremamente dinamico – spiega Luzi – dove produzione e ricerca sono centrali». Nel portafoglio Pharma, l’IT di Angelini gestisce ogni anno oltre ottanta progetti, coinvolgendo cinquemila utenti distribuiti in oltre 37 sedi di 21 paesi. Uno scenario completamente diverso da quelli analizzati finora. «Già nel 2022 – continua Luzi – questa complessità ci ha spinto a riconoscere che un data center fisico, per quanto replicato per il disaster recovery, non era più sostenibile. Si perdeva troppo tempo nell’acquisto di hardware che, dopo appena due settimane, risultava già obsoleto o superfluo».

#PowerCloud Controllo, conformità e protezione, verso il modello cloud ibrido Danilo Luzi #AngeliniHolding
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EVOLUZIONE CONTINUA

Arriva così il momento in cui l’IT di Angelini muove con decisione verso il modello cloud ibrido, mantenendo un data center che viene però ampiamente rinnovato. «Oggi abbiamo un ambiente stabile che gestisce la produzione di Angelini attraverso macchine che vengono convalidate in base alle direttive GAMP» – spiega Luzi. Le Good Automated Manufacturing Practice (GAMP) sono linee guida di riferimento a livello globale, sviluppate da un sottocomitato dell’ISPE (International Society for Pharmaceutical Engineering), per garantire qualità e conformità nei sistemi automatizzati dell’industria farmaceutica. Un settore tra i più regolamentati al mondo, almeno alla pari – se non più – di quello finanziario, sebbene con differenze sostanziali nella natura e nell’intensità delle normative.

«Cambiare la configurazione di un server critico – aggiunge Luzi – in modo non “compliant” può portare a gravi conseguenze, fino alla revoca dell’autorizzazione a produrre. Per cui un data center fisico non può subire mutamenti troppo drastici e frequenti e deve essere progettato in una ottica di grande ridondanza per la continuità del servizio». Insieme alla velocità di setup, il cloud ha portato diversi benefici, tra cui una grande flessibilità della piattaforma dati, soggetta a volumi molto importanti e a loro volta variabili. «Il cloud – prosegue Luzi – è stato un grande abilitatore, è diventato una sorta di nuovo standard che ha reso possibile un’informatica ricca di progetti innovativi, per esempio un avanzato digital twin di quella che è la torre di controllo dell’IT dove è possibile testare e validare processi e modelli. Un livello di innovazione all’altezza delle aspettative di un gruppo in cui, sul piano organizzativo, l’IT dipende dal chief innovation officer, Stefano Brandinali, per una strategia cloud che Luzi vede ancora in forte evoluzione anche se su una base già molto matura.

«I nostri obiettivi sono per definizione un bersaglio mobile: non possiamo fermarci a una vera e propria maturità». Luca Spagnoli di Aruba concorda su questo concetto di maturità continua: «In questa discussione vediamo rappresentate sia realtà che migrano il 95% dei loro progetti in cloud sia aziende altamente specializzate e di dimensioni più contenute che, pertanto, esprimono esigenze e gradi di maturità diversi. Dopo un periodo di corsa generalizzata verso il cloud, è arrivato il momento di riflettere. Si cominciano a intravedere davvero gli aspetti vantaggiosi e quelli più sfidanti. Il cloud è un modello che deve essere posizionato correttamente». Per questo Aruba Cloud cerca di rispettare questa diversità, proponendo anche formule intermedie come il private cloud su una infrastruttura pubblica, «una sorta di “off-prem” – spiega Spagnoli – che delega al CSP alcuni aspetti del governo infrastrutturale, lasciando al cliente una ownership totale dei dati e delle applicazioni». L’esigenza di controllo e sovranità è più sentita nei nuovi progetti basati sulla GenAI. «Con la disponibilità di questi servizi – continua Spagnoli – stiamo assistendo alla nascita di una nuova forma di “informatica-ombra”, una shadow AI, in cui i dipendenti, all’interno del perimetro aziendale, generano report accedendo all’AI tramite utenze completamente libere e senza alcun controllo». Un cloud provider all’altezza dei tempi può rispondere a situazioni come questa offrendo i necessari “guard rail” per creare istanze sicure e governabili di Large Language Models, costruendo così un perimetro di “private AI” che permetta sperimentazioni libere, senza che i requisiti computazionali diventino un ostacolo. L’idea, in pratica, è essere una valida alternativa in una realtà che di alternative ha sempre più bisogno.

Assumendo che il concetto di maturità nel cloud si sposta continuamente in avanti e che anzi – come sottolinea Luca Piezzo di Banca IFIS – tutta la tecnologia alla base del cloud e il modo di metterla al servizio del business o delle organizzazioni pubbliche deve essere studiata e capita, proprio attraverso la creazione di centri di eccellenza interna verso cui trasferire, rinnovando e rendendo ancora più a tutto tondo l’antico mestiere del sistemista – la vera sfida futura rimane la governance di un’informatica abilitante ma difficile da tracciare.

Nemico dei confini, il cloud richiede un approccio diverso da quello che finora abbiamo applicato al data center fisico, a ogni livello: dalla definizione delle architetture, allo sviluppo applicativo, dal calcolo preciso delle voci di costo, alla titolarità di una infrastruttura, di un servizio, di un singolo account, fino al fondamentale tema della sicurezza. Un intreccio di complessità, non più isolate, che – come ricorda Andrea Bonetti di Hera – avrà sempre più bisogno di «sistemi che governano i sistemi». Queste conversazioni servono anche a tracciare del cloud una prima, approssimativa cartografia, da cui si possono forse ricavare, se non delle leggi, almeno delle best practice.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista a Luca Spagnoli, field CTO di Aruba: Cloud ad ampio spettro

Intervista a Stefano Maranzana, senior field sales engineer di Bitdefender per l’Italia: Cloud a gravità zero

L'articolo PowerCloud, il cloud nell’era della maturità proviene da Data Manager Online.

Nel punto di intersezione fra medicina, assistenza sanitaria, nuove tecnologie e stili di vita si sta sviluppando il futuro del mondo healthcare. Il percorso di digitalizzazione è probabilmente arrivato a una nuova svolta decisiva, che trova forma e concretezza in due componenti assai note: l’intelligenza artificiale (e le sempre più avanzate capacità di elaborazione e analisi degli algoritmi) e i dati, la cui gestione (intelligente e sicura) è più che mai un tassello imprescindibile per migliorare l’efficienza dei processi di cura in ospedale e la qualità dei servizi offerti. Sono tante, oggi, le domande sul tavolo di chi dirige le strutture sanitarie e di coloro che hanno la responsabilità di farle funzionare al meglio con l’ausilio degli strumenti informatici.

Proviamo a metterne in fila alcune: l’AI applicata al mondo della sanità ha già raggiunto un livello soddisfacente (o addirittura eccessivo) o ne stiamo pagando il sottoutilizzo? E quali sono i rischi legati al suo impiego sistemico? E come prevenirli? Come si possono sfruttare in modo aperto e condiviso i dati provenienti dal mondo esterno (social media, dispositivi mobili, apparecchiature stradali e satellitari…) per migliorare l’offerta di cure? Mancano regole e competenze o è solo una questione di scarse risorse da investire nell’adozione del digitale? Autorevoli esperti e numerosi studi hanno ribadito in più occasioni come l’intelligenza artificiale sia da intendere come un vero e proprio “game changer” da mettere a fattor comune per potenziare l’intero ventaglio di interventi a beneficio della persona, dalla previsione dell’insorgenza di una malattia grazie alla radiologia diagnostica per immagini allo sviluppo di nuovi e più mirati trattamenti farmacologici, dalla stesura delle lettere di dimissione al supporto clinico per la valutazione di un ampissimo ventaglio di parametri da cui derivano strategie terapeutiche.

L’obiettivo a cui tendere, sin da quando ha preso avvio il processo di trasformazione digitale del settore sanitario, è quello di arrivare presto a una nuova era dell’assistenza medica, più personalizzata e partecipativa, predittiva e preventiva, per alzare sensibilmente il livello dell’esperienza di cura e ridurre contestualmente i costi di gestione pro capite dei pazienti. L’applicazione delle tecnologie di machine learning ad alcuni processi clinici chiave e la capacità di “imparare” dall’enorme mole di informazioni disponibili di questi strumenti sono però solo un aspetto della rivoluzione che sta vivendo il mondo healthcare. I dati, come abbiamo già scritto, sono la materia prima che (se ben lavorata e valorizzata) permette di affrontare in modo più strutturato i bisogni sanitari delle persone rispetto all’ambiente in cui vivono e lavorano e di ripensare in una prospettiva digitale gli scenari di assistenza e benessere che le riguardano. Servono quindi modelli di governance in grado di assicurare la piena interoperabilità del patrimonio informativo messo a disposizione dalle infrastrutture tecnologiche abilitanti e, non in ultimo, occorre tenere sempre in cima alla lista delle priorità il tema della sicurezza informatica.

Le conseguenze sociali dell’interruzione dei servizi di cura a causa di disservizi e malfunzionamenti provocate da terzi (la frequenza e la pervasività degli attacchi ransomware diretti contro gli operatori della sanità ha raggiunto nel 2024 il livello più alto degli ultimi quattro anni) o la diffusione di informazioni sullo stato di salute dei cittadini sono particolarmente rilevanti e per garantire la massima integrità dell’intero ecosistema (infrastrutture IT, dati, operatori e pazienti) è necessario che ciascun attore sia pienamente consapevole degli impatti e delle opportunità legati all’adozione delle tecnologie innovative. A questi temi è stata dedicata la tavola rotonda “Intelligent Healthcare” di Data Manager, con la partecipazione al dibattito di un variegato panel di esperti in rappresentanza di tech provider e system integrator specializzati e delle più importanti aziende italiane del settore.

#sanitàdigitale L’AI come game changer per ottimizzare le risorse e migliorare la qualità delle cure
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LA SANITÀ DEL FUTURO

Non è semplice tratteggiare il complesso scenario dell’evoluzione della sanità in chiave tecnologica e dell’effettiva portata del cambiamento in atto. Antonio Fumagalli, CIO e CISO dell’ASST Papa Giovanni XXIII di Bergamo, parte da una precisa premessa: «La sanità è pervasa dall’informatica, e per questo motivo non possiamo sottovalutare nessun aspetto che riguarda la progettazione, la costruzione e la gestione dei sistemi informativi e delle soluzioni che utilizziamo per assicurare la necessaria assistenza ai pazienti. Oggi, molti italiani accedono ad alcuni servizi in forma digitale attraverso i portali della propria Regione o app dedicate e acquisiscono online ricette, referti e quant’altro. È un percorso di trasformazione avviato da parecchio tempo e sicuramente andrà sempre più ad allargarsi a nuove fette di popolazione, anche se non tutte le aziende sanitarie possono esibire lo stesso grado di sviluppo in fatto di digitalizzazione. La semplicità di accesso ai servizi è però un qualcosa che tutti o quasi i pazienti-cittadini ormai si aspettano e per questo il nostro compito è quello di garantire la piena fruibilità di questi servizi». Interagire in qualità di utente cittadino con la sanità in forma digitale è dunque una frontiera raggiunta, e non solo da chi è più avvezzo all’utilizzo degli strumenti tecnologici. La vera sfida per gli operatori è di garantire una risposta (e una prestazione) che sia veloce: ed è proprio questo il punto in cui la tecnologia diventa componente critica e strategica per garantire l’accesso in sicurezza ai servizi.

«Se non parliamo di resilienza, di dati, di cybersecurity e di tutela della privacy del cittadino – sottolinea Fumagalli – non stiamo facendo bene il nostro lavoro. Il tema di come gestire tutti i dati che salviamo nei nostri sistemi e che provengono anche dall’esterno della struttura sanitaria deve rimanere centrale. Una buona notizia in tal senso è che la tecnologia ci sta aiutando a trasformare il fascicolo sanitario elettronico in uno strumento di facile accesso per tutti, personale clinico in testa, oltre che in uno strategico tassello per continuare ad alimentare il processo evolutivo delle cure. La sanità del futuro, grazie alla telemedicina, valica le mura dell’ospedale per abbracciare il territorio, le strutture del territorio e l’abitazione del paziente, che potrà essere visitato a distanza da più medici e specialisti, che già oggi possono condividere fra di loro su un monitor, in tempo reale, i parametri vitali della persona. Tutti questi dati vanno messi insieme, trattati in modo adeguato e stoccati in sicurezza da qualche parte – va in questa direzione il nostro nuovo progetto di Data Science Lab – e preparati per essere lavorati con l’intelligenza artificiale, così da sfruttarne appieno il valore a supporto di una medicina sempre più predittiva».

#sanitàdigitale Dati sanitari, asset prezioso da tutelare – Antonio Fumagalli #ASSTPapaGiovanniXXIII
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L’importanza che riveste la tecnologia nel miglioramento e nella razionalizzazione dei processi di una struttura sanitaria è evidente anche per quanto riguarda un aspetto molto concreto, vale a dire la mancanza di personale. Possono i software e le applicazioni sopperire in qualche modo al deficit di professionisti che hanno in carico i pazienti e le attività di front end e di customer service? Può l’AI essere la soluzione per intervenire su questi processi e renderli più flessibili e più facilmente gestibili? La risposta è affermativa e – come conferma Laura Di Dio, direttore operativo di Humanitas Research Hospital – trova concreta applicazione in diversi ambiti, dalla completa automazione del flusso di lavoro relativo al referto alla riduzione della latenza di risposta, passando per l’aumento di efficienza necessaria per liberare tempo ai medici. «La carenza di personale nelle strutture sanitarie è un aspetto sicuramente problematico, ed è probabile che diventi ancora più grave in futuro, in relazione al progressivo invecchiamento della popolazione. Per contro, è inconfutabile il fatto che la tecnologia può aiutare a contenere le dimensioni di questo problema, abilitando la gestione proattiva delle cure: la possibilità di attivare servizi a distanza come la televisita, che ha permesso di garantire più servizi ottimizzando e massimizzando il fattore tempo, ne è un esempio concreto» – spiega Di Dio, assicurando come i margini di ulteriore miglioramento non manchino, a cominciare dalle attività indirizzate ai pazienti che hanno bisogno di tantissimi contatti con il personale medico e infermieristico. Grazie al supporto di piattaforme digitali, infatti, si potrà rilevare a distanza, in modo sistematico e continuativo, parametri come la pressione, il peso e lo stato di salute generale del paziente, organizzando al meglio le attività di assistenza e sfruttando i dati raccolti per gestire in modo più proattivo e funzionale i contatti e le chiamate a domicilio degli operatori.

#sanitàdigitale Il paziente al centro del sistema. Tutela e centralità del dato – Laura Di Dio #Humanitas
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«Efficienza ed efficacia, e di conseguenza minore complessità e maggiore flessibilità operativa, sono quindi le parole d’ordine, strettamente collegate fra loro, che devono sostenere il percorso di digitalizzazione del paziente e che, di conseguenza, non devono mancare nelle strategie di innovazione di un’azienda sanitaria» – continua il direttore operativo di Humanitas – precisando come la disponibilità di strumenti digitali in grado di supportare in modo strutturato i percorsi di diagnosi e i processi di refertazione sia già qualcosa di reale e vada nella direzione di una maggiore sostenibilità. «La nostra missione è di garantire a tutti, anche in futuro, l’accesso alle cure e ai servizi sanitari, riducendo i tempi di attesa e superando il limite costituito dalla carenza di professionisti specializzati». La sfida da vincere si gioca quindi su due piani, uno di natura culturale e organizzativa –legato alla trasformazione dei processi, all’aggiornamento delle competenze e alla gestione del cambiamento – e l’altro di natura economica che chiama il management a definire delle priorità di investimento ben definite.

LA GESTIONE DEL RISCHIO

Il tema della protezione e della governance dei dati (e dei metadati) è quanto mai centrale nelle linee guida del processo di costante digitalizzazione del settore healthcare e lo è per motivi legati al nuovo quadro regolatorio (la NIS 2 e l’AI ACT per quanto concerne l’utilizzo dei dati sanitari per allenare i modelli di intelligenza artificiale) e per fattori contingenti quali la necessità di gestire gli incidenti informatici, in considerazione del fatto che la sanità, e quella pubblica in particolare, è da sempre fra i settori più colpiti dagli attacchi cyber. Mario Garofano, chief information security officer di Fondazione Policlinico Universitario Campus Bio-Medico di Roma, spiega l’impatto sui processi delle nuove normative in vigore su scala europea. «Se parliamo di compliance, le strutture erano già soggette alla precedente normativa.

La NIS 2 intensifica alcuni aspetti di vigilanza di processo e introduce il tema della supply chain, e cioè il governo dei fornitori che operano nell’ambito della sanità attraverso un’attività di controllo e di verifica dei requisiti necessari da possedere per poter introdurre un prodotto o un servizio. Dal punto di vista delle procedure – aggiunge il CISO di Campus Bio-Medico – la nuova normativa non determina alcun impatto disruptive, in quanto impone un aggiornamento dei parametri di verifica della conformità dei fornitori che appartengono all’ecosistema dell’azienda sanitaria, ma costituisce un grande cambiamento di approccio e di sistema». L’introduzione della norma è importante perché non tutte le forniture, a cominciare da quelle critiche sotto l’aspetto delle operations, sono regolate allo stesso modo e l’obiettivo di tutto il comparto sanitario è necessariamente quello di arrivare a un livello in cui la catena è sicura dall’inizio alla fine, dalla sensoristica alle attività di manutenzione degli apparecchi, dagli aggiornamenti dei software alla gestione delle patch.

#sanitàdigitale Protezione e governance dei dati sanitari – Mario Garofano #Campus BioMedico
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«Per avere certezza di dati sicuri, abbiamo bisogno di una gestione del rischio che sia completamente trasparente» – sottolinea Garofano, che riassume così lo scenario attuale: «L’aspettativa più che legittima dei cittadini è di prenotare un servizio sanitario e consultare la propria posizione ovunque, in modo completamente integrato con il fascicolo sanitario elettronico e con gli strumenti per il teleconsulto e la televisita. E per fare questo, è necessario avere la garanzia dell’integrità del dato sia a riposo che in transito». Il dato sanitario, in altre parole, è un asset pregiato e come tale va debitamente tutelato, perché l’impatto dannoso a cui sono esposte le strutture minacciate dalle azioni dei cybercriminali (attacchi ransomware in primis), se prive di adeguati strumenti di protezione e controllo, è potenzialmente molto elevato e può avere delle conseguenze catastrofiche. «Per mettere in sicurezza i dati – spiega Garofano – abbiamo bisogno di processi, di tecnologie, di una precisa governance della catena di fornitura e di una gestione accurata di tutto quello che ruota intorno all’accesso delle informazioni. E prima ancora delle tecnologie, abbiamo bisogno di persone con un’adeguata formazione e di un’adeguata sensibilità a livello di intera organizzazione. La gestione del rischio non rappresenta una fonte diretta di ricavi e, per ragioni evidenti, non è facile da implementare dall’oggi al domani con strumenti avanzati che richiedono ingenti investimenti. Tuttavia, è fondamentale individuare un equilibrio tra costi ed efficienza per garantire una protezione efficace contro ogni tipo di minaccia. In questo senso la normativa, che ha dei tempi di attuazione nel medio termine, non va intesa come uno spauracchio bensì come un aiuto, come un modo di fare ordine laddove ci sono una molteplicità di esigenze di correlazione ancora da completare, perché la condivisione di dati, esperienze e progettualità può essere un fattore di miglioramento decisivo e irrinunciabile per il settore sanitario».

DATA LAKE CENTRALIZZATI

La sfida di migliorare i processi con il digitale è una prerogativa anche di un’azienda sanitaria “particolare” come la Fondazione Lega del Filo d’Oro, ente non profit del terzo settore attivo in undici regioni italiane, che si occupa della riabilitazione delle persone con sordocecità e con pluridisabilità psicosensoriali. Lo conferma in prima persona il direttore ICT Antonello Baldini: «Da informatico mi ritengo molto fortunato perché tutte le figure apicali della nostra organizzazione vedono la tecnologia come un’opportunità per lo sviluppo e per il progressivo miglioramento dei servizi». Il percorso di digitalizzazione dell’Ente – come spiega Baldini – è iniziato dieci anni fa per rispondere a una precisa esigenza di efficientamento di alcuni processi, e in modo particolare quelli che riguardano la storia personale del paziente-utente e la sua evoluzione in termini riabilitativi. La possibilità di ripescare i dati all’interno della rete e ricostruire in modo adeguato ogni storia si deve all’intuizione di trasferire tutte le informazioni disponibili (dati clinici e sanitari, immagini, video dei trattamenti educativi e riabilitativi, documentazione relativa ai test) all’interno di un’unica grande banca dati e renderle accessibili attraverso un unico software, così da permettere agli specialisti, in qualunque sede essi si trovino, di risalire in qualunque momento al profilo dell’utente, semplificando in modo sostanziale tutti i processi. Una sorta di “data lake” centralizzato, insomma, che non solo facilita l’adeguamento in chiave normativa dei sistemi e l’accesso ai dati da parte degli operatori delle varie strutture della Lega del Filo d’Oro, ma fa anche da base portante per creare efficienza in sinergia con gli altri gestionali dell’Ente.

#sanitàdigitale Come migliorare i processi – Antonello Baldini #LegadelFilodOro
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«Quella che noi chiamiamo cartella utente – spiega Baldini – deve continuamente evolversi per rispondere agli obblighi di legge e all’adeguamento tecnologico. E per soddisfare questi requisiti stiamo portando avanti varie sperimentazioni, anche nel campo dell’intelligenza artificiale generativa, per cercare di estrarre in maniera più semplice le informazioni, mantenendo il massimo livello di protezione dei dati». Questo appena descritto costituisce un passo in avanti estremamente importante per l’Ente, che non si limita ai soli ricoveri e alla gestione dell’utente all’interno delle sue strutture ma rende disponibili servizi su base territoriale: è quindi fondamentale che gli operatori possano inserire, in totale sicurezza, dati all’interno della cartella tramite una semplice app o attraverso un portale web, direttamente da remoto. «Negli investimenti dedicati al digitale – conclude Baldini – riserviamo molta attenzione alla cybersecurity, anche per quanto riguarda la formazione di tutti i dipendenti, e guardiamo con estremo interesse a tutte le nuove tecnologie che possono portare miglioramenti ai flussi di lavoro e all’organizzazione nel suo complesso. A cominciare proprio dall’AI, che per noi rappresenta uno strumento di innovazione a supporto sia dell’amministrazione dell’Ente sia della riabilitazione degli utenti».

SICUREZZA E CONTINUITÀ

Fra i tanti aspetti che stanno caratterizzando l’evoluzione tecnologica del servizio sanitario, la resilienza dell’infrastruttura non occupa certo una posizione di secondo piano, vuoi per l’obbligo di conformità con i parametri definiti dalla normativa NIS 2, vuoi per la non sempre perfetta unità di intenti fra il reparto informatico e l’ingegneria clinica che si occupa di erogare i servizi. Secondo Nicola Mugnato, CTO e co-fondatore di Gyala, azienda italiana che ha sviluppato un software di cybersicurezza basato su algoritmi proprietari di intelligenza artificiale, la qualità del servizio erogato agli utenti dipende da due componenti fondamentali: la correttezza e l’immodificabilità dei dati rilevati dagli apparecchi medicali e gestiti attraverso i sistemi informativi e l’affidabilità degli strumenti utilizzati nelle attività diagnostiche e di cura.

«Ci troviamo di fronte a un problema di natura strutturale: la necessità di proteggere dati e informazioni in conformità con le direttive del GDPR, in un contesto dove (purtroppo) spesso gli investimenti per garantire la resilienza dell’intero comparto tecnologico sanitario compresi i sistemi elettromedicali, che sono il punto di ingresso più vulnerabile agli gli attacchi cyber. L’ingegneria clinica ha come priorità quella di erogare il servizio, mentre la componente IT quella di difendere l’integrità degli apparati attraverso precise best practice. Serve quindi trovare un giusto bilanciamento tra le due componenti, privilegiando, come giusto che sia, l’erogazione del servizio ma garantendo contemporaneamente la configurazione ottimale per mettere in sicurezza l’infrastruttura sanitaria».

#sanitàdigitale Il rischio ransomware proporzionale alla qualità delle difese – Nicola Mugnato #Gyala
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Inoltre, bisogna considerare il valore del dato sanitario che sul mercato del dark web viene pagato dalle dieci alle trenta volte in più rispetto a una carta di credito. Secondo Mugnato – il settore healthcare deve trovare il giusto compromesso tra resilienza e protezione, garantendo innanzitutto la disponibilità dei servizi erogati. Un problema, quello della dilatazione temporale del blocco dei sistemi post violazione, che ha una spiegazione logica, insita nella maggiore complessità delle infrastrutture sanitarie (chiamate a erogare un’infinità di sottoservizi diversi fra loro): nel momento in cui si manifesta un attacco, per quanto si siano adottate anche le procedure migliori per il disaster recovery e la business continuity, il ripristino delle infrastrutture di un’azienda ospedaliera richiede l’interazione di moltissimi attori e di conseguenza tempi mediamente più lunghi.

FRONT END PROATTIVO

La capacità delle aziende sanitarie di introdurre innovazione nei processi deve trovare applicazione anche prima che il paziente entri nella struttura ospedaliera, al momento del primo contatto e del cosiddetto “onboarding”. Ed è questo il campo di azione di INGO, società benefit con oltre 25 anni di esperienza nel campo delle soluzioni di customer experience per il mondo healthcare basate su tecnologie AI proprietarie. Per il CEO Martino Carrera, il costo delle tecnologie nella sanità non dovrebbe essere considerato vincolante rispetto all’adozione di strumenti innovativi per la protezione della salute. «Per assicurare la migliore accessibilità del paziente ai servizi sanitari e garantire la sostenibilità economica della struttura, pubblica o privata che sia, è necessario canalizzare i budget di investimento verso provider con competenze molto specifiche e un know-how approfondito dei processi e delle procedure che interessano tutti gli operatori coinvolti.

Come INGO – spiega Carrera – lavoriamo sul perimetro esterno della struttura sanitaria, conosciamo in modo dettagliato le dinamiche dell’organizzazione e di conseguenza andiamo a confezionare soluzioni che sfruttano le capacità dell’intelligenza artificiale per non incrementare i costi operativi, agendo su tutti quei processi ripetitivi e a basso valore aggiunto che generalmente generano oneri di gestione particolarmente rilevanti». La chiave per introdurre innovazione nel settore sanitario risiede in un uso bilanciato tra nuove tecnologie e risorse umane, che continuano a rappresentare il costo più elevato. Questo approccio dovrebbe assicurare un’esperienza utente fluida e inclusiva, in cui l’interazione con un chatbot risulti del tutto naturale e indistinguibile da quella con un operatore umano. L’intelligenza artificiale comprende le esigenze dell’utente e guida il sistema di back-end nell’elaborazione dei dati, profilando l’utente in modo del tutto naturale. Al tempo stesso, accoglie e gestisce simultaneamente le richieste provenienti da diversi canali – telefono, WhatsApp, e-mail, app e altri – attraverso una piattaforma tecnologica dedicata.

«Uno degli aspetti sottovalutati, ma che dal nostro punto di vista è di importanza prioritaria – spiega il CEO di INGO – è quello di rendere la struttura sanitaria pienamente consapevole di ciò che accade sul perimetro esterno, e quindi di comprendere le esigenze delle migliaia di persone che interagiscono quotidianamente con la struttura stessa. Attraverso una dashboard avanzata, è possibile restituire una panoramica dettagliata degli eventi su base giornaliera, settimanale o mensile, con l’obiettivo di ottimizzare i processi, allocare correttamente le risorse umane e pianificare lo sviluppo futuro delle tecnologie».

#sanitàdigitale Accessibilità ai servizi sanitari e sostenibilità economica – Martino Carrera #INGO
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Si arriverà al punto in cui un sistema basato sull’intelligenza artificiale sarà in grado di gestire in modo completamente automatizzato il 100% delle richieste inoltrate dagli utenti al front office di una struttura sanitaria? A precisa domanda, la risposta di Carrera è realistica e propende per un customer service che continuerà a mixare anche in futuro intelligenze digitali e intelligenze umane, così da assicurare continuità all’esperienza positiva del paziente e miglioramenti progressivi della tecnologia. Ma se è molto difficile pensare a un futuro in cui la prima fase della relazione fra utente e struttura sanitaria sia completamente demandata al software e agli agenti AI, è indubbio – come confermano da INGO – che la percentuale di interazioni gestite in modo completamente automatico sia cresciuta in modo esponenziale negli ultimi 18 mesi, arrivando nell’ordine del 70% del totale. E si tratta di una percentuale doppia rispetto al recente passato.

MEDICINA PERSONALIZZATA

La corsa all’innovazione del settore sanitario, come emerge dalle testimonianze degli addetti ai lavori, si gioca quindi su più fronti, dentro e fuori i confini delle strutture. Il pensiero comune dei partecipanti alla round table di Data Manager riflette la convinzione che la tecnologia è sempre di più un motore per la creazione di opportunità di miglioramento (a livello di processi, relazioni, servizi, gestione dei dati, infrastruttura) ma evidenzia nel contempo come il percorso verso la completa digitalizzazione del mondo healthcare presenti ancora delle criticità, soprattutto in termini di integrazione e di razionalizzazione dei processi. È di questo avviso anche Emanuele Fresa, regional director Lombardia del Gruppo SYNLAB Italia, leader europeo nella diagnostica medica, con una presenza capillare sul territorio e una copertura pressoché completa dei bisogni di salute dei cittadini.

Molteplici sono i fronti – spiega il manager – su cui porre maggiore attenzione quando si parla di sanità digitale: «Il primo è adeguare il livello di digitalizzazione della sanità a quello degli altri settori a cui i pazienti sono ormai abituati quando usufruiscono di altri tipi di servizi: servono percorsi digitali centrati sul paziente, accessibili e di facile utilizzo. Il secondo è poter beneficiare del valore dei dati, aggregare le informazioni in modo profittevole e sicuro, per il paziente e per gli erogatori». Un altro tema caldo è ovviamente l’intelligenza artificiale, o per meglio dire le sue applicazioni per la personalizzazione di cura e assistenza. «L’intelligenza artificiale – sottolinea Fresa – non è una scatola magica, non è una panacea dei mali, ma possiede enormi potenzialità, che stiamo progressivamente esplorando nei settori centrali della nostra attività, mettendo la prevenzione in primo piano. Se i dati vengono gestiti in modo appropriato e nel pieno rispetto delle normative, il loro valore deve essere restituito ai pazienti. Se aspiriamo realmente al paradigma della medicina personalizzata, il primo obiettivo deve essere la costruzione di un sistema di prevenzione su misura per il paziente, basato su una gestione ottimale delle informazioni disponibili».

L’intelligenza artificiale può avere anche applicazioni sulla gestione delle strutture sanitarie – evidenzia il direttore operativo di SYNLAB – come ad esempio quello della misurazione del livello di efficienza degli asset (vedi Diagnostica per Immagini), o in ambito clinico, come per le applicazioni a supporto dell’Anatomia Patologica, ambito nel quale la società sta conducendo diverse sperimentazioni. Un ultimo tema strategico, non meno importante degli altri, riguarda la riduzione dei tempi di attesa per gli esami specialistici: «L’intelligenza artificiale – conclude Fresa – è uno strumento per aiutare gli operatori a lavorare e a ottimizzare i processi, stratificando il rischio dei pazienti e identificando con più precisione e velocità i casi sui quali porre l’attenzione e verso cui indirizzare le cure».

#sanitàdigitale Armonizzazione dei sistemi e sicurezza – Emanuele Fresa #SYNLAB
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VALORE DA PROTEGGERE

Ottimizzare le operations, efficientare i processi, applicare le nuove tecnologie, ripensare i modelli organizzativi, assicurare le competenze necessarie: coltivare e scaricare a terra i benefici dell’innovazione nel mondo sanitario è una combinazione di fattori che interessano l’aspetto clinico e medico, la sostenibilità economica e, nondimeno, la componente relativa alle persone e al capitale umano a disposizione. Un lavoro complesso – come sottolinea Andrea Valentino, operations manager della Direzione Operativa IRCCS Ospedale Galeazzi Sant’Ambrogio – Gruppo San Donato. La velocità del cambiamento che sta interessando la sanità è esponenziale rispetto ad altri settori più industrializzati. L’interazione con le persone e con l’utenza finale, rappresentata dai pazienti da curare, costituisce un aspetto tanto cruciale quanto critico. «Le necessità del paziente sono assolutamente centrali, ma altrettanto importante è anche ciò di cui necessita l’organizzazione, perché se l’organizzazione migliora grazie a un’adeguata digitalizzazione si creano le condizioni per offrire servizi ancora migliori e garantire una maggiore qualità di cura delle persone.

Negli ultimi dieci anni – continua Valentino – il processo di cambiamento guidato dalle tecnologie digitali è cresciuto esponenzialmente e sta assumendo un ruolo sempre più importante, anche se ci sono ancora ampi margini di sviluppo». L’intelligenza artificiale è una delle voci più importanti di questa nuova frontiera e nel caso di Gruppo San Donato l’applicazione degli algoritmi interessa in modo particolare la diagnostica per immagini, ambito nel quale la capacità di riconoscimento dell’AI di una possibile lesione arriva al 99,2% rispetto al 97% dell’essere umano. L’impiego di questa tecnologia – come ricorda a chiare lettere Valentino – risponde però a un principio preciso: «L’intelligenza artificiale non ha lo scopo di sostituire il medico o lo specialista, ma di supportarli nella definizione della diagnosi e del trattamento, offrendo un aiuto che può fare la differenza in termini di rapidità nelle risposte, maggiore capacità di individuare eventuali altre patologie e maggiore precisione nell’analisi delle lesioni, come ad esempio in campo ortopedico le fratture. Sebbene questo tema possa sembrare semplice, per noi è di fondamentale importanza, considerando che siamo uno degli ospedali ortopedici più importanti a livello nazionale, con l’obiettivo di diventare un punto di riferimento nazionale anche in ambito cardiologico».

#sanitàdigitale L’AI rivoluziona i modelli di cura – Andrea Valentino #GruppoSanDonato
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La sfida a cui tutto l’ecosistema della sanità deve concorrere è dunque quella di creare i presupposti per rendere le tecnologie più innovative e facilmente accessibili su larga scala, intelligenza artificiale in testa, con l’obiettivo di gestire in maniera più rapida ed efficiente i pazienti anche in strutture in cui vi sono difficoltà a reperire personale formato e qualificato. La premessa per affrontare al meglio questa sfida è chiara. La massa di dati che deve essere analizzata, elaborata e stoccata per ottenere risultati efficaci e di valore è davvero impressionante. Per questo motivo, è fondamentale proteggere questi dati e assicurarne il transito da un sistema a un altro, garantendo accessibilità, trasparenza e sicurezza.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista a Nicola Mugnato CTO e co-fondatore di Gyala: Apparati medicali e dati protetti

Intervista a Martino Carrera CEO di INGO: Sanità inclusiva, accessibile e multicanale

L'articolo Intelligent healthcare, la corsa all’innovazione proviene da Data Manager Online.

Le compagnie assicurative hanno capito che oltre a essere sempre più brave nel reagire prontamente davanti al rischio, con misure di compensazione che non si limitano al risarcimento economico, devono agire sempre di più sulla leva della prevenzione e dei comportamenti virtuosi, capaci di ridurre il rischio. Nonché sulla capacità di differenziare e personalizzare la propria offerta e sul garantire ai titolari delle polizze una capacità di autonomia decisionale e di scelta sempre più ampia. Tutto questo passa inevitabilmente per una maggiore capacità di monitoraggio e di conoscenza del cliente attraverso il pieno dominio sul dato attraverso l’uso di piattaforme digitali avanzate per la gestione delle polizze assicurative. Oggi, queste piattaforme utilizzano l’intelligenza artificiale e il machine learning per semplificare e automatizzare processi, migliorare l’esperienza del cliente e le sue relazioni con il mondo assicurativo e consentire quei livelli di analisi avanzata richiesti da un business sempre più data driven e resiliente nei confronti di attacchi e problematiche infrastrutturali (cybersecurity e disaster recovery).

L’AI può avere importanti ricadute anche sulla personalizzazione e sulla funzione etica e sociale di un settore assicurativo chiamato a sviluppare prodotti e servizi davvero “su misura” e a prezzi competitivi. Sapendo che se questi servizi non vengono adeguatamente progettati, “spiegati” al mercato e utilizzati, le conseguenze sulla vita professionale e familiare delle persone possono essere importanti e discriminatorie. La Tavola Rotonda di Data Manager, dedicata al settore assicurativo, ha esplorato le sfide e le opportunità nella gestione e valutazione del multirischio, con un’attenzione particolare a prevenzione, personalizzazione e trasformazione digitale. Il dibattito ha approfondito l’utilizzo di intelligenza artificiale e piattaforme avanzate per migliorare l’esperienza del cliente e potenziare la resilienza aziendale, ponendo il focus su governance, responsabilità e compliance.

Al confronto di idee e best practice hanno contribuito Aubay Italia, BVA Doxa, Global Assistance, Gruppo Generali, Sara Assicurazioni Group e Vittoria Assicurazioni.

LA CENTRALITÀ DEL DATO

La conversazione si è articolata in due momenti, uno dedicato al racconto delle diverse esperienze e progettualità trasformative, con una attenzione particolare, oltre agli aspetti tecnologici, a quelle che possono essere le misure organizzative mirate a una efficace governance e a una piena adozione di nuovi processi e modalità di lavoro. Ma agli interlocutori seduti al tavolo è anche stato chiesto di affrontare gli aspetti di criticità che l’esecuzione di un progetto di trasformazione digitale può incontrare, non solo a livello più tecnico, ma soprattutto sul piano del workflow, della cultura del lavoro più in generale, delle competenze interne ed esterne, della sicurezza dei dati e della compliance rispetto alle stringenti normative di un settore iper-regolamentato.

Ne emerge il quadro di un’industria pienamente conscia dell’importanza del dato a ogni livello di una catena di sviluppo e commercializzazione di prodotti e soluzioni che vede l’inedito ruolo degli intermediari come un elemento unico e caratterizzante. Le tecnologie digitali hanno cambiato profondamente questo settore, offrendo nuove opportunità di presidio del cliente e di indirizzamento verso comportamenti, scelte e stili di vita più consoni. Ma soprattutto ha attivato modalità fortemente data-oriented per tutelare il cliente dai rischi e mitigare, nei limiti del possibile, le loro conseguenze più gravi. Ma proprio per questo c’è bisogno di una marcia in più, per attuare strategie di data governance adeguate al grado di affidamento che le compagnie ripongono oggi nelle informazioni.

La prima conferma della fondamentale importanza del dato viene dal caso di Vittoria Assicurazioni, rappresentata al tavolo da Francesco Tomasoni, responsabile IT, Architetture di Business e Innovazione. «Nel settore assicurativo B2B2C vantiamo un’esperienza consolidata di oltre un secolo. Da trent’anni le nostre attività si fondano su un sistema informativo unificato, garantendo efficienza e coerenza operativa. Come si può immaginare – spiega Tomasoni – i volumi di dati che gestiamo sono enormi. Siamo pienamente consapevoli del loro valore sia per il mercato finale sia per il supporto strategico offerto alla nostra rete di agenti». Da qualche tempo, Vittoria Assicurazioni ha avviato un piano con l’obiettivo di traguardare un modello compiutamente data-driven nei suoi processi decisionali.

«Vogliamo che ogni decisione aziendale sia sempre supportata da evidenze concrete, ottenute attraverso l’analisi automatica dei dati – sottolinea Tomasoni. «Questo approccio richiede una trasformazione basata su progettualità trasversali che coinvolgano l’intera organizzazione. In questo contesto, la governance assume un ruolo determinate nel guidare e sostenere l’innovazione, rendendola una priorità strategica». Il secondo aspetto è che tutte le progettualità prescindono da una caratterizzazione tecnica. «Preferiamo non parlare di advanced analytics o di machine learning, ma di valore dell’insight, per cui l’insieme di progettualità spazia dalla semplice analitica al modelling più spinto, dall’AI più tradizionale, vicina al machine learning, alla parte più generativa nella creazione di contenuti». Nei due anni trascorsi dall’avvio di queste iniziative, Vittoria Assicurazioni ha intrapreso un processo di ristrutturazione che punta, innanzitutto, a una crescente responsabilizzazione delle persone. Tomasoni sottolinea di essere un convinto promotore di questo approccio, e afferma che ogni iniziativa viene sviluppata attraverso il coinvolgimento attivo delle diverse funzioni aziendali, comprese le Risorse Umane.

L’AI, CON GRADUALITÀ

A proposito di AI generativa, Tomasoni di Vittoria Assicurazioni osserva almeno due punti che devono restare sotto la costante attenzione di chi governa la trasformazione. «Uno è la necessità di un approccio di change management che coinvolge l’utente nel punto di incontro tra tecnologie e benefici concreti che queste tecnologie possono dare, per esempio passando da una semplice automazione delle procedure a concetti di robotizzazione dei processi. L’altro binario è il tema del rischio intrinseco a questa robotizzazione. L’AI deve percorrere stadi graduali per arrivare al traguardo del “generativo”, al supporto alla navigazione tra le informazioni». In questo percorso graduale – osserva infine il responsabile IT di Vittoria Assicurazioni – la centralità delle persone spiega il perché è così importante coinvolgere in un progetto i responsabili delle risorse umane, che collaborano alla formulazione di programmi di informazione e formazione a diversi livelli, partendo dalle funzioni del board fino ai ruoli più specialistici.

Anche secondo Marco Brachini, chief marketing, brand and customer relationship officer di Sara Assicurazioni Group la gestione del dato entra in modo naturale nel contesto dell’analisi del rischio e dà valore ai dati di cui le compagnie assicurative dispongono. Accanto al tema della raccolta e gestione dei dati – spiega Brachini – c’è una sfida molto attuale legata all’introduzione di una nuova tecnologia: «L’AI rappresenta un ulteriore punto di svolta per le compagnie e gli operatori del settore in un momento così “disruptive” che ci aveva già spinto a rivedere in modo sostanziale sia il modello di business che l’operatività». L’intelligenza artificiale offre la possibilità di pensare a cose nuove anche nell’ambito dell’azione marketing. «Stiamo esplorando le possibilità per capire meglio il potenziale di una piattaforma che in parte abbiamo già cominciato a utilizzare» – prosegue il responsabile marketing del gruppo. «Oggi per costruire una campagna, come stimolo per esempio al cross selling sui nostri prodotti assicurativi, azioni come l’A/B testing vengono condotte con l’AI, per esaltare quegli elementi di valore che possono aiutarci a comunicare meglio e a testare l’efficacia dei contenuti. In un esempio di sperimentazione abbiamo interrogato l’AI anche per individuare il nome migliore da dare ad alcuni dei nostri prodotti».

La nuova polizza RCA, Ruota Libera Revolution, rappresenta per il team di Brachini un campo di applicazione interessante. Nel rivedere questa formula, Sara Assicurazioni punta ad abbracciare il concetto di black-box in modo più generalista rispetto al passato. Nello studiare le modalità di promozione del nuovo prodotto l’intelligenza artificiale ha cominciato ad affiancare strumenti più tradizionali come i focus group, soprattutto nell’aiutare a “sgrossare” i concetti base della campagna. «Prima di sottoporre i materiali all’attenzione del focus group ci siamo avvalsi dell’AI per capire quanto fossimo distanti dalla possibile soluzione target e abbiamo riscontrato che il fattore che tende a dare più valore a questi strumenti è proprio una efficace combinazione tra lo strumento IT e l’elemento umano». Da qui deriva la volontà di allestire attività di presa di coscienza delle potenzialità del mezzo, un percorso interno capace di favorire una maggiore conoscenza dello strumento. «Nello workspace di condivisione già in uso, è integrato un tool basato su AI. Per promuovere la consapevolezza sull’importanza di aspetti come il prompting e il corretto utilizzo di questo strumento, abbiamo avviato la selezione e la mappatura di una serie di progetti con l’obiettivo di migliorare la conoscenza su questi temi».

NON POLIZZE MA PARTNERSHIP

Simone Pizzoglio, partner e responsabile della Business Unit di BVA Doxa, che con Sara Assicurazioni ha collaborato alle ricerche coadiuvate con l’AI – afferma di preferire, al termine “generativa”, la distinzione tra “guided” o “unguided AI”, dove il ruolo dell’uomo, in questo caso il ricercatore, mantiene tutta la sua importanza. «La qualità dell’intelligenza artificiale nelle ricerche di tipo “esplorativo” – spiega Pizzoglio – dipende anche dal fatto di averla istruita con elementi tradizionali come focus group o interviste in profondità. Questo garantisce un miglioramento della capacità di generare insight e un ampliamento delle attività di ricerca grazie alla capacità di trattare grandi volumi di dati in tempi molto più brevi». Nella ricerca quantitativa poi – prosegue Pizzoglio – le survey e i sondaggi hanno prevalentemente una finalità descrittiva, e anche qui la possibilità di trattare domande aperte e analizzare con efficacia risposte con linguaggio naturale apre nuove possibilità di approfondimento. In particolare poi «Per quanto riguarda l’AI applicata al testing di un prodotto, siamo oltre la fase sperimentale e siamo in una fase applicativa, in cui l’AI ci aiuta a ottenere risultati rappresentativi e significativi anche partendo da campioni più piccoli».

Nel rispondere alla domanda sui cambiamenti che stanno caratterizzando il ruolo delle compagnie assicurative nell’ascoltare le esigenze dei propri clienti – Pizzoglio sottolinea che emergono segnali concreti di un’evoluzione tangibile. Gli assicuratori si trovano di fronte a uno scenario demografico con impatti significativi. Il primo dato rilevante è che le persone vivranno sempre più sole: in Italia, per esempio, l’Istat prevede per il 2040 10 milioni di famiglie “monopersonali” (un vero ossimoro). «Ma la vera questione – osserva Pizzoglio – è che il 60% di questi nuclei unipersonali è composto da persone over 65, e il 40% under 65 (e presumibilmente in attività). Questo dato evidenzia un cambiamento radicale rispetto al passato, quando chi viveva solo era una frazione della società ed erano principalmente vedove fino agli anni 90. Anche considerando che l’età di 65 anni non segna necessariamente la fine delle attività professionali, ci troviamo di fronte a un mercato composto da individui che devono – oltre a lavorare – prendersi cura di tutti gli aspetti della propria vita, quindi con esigenze di servizi specifici, per cui le compagnie non possono più limitarsi a vendere polizze, ma dovranno affiancare i loro clienti nella loro quotidianità». Tanto che – come osserva Pizzoglio – alcune compagnie stanno adattando le loro campagne pubblicitarie, comunicando il valore generato dalla semplicità e dall’essere accanto al cliente invece del prodotto.

La pianificazione di questi servizi diventa pertanto un elemento di grande interesse. In tema di protezione, le principali preoccupazioni degli italiani in tema di salute riguardano soprattutto la paura di perdere l’autosufficienza. Questo bisogno amplifica le opportunità di mercato per un ruolo di supporto concreto e duraturo, ma implica anche la necessità di una gestione dei dati estremamente accurata. «Ragionare sulla base delle informazioni anagrafiche disponibili o distinguere le persone solo sulla base della generazione di appartenenza è insufficiente» – osserva Pizzoglio. «Oggi esistono molte più sfumature basate sui bisogni e dunque il dato è sempre più l’architrave su cui si fonda il business». Lo stesso concetto di omnicanalità è per definizione data-driven. Il tradizionale modello di compagnia e rete di agenti si sta evolvendo verso un approccio più flessibile e integrato.

«L’omnicanalità è ormai un elemento centrale nell’offerta di quasi tutti gli operatori, e cosa più rilevante, i clienti la danno per scontata. Ancora di più, in un contesto in cui sempre più persone vivono sole come detto prima, l’accessibilità ibrida deve poggiare su una piattaforma che non esclude alcuna forma di interazione, e con il supporto di sistemi informativi in grado di fornire risposte in tempo reale». Ad impattare le reti poi è importante ricordare che il calo demografico – conclude Pizzoglio di BVA Doxa –non è affatto omogeneo. Le aree interne del Paese sono fortemente asimmetriche rispetto alle città e continuano a spopolarsi, spingendo ulteriormente il bisogno di omnicanalità e di accessibilità a informazioni che non potranno essere delegate ai livelli intermedi della catena di erogazione.

Il fatto che le compagnie assicurative diventino partner nel lungo periodo dei loro clienti, implica non solamente un carico “analitico” che l’intelligenza artificiale può sfruttare e alleggerire, ma anche l’obbligo di garantire che i dati siano acquisiti, trattati e custoditi in modo sicuro. In Generali questo compito è affidato alla struttura di Information Security, e ce ne parla Greta Rebughini, IT Operations & Security Risk del Gruppo. Il panorama della cybersecurity è sempre più complesso, con modalità di attacco che diventano ogni giorno più evolute e sofisticate. A ciò si aggiungono le dinamiche geopolitiche, che intensificano ulteriormente la necessità di garantire la protezione dei dati.

Questo scenario richiede di stare al passo con l’arsenale a disposizione dei criminali informatici. «Sicuramente – osserva Rebughini – il tema è strettamente legato alle soluzioni tecnologiche, che devono evolversi per rispondere alle nuove sfide, puntando sull’innovazione. Un’applicazione promettente dell’AI, per esempio, è l’analisi delle dinamiche di attacco per il rilevamento tempestivo delle anomalie. Tuttavia, queste tecnologie non bastano a garantire la sicurezza. Il fattore umano rimane uno dei principali punti di vulnerabilità. In Gruppo Generali diamo grande importanza all’awareness, e siamo convinti che la formazione continua, l’informazione e la comprensione di quanto accade anche al di fuori dell’azienda siano fondamentali per affrontare adeguatamente le minacce e costruire una cultura della sicurezza condivisa».

L’EQUILIBRIO DELLA CYBERSECURITY

Come risponde Generali ai principi fondamentali della sicurezza, che anche a livello normativo devono essere sempre più by design? Greta Rebughini sottolinea che la cybersecurity deve essere integrata fin dalle prime fasi di progettazione. «Già durante i primi tavoli di sviluppo di un nuovo servizio o prodotto, siamo coinvolti per fornire il nostro contributo in tema di trattamento, conservazione e accessibilità dei dati, bilanciando sempre la necessità di accesso con le modalità di gestione delle risorse. Più il coinvolgimento del team di sicurezza è tempestivo e integrato, più il risultato è efficace».

L’intelligenza artificiale è un fenomeno recente ma in forte crescita – riconosce Rebughini. «Tuttavia, è fondamentale bilanciare le potenzialità di questa tecnologia con la necessità di alimentarla continuamente con nuove informazioni, tenendo conto del costo delle opportunità rispetto ai rischi associati. In altre parole – continua Rebughini – è essenziale comprendere il contributo innovativo che la nuova tecnologia può offrire e valutare i costi, per esempio, in termini di privacy e utilizzo massivo dei dati». Si tratta di un equilibrio delicato. «L’introduzione di modelli basati su motori di calcolo sofisticati, in grado di sfruttare ampi training set, non è affatto un’attività di poco conto. Nei casi reali, è importante considerare che l’input fornito da un utente può essere utilizzato per generare output destinati a terzi. È un ambito che richiede attenta analisi e definizione di confini chiari. Per chi si occupa di cybersecurity, questi strumenti possono essere preziosi nell’individuazione di percorsi di attacco potenziali o nella riduzione del numero di falsi positivi, grazie all’analisi degli eventi».

Il caso di Global Assistance è interessante sotto diversi aspetti. A differenza di brand storicamente consolidati, Global Assistance, fondata nel 1990, appartiene a una generazione di operatori più recente, con un orientamento marcato verso la specializzazione. Global Assistance offre un’ampia gamma di formule di protezione danni ai privati e alle aziende, attraverso una rete plurimandataria indipendente che – come sottolinea Alessandro Nichetti, chief information officer – Digital Transformation – è ben inserita in un progetto di governo dei dati che intende abbracciare l’intera supply chain. «È un processo ancora in corso ed è complesso» – spiega Nichetti. «L’obiettivo era riuscire a lavorare a più stretto contatto con una rete non proprietaria che mostra di aver apprezzato gli strumenti e le user interface avanzate che abbiamo scelto». Dal punto di vista della governance complessiva – riferisce Nichetti – Global Assistance ha fatto un forte investimento in cybersecurity, compliance e risk management come base della sua strategia data-driven. L’azienda ha scelto di fare leva su risorse in outsourcing, utilizzando insight provenienti da database esterni, successivamente integrati nei processi aziendali per determinare il pricing dei suoi prodotti assicurativi.

PREMI A PRICING DINAMICO

«Per quanto riguarda l’AI – continua Nichetti di Global Assistance – siamo ancora in fase di scouting, al di là degli assistenti già disponibili nei nuovi strumenti Office. «Puntiamo su concetti di pricing dinamico, con l’obiettivo di raggiungere questo traguardo nel futuro. Attualmente, tutti i modelli attuariali si basano su assunti statici, ma l’intelligenza artificiale potrebbe aiutarci a evolverli in un approccio più dinamico e adattivo». Secondo Nichetti occorrerà però una lunga fase di studio, per non prendere decisioni troppo affrettate e valutare una piattaforma tecnologica che potrà richiedere costanti adeguamenti. Anche qui l’idea non è puntare su soluzione custom, ma affidarsi a player già esperti che dispongano di soluzioni già comprovate, attraverso un modello di outsourcing che tramite opportuni arricchimenti di dati esterni certificati possa essere agganciato al sistema core utilizzato per l’operatività di base.

Tutte le tematiche trattate finora rientrano nell’esperienza quotidiana dei consulenti di Aubay Italia, system integrator che nel settore assicurativo italiano ha una quota significativa di mercato. «Abbiamo ascoltato di alcuni progetti legati al phygital, che nel corso di questi ultimi anni di digitalizzazione sono stati cavalcati dalle compagnie, anche grazie a nuove tecnologie finalmente disponibili. Sara Assicurazioni, per esempio, si serve della sensoristica anche per ampliare lo spettro dei servizi offerti e sviluppare nuovi prodotti» – spiega Giorgio Jacchini, senior manager del Big Data & Advanced Analytics Competence Center di Aubay Italia. «Questi temi hanno spinto il business a evolversi in determinate direzioni. Nel settore assicurativo, è fondamentale gestire con grande attenzione la relazione digitale con le reti di vendita, considerando il loro ruolo centrale e la capillarità. L’obiettivo per tutti gli operatori è creare una rete digitale che non sostituisca, ma potenzi quella esistente». Secondo Jacchini, uno degli aspetti più interessanti riguarda il concetto di “apertura all’esterno”, che nel settore finanziario si è già visto, soprattutto in ambito bancario. «Il concetto di open o embedded insurance offre l’opportunità di rendere i dati assicurativi fruibili da terzi, per sviluppare nuovi servizi, o al contrario, integrare servizi e prodotti “assicurabili” all’interno di altre offerte». Inoltre, c’è la grande questione di un mercato di operatori che non si limitano più a offrire polizze ma puntano ad offrire ai loro clienti B2C e B2B un vero e proprio ecosistema di soluzioni abbinate a servizi, che spesso rendono più facile scegliere e accedere ai prodotti assicurativi.

«Ultimo, ma non per importanza, c’è un “trend topic” che riguarda un po’ tutti i settori» – osserva l’esperto. «L’intelligenza artificiale sta mettendo molta carne al fuoco, e nel settore assicurativo può giocare un ruolo fondamentale nel miglioramento dei processi interni, dove la componente umana è ancora prevalente, ma anche nello sviluppo di nuovi servizi». In futuro, è prevedibile un aumento significativo delle applicazioni AI, capaci di coprire l’intero ciclo di vita di un contratto assicurativo, con soluzioni sempre più innovative. «Pensiamo per esempio a che cosa può fare l’AI visuale per una pratica di liquidazione di un sinistro, analizzando le immagini della scena di un incidente. Tuttavia, come abbiamo sentito da Vittoria Assicurazioni, l’AI non è qualcosa che possiamo gestire su un piano puramente tecnico. Dentro ai prompt dobbiamo mettere il senso del nostro business. La missione di Aubay è proprio quella di porsi all’interno del processo di definizione di ogni use case come se si trattasse di un processo di laboratorio».

LA COMPLESSITÀ NORMATIVA

Durante la seconda parte dell’evento, focalizzata sulle criticità emerse nei vari percorsi di innovazione, sono emerse questioni cruciali legate principalmente alla governance, alla protezione dei dati e alla compliance. In particolare, l’attenzione si è concentrata sulle nuove direttive generali riguardanti la sicurezza delle infrastrutture informatiche, così come sulle normative specifiche del settore. Un esempio rilevante è l’entrata in vigore, dal primo gennaio 2025, dell’obbligo assicurativo per tutte le aziende italiane, relativo ai danni causati da calamità naturali ed eventi catastrofali su terreni, fabbricati, impianti, macchinari e attrezzature industriali e commerciali.

Sulla questione della governance di un progetto innovativo basato, per esempio, sulle tecnologie AI – Francesco Tomasoni di Vittoria Assicurazioni distingue tra quello che può essere definito un approccio “scouting”, dove spesso sono le funzioni tecnologiche a individuare un insieme di use case da sperimentare – e l’approccio che punta a responsabilizzare le funzioni business sulle priorità strategiche sulle quali sperimentare e investire. Tali priorità devono ispirare anche i progetti che puntano a rendere più data-driven le decisioni aziendali. «Sfruttare gli analytics per definire quelle che potrebbero essere linee molto strategiche può richiedere investimenti importanti. Ho sempre voluto organizzare tavoli di discussione dove fossero presenti i decisori, proprio per evitare approcci meno mirati» – spiega Tomasoni. La discussione diventa particolarmente vivace quando gli interlocutori cominciano ad affrontare il tema della compliance, ambito in cui si osservano visioni e modalità di esecuzione a loro volta innovative. «Non sono certo problemi che ci tolgono il sonno perché li affrontiamo da sempre» – commenta Marco Brachini di Sara Assicurazioni. «Il settore è complesso e genera una forte asimmetria informativa tra venditore e cliente. Per gestire questa complessità in modo trasparente verso il cliente finale sono necessari molti controlli. La vigilanza IVASS interviene in modo significativo perché tra i suoi scopi c’è anche la tutela del consumatore».

Tra vincoli e opportunità, uno degli aspetti più significativi è la sostenibilità, che secondo Brachini può incentivare la creazione di prodotti “green” capaci di rispondere alla crescente sensibilità dei consumatori. Il messaggio finale è chiaro: sviluppare proposte assicurative trasparenti e che favoriscono acquisti consapevoli non solo ci allinea alla compliance, ma diventa anche un valore aggiunto per il cliente e per la compagnia, che permette così di promuovere anche lo sviluppo commerciale dei prodotti. «Non a caso – osserva Brachini – come marketing lavoriamo per trasformare quello che nasce come un vincolo normativo in una opportunità, diventando gli orchestratori, ad esempio, della policy di prodotto della compagnia poiché, grazie alla capacità di saperci mettere nei panni del cliente, siamo in grado di indirizzare al meglio la creazione di una proposta di valore che favorisce la creazione di una relazione win-win tra fornitore e cliente».

IL VASO DI PAN-DORA

Passando agli obblighi normativi legati alla gestione dei dati, Greta Rebughini di Gruppo Generali pone l’accento su due aspetti cruciali: la multicanalità e l’esternalità, che sono fattori chiave per un approccio realmente integrato alla protezione. «Non parlo solo della necessità di garantire l’accuratezza, l’integrità e la disponibilità del dato» – sottolinea Rebughini. «Il fatto che i clienti possano accedere online a una vasta gamma di servizi rende la disponibilità del dato ancora più critica. È questo il punto centrale della normativa europea DORA, che impone una maggiore resilienza dei servizi finanziari». Per Generali, questo significa garantire che tutte le misure di sicurezza siano adeguatamente calibrate sulle tre dimensioni fondamentali, ma anche fornire una solida gestione del rischio, tenendo conto dell’importanza di sensibilizzare gli utenti interni riguardo al rischio cyber.

A proposito del regolamento DORA, Alessandro Nichetti di Global Assistance osserva anche che all’interno di un modello “aperto” come quello adottato da Global Assistance, i paletti normativi possono diventare un aiuto. «La normativa europea introduce nuovi livelli di controllo a quelli che erano già presenti. DORA, per esempio, richiede che le aziende si dotino di nuove figure che abbiano responsabilità chiare, soprattutto nel controllo dei fornitori. Per noi, che abbiamo un’impronta fortemente orientata all’outsourcing, ciò significa integrarsi meglio in un sistema di controlli regolato da una normativa che, essendo cross-settoriale, favorisce un dialogo più stretto con i soggetti terzi».

Il quadro normativo in evoluzione, influenzato dai cambiamenti climatici e dalla crescente consapevolezza del rischio catastrofale, si presenta come una sfida complessa per il settore assicurativo, come sottolineato da Simone Pizzoglio di Doxa e Giorgio Jacchini di Aubay Italia. A questa complessità si aggiungono le potenzialità disruptive dell’intelligenza artificiale, che impongono scelte sempre più avanzate in ambito tecnologico, infrastrutturale e organizzativo. In particolare, nei sistemi informativi delle compagnie assicurative, questa crescente complessità si traduce nella necessità di sviluppare una data platform capace di rispondere in modo efficace alle nuove esigenze gestionali e analitiche, garantendo la resilienza e la sicurezza necessarie per governare questi cambiamenti.

Foto di Gabriele Sandrini

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Intervista a Oscar Russo direttore del Competence Center Big Data & Advanced Analytics di Aubay: Tutta la forza della customer intelligence

L'articolo Assicurazioni future-ready, la data platform come paradigma proviene da Data Manager Online.

Le smart city rappresentano una delle sfide più innovative del XXI secolo. Si tratta di città che utilizzano le tecnologie digitali e l’Internet of Things (IoT) per migliorare la qualità della vita dei cittadini, ottimizzare l’efficienza dei servizi pubblici e ridurre l’impatto ambientale. Il concetto di smart city coinvolge numerosi settori, come trasporti, energia, rifiuti, sicurezza e servizi sociali, con l’obiettivo di creare un ambiente urbano più sostenibile e interconnesso. I vantaggi che le città smart possono offrire ai cittadini sono molteplici. Uno dei principali benefici è la gestione intelligente dei trasporti. Sensori e algoritmi di intelligenza artificiale possono monitorare il traffico in tempo reale, ottimizzando i flussi di traffico e riducendo gli ingorghi. Questo non solo riduce i tempi di spostamento, ma diminuisce anche le emissioni di CO2. Le città connesse puntano a ridurre l’impatto ambientale grazie a una gestione più efficiente delle risorse. Sistemi intelligenti possono ottimizzare l’uso dell’energia nelle abitazioni e negli edifici pubblici, riducendo sprechi e favorendo l’adozione di energie rinnovabili.

Attraverso l’uso di tecnologie avanzate, le amministrazioni possono fornire servizi più efficienti e tempestivi. Per esempio, le reti idriche intelligenti possono monitorare in tempo reale perdite o consumi anomali, mentre i sistemi di gestione dei rifiuti possono ottimizzare i percorsi di raccolta basandosi sulla reale quantità di rifiuti nei cassonetti. Le città smart favoriscono anche un rapporto più stretto e trasparente tra i cittadini e le amministrazioni. Attraverso piattaforme digitali, i cittadini possono interagire direttamente con le istituzioni, segnalando problemi, proponendo soluzioni e partecipando attivamente ai processi decisionali.

La gestione intelligente dei dati permette di migliorare la sicurezza urbana. Le città possono implementare sistemi di videosorveglianza intelligenti, monitorare la qualità dell’aria e intervenire tempestivamente in caso di situazioni di emergenza o inquinamento critico. Le smart city rappresentano una straordinaria opportunità per migliorare la qualità della vita nelle aree urbane. Tuttavia, la loro realizzazione richiede un approccio integrato che coinvolga non solo le tecnologie, ma anche la collaborazione tra istituzioni, aziende e cittadini. Con l’adozione delle giuste strategie e il supporto delle pubbliche amministrazioni, queste città intelligenti potranno garantire un futuro più sostenibile, efficiente e inclusivo. Analizzare cosa si è già fatto e cosa si può fare per abilitare questo modello è l’obiettivo che si è posta la tavola rotonda di Data Manager con la partecipazione di AMAT, Arexpo, ATM, Axians Italia, BVA Doxa, Comune di Como, Denodo, Eni Plenitude e Trilogis.

LE INIZIATIVE GOVERNATIVE

Parlando di smart city non si può iniziare se non analizzando cosa ha fatto, sta facendo e progetta di fare l’amministrazione centrale dello Stato. Per prima cosa – chiediamo a Alessandro Musumeci, capo della Segreteria Tecnica del Sottosegretario di Stato con delega all’Innovazione Tecnologica della Presidenza del Consiglio – cosa si sta facendo a livello centrale per supportare le realtà locali in questo processo di “smartizzazione” e quali sono i punti cardine del processo di trasformazione digitale su cui questa amministrazione centrale pone il proprio accento. «Parlare di smart city senza citare la mobilità integrata non è possibile. Per spiegare l’approccio dell’Amministrazione Centrale utilizziamo un progetto importante finanziato in buona parte dal PNRR, quello del Mobility Access Service Italy. Il progetto è stato lanciato due anni fa in varie regioni, con un impegno di circa 67 milioni di euro e l’obiettivo di far partire diversi progetti di smart mobility che, integrandosi con i servizi già esistenti, possano diventare catalizzatori di nuove iniziative».

#SmartCity Mobility Access Service Italy, la mobilità integrata per il futuro del Paese #AlexMusumeci
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Sono stati lanciati quattro bandi del progetto. Il primo ha riguardato tre grandi città per progetti pilota, a cui ha fatto seguito un secondo su altre tre città. Si è aggiunto quindi un bando per la sperimentazione di servizi a guida autonoma e in ultimo sono state finanziate alcune regioni per l’avvio di servizi di mobilità integrata, dove per mobilità integrata si intende la valorizzazione dei progetti già avviati dalle varie amministrazioni e aziende di trasporto, ivi comprese le ferrovie, mettendoli a fattor comune per la costruzione di una mobilità intelligente. «Un punto cardine per l’abilitazione delle città smart rimane la connettività a cui il Dipartimento della Trasformazione Digitale associa circa un miliardo di euro di investimenti» – spiega Musumeci, intervenendo in videoconferenza. «L’obiettivo che ci si è posti è che entro il 2030 tutto il territorio nazionale sia cablato con velocità di trasmissione di almeno un Giga». Il territorio nazionale è stato suddiviso in 15 aree e affidato attraverso bandi pubblici a Fibercop e Open Fiber con l’incarico di realizzare la cablatura in fibra ottica, e l’intento esplicito di arrivare a connettere efficacemente le piccole città e i piccoli borghi che, va ricordato, costituiscono la maggior parte degli insediamenti nazionali. Questo senza dimenticare la connessione 5G su cui si sta lavorando o la connessione del sistema sanitario in grado di abilitare servizi di medicina a distanza a misura di cittadino».

CITTADINI E SMART CITY

Sonia Biondi, docente universitaria e Business Unit manager area automotive di BVA Doxa, mette subito in chiaro che il livello di conoscenza del significato di smart city da parte del cittadino è ancora notevolmente basso e tra coloro che lo conoscono rimane probabilmente ancora un sogno, più che una realtà. Una ricerca condotta da BVA Doxa rivela che solo il 30% degli intervistati dichiara di aver sentito parlare di smart city, ma di non conoscerne i dettagli, mentre il 39% ha sentito il termine senza approfondirlo, e il restante 31% non ne ha alcuna conoscenza. I Millennials risultano i più consapevoli, probabilmente grazie a un maggiore coinvolgimento in ambiti professionali, a differenza della Generazione Z, che sorprendentemente mostra una minore familiarità. I cittadini che vivono in piccole città e borghi dimostrano una conoscenza molto limitata, se non inesistente, del concetto di smart city e dei servizi che essa può abilitare. Tuttavia, dalla ricerca emerge che chi ne ha maggiore conoscenza non sono i cittadini delle città metropolitane o comunque grandi, bensì quelli che vivono nelle città tra i 250 e i 350mila abitanti, come Bologna, Firenze, Bari, Verona, Venezia e Catania.

#SmartCity Più consapevolezza per attuare il potenziale delle smart city – Sonia Biondi #BVADoxa
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Tra coloro che hanno partecipato all’indagine, il 69% ha dichiarato di aver almeno sentito parlare di smart city dunque. Tuttavia, solo una piccola parte di questo gruppo, pari al 13%, si ritiene davvero sicura di comprendere bene cosa significhi il concetto di smart city. In altre parole, la maggioranza di chi ha familiarità con il termine non ha una comprensione profonda o non si sente confidente con il tema. «Andando a fondo su alcuni temi – continua Sonia Biondi – abbiamo scoperto che molti ricercano nella smart city servizi di cui già dispongono, mettendo in evidenza un problema legato alla comunicazione che spinge il cittadino a utilizzare strumenti che già ha a propria disposizione ma che non sa collocare all’interno della definizione. Il 65% degli intervistati cita Milano come la città più smart, ma poi andando a verificare con i milanesi la conoscenza di quello che hanno, la realtà è che anche loro stessi non ne sono coscienti».

A livello di comunicazione il governo si sta già muovendo su vari fronti – spiega Alessandro Musumeci. «I 19mila enti coinvolti nei progetti PNRR possono farsi parte attiva di una disseminazione di conoscenza e consapevolezza. Il problema non è fare progetti ma metterli a terra e dare a tutti i cittadini di tutte le estrazioni, anche superando tematiche di digital divide, le stesse opportunità di utilizzo dei servizi digitali della Pubblica Amministrazione».

Sarebbe stato interessante effettuare la ricerca, coinvolgendo gli amministratori dei vari comuni – commenta Giovanni Fazio, direttore PNRR, Smart City, Comunicazione del Comune di Como e co-fondatore dell’associazione Smart City Italy. «Perché se è sconfortante la percentuale di consapevoli del significato di smart city, sarebbe stato ancora più tragico scoprire che la percentuale non sarebbe stata molto diversa tra chi la smart city la deve progettare ed attuare». Il PNRR richiede agli amministratori locali di implementare concretamente i servizi che abilitano le smart city, rispondendo così alle richieste quotidiane dei cittadini, spesso inconsapevoli che tali servizi facciano parte proprio dell’ecosistema delle Smart Cities. «Il senso comune tende a credere di avere già compreso cosa sia una smart city, ma questo rappresenta un ulteriore problema, poiché, avendone sentito parlare così frequentemente, molti la considerano un concetto scontato o acquisito» – spiega Fazio. «Se interrogassimo 100 persone diverse su cosa significhi smart city, probabilmente riceveremmo circa ottanta definizioni diverse».

#SmartCity La sfida delle amministrazioni di attuare i servizi – Giovanni Fazio #ComunediComo
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Secondo l’enciclopedia Treccani, la smart city è una “città caratterizzata dall’integrazione tra saperi, strutture e mezzi tecnologicamente avanzati propri della società della comunicazione e dell’informazione finalizzati alla crescita sostenibile e al miglioramento della qualità della vita”. Già in questa definizione si coglie un aspetto per così dire “etico”. Il Technical Management Board della ISO afferma in modo un poco più preciso che “la smart city è una città che aumenta drasticamente il ritmo con cui migliora la sua sostenibilità e resilienza, focalizzandosi su come coinvolgere la società, come applicare metodi di leadership collaborativa, come lavorare in modo interdisciplinare e trasversalmente ai vari ecosistemi della città e come usare i dati e le tecnologie integrati con l’obiettivo di trasformare i servizi a qualità della vita per tutti coloro che vivono il tessuto cittadino”.

«Questa definizione – sottolinea Fazio – spiega che la tecnologia è solo l’ultimo passaggio, evidenziando chiaramente l’obiettivo e i passi necessari da compiere. Il 75% delle richieste non riguarda la tecnologia in sé, ma si riferisce a ciò che viene comunemente definito “abbattere i silos” all’interno del Comune e tra i vari enti pubblici operanti nell’ecosistema urbano, con l’intento di creare valore per i cittadini». Il concetto di smart city si fonda sulla creazione di servizi a valore per aumentare la qualità della vita del cittadino e usa la tecnologia per realizzare questo obiettivo. La digitalizzazione è un dato di fatto e va usata per ripensare i processi al fine di renderli migliori, più interoperabili non perdendo mai di vista il fruitore, in primo luogo il cittadino. Ma ci sono fondi adeguati per ripensare i processi in ottica di una trasformazione digitale efficace ed efficiente? «Il territorio italiano è formato per il 99% da comuni sotto i 100mila abitanti e per il 98% ca. sotto i 50mila. La stragrande maggioranza di questi comuni non ha un CIO, un responsabile della tecnologia, e quindi non ha la capacità di comprendere, sponsorizzare e agevolare la ridefinizione dei processi tramite la digitalizzazione, rendendo in pratica l’operazione estremamente complessa» – spiega Fazio. «Il comune di Como è un capoluogo e quindi come tale ha rapporti con enti che vanno oltre i confini comunali: provincia, prefettura, provveditorato, e così via. Questo complica notevolmente la situazione.

Se poi si aggiunge il fatto che il comune di Como confina con uno stato estero – la Svizzera – non facente parte della Comunità Europea, la situazione diventa quasi tragica sia per il sovraccarico di lavoro per gestire tutti i respingimenti della Svizzera, causando uno spostamento di risorse – non rimpiazzabili – verso il settore servizi sociali, sia per l’appetibilità del mercato del lavoro svizzero che drena risorse essenziali alla pubblica amministrazione locale per creare innovazione. Tuttavia, in questo panorama, bisogna dire che il finanziamento per l’innovazione tecnologica del PNRR è l’unico per così dire semplice, che non costringe le amministrazioni a impazzire per la rendicontazione: quello che spendi lo spendi, quello che non spendi lo spenderai sempre in innovazione ma anche su altri progetti. Questo aspetto rende quindi le amministrazioni più serene nell’utilizzare queste linee di finanziamento».

L’INTEGRAZIONE DEI DATI

L’Agenzia Mobilità Ambiente Territorio – AMAT è una società in-house del Comune di Milano, che funge da centro studi per l’ente. La sua attività si concentra sull’elaborazione di studi e analisi finalizzati all’adozione di politiche integrate, con particolare attenzione alla mobilità, alla pianificazione urbanistica e alla realizzazione di infrastrutture. L’attività di AMAT si basa su una vasta gamma di dati, sia autoprodotti che provenienti da fonti esterne. «Siamo grandi consumatori di dati, ma anche grandi produttori» – spiega Valentino Sevino, direttore generale e direttore Mobility Planning Area di AMAT. «Questi dati non solo alimentano i modelli matematici previsionali, ma sono anche impiegati per la re-ingegnerizzazione dei processi, interni e rivolti all’utenza, garantendo una rapidità di intervento nettamente superiore rispetto al passato. Inizialmente utilizzate in modo settoriale, queste informazioni vengono ora sempre più integrate in piattaforme innovative, grazie all’analisi e all’uso di modelli dinamici basati su intelligenza artificiale. Ciò permette di creare clusterizzazioni complesse, difficilmente realizzabili con i metodi tradizionali».

#SmartCity La gestione intelligente dei dati per migliorare la mobilità – Valentino Sevino #AMAT
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Tuttavia, c’è ancora la tendenza a considerare l’integrazione dei dati, come una attività prevalentemente tecnologica – sottolinea Andrea Zinno, data evangelist di Denodo. «L’integrazione dei dati è il mattoncino su cui si basa la conoscenza ed è propriamente una attività semantica in quanto integro i dati perché voglio concettualizzare il mio mondo di riferimento». I dati sono l’equivalente degli occhi nel mondo digitale: guardare e vedere sono due cose profondamente diverse. «La parte tecnologica è il guardare, un atto fisico dove si collezionano dati. In questa operazione non c’è valore» – continua Zinno, «Il valore strutturale del dato si esplica nel momento in cui il dato lo uso per rappresentare e per fare qualcosa, come i mattoni nell’edilizia. Il vero sforzo dell’integrazione è fare in modo che il dato arrivi a chiunque ne abbia bisogno mettendolo in grado di leggerlo con facilità. Si parla molto di democratizzazione del dato. Ma quando si sostiene che il dato deve essere fruibile da chiunque, non si può fissare un livello di competenza minimo. Quindi il dato diventa la base per la rappresentazione di una realtà osservata, che poi deve essere facilmente consumabile» – afferma Zinno. «Perché se si parla di democratizzazione, allora i diritti devono essere facilmente esercitabili, altrimenti diventano un privilegio creando un data-divide».

La responsabilizzazione del singolo e la partecipazione attiva sono i cardini della democrazia – sottolinea Zinno. «Nel panorama della smart city se non viene attivata questa sorta di partecipazione attiva, dove i molteplici attori, dal cittadino alle istituzioni alle aziende private, si scambiano dati per costruire una vita migliore difficilmente si raggiunge l’obiettivo». Il Data Governance Act infatti rimarca che l’altruismo dei dati è il fondamento affinché i portatori di interesse possano produrre dei servizi per la comunità. «Bisogna passare da un approccio passivo del dato – in altre parole, aspettare che il dato ci arrivi – a un ecosistema dove ognuno è parte attiva, creatore e distributore di dati». Inoltre, dobbiamo diventare portatori sani di dati. «La partecipazione è tutto e la tecnologia deve agire come semplificatore, comprendendo che nel mondo delle città smart, dove gli attori coinvolti sono molti, deve instaurarsi un modello diverso di partecipazione». Il dato è come un prodotto: va realizzato, analizzato, mantenuto e attualizzato nel tempo.

#SmartCity L’integrazione dei dati come fondamento della conoscenza – Andrea Zinno #Denodo
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Il fruitore del dato non è più soltanto il data analyst, il tecnico di settore, ma è l’uomo di business nonché il cittadino comune. «Nella pubblica amministrazione, il problema legato ai dati non risiede nella raccolta, ma nella loro certificazione e nella definizione di chi ha l’autorità per condividerli con gli altri» – afferma Nicola Giuliani, AD e direttore commerciale di Trilogis. «Si tratta di una questione di responsabilità, sia tra colleghi all’interno dell’amministrazione, sia tra l’amministrazione stessa e i cittadini. Il nodo cruciale è la gestione della proprietà dei dati e la percezione di una possibile perdita di potere. Un intervento normativo da parte del legislatore potrebbe aiutare a stabilire un nuovo modus operandi, mentre si lavora affinché la cultura della corretta gestione del dato diventi parte integrante dell’azione di ogni ente e cittadino. Il vero valore dei dati – continua Giuliani – risiede nella loro capacità di trasformarsi in informazioni utili e rilevanti nel momento e nel luogo giusto».

#SmartCity Responsabilità e gestione dei dati nella PA – Nicola Giuliani #Trilogis
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I PILASTRI DELLA SMART CITY

«Non si può parlare di smart city, di servizi smart al cittadino, se anche le aziende private non si adoperano in questa direzione» – afferma Roberto Corraro, deputy managing director di Axians Italia. Uno degli aspetti principali da sottolineare è la necessità di capire l’esigenza reale delle istituzioni e delle aziende per affrontare la progettazione e la realizzazione, mettendo in gioco conoscenze molto disparate tra di loro ma complementari. Conoscenze che possono spaziare dall’efficientamento energetico dei palazzi alla trasformazione di processi, dal monitoraggio all’efficientamento delle risorse idriche. «Occorre costruire un vestito su misura con un approccio rivolto all’innovazione, e non pensare di poter adottare per ogni realtà la stessa soluzione» – sottolinea Corraro. «Per velocizzare il raggiungimento degli obiettivi prefissati c’è però la necessità di partire da piattaforme abilitanti, quali Xsona, sviluppata da Axians per agevolare, grazie all’utilizzo di tecnologia IoT, il rilevamento e il monitoraggio di svariati parametri: dalla qualità dell’aria, al controllo dell’illuminazione, al people counting, all’efficienza dell’irrigazione e così via».

#SmartCity Insieme, possiamo fare la differenza – Roberto Corraro #AxiansItalia
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Trasformare implica anche dare valore ad aree strategiche da rigenerare, trasformandole in luoghi vivi e curati attraverso partnership innovative con il privato. Riconvertire aree realizzate per scopi specifici ad altra funzione è sempre arduo e complesso. Riconvertire il milione di metri quadri su cui era sorto l’Esposizione universale di Milano del 2015 sembrava un’impresa impossibile. Arexpo, società a maggioranza pubblica, nata per lanciare Expo 2015 si è trovata a dover affrontare il problema di cosa fare dell’area.

«Accantonata l’idea di rivendere l’area, tutti hanno messo la testa sull’immaginare come poter costruire un modello di successo» – spiega Mauro Capitanio, direttore commerciale, Programmazione e Sostenibilità di Arexpo. I primi silos caduti sono stati proprio quelli del dialogo tra pubblico e privato generando un modello che prevede un investimento di cinque miliardi di euro, di cui solo 1,5 messi a disposizione dal comparto pubblico. «Consci che l’ecosistema è alla base di tutto, abbiamo proceduto a definire un modello adeguato, un “motore a quattro eliche”: presenza del pubblico, del privato, degli istituti di ricerca e degli enti del terzo settore».

#SmartCity MIND, esempio virtuoso di trasformazione dei distretti urbani – Mauro Capitanio #Arexpo
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Più che la tecnologia in quanto tale, il successo del Mind Innovation District (MIND) è derivato proprio dall’abbattimento dei silos e dalla costruzione di un dialogo aperto e collaborativo tra le realtà coinvolte, pubblico e privato. MIND a regime sarà un distretto dove vivranno assieme oltre 70mila persone, in pratica, una città di medie dimensioni in cui occorre attivare tutti i servizi sociali, lavorativi e ricreativi in grado di attrarre e tenere residenti, nonché insediare attività lavorative che rendano attivo il territorio. «Occorre pensare a questa nuova città come una filiera dove tutti traggono beneficio dalla presenza dell’altro» – sottolinea Capitanio. La creazione di una smart city, quale MIND vuole essere, si porta appresso anche degli abilitatori tecnologici, prima fra tutti l’infrastruttura, non solo digitale. «MIND è stata concepita come una realtà accessibile ma soprattutto raggiungibile: è presente la metropolitana, l’alta velocità ferroviaria, la disponibilità di aeroporti nelle vicinanze. Dal punto di vista digitale e culturale, oltre alla diffusione della fibra ottica, del 5G e alla presenza di eccellenze nel campo della medicina e di campus universitari, stiamo lavorando per attrarre realtà innovative attraverso l’insediamento di centri di calcolo all’avanguardia. Il tutto mantenendo sempre al centro il concetto di sostenibilità, declinato nelle sue tre dimensioni: ambientale, sociale ed economica». Capitanio sottolinea che c’è un modello attuabile che passa dall’abbattimento dei silos e dall’instaurazione di un dialogo tra entità diverse. «Le grandi città come Milano o Roma, per costruire una smart city, dovrebbero partire dalla progettazione e riqualificazione dei quartieri per poi integrarli, come pezzi di un puzzle, in una visione più ampia. Le città di piccole e medie dimensioni, invece, hanno l’opportunità di operare in modo più sinergico e integrato fin da subito».

L’amministrazione comunale di Milano è uno solo dei pilastri della smart city. «Anche se diminuisse il proprio supporto alla costruzione di servizi smart, la spinta complessiva non diminuirebbe perché altri pilastri – tra cui enti di ricerca, università, aziende private – diventerebbero, per non soccombere, capofila della prosecuzione del percorso» – spiega Giovanni Fazio del Comune di Como e co-fondatore dell’associazione Smart City Italy. «I centri medio-piccoli, compresi i capoluoghi di provincia come Como, non hanno questo genere di pilastri e la mancanza della spinta dell’amministrazione comunale probabilmente causerebbe un rallentamento o addirittura uno stop nel processo di smartizzazione rendendo vani gli sforzi per contenere la migrazione verso i grandi centri causando la morte dei piccoli abitati. Infrastruttura di connettività e mobilità adeguata, incentivi allo smart working, servizi accessibili e interconnessi potrebbero invece mantenere viva quella cultura del piccolo centro che è parte delle fondamenta del nostro Paese».

IL CITTADINO AL CENTRO

«Il fatto che non esista una definizione univoca di Smart City riflette chiaramente come il city-user immagina che dovrebbe essere» – afferma Stefano Pasetti, director of Mobility and Telecommunication Systems Department di ATM Milano. «Tuttavia, ci sono concetti chiave che ricorrono frequentemente: accessibilità, sostenibilità, attrattività, sicurezza, integrazione ed ecosistema. ATM contribuisce a realizzare ciò che una smart city dovrebbe offrire, mettendo a disposizione servizi di mobilità integrata con un focus sulla persona, sul cittadino e sull’utilizzatore, rispondendo così ai bisogni individuali». La tecnologia è uno strumento fondamentale per raggiungere questi obiettivi, mettendo il city-user al centro, ma non è l’unico fattore determinante, soprattutto quando si considera l’accessibilità fisica. Un esempio di utilizzo della tecnologia è il servizio “ATM senza barriere”, che fornisce informazioni in tempo reale sull’accessibilità delle diverse stazioni della metropolitana, sia sul sito che sui social. Sul fronte dell’accessibilità fisica, lo sforzo si concentra sulla realizzazione di linee metropolitane prive di barriere architettoniche, come le linee M4 e M5, e sull’adeguamento progressivo delle altre. In termini di attrattività, è fondamentale considerare la revisione dei mezzi di trasporto, poiché viaggiare su veicoli confortevoli e sostenibili rende l’esperienza di mobilità più piacevole e invitante.

#SmartCity #MobilitàSostenibile Il cittadino al centro della smart city Stefano Pasetti #ATM
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«Per raggiungere l’obiettivo è necessaria una piattaforma globale che integri tutti i servizi, ma questi devono essere personalizzati in base alle esigenze specifiche di ciascuna persona. La personalizzazione è un aspetto fondamentale, con il cittadino sempre al centro» – afferma Sevino di AMAT. «Il rapporto pubblico-privato resta cruciale in questo contesto. Creare una piattaforma che permetta al cittadino di scegliere come muoversi in città, in un dato momento e per una specifica destinazione, diventa un fattore di sostenibilità essenziale, riducendo o eliminando l’uso indiscriminato dei veicoli privati».

Pasetti di ATM sottolinea che – «se da un lato lo Stato deve fornire infrastrutture adeguate e svolgere un ruolo di regolatore, dall’altro, i privati e le amministrazioni locali devono analizzare costantemente le abitudini dei cittadini per progettare, realizzare ed erogare servizi efficaci per il city-user, che resta al centro di ogni iniziativa e ne decreta il successo. È inoltre importante incentivare comportamenti virtuosi, magari con iniziative premianti». Corraro di Axians evidenzia infine che, per offrire servizi efficienti – «la collaborazione tra pubblico e privato deve essere costante, per garantire anche un adeguato livello di sicurezza e tutela della qualità e riservatezza dei dati condivisi».

CONOSCERE, AGIRE E INTEGRARE

Secondo i dati di BVA Doxa, sicurezza e mobilità sono le priorità principali per i cittadini. Tuttavia, quando si chiede loro di citare servizi specifici in questi ambiti, solo il 9% è in grado di rispondere per la sicurezza e appena il 4% per la mobilità. Questo evidenzia come spesso i cittadini desiderino servizi che già esistono, ma di cui non sono consapevoli. In tema di sicurezza, va sottolineato che la tecnologia può supportare, ma non sostituire, i processi umani. Per esempio, avere centinaia di telecamere installate senza un’adeguata struttura organizzativa e risorse per monitorarle in “near real-time” è come possedere una Ferrari senza benzina: inutile. Per quanto riguarda la mobilità, il problema principale che emerge è il traffico, seguito dalla mancanza di servizi di mobilità alternativi. Solo un cittadino su 10 dichiara di essere soddisfatto dei servizi offerti dal proprio Comune, evidenziando un ampio margine di miglioramento in questo settore.

Una smart city è caratterizzata da due fattori: qualità della vita dei cittadini e sostenibilità ambientale. Quando si cita la qualità della vita si parla di partecipazione attiva, inclusiva, di educazione alla sostenibilità. «Lavorare sulla consapevolezza e sulla promozione di buone pratiche di efficienza energetica è una delle nostre principali priorità» – spiega Giulia Parenti, head of Digital Development & Solutions di Eni Plenitude. «Per esempio, abbiamo lanciato un servizio che consente a tutti i clienti che abbiano disponibile telelettura tramite contatore 2g di monitorare in tempo reale il consumo dei propri elettrodomestici. Questo fornisce agli utenti un supporto concreto e tempestivo per comprendere il proprio fabbisogno energetico, incoraggiandoli ad adottare pratiche di utilizzo più vantaggiose. È importante sottolineare che, sebbene fornire informazioni sia fondamentale, è altrettanto cruciale renderle accessibili in modo semplice e fruibile». Quando si parla di asset digitali, l’accessibilità diventa un fattore essenziale, come evidenziato dall’European Accessibility Act, che entrerà in vigore nel 2025.

#SmartCity Monitorare il consumo energetico in tempo reale è solo l’inizio – Giulia Parenti #EniPlenitude
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«Attualmente, si stima che circa il 15% della popolazione mondiale abbia una disabilità, temporanea o permanente, che influisce sull’utilizzo del web. Per questo motivo – continua Giulia Parenti – da due anni stiamo progettando tutti i nostri assetti digitali con un approccio “accessibile by-design”, utilizzando un linguaggio inclusivo. La modalità di comunicazione può fare la differenza». Infine, la sostenibilità ambientale è un aspetto cruciale per l’efficientamento energetico, che può essere raggiunto anche attraverso l’adozione di modelli incentivanti, l’uso di fonti rinnovabili e la creazione di comunità energetiche. Secondo una ricerca di BVA Doxa, solo il 4% degli intervistati afferma di conoscere le comunità energetiche rinnovabili, ma il 60% dichiara di essere interessato a parteciparvi una volta ricevute le dovute spiegazioni. Questo segna un cambiamento significativo: il cittadino sta evolvendo da semplice consumatore a produttore e consumatore di energia, diventando sempre più un “prosumer”.

Uno dei temi centrali nelle città smart è la gestione del consumo energetico. L’aumento della domanda, specialmente in periodi di tempo concentrati, può generare picchi che l’offerta non sempre riesce a soddisfare. «In Plenitude stiamo portando avanti alcune iniziative che possano contribuire alla gestione sempre più efficiente degli impianti fotovoltaici con batteria di accumulo. Avere prodotti flessibili che consentano di aiutare la rete a mantenersi stabile e contemporaneamente aiutare la catena di approvvigionamento ad ammortizzare gli effetti dei picchi di costo sono senza dubbio una delle sfide più importanti in ambito digitale del futuro – spiega Giulia Parenti. Questo tema diventerà sempre più rilevante con l’aumento della domanda, trainata dall’espansione dei servizi legati alle smart city.

«Collaborare con le pubbliche amministrazioni e le aziende multiutility è fondamentale per migliorare la qualità della vita dei cittadini» – afferma Nicola Giuliani di Trilogis. «Uno degli aspetti principali è la normalizzazione dei dati, preferibilmente alla fonte, per evitare di sovraccaricare le reti di comunicazione.

La questione centrale è sviluppare sistemi efficaci per la gestione e localizzazione dei dati, siano essi relativi a mappe o edifici. Questo è rilevante in numerosi settori, dalla protezione civile alla gestione geologica, fino al monitoraggio dei bacini idrici e dei fiumi» – continua Giuliani. «Per esempio, l’interazione con i sensori posizionati sugli argini dei fiumi Adige e Isarco consente di monitorare in tempo reale e geolocalizzare il flusso delle acque. Il mondo delle multiutility richiede competenze approfondite in vari settori e la capacità agnostica di selezionare le tecnologie migliori per risolvere problemi specifici, integrandole tra loro». Conoscere per integrare – sottolinea Giuliani. «Questo approccio si applica a diversi ambiti, dalla gestione dei rifiuti e del riciclo porta a porta, all’ottimizzazione dei cassonetti e all’efficientamento energetico».

CONCLUSIONI

Infrastrutture accessibili e inclusive, innovazione digitale, sostenibilità – declinata nelle dimensioni sociale, ambientale ed economica – una cultura condivisa, collaborazione pubblico-privato, e il cittadino al centro: sono queste le fondamenta della smart city. Per accelerare lo sviluppo delle città intelligenti, le pubbliche amministrazioni devono svolgere un ruolo chiave, sia sul piano tecnologico che su quello degli incentivi. Il punto di partenza è costruire un’infrastruttura digitale solida, basata su connessioni veloci e sicure. Le reti 5G, per esempio, sono essenziali per garantire l’interconnessione dei dispositivi e il flusso costante di dati. Investire in reti a banda larga con una copertura capillare è il primo passo verso una vera smart city.

Inoltre, le amministrazioni devono rendere i dati pubblici accessibili, incentivando sviluppatori e imprese a sfruttarli per creare soluzioni innovative. Gli Open Data, infatti, permettono di sviluppare applicazioni che migliorano la mobilità, la gestione energetica e molti altri servizi essenziali per i cittadini. La creazione di una smart city richiede investimenti significativi in tecnologie e infrastrutture. Le amministrazioni locali possono favorire partenariati pubblico-privato per promuovere l’innovazione e garantire finanziamenti a progetti smart, attirando così investitori e startup interessate a sviluppare tecnologie urbane. È fondamentale introdurre incentivi economici per aziende e cittadini che adottano soluzioni intelligenti, come l’installazione di impianti fotovoltaici o l’utilizzo di veicoli elettrici. Allo stesso tempo, normative semplificate e agevolazioni fiscali possono agevolare l’adozione di queste tecnologie, riducendo la burocrazia. La trasformazione di una città in una smart city passa anche attraverso un cambiamento culturale. Le amministrazioni dovrebbero promuovere programmi di alfabetizzazione digitale, affinché i cittadini comprendano i vantaggi delle tecnologie intelligenti e siano pronti a integrarle nella loro vita quotidiana. La vera sfida è progettare soluzioni capaci di anticipare i problemi e ottimizzare l’uso delle risorse.

Point of view

Intervista a Roberto Corraro deputy managing director di Axians Italia: Come migliorare la vita delle persone e delle organizzazioni

Intervista ad Andrea Zinno data evangelist di Denodo: La piattaforma leader nella gestione dei dati

Intervista a Nicola Giuliani AD e direttore commerciale di Trilogis: Localizzazione ad alta specializzazione

L'articolo Smart city, l’alleanza tra tecnologia e sostenibilità proviene da Data Manager Online.

Viviamo in uno scenario caratterizzato da una crescita delle incursioni di cyber criminali. Pertanto, è quanto mai necessario rafforzare la cybersecurity e la business continuity, a fronte degli ecosistemi sempre più interconnessi in cui le organizzazioni si trovano a operare. È con urgenza, dunque, che le organizzazioni sviluppino un robusto framework di cyber resilience per contrastare gli attacchi informatici, che diventano sempre più frequenti e sofisticati a livello globale. Questo framework è essenziale per prevenire o attenuare gli effetti negativi che tali attacchi possono avere sui sistemi aziendali e sulle operazioni quotidiane, collateralmente alla efficace gestione delle sfide operative e di sicurezza derivanti da stack tecnologici eterogenei e dalla migrazione verso nuovi sistemi. Questi processi richiedono una forte governance e la protezione dei dati, in un contesto che utilizza tecnologie sofisticate basate sempre più sull’intelligenza artificiale ed il machine learning. Ancora, le organizzazioni – a fronte di una galassia normativa europea caratterizzata da un approccio risk-based, resilience-based – dovranno necessariamente essere in grado di implementare sempre più i principi di risk management, business continuity e cybersecurity.

La tavola rotonda organizzata da Data Manager, che ha visto la partecipazione di importanti attori come Akamai, il Comune di Ferrara, CY4GATE, l’Osservatorio Nazionale per la Cybersecurity delle Reti Energetiche, Prelios Credit Servicing, SYS-DAT Verona e UniCredit, si è rivelata un momento di confronto costruttivo. L’incontro ha offerto l’opportunità di condividere le esperienze acquisite e di approfondire le strategie necessarie per garantire la cyber resilience in ambienti altamente regolamentati, come il settore finanziario, le infrastrutture critiche energetiche, il settore manifatturiero alimentare e la pubblica amministrazione.

L’IMPREVEDIBILE CERTEZZA

La tavola rotonda si è articolata in diversi momenti che hanno permesso di fornire riflessioni e preziosi suggerimenti per sopravvivere in quello che il CLUSIT ha definito un vero e proprio “Far West digitale”. La sicurezza delle organizzazioni dipende sempre più dalla capacità di sfruttare le potenzialità delle tecnologie emergenti, investendo in soluzioni avanzate che proteggano le diverse componenti degli ecosistemi digitalizzati. Ovvero, è essenziale prepararsi “in tempo di pace” per “agire in tempo di guerra”.

In pratica, progettando strategie strutturate e piani di sicurezza, e utilizzando tecnologie sempre in evoluzione. La tavola rotonda si è aperta con l’intervento del Comune di Ferrara rappresentato da Massimo Poletti, dirigente servizio sistemi informativi e responsabile per la transizione al digitale, che ha fornito la testimonianza della gestione di un attacco cyber subito lo scorso anno e che ha comportato lo spegnimento parziale delle infrastrutture IT per evitare il diffondersi del malware. Una situazione di lotta contro il tempo – come spiega Poletti. «Quando si viene coinvolti in un evento così catastrofico e che ferma tutta l’organizzazione, bisogna quanto prima operare delle scelte drastiche e soprattutto risolutive, a cominciare dall’individuare cosa occorre fare nella prima giornata, o al massimo nei primi due o tre giorni. Una PA, che eroga servizi ai cittadini rischia – aggiunge Poletti – non solo un danno reputazionale, che è una cosa a cui ovviamente le amministrazioni dal punto di vista politico guardano, ma anche un danno concreto per i cittadini, che è la cosa più grave». Pertanto, per prepararsi a scenari sempre più multi-rischio, ogni organizzazione dovrebbe avviare un cammino verso la cyber resilience.

#CyberRiskContinuity Il cammino verso la cyber resilience – Massimo Poletti #ComunediFerrara
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SUPPLY CHAIN RESILIENTE

È, innanzitutto, fondamentale definire la resilienza operativa rispetto alla sicurezza e alla continuità operativa, aspetto non da poco. «Il titolo della tavola rotonda ci viene in aiuto, in altre parole si tratta di unire un aspetto proattivo a un aspetto reattivo» – sottolinea Stephane Speich, head business continuity & resilience group governance – Group Security di UniCredit. L’aspetto proattivo è rappresentato dalla cybersecurity che mette in condizione di prevenire i rischi e, qualora si verificassero, di mitigarne gli impatti, mentre l’aspetto reattivo scaturisce dalla continuità operativa. «Le normative come DORA o NIS2 costituiscono una opportunità per legare questi due mondi e capire bene, nell’insieme, le due dimensioni» – spiega Speich. «È doveroso evidenziare che il paradigma della resilienza operativa permette di rivedere con buon senso e pragmatismo la capacità di ogni organizzazione di essere flessibile nell’affrontare le sfide complesse, ma plausibili, dato che non è una questione di “se”, ma di quando tali sfide si paleseranno, con la consapevolezza di essere capaci di ripartire, anche in caso di situazioni avverse. Pertanto, le nuove normative devono essere considerate come una leva strategica per rivedere con occhio analitico come efficientare i propri processi di gestione dei rischi, tenendo in considerazione l’obiettivo della resilienza operativa».

#CyberRiskContinuity Proattività e reattività per un framework unico – Stephane Speich #UniCredit
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Interviene sul tema Egidio Guarnieri, application manager & business continuity manager di Prelios Credit Servicing, precisando che uno dei requisiti di DORA è di garantire la resilienza dei fornitori e la trasparenza lungo tutto la catena di fornitura in modo da comprendere le strategie che essi sono in grado di mettere in atto per gestire un problema di cybersecurity. «Le organizzazioni, in un mondo ideale, si dovrebbero preparare a gestire l’imprevedibile certezza del rischio cyber attraverso l’implementazione di piani di disaster recovery, business continuity, l’assegnazione dei ruoli e delle responsabilità, oltre a effettuare le debite esercitazioni».

Nella realtà, può accadere che tutto questo non sia presente o formalizzato – come testimonia Poletti del Comune di Ferrara. «In questi casi, il fattore competenza del team IT diventa critico e fa la differenza. Persone dotate di buon senso ed esperienza, che – come è avvenuto nel mio caso – sono riuscite a gestire efficacemente la situazione, dimostrando a dirigenti, colleghi e cittadini di essere in grado di affrontare un evento dirompente con prontezza e professionalità».

Da dove iniziare il percorso verso la cybersecurity e la business continuity? «La cybersecurity – risponde Francesco Corrado, head of cybersecurity di Ferrero Italia – deve essere percepita come un fattore abilitante al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’azienda; partendo da questo presupposto è vitale capire le sfide del business e gli obiettivi a medio e lungo termine che si prefigge. La strategia di sicurezza deve quindi essere plasmata per supportare il raggiungimento di tali obiettivi, in maniera pragmatica e fattiva, per garantire una esposizione al rischio cyber che sia accettabile e condivisa. La continuità operativa, per ovvie ragioni, risulta essere uno degli elementi focali quando si parla di rischio, soprattutto nelle aziende che operano nel comparto Industriale / Manufatturiero. Queste sono legate a dinamiche di processo, e a sistemi e luoghi, molto differenti da quelli vitali per altri contesti di Business. Anche in questo caso è vitale definire una strategia che consenta all’azienda di reagire in maniera consistente durante e dopo un’interruzione significativa. Questa non può prescindere dal comprendere e classificare i processi critici aziendali, identificando al contempo i sistemi e le tecnologie che li supportano. Definire e implementare misure preventive e reattive, nonché predisporre procedure, sessioni di test regolari (coinvolgendo tutte le funzioni aziendali), può garantire un rapido ripristino delle attività, minimizzando l’impatto sulle operazioni, persone e risorse».

#CyberRiskContinuity Il trade-off tra investimenti e azzardo – Francesco Corrado #Ferrero
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AWARENESS AAA CERCASI

La tavola rotonda ha posto molta enfasi sull’importanza delle persone, dell’awareness e del ruolo strategico della formazione. La lesson learned descritta da Poletti del Comune di Ferrara ha evidenziato il ruolo strategico delle risorse umane nella gestione degli incidenti cyber per garantire la resilienza degli ecosistemi sempre più fragili. «Nella gestione del rischio cyber – sottolinea Poletti – il punto debole rimane sempre il fattore umano che, se debitamente formato, può convertirsi in una linea di difesa incredibilmente strategica».

La necessità di un approccio progressivo alla sicurezza e alla business continuity è stata ribadita a più voci, soprattutto attraverso programmi di awareness e di formazione, oltre a considerare le esercitazioni e gli stress test. Come evidenziato da Egidio Guarnieri di Prelios – «essere preparati a rispondere alle situazioni critiche è fondamentale. Tuttavia, far comprendere l’importanza di questa preparazione alle nostre organizzazioni risulta più complesso rispetto alle realtà anglosassoni, dove è un principio ampiamente condiviso».

Nel contesto industriale odierno – come rileva Corrado – la crescente digitalizzazione sta trasformando radicalmente i processi produttivi, introducendo nuove tecnologie e modelli operativi. «Tuttavia, questa evoluzione espone le aziende a nuove e complesse sfide, soprattutto in ambito di cybersecurity. Le minacce informatiche stanno diventando sempre più sofisticate e mirate, rendendo le persone, spesso non adeguatamente preparate a identificarle, uno dei principali punti di vulnerabilità. La mancanza di consapevolezza e di competenze specifiche, in ambito digitale e di sicurezza informatica, può compromettere seriamente la resilienza delle imprese. Pertanto, diventa essenziale investire nella formazione continua, sponsorizzando attivamente l’apprendimento di nuove conoscenze e strumenti necessari a gestire la trasformazione tecnologica, indotta dalla quarta rivoluzione industriale (Industry 4.0), in modo sicuro e responsabile. Solo un’adeguata preparazione, supportata dalla definizione di ruoli e responsabilità chiari (soprattutto negli ambienti industriali/manufatturieri dove specifiche attività legate alla cybersecurity devono essere necessariamente delegate a persone sul campo), può garantire la rilevazione e la prevenzione da potenziali attacchi, la minimizzazione degli impatti e l’aumento della resilienza. La formazione non è più un’opzione, ma una necessità strategica per affrontare le nuove sfide imposte dalla digitalizzazione».

Per raggiungere un miglioramento continuo, è necessario procedere un passo alla volta. «Non possiamo aspettarci di risolvere tutti i problemi in un mese» – sottolinea Poletti del Comune di Ferrara. «Puntiamo a obiettivi a lungo termine, ma ogni giorno facciamo qualcosa per la sicurezza. Coinvolgiamo l’intera organizzazione e, quando possibile, investiamo nella formazione».

Sergio De Cillis, CEO di SYS-DAT Verona, considera fondamentale permeare tutta l’organizzazione con la cultura della cybersecurity per incorporare i principi di resilienza e di essere pronti, nel momento del bisogno, ad attivare tutte le strategie e i piani predisposti perla protezione dei rischi. «L’organizzazione può iniziare con un approccio graduale alla messa in sicurezza, considerando all’inizio, per esempio, l’implementazione di politiche di Zero Trust, oltre a limitare gli accessi ai dipendenti in base ai ruoli e alle mansioni. In questo modo, in caso di attacco cyber, l’attacco risulterà circoscritto e i partner di cybersecurity potranno gestirlo in modo più reattivo e veloce».

#CyberRiskContinuity La sicurezza come condizione di crescita – Sergio De Cillis #SYSDAT
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COMPLIANCE E SUPPLY CHAIN

Le organizzazioni si trovano oggi a gestire la complessità di un quadro normativo sempre più caratterizzato da un approccio risk-based e resilience-based anche per quanto concerne la gestione della supply chain. DORA, in particolare, impone al settore finanziario una gestione della supply chain improntata a una trasparenza senza precedenti. «È fondamentale conoscere a fondo la rete dei fornitori per garantire la sicurezza e la continuità operativa» – sottolinea Edigio Guarnieri di Prelios. «Tale esigenza, sebbene cruciale, si scontra con ostacoli non indifferenti: la complessità delle catene di fornitura, le normative sulla privacy e la variabilità della preparazione dei fornitori in termini di cybersecurity». Di fatto, le istituzioni finanziarie, per adeguarsi al nuovo contesto normativo, devono rivedere profondamente i propri contratti con i fornitori, soprattutto quelli considerati critici per le operazioni, oltre a richiedere informazioni dettagliate sulle loro misure di sicurezza, sui piani di continuità operativa e sulle modalità di gestione dei dati. «In Prelios – spiega Guarnieri – adottiamo un approccio proattivo ed effettuiamo audit regolari presso i nostri fornitori, con una frequenza proporzionale alla loro criticità, per verificare l’attuazione di solide strategie di resilienza e sicurezza. Inoltre, chiediamo evidenze concrete su come proteggono i nostri dati e come garantiscono la continuità del servizio».

#CyberRiskContinuity La cybersecurity come scelta strategica – Egidio Guarnieri #PreliosCreditServicing
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Secondo Speich di UniCredit, le normative, pur essendo complesse, offrono “principi cardine” dai quali partire per sviluppare una strategia di compliance. «Ogni organizzazione deve adattare questi principi alle proprie specifiche caratteristiche. In particolare, per i fornitori critici, Unicredit tende verso un approccio collaborativo, tenendo in particolar conto che più il fornitore è rilevante, maggiore è l’importanza di testare la capacità congiunta di essere resilienti. Tale visione si basa sull’analogia della famiglia, dove i problemi di un membro si ripercuotono sull’intero nucleo».

La cybersecurity dei fornitori è una sfida che riguarda anche la PA. Poletti del Comune di Ferrara ha evidenziato come, nel suo caso, «tutto ciò che era già SaaS non è stato toccato durante l’attacco subito. Ciò dimostra l’importanza di soluzioni certificate e approvate». Mai abbassare la guardia – commenta Poletti. «È indispensabile monitorare l’intera catena di fornitura, assicurandosi che anche i fornitori dei fornitori adottino misure adeguate a garantire la sicurezza e la continuità operativa».

LE INFRASTRUTTURE ESSENZIALI

Anche le infrastrutture essenziali, altamente digitalizzate, devono garantire sempre più la cybersecurity e la business continuity. Come sottolinea Gaetano Sanacore dell’Osservatorio nazionale per la cybersecurity delle reti energetiche – «è fondamentale servirsi di direttive come NIS2 e standard come ISO 27001, ISO 22301 e IEC 62443 per gestire la complessità di questi sistemi, soprattutto considerando il contesto critico in cui operano». Inoltre, Sanacore evidenzia la necessità di una «gestione multi-rischio e di una consapevolezza delle differenze tra sistemi IT e OT». Inoltre, nel caso delle infrastrutture elettriche – «bisogna considerare che ci si trova a gestire interconnessioni a livello europeo, rendendo fondamentale la collaborazione tra operatori elettrici nazionali e internazionali per garantire la resilienza dell’intero ecosistema».

#CyberRiskContinuity La sfida della convergenza IT-OT – Gaetano Sanacore #OsservatorioRetiEnergetiche
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Sul tema della convergenza tra IT e OT, interviene anche Corrado di Ferrero Italia. «Si tratta di due mondi concepiti e sviluppati per scopi completamente diversi. L’IT (Information Technology) si concentra sulla gestione e l’elaborazione dei dati, mentre l’OT (Operational Technology) è focalizzato sulla gestione di processi fisici. Questa differenza si riflette inesorabilmente sui presupposti e sugli obiettivi di continuità che caratterizzano l’azienda stessa. Ad esempio, un incidente/malfunzionamento di un sistema ICS/SCADA potrebbe avere conseguenze dirette sulla produzione manufatturiera, sulla sicurezza degli impianti e sulle persone (safety)».

Impatti molto differenti – continua Corrado – si evidenziano per le soluzioni IT che per loro natura sono progettate per garantire in maniera prioritaria la confidenzialità e l’integrità delle informazioni che processano. «Sebbene si stia assistendo a una crescente convergenza tra IT e OT, con l’aspirazione dei sistemi OT a diventare più interconnessi e smart, esistono differenze strutturali che li contraddistinguono e che è necessario conoscere e considerare in un processo di trasformazione digitale. Questi, generalmente, non sono progettati per supportare meccanismi/processi di sicurezza e autenticazione, hanno un tempo di vita lunghissimo (svariati decenni), non possono essere patchati/upgradati, presentano vulnerabilità note e, molto spesso, sono componenti di architetture complesse progettate per essere isolate (per limitarne l’esposizione a minacce esterne). Tuttavia, la spinta verso l’Industria 4.0 e l’Internet of Things proietta tali architetture a una iper-connessione che le espone a nuove minacce e rischi, che l’azienda non è pronta a gestire».

Per questo, bisogna prestare la massima attenzione – avverte Sanacore dell’Osservatorio. «Siamo di fronte al rischio di una “ITzzazione” dell’OT che espone i sistemi industriali a nuove vulnerabilità portate talvolta da servizi IT all’interno di processi produttivi OT e di complessità di questi ambiti industriali; tutto questo richiede la gestione di un delicato equilibrio tra sicurezza, continuità operativa e aggiornamento tecnologico».

Un altro aspetto cruciale che le organizzazioni nell’industria 4.0 e 5.0 non possono trascurare è il rischio legato all’impiego dell’intelligenza artificiale. «L’utilizzo dell’intelligenza artificiale – spiega Corrado – sta emergendo come una straordinaria opportunità anche per i settori industriali e manifatturieri, offrendo potenziali benefici in termini di efficienza e ottimizzazione dei processi. Grazie all’AI, è possibile velocizzare le operazioni, automatizzare attività ripetitive e a basso valore aggiunto, liberando risorse umane per mansioni più complesse e strategiche. In particolare, tecnologie come i cobot, i bracci robotici, i robot industriali e le linee di produzione nella loro interezza possono trarre immensi vantaggi dall’utilizzo di algoritmi di AI. Questi potrebbero migliorarne ulteriormente la precisione, l’adattabilità e l’efficacia complessiva, portando a un’ottimizzazione dell’utilizzo delle linee produttive stesse, all’aumento della qualità dei prodotti e alla diminuzione degli sprechi».

Tuttavia, l’integrazione dell’AI, nei processi industriali, introduce nuove sfide significative anche dal punto di vista prospettico della sicurezza informatica. «È cruciale – continua Corrado – comprendere come queste tecnologie possano essere controllate, monitorate e anche protette da potenziali attacchi informatici. Le vulnerabilità delle stesse potrebbero esporre sistemi robotici/cobot a rischi che non si limitano al solo malfunzionamento/rallentamento delle operations, ma potrebbero avere gravi implicazioni sulla safety di operatori e impianti. La supervisione costante e l’adozione di misure di cybersecurity targettizzate sono fondamentali per abilitare e sfruttare al meglio le potenzialità dell’AI senza compromettere la continuità operativa degli impianti e la sicurezza delle persone che vi operano».

IL VALORE DELLA FORMAZIONE

Tutti i panelist concordano sull’importanza della formazione, che deve essere accompagnata da esercitazioni, essenziali per prepararsi ad affrontare gli scenari del rischio cyber. A tal proposito, Speich di Unicredit menziona una recente esercitazione, che ha coinvolto il settore bancario europeo, atta a simulare un attacco cyber sui sistemi di core banking. Tale esercitazione ha coinvolto numerose banche, permettendo di testare il proprio backbone system e la capacità proattiva di garantire il ripristino a fronte di un attacco ransomware.

Non solo le banche, ma anche le infrastrutture critiche sono sottoposte a stress test. Sanacore dell’Osservatorio aggiunge che recentemente ha saputo di una esercitazione europea organizzata da ENISA e dedicata alle infrastrutture critiche, per verificare la maturità nella gestione di uno scenario cyber. «Un’esercitazione molto interessante, dove sono stati coinvolti tutti gli attori paneuropei» – spiega Sanacore. «A livello nazionale, ha comportato il coinvolgimento delle massime autorità competenti in ambito cyber e, successivamente, degli CSIRT e SOC di tutta Italia, permettendo di testare i processi delle infrastrutture critiche in termini di business continuity, cyber resilience, incident management, data recovery, e indagine forense». Sanacore afferma che nelle aziende di ambito industriale-energetico, questa esercitazione è stata un’ottima occasione per testate alcune parti dei piani di business continuity e di attività di indagine forense, tuttavia, i team di riferimento si sono dimostrati pronti. «L’esercitazione ha portato a tutti un valore aggiunto e, soprattutto, ENISA ha potuto verificare come, a livello europeo, viene affrontata una crisi energetica sostanziale, simulando interruzioni di pezzi di rete nazionale che trascinavano altre parti di rete europea. Quindi, ancora una volta, ci si è allenati i muscoli».

È doveroso ricordare che, oggi, esistono anche piattaforme di gamification per migliorare la resilienza e aumentare il livello di consapevolezza. Inoltre, le piattaforme alimentate dall’AI permettono di simulare molteplici scenari, senza dimenticare che un altro metodo per garantire esercitazioni molto realistiche è l’uso dei digital twin, che consentono di verificare concretamente il grado di resilienza.

IL RUOLO DEL PARTNER TECNOLOGICO

Le organizzazioni non sono sole nel percorso verso la resilienza. Esse possono avvalersi di partner tecnologici in grado di supportale nella gestione del rischio cyber e contribuire a renderle compliant alle normative vigenti. È doveroso ricordare che le organizzazioni, nella fase di selezione delle tecnologie da adottare per garantire la cybersecurity e la business continuity, devono innanzitutto partire dalla conoscenza del proprio contesto. Purtroppo, molte organizzazioni non si conoscono ancora sufficientemente e rischiano di non intercettare le potenzialità delle soluzioni tecnologiche che, invece, potrebbero fare la differenza sia nell’ottica di una maggior compliance alle normative sia di garanzia della cyber security e della business continuity.

«Si tratta di avere una postura di sicurezza corretta, che sia in grado di affiancarmi nella gestione del rischio cyber» – spiega Fabio Monzini, major account executive di Akamai Technologies. «Di fatto, non mi interessa sapere con quale tecnologia il malware agisce. A me interessa che non si propaghi. Pertanto, seleziono la tecnologia più opportuna e la utilizzo per creare una separazione, non solo delle reti, ma anche dei processi che interagiscono tra di loro, all’interno di una rete, per evitare di facilitare la propagazione di un malware all’interno dell’azienda».

#CyberRiskContinuity Collegare gli investimenti a ritorni economici diretti – Fabio Monzini #Akamai
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Andrea Pompili, chief scientist officer di CY4GATE afferma che la tecnologia è un elemento abilitante che permette di accelerare i processi. «Oggi, ci confrontiamo con la composite AI, che presuppone mettere l’uomo al centro e si converte in una leva strategica in grado di aumentare le capacità dell’essere umano che deve, però, conoscerla per sfruttarne in toto il potenziale». Nella dinamica tra attaccante e difensore, la tecnologia deve evolversi in uno strumento strategico. «Più la tecnologia è efficace, più rende inefficace l’attaccante» – spiega Pompili. «L’obiettivo della tecnologia è prevenire il danno o, qualora si verifichi, contenerlo entro limiti gestibili, trasformandolo in un rischio sostenibile. Questo concetto è fondamentale e si collega direttamente al principio della resilienza».

#CyberRiskContinuity L’importanza di conoscere i propri asset – Andrea Pompili #CY4GATE
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Di fatto, le soluzioni di sicurezza presenti sul mercato devono funzionare per permettere di gestire quello che accade prima e dopo l’incidente. Ovvero – come afferma Pompili – il cosiddetto “left and right side of the boom”, che garantisce la visione olistica del processo. Il provider tecnologico deve trasformarsi in una vera e propria guida, un “magister” che indica la strada da seguire. Deve non solo guidare e supportare il cliente nella scelta della tecnologia più idonea, ma anche offrire consulenza nell’implementazione, assicurandosi che i dipendenti del cliente possano sfruttare appieno il potenziale delle soluzioni adottate. Inoltre, è fondamentale che il provider garantisca nel tempo aggiornamenti continui e la scalabilità delle soluzioni, per rispondere efficacemente alle esigenze future.

Si tratta di stabilire, altresì, tavoli di confronto e capire – attraverso una dialettica costruttiva e basata su un linguaggio univoco e condiviso – di che cosa veramente ci sia bisogno per garantire la sicurezza e la business continuity, oltre a garantire un flusso continuo di informazioni e condivisioni di lesson learned e best practices. Su questo punto interviene anche Monzini di Akamai: «La tecnologia è uno strumento che viene realizzato da tecnici capaci di sviluppare soluzioni di cybersecurity e business continuity, che rispettano i requisiti normativi e soddisfano le esigenze dei clienti, affrontando al contempo le sfide del mercato. Questi esperti, grazie alla loro esperienza consolidata, sono in grado di assistere le organizzazioni nella selezione della tecnologia più adatta».

Sempre sulle soluzioni tecnologiche, Pompili di CY4GATE sottolinea nuovamente l’importanza di conoscere i propri asset. «Le organizzazioni devono prima di tutto avere una comprensione chiara e approfondita dei propri asset per poter identificare la tecnologia più adatta alle loro esigenze. Solo attraverso un’analisi accurata dei punti deboli delle soluzioni tecnologiche attualmente in uso è possibile colmare il gap esistente e individuare la soluzione ottimale».

Sergio De Cillis, CEO di SYS-DAT Verona evidenzia che per le PMI, scegliere soluzioni di cybersecurity e business continuity rappresenta una sfida, poiché la consapevolezza in materia è ancora relativamente bassa. «In molti casi, queste aziende si basano sull’esperienza di altri e vedono l’investimento come un costo, piuttosto che come un’opportunità» – osserva De Cillis. «Tuttavia, questo atteggiamento tende a cambiare quando l’organizzazione intraprende un processo di digitalizzazione e innovazione legato all’industria 4.0. In questo contesto, cresce la consapevolezza che connettere i macchinari industriali alla rete e interconnetterli con altri sistemi aumenta significativamente il rischio cyber, rendendo necessarie misure di sicurezza più avanzate».

È importante sottolineare che gli investimenti in cybersecurity possono offrire vantaggi concreti alle organizzazioni. Monzini di Akamai racconta: «Un nostro cliente di grande rilevanza internazionale ha ottenuto un ritorno positivo sull’investimento in cybersecurity. Questo cliente aveva stipulato una polizza di assicurazione cyber e, durante la valutazione, l’assicuratore ha richiesto dettagli sulle misure di sicurezza implementate. Potenziando gli elementi di Zero Trust e adottando altre misure raccomandate dalla compagnia assicurativa, il cliente è riuscito a ridurre il premio assicurativo. Così, l’investimento non solo si è ripagato, ma ha anche generato un risparmio significativo, riducendo il rischio e il potenziale danno».

LA GESTIONE DEI CONTRATTI

Un aspetto importante da considerare nell’ottica della sicurezza e della business continuity, è come redigere il contratto con i fornitori critici IT e non. A tal proposito, Speich di Unicredit paragona la relazione con il fornitore al contratto di matrimonio: «All’inizio, c’è sempre entusiasmo. Siamo tutti felici perché stiamo costruendo qualcosa di nuovo e migliorando dalla situazione precedente. Tuttavia, è fondamentale stabilire fin dall’inizio regole chiare che definiscano la relazione e le responsabilità, poiché è molto più semplice farlo quando non ci sono problemi. Quando invece, la relazione volge al termine, soprattutto dove non si conclude in modo positivo, diventa molto più difficile gestire il rapporto e risolvere eventuali conflitti». Pertanto, è importante definire chiaramente clausole di disaster recovery, business continuity e cybersecurity, oltre a definire una chiara exit strategy sulla quale il DORA pone particolare enfasi. «Quando il “matrimonio” finisce – afferma Speich – un “accordo pre-matrimoniale” può rivelarsi prezioso. In altre parole, è essenziale stabilire fin da subito regole chiare che permettano di sapere, in caso di risoluzione, quali passi compiere».

Anche per Corrado, i partner – siano essi fornitori di competenze o di tecnologie – ricoprono un ruolo importante e vitale per l’azienda. «Gli attacchi alla supply-chain stanno registrando una crescita continua e rappresentano una minaccia sempre più rilevante per le aziende che ne dipendono. Tali attacchi possono compromettere la riservatezza, l’integrità e la disponibilità dei sistemi aziendali, causando interruzioni operative, perdite finanziarie e danni reputazionali. Di conseguenza, diventa imprescindibile effettuare una valutazione approfondita della maturità dei fornitori rispetto alle tematiche di sicurezza, monitorando costantemente la loro postura e vincolandoli a clausole di sicurezza anche dal punto di vista contrattuale».

Quindi è necessario che questi si impegnino formalmente, soprattutto nei contesti Industriali/Manufatturieri, a garantire soluzioni sicure by design (in linea con i requisiti della Direttiva Macchine) e un supporto attivo (in termini di aggiornamenti, gestione delle vulnerabilità, patch management, etc.) per tutto il tempo di vita delle soluzioni/piattaforme/sistemi che commercializzano.

«Molte delle normative citate precedentemente – osserva Corrado – sono ben note alle grandi organizzazioni, già da decenni strutturate per recepirle e attualizzarle. Lo stesso, sfortunatamente, non si può dire per le PMI, che rappresentano il motore economico nazionale. Risulta quindi fondamentale riuscire a comunicare efficacemente anche con fornitori di piccole dimensioni che, pur essendo strategici e determinanti per il business non valorizzano un ritorno economico diretto nell’investire in sicurezza, definendo strategie comuni di compliance e mutuo supporto».

SFIDE DI BUDGET

«La sicurezza informatica e la business continuity, quest’ultima soprattutto da un punto di vista tecnologico, sono spesso percepite come un costo – afferma Corrado – che evidenzia la sfida generalizzata di dimostrare come entrambe rappresentano un abilitatore chiave per un Business che necessita, per non rimanere antiquato, di trasformarsi ed evolversi. Supportare attivamente uno step-change culturale, un adeguato understanding dei rischi e degli impatti, nonostante il ROI possa sembrare in molti casi inesistente e/o intangibile, è la sfida primaria di chi si occupa di sicurezza». Tuttavia, l’introduzione della NIS2, che prevede l’accountability del Top Management in termini di cybersecurity e business continuity, potrebbe servire da incentivo per aumentare la consapevolezza del rischio e per promuovere una cultura della cybersecurity. Ci si auspica che ciò aiuti le organizzazioni a comprendere l’enorme impatto che un potenziale incidente di sicurezza o una discontinuità operativa possono avere sull’operatività, influenzando negativamente il business, la reputazione, le relazioni sindacali sino a comprometterla in modo irreversibile.

Sebbene tutti i panelist della tavola rotonda concordino sul fatto che la problematica del budget per la cybersecurity e la business continuity non sia di facile risoluzione, Sanacore dell’Osservatorio consiglia di calare il rischio in una modalità precisa – «per far capire al Top Management dove si vuole andare, quantificando le perdite produttive a fronte del mancato investimento in sicurezza». In altre parole, è fondamentale presentare un’analisi completa dei pro e dei contro dell’investimento, dimostrando chiaramente come i benefici superino i potenziali svantaggi. «L’implementazione di una soluzione di cybersecurity o il conseguimento di una certificazione di ambito esplicitano, di fatto, l’impegno dell’organizzazione a raggiungere un determinato risultato in termini di resilienza. Insomma, leve strategiche o, meglio, booster di resilienza che noi introduciamo nei nostri sistemi».

BILANCIO FINALE

Per affrontare gli attacchi cyber sempre più diffusi a livello globale e che possono avere conseguenze negative sui nostri ecosistemi, le organizzazioni devono essere in grado di sviluppare un framework di cyber resilience come sintesi calibrata dell’implementazione dei principi di business continuity, risk management e cybersecurity. La conoscenza è l’elemento abilitante per intraprendere il viaggio verso la cyber resilience e arrivare alla consapevolezza di quelli che sono i punti di cedimento e, di conseguenza, individuare strategie in grado di mitigare i rischi cyber sempre in costante aumento, garantendo un approccio orchestrato, sempre più risk-based e resilience-based.

Le organizzazioni devono affrontare anche le difficoltà operative e di sicurezza legate alla varietà degli stack tecnologici e al passaggio a nuovi sistemi. Inoltre, con l’espansione continua dei sistemi, è cruciale implementare una gestione rigorosa dei dati, che sono essenziali in un contesto sempre più digitalizzato, caratterizzato dall’uso di tecnologie come l’intelligenza artificiale e il machine learning.

Pertanto, la differenza sostanziale tra le organizzazioni che riusciranno a superare una violazione dei dati o un attacco cyber e quelle che non ce la faranno sarà sempre più determinata dall’implementazione di una strategia di cyber resilience. Questa strategia deve includere una pianificazione efficace della risposta agli incidenti, una gestione robusta della continuità aziendale e solide strategie di disaster recovery, per garantire il ripristino delle attività aziendali con il minimo impatto possibile. In conclusione, le organizzazioni devono sviluppare un framework robusto ed efficiente per affrontare i rischi cyber e garantire la continuità operativa. È cruciale il supporto di fornitori tecnologici che offrano soluzioni e piattaforme intelligenti, scalabili e flessibili. Non meno importante è il coinvolgimento di tutta l’organizzazione, con la pianificazione di programmi adeguati di awareness, formazione e esercitazioni, per assicurare una protezione completa e una risposta efficace alle minacce.

Point of view

Intervista a Fabio Monzini, major account executive di Akamai: Cybersecurity in evoluzione

Intervista ad Andrea Pompili, chief scientist officer di CY4GATE: Conosci il tuo nemico

Intervista a Sergio De Cillis, CEO di SYS-DAT Verona: La valutazione del rischio

Gyala: Sicurezza finance, ATM nel mirino

L'articolo Sicurezza e resilienza, pronti al futuro proviene da Data Manager Online.

Nell’incontro dedicato al tema della smart industry, l’obiettivo è dare spazio alle ultime tendenze della trasformazione dei processi produttivi all’insegna della digitalizzazione. Un traguardo che anche in un contesto di grandi complessità e difficoltà che toccano l’intera supply chain consente di vedere la fabbrica intelligente e data-driven come un potente fattore di “inversione di rotta” e crescita. Data Manager ha riunito intorno al tavolo alcuni dei principali protagonisti di questa rivoluzione: Bianchi Bicycles, Citterio, Corcym, Gruppo Montenegro, Marelli Automotive Lighting, Orange Business e Sopra Steria. Ai relatori è stato chiesto di analizzare lo sviluppo di tecnologie come il cloud – in particolare sul cosiddetto “Edge” il luogo della potenza di calcolo decentralizzata che sempre più spesso esigenze di tempo e riservatezza inducono a dedicare all’analisi Big Data “off cloud” – l’industrial IoT, la connettività wireless (5G, SD-WAN), l’uso di digital twin, l’ammodernamento dei MES, i sistemi di virtual e augmented reality applicati ai processi di fabbrica (controllo, prevenzione, manutenzione) e così via.

Oggi, la vera sfida di fronte alla quale ci troviamo tutti si chiama tuttavia sostenibilità, transizione energetica, lotta al cambiamento climatico. Considerando che un quinto delle emissioni di CO2 sono legate alla produzione industriale, essere sostenibili oggi non vuol solo dire ridurre l’impatto sull’ambiente attraverso bassi livelli di emissione e minor consumo energetico, ma anche ottenere significativi aumenti di efficienza, produttività, marginalità, qualità della vita dei lavoratori e dei responsabili della fabbrica. E in molti casi, ricevere un boost reputazionale che rafforza il brand aziendale, fidelizza i clienti e apre verso nuovi mercati. Tutti questi traguardi oggi sono raggiungibili anche attraverso la trasformazione digitale.

Attraverso una formula ormai consueta, la prima parte della tavola rotonda si focalizza sulle soluzioni tecnologiche adottate attualmente per trasformare l’ambiente produttivo e realizzare le singole strategie di sostenibilità. Ancora una volta abbiamo chiesto al panel di tecnici riuniti intorno al tavolo di non soffermarsi sulle questioni puramente tecnologiche ma di approfondire anche le modalità di attuazione e di governance, di azione sul piano organizzativo, dell’acquisizione e reskilling di nuove competenze, della gestione del cambiamento che le tecnologie determinano non solo nei processi, ma anche nei ritmi, nelle tipologie e nella cultura del lavoro.

LA SFIDA DELLA SMART FACTORY

Se la digitalizzazione deve sempre affrontare ostacoli che non sono solo di natura squisitamente tecnica, la seconda parte della tavola affronta le sfide – spesso inedite in sistemi di produzione immaginati nelle precedenti fasi dell’automazione – che la fabbrica digitale e interconnessa pone sul piano della sicurezza, dell’integrità del dato e della tutela della proprietà intellettuale. Un altro aspetto problematico, nel contesto manifatturiero, è il rispetto di un complicato sistema di regole che oggi tra l’altro supera i confini nazionali. Gli interlocutori al tavolo, hanno a lungo discusso anche su tutte queste zone di possibile attrito nei confronti di una trasformazione che le fabbriche continuano a cercare attivamente.

Ne è emerso il quadro di un settore produttivo effettivamente molto attento alle istanze dell’evoluzione tecnologica. Un’evoluzione che davvero consente, se ben implementata di ottenere significativi risultati in termini di ottimizzazione e una diversa capacità decisionale, basata su dati effettivi e per questo centrata su una collaborazione sempre più stretta tra business e responsabili dei sistemi informativi. Dalla conversazione tuttavia emerge che c’è ancora un inatteso nodo da sciogliere, quello riguardante una convergenza tra Information e Operation Technologies, ossia tra due diversi stili di considerare l’informatica e l’automazione. Sistemi di fabbrica e sistemi IT oggi dialogano certamente in modo più fluido, ma al di là di quelle che possono essere le inevitabili differenze, sembra esserci ancora parecchia strada da fare, nel comparto OT, a livello di una sufficiente adozione di standard che aiuterebbero le scelte trasformative delle aziende. E in questo possono avere un ruolo importante coloro che progettano, costruiscono e commercializzano i macchinari industriali di nuova generazione. Il ritorno di Stefano Faccio alla tavola dedicata alla fabbrica smart offre al relatore lo spunto per accompagnare il racconto delle sue opinioni professionali con una breve presentazione di un recente position paper pubblicato a maggio in occasione dell’ultimo SPS di Parma, l’importante fiera dell’automazione industriale che annovera il nome dell’head of Machinery Safety – Industry 4.0 & Digital di Manufacturing Marelli Automotive Lighting nel suo Comitato scientifico. Un comitato che vanta 150 esperti in rappresentanza di aziende manifatturiere, costruttori di macchine industriali e personaggi del mondo accademico.

#smartindustry Tra automazione e trasformazione c’è l’uomo nel mezzo – Stefano Faccio #MarelliLighting
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GUIDA ALLA DIGITALIZZAZIONE

«Lo studio – spiega Faccio – segue la prima versione del paper apparsa lo scorso anno: una iniziativa di SPS per aiutare i decision maker che nelle loro realtà vogliono affrontare un percorso di trasformazione digitale. Anche in questa seconda edizione, molto più corposa e dettagliata, abbiamo voluto condensare le esperienze dei componenti del comitato in un documento che possa fungere da guida e riferimento». Il leitmotiv di questa nuova edizione, intitolata proprio “Linee guida per una trasformazione digitale umano-centrica nell’era dell’Intelligenza Artificiale” (già disponibile, insieme a un secondo capitolo uscito nell’estate, sul sito Web della manifestazione organizzata da Messe Frankfurt) si riferisce alla necessità di supportare l’adozione dei moderni sistemi di automazione con progetti di lungo termine, che abbiano al centro la collaborazione uomo-macchina, oggi rappresentata dall’intero corpus di ricerche, metodi e applicazioni dell’Intelligenza artificiale.

«L’Industria 4.0 che era stata immaginata in Germania tanti anni fa era puramente tecnologica, un’aggiunta che avrebbe fatto crescere le aziende di per sé» – afferma Faccio. «Solo dopo ci siamo accorti che tra automazione e trasformazione c’è l’uomo nel mezzo». Gli autori del position paper sostengono il ruolo fondamentale dell’AI e hanno voluto corredare il loro testo con i risultati di un questionario pensato per tastare il polso in materia di conoscenza, adozione e fiducia nei confronti di strumenti che – sostiene Faccio – possono portare le aziende manifatturiere verso un futuro popolato da robot collaborativi, principi di sicurezza fissati nella nuova direttiva uomo-macchina e criteri di sostenibilità come parte importante – dice il responsabile dell’innovazione in Marelli Automotive Lighting – della “trasformazione umano-centrica”.

STRATEGIE DI CAMBIAMENTO

Faccio illustra ai colleghi relatori il contenuto del documento introduttivo, costituito da una prima parte di carattere generale che si concentra principalmente su aspetti di visione strategica, generazione del valore, stato dell’arte delle tecnologie e nuovi modelli di business (per esempio, servitizzazione e “platform thinking”) a cui le nuove forme di automazione possono dar vita.

La seconda parte è completamente dedicata alle architetture a supporto di sistemi e processi in cui, partendo dalla classica piramide dello standard internazionale ISA 95 per lo sviluppo di un’interfaccia automatizzata tra sistemi aziendali e sistemi di controllo, commenta le architetture che meglio si adattano a supportare le potenzialità associate alle nuove tecnologie. il documento SPS cita per esempio framework come RAMI 4.0, ISO IoT, Web of Things, Industrial Internet Reference Architecture (IIRA), prendendone brevemente in esame vantaggi e svantaggi a seconda dei diversi ambiti di utilizzo. La terza parte affronta le tematiche di automazione avanzata e robotica, cybersecurity, il nuovo Regolamento Macchine e sicurezza anche informatica, alcuni recenti regolamenti europei (Digital Act, AI Act) e infine il passaggio dall’industry 4.0 a al 5.0, con le relative ricadute sul piano umano-sociale e ambientale. Oltre a rappresentare un’efficace introduzione ai capitoli che il comitato scientifico di SPS ha già pubblicato e sta preparando, il documento diventa dunque una sorta di compendio degli argomenti in discussione nel corso della tavola rotonda.

Tornando a indossare i panni del responsabile Industry 4.0 di Marelli Automotive Lighting, Stefano Faccio si sofferma infine proprio sulla questione AI, per parlare delle ultime novità che caratterizzano la sperimentazione dell’azienda sul fronte dei nuovi strumenti generativi. «Abbiamo lanciato una serie di proof of concept che hanno raccolto una grande adesione. Partiti da GPT3, oggi abbiamo attivato una istanza interna di GPT4 Turbo, con una serie di test che investono tutti i comparti aziendali, dalle risorse umane agli uffici acquisti e vendite, fino all’R&D e alla produzione cercando di sfruttare ogni possibile leva, a partire da un impegno sul fronte dell’edge computing che a mio parere è il modello implementativo più efficiente. I tempi – conclude Faccio – non sono particolarmente favorevoli agli investimenti in digitalizzazione, ma disporre di una visione complessiva, decidere in anticipo le aree da aggredire dà sicuramente modo di essere più efficaci. Ma la visione non basta. Come viene sottolineato nel position paper, implementare una tecnologia non è sufficiente se prima non si è passati attraverso una fase di revisione e ottimizzazione dei processi. Prima dell’adozione dev’esserci l’efficientamento».

ASSISTENTI CHATBOT

Tra gli use case che Marelli Automotive Lighting sta portando avanti in materia di GenAI, vengono citati il problema del troubleshooting che serve a risalire alle cause di un guasto o di un malfunzionamento di una linea. Perché non farsi aiutare da un chatbot che viene costantemente alimentato con dati operativi per risalire all’origine di un fermo macchina o di un problema di qualità? «In questo tipo di sperimentazione – spiega Stefano Faccio – il nostro non è un caso isolato: ho visto tanti analoghi esempi applicativi». Un altro campo d’azione è il già citato ambito della documentazione tecnica, dove i Large language model possono dare una grossa mano nel sintetizzare e correlare grandi volumi di complicati manuali di istruzione, linee guida e liste di specifiche.

La fase preliminare di pianificazione auspicata da Faccio ha di fatto caratterizzato l’intera strategia di trasformazione digitale di Bianchi nello stabilimento di Treviglio. «L’impianto è stato riprogettato da zero per una ricostruzione che, avviata nel 2022 è stata ultimata in tempi record l’anno successivo» – racconta il CIO di Bianchi Bicycles Mauro Toso. «Abbiamo eliminato la classica idea di nutrire la produzione sul posto, creando viceversa delle slitte sospese su cui vengono trasportate le biciclette da assemblare e tutti gli elementi necessari. Questo ha comportato una rivoluzione di tutta la catena delle forniture. E la prima sfida è stata sfruttare il digitale proprio per capire se questo progetto poteva funzionare». Con i suoi collaboratori, Toso ha realizzato un dettagliato gemello digitale del nuovo lay-out. Una fabbrica simulata dove i responsabili dello stabilimento hanno potuto studiare i possibili colli di bottiglia, tenendo conto di due fattori. Da un lato un tipo di produzione ancora molto artigianale, dove la manualità prevale completamente sulla robotizzazione. Dall’altro la necessità di abilitare, per ciascun punto di sosta delle slitte, l’assemblaggio di due famiglie di prodotto molto diverse tra loro, la tradizionale bicicletta a spinta “muscolare” e i nuovi modelli elettrici a pedalata assistita. «Al contorno – prosegue Toso – c’è tutto lo stabilimento, nato fin da subito per essere sostenibile, in grado di autoalimentarsi nell’intero arco dell’anno e dotato di sistemi di condizionamento dell’aria che sfrutta le acque del sottosuolo e la rigenerazione».

#smartindustry La nuova fabbrica di Bianchi nasce già in chiave 5.0 – Mauro Toso #BianchiBicycles
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L’ASSEMBLAGGIO 5.0

La nuova fabbrica di Bianchi nasce già in chiave 5.0, applicando concetti di ergonomia del lavoro e di preparazione dei kit di assemblaggio che riflettono – osserva il CIO – una mentalità molto «automotive», ancora estranea alla cultura dell’officina delle biciclette. «Oggi, le slitte si muovono lungo due chilometri di binari in uno spazio coperto di ottomila metri quadri dentro a un’area industriale che vale il doppio di questa superficie» – spiega Toso. «Tutto è governato dalla sensoristica IOT orchestrata da un sistema MES dedicato a ogni lavorazione che ha comportato anche un notevole sforzo a livello di reskilling delle persone. Una parte del personale ha preso parte ad attività di Academy interna, partecipando fattivamente allo studio della cosiddetta “bilancella”, la slitta che accoglie il telaio, le ruote delle bici e tutti i componenti e gli attrezzi necessari. Abbiamo studiato di sana pianta anche il packaging finale». In questo progetto, Toso ha avuto la fortuna di collaborare con una affiatata squadra interna (IT/Produzione/Logistica) e da una serie di specialisti di settore esterni, ma il successo della realizzazione è dovuto in prima battuta al coinvolgimento del management dell’azienda, che ha sponsorizzato, motivato e supportato il progetto.

Gli argomenti esposti sin qui – dalla necessità di puntare a una tecnologia umano-centrica al costante fabbisogno di competenze e adattamenti di natura culturale – sono in linea con le esperienze dei clienti di un Tech Leader europeo come Sopra Steria. Nel suo intervento, Federico Chieppa, AI & Data offering lead di Sopra Steria Italia, spiega come le tematiche affrontate nei progetti che Sopra Steria è chiamata a supportare indicano come per una trasformazione che non sia solo fine a sé stessa il primo obiettivo sia quello di individuare i driver di business e il pieno coinvolgimento dei decisori. Il caso di Bianchi Bicycles dimostra che quando è possibile scegliere da zero un percorso nuovo si può fare una scelta di eccellenza. La vera sfida è quando la trasformazione deve innestarsi in una realtà consolidata, che non può permettersi di immaginare pause e avvicendamenti. «È qui – sottolinea l’esperto – che la tecnologia avanzata può solo in parte essere considerata un fine. È sempre lecita, insomma, l’ambizione di introdurre un ammodernamento, un nuovo strumento, ma questo deve sempre essere considerato soprattutto un mezzo». Anche nel campo applicativo dei dati, caratterizzato oggi dalla presenza di algoritmi di machine learning, nella transizione tra presente e futuro, bisogna sempre saper creare i presupposti per facilitare il cambiamento. «Inutile, per esempio, introdurre strumenti di AI generativa se coloro che devono fruirne hanno un gap di competenza che impedisce di formulare ai chatbot le domande corrette».

#smartindustry C’è ancora troppa separazione tra IT e OT – Federico Chieppa #Sopra Steria
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VOGLIA DI LEAN MANUFACTURING

In questo momento, sulle tecnologie di frontiera che rappresentano il tema di fondo di questa discussione, le grandi organizzazioni possono far leva sulle loro maggiori capacità di integrazione end to end. «Per esperienza vedo che nelle realtà più piccole, anche quando è facile immaginare dei proof of concept, manca poi la capacità di scalare, c’è troppa separazione tra IT e OT cosa che rende impossibile quel mantra della convergenza che anche il documento di cui ci parlava Stefano Faccio identifica come centrale» – prosegue Chieppa di Sopra Steria.

«Eppure c’è davvero appetito nei confronti di applicazioni e modalità che le aziende vogliono acquisire per snellire i loro processi e ridurre i costi che incidono sulle marginalità. Un’altra grossa aspettativa è l’efficienza e la manutenzione degli impianti in ottica predittiva, quella resa possibile da una approfondita analisi dei dati storici coadiuvata dagli algoritmi di AI. È la ragione per cui è fondamentale avvicinarsi al dato con una strategia adeguata a garantire la qualità e l’accessibilità dei dati». L’esempio fornito da Enrico Clerici, digital transformation director di Gruppo Montenegro va esattamente nelle direzioni appena indicate. «Oggi anche un prodotto rimasto fedele alle ricette originali di fine Ottocento deve sapersi rinnovare in termini di produzione e sostenibilità» – afferma Clerici. «Per competere dobbiamo essere sempre più efficienti e in questo senso la digitalizzazione è un’arma fondamentale sia in termini di miglioramento del processo produttivo sia di innovazione del prodotto». Gruppo Montenegro ha avviato il suo percorso di trasformazione digitale perfettamente conscia del fatto che un viaggio come questo può avere solo un punto di partenza e non di arrivo. «L’idea virtuosa che ci ha sempre sostenuti – tanto nella parte operations che nell’IT nella scelta delle applicazioni commerciali e consumer oriented – è la necessità di partire dall’organizzazione, dalle competenze interne, gli stili di lavoro. L’elemento umano è centrale perché non siamo semplici “utilizzatori”: le persone devono guidare le attività di trasformazione perché quest’ultima alza l’asticella per tutti. Tuttavia, non sono sufficienti i corsi di formazione per riuscire a far proprio un cambiamento così radicale e poter contribuire alla realizzazione di un progetto».

La digitalizzazione di Montenegro inizia nel 2019 con una accurata fase di valutazione e ha coinvolto dapprima l’aspetto organizzativo. «Abbiamo identificato diverse aree di intervento, per esempio il demand planning, con l’obiettivo di migliorare la capacità di definire la richiesta e la movimentazione dei materiali. In seguito, si è passati al training della forza vendita, in particolare rivolta all’export, con l’obiettivo di identificare le informazioni che avrebbero potuto migliorare il lavoro sul campo e dare maggior valore agli stessi clienti. In parallelo è andata avanti l’adozione di una piattaforma PLM per la gestione dei prodotti. In meno di un anno, siamo riusciti a realizzare un sistema che ci consente di ottenere le informazioni che servono all’analisi e all’individuazione dei colli di bottiglia».

Nel futuro, Clerici si aspetta enormi benefici nelle strategie di go-to-market di un gruppo che tra l’altro ha diversificato molto la sua produzione, muovendosi dal comparto degli alcoolici verso segmenti food con brand come Bonomelli, Cannamela, Cuore e altri. Anche in Montenegro non manca né l’interesse nei confronti del dato e della sua qualità, né la curiosità nei confronti della GenAI. «Ci interessiamo anche ai nuovi strumenti dell’intelligenza artificiale e, come tutti credo, sviluppiamo piccoli progetti con i chatbot generativi» – spiega Clerici. «A mio parere sarà un elemento dirompente, in grado di dare enormi benefici ma non si può pensare di applicarlo come una bacchetta magica: dovremo lavorare sempre di più sulle strategie. Siamo partiti da un programma di formazione rivolto a un gruppo di persone che rivestiranno il ruolo di “AI Angels” e daranno una mano al nostro dipartimento di innovazione digitale, focalizzando meglio finanziamenti e aree di sperimentazione dei proof of concept».

#smartindustry L’effetto dell’AI sarà un dirompente – Enrico Clerici #GruppoMontenegro
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SE IL PRODOTTO TI SALVA LA VITA

Le imprese possono essere di dimensioni relativamente piccole in termini di collaboratori, stabilimenti e volumi di produzione, ma se il prodotto è un po’ più complesso del solito, l’intervento della digitalizzazione diventa letteralmente vitale. Come nel caso di Corcym, un’azienda indipendente nata da un’operazione di carve-out del gruppo italo-americano Sorin (in seguito, LivaNova) a sua volta erede di una tradizione industriale che risale agli anni 50 del secolo scorso, quando Fiat e Montecatini, ancora prima che questa diventasse Montedison, costituirono una joint-venture per trovare applicazioni industriali alla nascente ingegneria nucleare civile. Sorin si convertì in seguito alla produzione elettromedicale e biomedica. La nuova realtà è stata creata intorno all’esclusiva linea prodotti di Corcym: le valvole cardiache.

«Com’è facile immaginare è una produzione soggetta a innumerevoli controlli» – spiega il CIO Saverio Nucci. «Ogni prodotto viene serializzato in lotti e ogni tool impiegato deve essere certificato per una specifica fase produttiva. Compresi i lavoratori stessi, tutto deve essere puntualmente tracciato dall’inizio alla fine. Disporre di una piattaforma MES è centrale per l’efficienza dello stabilimento e deve disporre di funzionalità che servono a rendere le informazioni di tracciamento disponibili in caso di controllo». Nell’ambito biomedico una valvola cardiaca artificiale appartiene alla Classe III, quella che individua a livello mondiale i dispositivi impiantabili che vengono a diretto contatto con gli organi e il sangue umani. Dal loro corretto funzionamento dipende la vita dei pazienti. «Non è solo una questione di controlli successivi» – spiega Nucci. «Il sistema deve essere in grado di bloccare una produzione prima di poter sfornare un componente rischioso, per cui è necessario avere una latenza bassissima anche nel calcolo dei possibili fattori di rischio e la potenza di calcolo deve risiedere sulla linea».

Come nel caso di Bianchi, e incoraggiata da una età anagrafica estremamente giovane (la fondazione di Corcym risale ad appena tre anni fa), l’azienda che in Italia ha i suoi impianti nel Vercellese ha sposato sin dall’inizio ogni possibile innovazione. Questo, tuttavia – precisa Nucci – non esclude la presenza di apparati legacy, spesso autoprogettati, che Corcym ha utilizzato in passato sotto l’insegna Sorin e che oggi devono poter dialogare con i sistemi informatici avanzati e aperti a tutte le possibili future evoluzioni. «Dentro a ogni valvola si possono contare un centinaio di passi costruttivi e questo – sottolinea Nucci – contribuisce a generare una mole davvero imponente di informazioni. Senza il machine learning e l’intelligenza artificiale non riusciremmo ad analizzare tutti questi dati».

In questa chiave, il MES adottato da Corcym e il team informatico guidato da Nucci avranno una funzione sempre più mirata all’obiettivo della sicurezza richiesto dal mercato e dai regolatori. «Il nostro compito è quello di riuscire a valorizzare al massimo i dati di cui disponiamo. Oggi, questi dati sono soprattutto orientati a alimentare i controlli e i test effettuati, ma se riuscissimo a correlarli meglio, con l’AI, sicuramente riusciremmo a intercettare errori e anomalie in tutte le fasi della produzione. Eliminare questi colli di bottiglia, visto il carico formativo e di impegno che pesa sulla risorsa umana, aiuterebbe rendere più veloce e produttiva la fabbrica, senza alcun rischio per i destinatari delle valvole, o addirittura incrementando la qualità complessiva. Oggi – conclude il CIO –tutte le iniziative di trasformazione digitale dell’IT, implementante in parallelo con la digitalizzazione lato operations, punta verso questa capacità».

#smartindustry #sicurezza #produzione ML e AI per intercettare errori e anomalie – Saverio Nucci #Corcym
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DAI DATI ALL’EFFICIENTAMENTO

Intorno al tavolo della discussione il CIO di Corcym siede proprio di fronte a Paolo Fila, suo omologo di Citterio. «La prima affermazione che mi sento di sottoscrivere – riconosce Fila – ormai quasi al termine del primo giro di interventi, è che la trasformazione non può essere solo tecnologica. E questa è una delle ragioni per le quali in Citterio abbiamo cominciato a parlare di lean manufacturing, un concetto che nell’industria alimentare è arrivato in ritardo rispetto ad altri settori. Il punto è che prima ci sono le persone, la raccolta manuale del dato, l’esposizione dell’informazione alla fine della linea produttiva. Solo dopo interviene l’idea del miglioramento, della consapevolezza che la tecnologia ci aiuta dove noi possiamo interpretare dieci dati da una linea che ne genera mille».

Come gli altri colleghi intervenuti prima di lui, Fila è chiamato ad affrontare la questione del valore del dato all’interno di sistemi di produzione che negli ultimi anni hanno dovuto risolvere il problema dell’integrazione e della comunicazione di impianti estremamente variegati. Attraverso l’adozione di standard e protocolli che non sempre rendono così fluido e immediato il dialogo. In Citterio, il livello di complessità è notevole se si pensa che Fila è responsabile della digitalizzazione di otto stabilimenti per un totale di 45 linee. Come si affronta questa complessità? «Il percorso tracciato è quello che abbiamo descritto finora. Si parte dal ruolo delle persone, dell’importanza della loro partecipazione al cambiamento e si comincia a raccogliere in modo organico una grande massa di dati che gli algoritmi di machine learning di aiuteranno a interpretare. Citterio in questo momento è concentrata sulle linee di produzione con un approccio misto edge-cloud. Il MES è installato localmente nei nostri stabilimenti, ciascuna istanza dialoga localmente con le macchine di produzione. I dati raccolti vengono centralizzati in cloud su una piattaforma di business intelligence che man mano verrà arricchita con l’AI».

#smartindustry Lean manufacturing, dai dati all’efficientamento – Paolo Fila #Citterio
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Centralità del fattore umano, integrazione IT/OT, intelligenza artificiale sono temi che Orange Business ha integrato sia nella propria offerta tecnologica sia nella sua attività consulenziale. «Siamo strutturati sulla base di una serie di proposte di valore, come la sicurezza e la connettività, e soprattutto, in seguito all’emergenza pandemica, su un nuovo modo di lavorare» – spiega Pier Giuseppe Dal Farra, smart industries business expert di Orange Business. Come si opera oggi in campi applicativi così intrecciati tra loro nel contesto sfidante della fabbrica digitale? «Ho sentito citare in diversi interventi situazioni che ho riscontrato in molti dei nostri clienti. L’esigenza di tracciabilità menzionata da Corcym mi ha ricordato il caso di un importante gruppo leader nella produzione di motori per aereo, che ha tratto grande beneficio dalle tecnologie come il digital twin. Nelle sue fabbriche, sono operativi circa 25mila strumenti diversi che si spostano all’interno degli spazi di produzione. Un sistema avanzato fornisce informazioni precise sul posizionamento e la configurazione di questi strumenti, facilitando notevolmente le decisioni riguardanti il riacquisto e la sostituzione. Questo rappresenta un eccellente esempio di utilizzo delle tecnologie digitali».

Parlando di tecnologia human-centric e di sostenibilità, Dal Farra sottolinea le ragioni fondamentali che oggi spingono tutte le imprese manifatturiere a muoversi in direzione di una maggiore sostenibilità ambientale. «Innanzitutto, c’è una ragione giuridica. Oggi, le varie legislazioni nazionali e sovranazionali con le loro normative sono il vero elefante dentro al negozio di cristalli: non rispettare certe regole può avere conseguenze molto serie. Un secondo punto, legato al bisogno di sostenibilità, nasce dalla necessità di rispondere, anche con i propri investimenti, alle richieste provenienti dalle nuove generazioni di lavoratori che pongono sullo stesso piano stipendio, carriera e attenzione all’ambiente. Infine, non dimentichiamo l’aspetto finanziario: un bilancio ambientale ed energetico in regola significa non solo poter accedere a finanziamenti e incentivi, ma essere anche più competitivi».

L’ambiente oggi è il filo conduttore che unisce molte applicazioni avanzate della tecnologia. In questo campo, Orange Business è convinta che il modo migliore per “insegnare” agli altri sia dare l’esempio. «Il nostro gruppo – spiega Dal Farra – è sulla strada del traguardo della piena neutralità carbonica entro il 2040. Utilizziamo al 50% solo fonti energetiche pulite, abbiamo ridotto del 30% le nostre emissioni. Da molto tempo, ogni consumabile viene tracciato per evitare sì che si disperda nell’ambiente e per essere il più possibile riciclato».

#smartindustry Security, AI, fattore umano e integrazione IT/OT – Pier Giuseppe Dal Farra #OrangeBusiness
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NUOVI MODELLI DI AUTOMAZIONE

Nella parte di discussione dedicata alle criticità che possono rallentare – quando addirittura non vanificare – un progetto di digitalizzazione della fabbrica, Stefano Faccio di Marelli Automotive Lighting mette sul tavolo il problema della cybersecurity che oggi si aggiunge a quello della sicurezza fisica (“safety”) di macchine e persone. Guardando all’esempio di Bianchi, in questo senso fortunata a implementare le sue strategie digitali nel greenfield – osserva Faccio – le vere difficoltà nascono nel cosiddetto brownfield, dove possono essere presenti diverse tipologie di macchine di diversi fornitori. «A dispetto di standard affermati come quelli proposti da OPC UA e altri consorzi, la protezione degli impianti legacy è molto complicata. Ma è un problema che il nuovo regolamento macchine in vigore a partire dal 2027 ci impone di affrontare».

Faccio vuole anche contestualizzare meglio i cambiamenti che riguardano framework come ISA 95 e RAMI, utilizzati come modello ispiratore di ogni progetto Industry 4.0. «Il famoso modello a piramide di ISA 95 è superato se prendiamo in considerazione anche le tecnologie dell’edge computing, su cui personalmente faccio molto affidamento come arma per superare i limiti computazionali dei processori PLC, normalmente utilizzati dagli impianti industriali, e aggiungere intelligenza alle nostre macchine. Le ultime tendenze architetturali inducono a passare da un modello piatto e bidimensionale a un concetto “tridimensionale” di ecosistema che ci porterà a superare le difficoltà operative della digitalizzazione. La priorità resta quella di definire una strategia concreta e di creare quello che io chiamo “allineamento dei pianeti”. Tutti, dall’amministratore delegato fino all’ultimo operatore devono credere nella trasformazione: se salta anche soltanto un anello della catena decisionale, il progetto rischia di andare in sofferenza».

A conferma dell’importanza di una pianificazione concepita dentro a un intero ecosistema, ci sono le parole del CIO del nuovo stabilimento Bianchi. «Forse, un approccio greenfield può facilitarti la vita, ma per noi i pilastri rimangono i processi interni alla fabbrica e le attività da implementare, come il “kitting”, l’equipaggiamento delle nostre slitte con a monte un magazzino parti che ti guida costantemente. Solo questo aspetto – rivela Mauro Toso – ha richiesto un anno di studi accurati, persino nel misurare al millimetro gli spazi di manovra all’interno della nuova officina». Anche quando ci si affida a un singolo committente per la realizzazione dell’impianto – osserva infine il CIO di Bianchi – si finisce per scontrarsi con le mille piccole idiosincrasie che caratterizzano le macchine industriali: un problema che la simulazione tramite digital twin e lo studio dei dati storici può aiutare a risolvere. Bianchi sta lavorando anche per migliorare il proprio sistema di pianificazione della produzione con strumenti dotati di maggiore intelligenza e autonomia nel prendere decisioni semplici senza coinvolgere per forza gli operatori. «Chi opera in fabbrica ha bisogno di tool sempre più trasparenti».

STRATI DI FRUIZIONE

Gli studi di valutazione e di benchmarking – riconosce Federico Chieppa, portando ancora una volta al tavolo l’esperienza accumulata da Sopra Steria nella sua azione di partner di tanti progetti di trasformazione – servono proprio a stabilire il grado di maturità che un’impresa ha raggiunto in previsione di un piano di upgrade tecnologico. Chieppa si sofferma sull’approccio utilizzato nelle modalità di implementazione di due clienti francesi di Sopra Steria Group: una grande impresa attiva nel campo della posa di cablaggi sottomarini e un’importante casa automobilistica, entrambe impegnate su ambiziosi progetti di edge computing.

«Nel primo caso – racconta Chieppa – si è trattato di un sistema distribuito, con potenza di calcolo distribuito e pesante impiego dei protocolli di comunicazione 5G, per il controllo della precisione della posa. L’obiettivo era di ottenere una forte autonomia delle varie applicazioni nelle situazioni terra, superficie del mare, profondità. Approccio opposto a quello adottato dal costruttore di auto, che ha centralizzato il benchmarking di decine di applicazioni da selezionare, implementandole poi in contemporanea in trenta stabilimenti diversi». Una volta realizzata l’infrastruttura di controllo e raccolta dei dati – prosegue l’esperto di Sopra Steria – le difficoltà principali di solito riguardano proprio l’aspetto della messa a valore dei dati. «Anche quando questi dati vengono raccolti in modo corretto – sottolinea Chieppa – non è detto che siano immediatamente fruibili». In molti casi, Sopra Steria è chiamata a intervenire proprio su quegli strati intermedi che consentono di “ammorbidire” i dati, raccolti da fonti diverse, in un semilavorato che possa essere dato in pasto agli algoritmi di business intelligence».

Enrico Clerici di Montenegro e Paolo Fila di Citterio concordano sul fatto che la mentalità data-driven sia ormai ampiamente accettata da tutti.Entrambi però pongono un problema di certificazione delle fonti. «Per anni, si è parlato di dati in senso astratto, mentre nelle fabbriche ci si accontentava di qualche report di base» – osserva il digital transformation officer di Montenegro. «Oggi, si fa decisamente sul serio e con le nuove tecnologie è relativamente semplice raccogliere dai nostri processi informazioni che un tempo sembravano fantascientifiche. Ci sono tanti aspetti che dobbiamo ancora dominare, a partire dalla cybersecurity, dove conta molto la capacità di gestire le informazioni distinguendo tra dati sbagliati e dati corretti. In futuro, credo che non esisterà solo chi genera i contenuti, ma anche chi li certifica».

CHI CERTIFICA L’INFORMAZIONE?

Un’opinione condivisa da Fila, che per la capacità produttiva e commerciale di Citterio immagina una evoluzione ricca di strumenti in grado di ottimizzare l’impiego e l’efficienza delle sue macchine e di realizzare un match sempre più perfetto tra capacità, reattività e qualità produttiva da un lato e gusti ed esigenze dei consumatori dall’altro. «A patto che venga affrontato il problema dell’attendibilità delle informazioni, non solo quelle che si possono acquisire e certificare all’interno, ma anche quelle pubblicamente disponibili su Internet. Personalmente – conclude Fila – ritengo che a un certo punto sarà necessario l’intervento di un regolatore».

Il problema della governance del dato sembra essere la preoccupazione principale anche in casa Corcym. «Più ci si sposta verso l’automazione e l’autonomia decisionale delle macchine, più diventa centrale il concetto di garbage in, garbage out» – afferma Saverio Nucci. Nell’implementare il suo MES, Corcym ha costituito creato un team di data management che costruisce i dati in modo centralizzato e li rende omogenei e coerenti rispetto a tutto l’ambiente produttivo. È ovvio che per gestire queste problematiche occorrono competenze di processo. «Se un data scientist non ha una visione completa del processo si rischiano risultati imprevedibili, specie con tecnologie tanto vivaci». Nucci conclude il suo intervento con un pronostico: «In questa crescente compenetrazione di ruoli e linguaggi tra tecnologia, produzione e business, in un futuro forse non lontano non esisteranno dipartimenti IT separati perché le funzioni saranno in qualche modo “embedded”, anche sul piano organizzativo».

In un intervento che funge da postfazione a una tavola rotonda animata e ricca di spunti, Pier Giuseppe Dal Farra di Orange Business evidenza la forte spinta del settore manifatturiero verso un livello ancora più elevato di automazione e “intelligenza” integrata. E riconosce che insieme ai prodotti, gli impianti generano anche dati, rendendo il tema della cybersecurity in fabbrica centrale. «Quando parliamo con clienti e partner la sicurezza è quasi sempre la questione principale». Per Orange Business, la cybersecurity non è un semplice “prodotto” o una “soluzione”, ma un processo fondamentale, strettamente legato al modo di operare all’interno di una organizzazione aziendale. Un processo all’insegna dell’approccio Zero Trust: «Niente può essere dato per scontato e ogni operazione deve essere monitorata e autorizzata».

SPAZI DI DIALOGO

Orange Business offre ai suoi clienti nel mondo migliaia di esperti in sicurezza con un piano di azione che parte da una fase di accurato assessment delle esigenze e delle vulnerabilità, per poi implementare rigorosi criteri di segregazione delle risorse e di continuo monitoraggio. Si occupa della protezione di ambienti estremamente complessi, come nel caso di un grande gruppo industriale che ha messo in sicurezza più di cinquemila access point wireless e l’intera infrastruttura di switch, riducendo al minimo (circa il 3%, secondo Dal Farra) l’impatto complessivo sul traffico della rete e curando anche aspetti come la simulazione degli attacchi e la formazione del personale. «Ho seguito con interesse i numerosi accenni alla valorizzazione dei dati e concordo sulla mancanza di una diffusa standardizzazione nel settore. Carenze che riguardano anche le piattaforme software citate, i MES, gli ERP, non solo i dispositivi e gli impianti» – afferma Dal Farra.

Orange Business propone un approccio basato sulla creazione di strati di comunicazione e omogeneizzazione attraverso il concetto di Unified Name Space (UNS). Questa architettura intermedia organizza e coordina le diverse fonti di dati dell’automazione industriale in uno spazio virtuale unificato. L’Operational Technology ha molto da apprendere dagli avanzamenti dell’Information Technology nel campo del middleware e dell’integrazione di oggetti, software e hardware eterogenei. Questi avanzamenti si basano sull’astrazione, il disaccoppiamento e l’emulazione, funzioni che spesso la semplice standardizzazione di interfacce, linguaggi e protocolli non riesce a garantire. La completa convergenza tra IT e OT permette alle aziende di superare le tradizionali barriere tra i silos tecnologici e funzionali, creando un ambiente più agile e reattivo alle sfide del mercato. L’impegno attuale verso questa integrazione promette di trasformare non solo le operazioni tecniche, ma anche il business nel suo complesso. Questo modello di convergenza non rappresenta solo un’opportunità per ottimizzare le operazioni aziendali, ma funge anche da catalizzatore per promuovere trasformazioni positive in settori cruciali della società contemporanea.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of View

Intervista a Pier Giuseppe Dal Farra smart industries business expert di Orange Business: Governare l’eterogeneità

Intervista a Federico Chieppa AI & Data offering lead di Sopra Steria Italia: Intelligenza artificiale da domare

EOS Solutions: L’intelligenza artificiale nella Fabbrica del Futuro

L'articolo Fabbrica digitale, la convergenza data-driven proviene da Data Manager Online.

Diverse ricerche confermano che una buona fetta dei decision maker a livello mondiale, e parliamo del 30-40% dei manager di aziende medio grandi e attive in diversi settori, hanno eletto i nuovi modelli di lavoro ibridi come parte integrante delle comuni pratiche aziendali, grazie a postazioni di lavoro sempre più interconnesse e a spazi digitali intelligenti. Il paradigma “hybrid working”, affermatosi con la pandemia, è ora destinato a consolidarsi ulteriormente negli anni a venire. Gli analisti di IDC, per esempio, prevedono che il 65% delle grandi organizzazioni considererà, già entro il 2025, la presenza online e virtuale della forza lavoro alla pari della presenza fisica in ufficio. Gli investimenti per ciò che viene definito “Future of Work” hanno conosciuto un sostanziale salto in avanti negli ultimi 24 mesi (l’incremento di spesa fra il 2023 e l’anno precedente è stato del 19%) e che gli stessi andranno a superare quota 1,5 miliardi di dollari (su scala globale) entro il 2026.

L’impatto di questa trasformazione del modo di lavorare ha importanti quanto inevitabili ripercussioni sulle persone: i professionisti del “new normal” sono chiamati a essere flessibili e ad adattarsi rapidamente ai cambiamenti, affrontando un processo di evoluzione che richiede la disponibilità di team dinamici e riconfigurabili, pronti a rispondere alle sollecitazioni del mercato (e della propria organizzazione) in qualsiasi momento e luogo, sia in sede che fuori sede. La crescente adozione di pratiche di lavoro più automatizzate, supportate da tecnologie come l’intelligenza artificiale, va quindi letta come un’opportunità per incrementare la produttività degli addetti e per abilitare processi più agili e, nondimeno, anche per potenziare il livello di attrattività dell’azienda per i talenti e per elevare la fidelizzazione e soddisfazione dei propri lavoratori (oltre che dei propri clienti).

L’attenzione degli addetti ai lavori si sta spostando oltre la fattibilità dei modelli di lavoro flessibile, per concentrarsi sulla loro implementazione strategica. In altre parole, la vera questione è “come” trasformare il lavoro e non “se” procedere con questa trasformazione. E il catalizzatore di questo nuovo passaggio evolutivo è il rapido progresso e l’integrazione delle tecnologie più innovative, a cominciare dall’intelligenza artificiale e dall’AI generativa. Questo balzo in avanti comporta però delle sfide. Ne citiamo un paio. La prima chiama le organizzazioni a tenere il passo del cambiamento, superando le difficoltà di reperire figure che possiedano deep e soft skill, ovvero sia competenze tecniche e abilità umane necessarie per operare nel complesso ambiente di lavoro odierno. La seconda è duplice e riguarda la gestione di team geograficamente dispersi e impegnati in attività interconnesse e l’imperativo di assicurare un’assistenza IT adeguata in un panorama costellato da rischi per la sicurezza e da una miriade di applicazioni, piattaforme ed endpoint.

#IntelligentWorkplace Lavoro ibrido consolidato, investimenti in crescita #IDC
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Ed è proprio questo il contesto in cui l’apporto dell’automazione, e dell’intelligenza artificiale in modo particolare, diventa evidente. Le nuove tecnologie digitali non solo semplificano le attività ripetitive come la codifica, l’inserimento dei dati, la ricerca e la creazione di contenuti, ma migliorano anche le opportunità di apprendimento all’interno dei flussi di lavoro. La promessa di questi strumenti risiede nella loro capacità di facilitare le operazioni quotidiane e di aumentare in modo significativo l’efficienza dello sviluppo e dell’applicazione delle competenze sul posto di lavoro. Per questo motivo, secondo le proiezioni di IDC, le imprese sfrutteranno lo sviluppo di competenze tecnologiche personalizzate per ottenere incrementi di produttività in grado di generare ricavi aggiuntivi su scala globale pari a mille miliardi di dollari entro il 2026, grazie soprattutto alla GenAI e a piattaforme e soluzioni di automazione avanzate. Le imprese dovranno insomma cambiare pelle, consapevoli della necessità di fondere i concetti di “spazio” e di “luogo”, perché il significato stesso di questi due concetti sta progressivamente cambiando in relazione alle nuove modalità di collaborazione da remoto. E dovranno inoltre considerare come priorità l’upskilling e il reskilling delle competenze digitali delle persone.

La tavola rotonda “Intelligent Workplace” di Data Manager ha affrontato questi temi, riunendo un variegato panel di manager di vendor multinazionali come SAS, PwC e Solvay. Hanno partecipato anche tech provider e system integrator specializzati come Nexthink e Npo Sistemi, insieme a importanti aziende italiane come De Agostini ed enti pubblici come la Regione Emilia Romagna.

RIPENSARE L’EMPLOYEE EXPERIENCE

Riorganizzare il modo di lavorare della propria forza lavoro significa tante cose e una di queste riflette l’obiettivo di apportare un miglioramento sostanziale a quella che viene definita “employee experience”, e cioè la sommatoria di tutte le interazioni (esperienze, momenti d’incontro, percezioni e sensazioni che derivano dai contatti con una specifica realtà) tra dipendente e datore di lavoro che avvengono nel corso dell’intera vita professionale in una determinata organizzazione, dalla fase di recruiting all’onboarding fino all’uscita dall’azienda per cessazione del rapporto lavorativo. «Quello che abbiamo intrapreso è un viaggio e tutti ci stiamo ancora interrogando sul significato di lavoro ibrido e sul come far sì che questo concetto sia sostenibile nel tempo, sia per le persone sia per i risultati di business» – spiega Elena Panzera, VP di SAS nonché presidente del gruppo Lombardia e referente nazionale dell’area Innovazione e futuro del lavoro di AIDP (l’Associazione italiana dei direttori del personale).

#IntelligentWorkplace Come ripensare l’employee experience – Elena Panzera #SAS #AIDP
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La sostenibilità del modello ibrido è però il punto di arrivo del viaggio, e nel caso di SAS il percorso compiuto per raggiungere questo traguardo è stato articolato, essendo la società americana una multinazionale presente con strutture e persone in decine di paesi del mondo. «Abbiamo affrontato in modo serio questo tema per gestire le restrizioni imposte dalla pandemia, ma il concetto di lavoro ibrido nella nostra organizzazione è stato implementato molto tempo prima, a partire dal 2011. All’inizio – continua Panzera – adottavano il modello ibrido solo una volta o due volte al mese, anche se non c’erano dei limiti definiti. Poi, anche in relazione all’emergenza sanitaria, c’è stato un cambiamento molto significativo: la sfida che ci siamo posti era infatti quella di affrontare la situazione per ridisegnare in modo sostanziale e duraturo il modo di lavorare, non tramite policy rigide, ma attraverso linee guida flessibili. Non con regole, ma con principi da condividere e sottoscrivere. Consapevoli di dover gestire culture, abitudini e legislazioni diverse e di doverci mettere la faccia e la firma, dall’amministratore delegato alla prima linea dei manager».

Il risultato ottenuto è un manifesto di sette punti che abbraccia concetti chiave come la visione “customer first” (che mette al centro l’esigenza e la necessità della persona) e fa leva su nuovi paradigmi che abbandonano il classico concetto di lavoro come “job description”, spacchettando in una logica di design thinking ogni funzione in un insieme di attività da poter gestire, dove possibile, in modo flessibile. La flessibilità, non a caso, è un termine essenziale nell’ambito della tematica dell’intelligent workplace e nel caso di SAS si tratta di una “radical flexibility”, che ha abbracciato (e abbraccia) luoghi, tempistiche e modalità di gestione delle attività in relazione alla tipologia di lavoro svolto da ogni singola persona.

Il secondo caposaldo alla base del nuovo modello lavorativo della società americana è la capacità, da parte di ogni addetto dell’azienda, di mixare l’attività condotta in presenza con quella svolta da remoto in completa autonomia, rispetto alle funzioni da assolvere e agli obiettivi da raggiungere. Aumentare efficienza e produttività perseguendo un nuovo modello organizzativo e lavorativo è stato anche il principio seguito da un importante attore della consulenza a livello internazionale come PwC, una realtà che in Italia occupa, solo negli uffici di Milano, circa cinquemila persone. «I professionisti della nostra organizzazione – conferma Giulio Suppini, deputy CIO di PwC – sono abituati a operare in modalità ibrida, in quanto lavorano a stretto contatto con le aziende clienti e per questo è frequente che svolgano il loro lavoro direttamente dalla sede del cliente o, comunque, da remoto. La crisi pandemica ha rappresentato per certi versi il punto di svolta in cui si è concretizzato un cambio di modalità di lavoro e, contestualmente, con lo spostamento a Milano presso la nuova sede in CityLife, è stata un’ulteriore occasione in cui abbiamo portato a terra questa esigenza. Il grosso vantaggio che abbiamo avuto, oltre alla conoscenza del modello ibrido delle nostre persone, è nell’aver avuto a disposizione un’infrastruttura tecnologica, in termini di strumenti di collaborazione in particolare, in grado di supportare questo processo di trasformazione».

#IntelligentWorkplace Le nuove dimensioni della produttività – Giulio Suppini #PWC
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Il salto in avanti, come quasi sempre accade, non è però stato solo di natura tecnologica. In PwC è stato infatti affrontato un percorso di preparazione delle persone per aiutarle ad adattarsi velocemente a un modello che da tre giornate in ufficio e due giornate a casa è stato convertito in un modello completamente da remoto nel periodo di lockdown e si è infine consolidato in versione ibrida privilegiando il lavoro da casa, riprogettando le logiche di ripartizione degli spazi all’interno della torre a Milano di 30 piani che ospita il personale e riorganizzando i flussi delle salite e delle discese ascensori, il numero di scrivanie disponibili, le stanze per il co-working e le riunioni, e altri servizi generali. «Abbiamo effettuato – spiega Suppini – un grosso investimento in termini di risorse tecnologiche e dal punto di vista del building e dell’organizzazione logistica della azienda, rielaborando il piano di migrazione dalla vecchia alla nuova sede con tutto ciò che comportava in fatto di gestione degli accessi ai tornelli di ingresso e dei sistemi di sicurezza e di autenticazione, e intervenendo come area IT per rinforzare le apparecchiature per connettività, perché passare da mille a 3-4mila persone connesse alla rete e alle applicazioni contemporaneamente fa una differenza significativa. Il lavoro agile, nella sua accezione più estesa, porta quindi a considerare le persone come risorse attive all’interno di un contesto organizzativo che va oltre la sua dimensione fisica».

LA SERVITIZZAZIONE DEL WORKPLACE

Diversa, ma sempre e comunque riconducibile al tema della trasformazione organizzativa, è l’esperienza raccontata da Melania Testi, responsabile digital workplace, design & innovation di Regione Emilia-Romagna e nel 2019 in servizio al Comune di Bologna per seguire in prima persona un progetto di lavoro agile legato all’adozione dello smart working. «Era una sperimentazione che coinvolgeva complessivamente circa 300 persone, alle quali era assegnato il compito di testare il funzionamento di questo modello sotto vari aspetti, a partire da quello normativo per arrivare alle tecnologie digitali e agli spazi di lavoro. Parlando di digital workplace, mi ha sempre molto affascinato la definizione che ne davano gli esperti di Gartner, ossia un modo diverso e più efficiente di lavorare, e mi chiedevo come questo modello potesse essere applicato nella PA. Probabilmente – continua la manager di Regione Emilia-Romagna – ognuno di noi ha la propria idea di digital workplace: può essere una tecnologia, può essere quello che pensiamo possa abilitare effettivamente questa nuova modalità di lavoro. Personalmente, credo che, a prescindere dalle tecnologie e da tutti gli elementi che ci possono ruotare attorno, il cardine sul quale poi effettivamente i cambiamenti si innestano e succedono sono le persone. E se riusciamo effettivamente a tenere a bordo le persone, i progetti, anche se sperimentali, possono effettivamente diventare realtà».

#IntelligentWorkplace L’evoluzione del workplace nella PA – Melania Testi #EmiliaRomagna
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Nello stesso periodo anche Regione conduceva scelte analoghe: una sperimentazione attiva sullo smart working e il passaggio di tutta la architettura sul cloud prima che scoppiasse l’emergenza si sono rivelati di grande aiuto perché, grazie a un percorso di change management, ha permesso all’amministrazione di garantire che tutti gli addetti potessero effettivamente lavorare a pieno regime nel periodo del lockdown. «Avere tutti gli addetti attivi in remoto – spiega Melania Testi – ha cambiato molto gli approcci e il modo di vivere lo spazio di lavoro. Se ci pensiamo, inizialmente tutti eravamo orientati a un’occupazione di tipo centrico che ci richiamava al luogo fisico, ci faceva andare in ufficio e ci faceva stare lì. Quando poi improvvisamente tutto è cambiato e ci siamo trovati in periferia, ho subito notato l’importanza della funzione di collante esercitata dalla comunicazione digitale, che ha fatto in modo che tutti restassero a bordo e in collegamento e tutti avessero una risposta». La pandemia, in tal senso, ha aiutato a cogliere più velocemente le opportunità legate al digitale: la vera sfida resta la capacità di adattarsi a contesti mutati e in continuo mutamento. Regione ha scelto di utilizzare lo smart working come leva per la trasformazione digitale e organizzativa: dopo l’emergenza ha consolidato l’esperienza appresa e ha ripensato il proprio modello di lavoro, le sedi e gli spazi di lavoro, la comunicazione e l’esperienza digitale delle persone che si muovono in un ambiente di lavoro ibrido, dove lo spazio digitale diventa unico e integrato: pensato per facilitare le attività, connettere e fare crescere la comunità.

Il ruolo della tecnologia nel processo di trasformazione del modo di lavorare diventa particolarmente rilevante in organizzazioni di grandi dimensioni. Quando le strutture aziendali sono estese, distribuite fra più sedi operative e diversi paesi, la tecnologia non solo facilita l’adozione di nuovi modelli di lavoro, ma diventa anche un elemento centrale per garantire coerenza e efficienza operativa su larga scala. La gestione e l’integrazione di sistemi complessi, la comunicazione tra team distribuiti e la manutenzione di una solida infrastruttura IT richiedono soluzioni tecnologiche avanzate e ben progettate per assicurare che la trasformazione sia fluida e sostenibile. È il caso di Solvay, multinazionale belga con una radicata presenza in Italia. Roberto Carnevale, technical lead Infrastructure & workplace della società spiega il compito a cui è chiamato il reparto IT per supportare un modello secondo il quale si lavora da ogni luogo. «I nostri team erano già abituati a utilizzare sistemi di comunicazione digitale. Questo sicuramente ha aiutato la transizione verso una metodologia di lavoro che ci ha spostato alla periferia con l’esigenza di non modificare più di tanto gli equilibri interni. L’organizzazione IT di Solvay – aggiunge Carnevale – conta circa cinquecento professionisti e ha fatto da volano per abilitare tutta la popolazione aziendale, complessivamente 22mila persone (incluso il recente spin-off di Syensqo), all’uso degli strumenti tecnologici in una nuova modalità. Siamo passati da un modello secondo il quale agli addetti si forniva il PC e il telefono fisso sulla scrivania a un modello che si basa sulla connettività ai sistemi in cloud, in modalità servizio».

#IntelligentWorkplace La servitizzazione del workplace – Roberto Carnevale #Solvay
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Da una visione server centrica basata su un centro di elaborazione dati centralizzato ed on-premise, Solvay è passata a una logica distribuita, facendo proprio il fenomeno del BYOD (Bring your own device) e trasformando il PC aziendale in un device configurato pezzo su pezzo per essere gestito in sicurezza anche da remoto. La pandemia ha accelerato un cambiamento che ha interessato tutta l’organizzazione, trasformandolo in uno standard necessario per gestire un ambiente di lavoro completamente virtuale. «Siamo andati nella direzione della servitizzazione del posto di lavoro e della dotazione hardware di ogni collaboratore, abbandonando la logica dell’asset fisico a favore di un modello che ha convertito in servizio sia il desktop che il workplace e ha portato in cloud applicazioni, file e documenti» – sottolinea Carnevale. «È stato un profondo lavoro di re-thinking della gestione del parco installato, che ha richiesto e richiede ancora un attento e meticoloso lavoro di accompagnamento degli utenti per aiutarli a superare il timore di entrare in una nuova modalità lavorativa, molto più fluida di quella precedente».

SOLUZIONI PER IL LAVORO IBRIDO

La ricerca della soluzione perfetta per abilitare la trasformazione digitale e il percorso verso l’intelligent workplace non può che avere come soggetti protagonisti i provider tecnologici che lavorano quotidianamente al fianco delle imprese percependone e interpretandone le esigenze. Il racconto di Roberto Viggiani, head of Digital Workplace Services di Npo Sistemi, parte dal presupposto che la missione e l’obiettivo di un system integrator debba essere quella di semplificare il modo di lavorare, abilitando nuove modalità per gestirlo attraverso le tecnologie. «Il nostro compito – racconta Viggiani – è accompagnare le aziende nel viaggio per realizzare la propria strategia, anche nell’ambito della riprogettazione degli spazi di lavoro. Ciò che facciamo è trovare la soluzione per rendere più semplice e più sostenibile un processo di evoluzione e crescita di un’organizzazione, partendo dall’esaminare le sue reali esigenze».

Oggi gli aspetti da considerare sono molteplici: dalla riduzione e riqualificazione degli spazi di lavoro, sempre più piccoli e adattati ai modelli ibridi, alla crescente servitizzazione dell’IT, fino alle nuove modalità di erogazione dei servizi di supporto. Mentre le postazioni fisse si trasformano in accessi remoti tramite SIM mobili, anziché attraverso la rete aziendale protetta, diventa fondamentale garantire un supporto IT che risponda a tutte le esigenze. Di conseguenza, anche il modello di servizio diventa ibrido, con una componente che rimane in azienda e continua a operare all’interno del perimetro aziendale e l’altra da remoto. Questo cambiamento nella modalità di assistenza riflette una nuova impostazione dell’IT, che deve collaborare strettamente con altre funzioni aziendali, come le Risorse Umane, per adottare una strategia unificata e convergente.

#IntelligentWorkplace Semplificare, abilitando nuove modalità – Roberto Viggiani #NPOSistemi
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«Il nostro approccio – continua Viggiani – è orientato ad anticipare e rispondere alle nuove esigenze. Dobbiamo garantire un service desk sicuro e accessibile grazie anche all’attenzione continua all’acquisizione di nuove competenze e conoscenze: Npo Sistemi, oltre ad essere certificato ISO 9001, ISO 27001 e ISO 20000, garantisce che tutti i processi siano compliant e che anche tutte le figure manageriali impiegate nella progettazione ed erogazione del Servizio siano certificate ITIL®. Il valore aggiunto di Npo Sistemi è anche nell’automazione integrata nei processi di configurazione e aggiornamento valorizzando in quest’ottica le capacità dell’intelligenza artificiale di migliorare la produttività e l’employee experience attraverso, per esempio, assistenti virtuali come Knowledge Base Navigator. L’utilizzo di Conversational AI (Chat, Chatbot), o sistemi di automazione di tipo RPA (Robotic Process Automation) massimizza, infatti, la capacità delle strutture di Service Desk di qualificare, indirizzare e risolvere le richieste degli utenti con tempi di intervento ridotti e coperture di servizio H24, risolvendo in maniera automatica criticità come il reset password o lo sblocco account, così da favorire la riduzione dell’errore umano e velocizzare le attività delle persone coinvolte».

C’è consenso unanime riguardo a un aspetto cruciale della trasformazione dei modelli di lavoro e della riorganizzazione degli asset, degli spazi e delle risorse umane: la complessità della situazione da gestire. Tuttavia, non esiste una soluzione universale in grado di coprire tutte le esigenze. Quando si parla di Digital employee experience (DEX) si affronta un tema nuovo, che rimanda a un approccio strategico imposto dal lavoro ibrido e dalla riconfigurazione degli spazi di lavoro e il cui fine ultimo è quello di garantire un’esperienza digitale di eccellenza agli addetti di un’organizzazione, indipendentemente da come le persone svolgono la propria professione o da che tipo di workplace utilizzano. «La Digital employee experience rappresenta una disciplina nuova» – spiega Alamo Pizzini, senior solution lead Italia di Nexthink. «Perché nasce dal punto di vista del dipendente e dalla prospettiva di cosa sta succedendo al dipendente, attraverso dati oggettivi e dati soggettivi. L’obiettivo principale è garantire un’esperienza digitale di eccellenza per tutti i membri dell’organizzazione, indipendentemente dal modo in cui lavorano o dal tipo di ambiente in cui operano».

#IntelligentWorkplace Approccio strategico per una experience di eccellenza – Alamo Pizzini #Nexthink
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Il secondo fattore critico alla base della DEX è il tempo, o meglio il risparmio del tempo. «La Digital employee experience – continua Pizzini – è focalizzata sul saving di questa risorsa preziosa per il dipendente che di conseguenza può essere più produttivo e soddisfatto, lavorando meglio e con maggiore efficienza. La componente IT, in questo nuovo scenario, deve supportare l’utente e gestire un workplace che deve essere sempre ottimale. Il ruolo di un’azienda tecnologica come Nexthink è di aiutare le aziende a intraprendere un percorso per passare dall’essere un’organizzazione di tipo reattivo a un’organizzazione di tipo proattivo». Gli strumenti tecnologici necessari per migrare verso un modello di lavoro agile e ibrido sono ben definiti e includono applicazioni distribuite come servizio e soluzioni basate sul cloud. Tuttavia, l’elemento cruciale della trasformazione tecnologica e organizzativa rimane, invariabilmente, la gestione dei dati per avere un approccio proattivo nella gestione dei problemi e nella gestione personalizzata della employee experience. È fondamentale disporre di una piattaforma di osservabilità che vada oltre le semplici metriche tecniche – come il monitoraggio della CPU o i tempi di avvio di un PC – e comprenda il contesto operativo di ogni dipendente e il loro livello di esperienza con i servizi. La chiave è anticipare i potenziali problemi e sfruttare l’enorme patrimonio informativo aziendale per estrarre insights utili, risolvendo preventivamente i disservizi che potrebbero impattare su migliaia di dipendenti.

TRASFORMAZIONE CULTURALE

La tecnologia non è tutto. Come sottolinea Nicola Ladisa, HR & organization director Holding di De Agostini SpA, il lavoro ibrido, è anche un tema di organizzazione, di storia e di valori aziendali. «Il valore relazionale rappresenta una componente fondamentale. Per migliorare i processi di lavoro e le attività delle persone, bisogna superare pregiudizi e cambiare approccio. Il vero cambiamento trasformativo è culturale: il lavoro deve diventare agile sia nello spazio che nel tempo. L’obiettivo è passare da uno schema rigido spazio-tempo a uno più flessibile, incentrato sulla collaborazione e sull’adozione di nuovi paradigmi».

#IntelligentWorkplace Il ruolo dei leader delle HR e dell’IT – Nicola Ladisa #DeAgostini
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Nel cammino di trasformazione verso l’intelligent workplace, il ruolo dei leader delle risorse umane, dell’area IT e delle altre funzioni aziendali chiave può fare la differenza tra adozione di successo e fallimento. Questi leader, al fianco di CEO, guidano l’organizzazione attraverso il cambiamento. Ma come sta evolvendo il ruolo del leader? Come possono facilitare il passaggio verso ambienti di lavoro più intelligenti? E quali responsabilità aggiuntive devono assumersi? Secondo Ladisa, non esiste una lista di caratteristiche predeterminate per rispondere a queste domande, ma si tratta di seguire un metodo: è essenziale avere persone motivate, adeguatamente supportate e messe nelle condizioni di esprimere al meglio le loro competenze. La tecnologia gioca un ruolo chiave in questo processo, contribuendo a creare un ambiente di lavoro in cui ogni individuo può esprimere il proprio potenziale.

«Il leader – spiega Ladisa – deve affrontare il cambiamento in modo paradigmatico, abbandonando lo schema tradizionale basato su assertività, assegnazione di compiti e controllo, di cui la presenza fisica era pilastro, e abbracciando un modello che fa leva su fiducia e definizione condivisa degli obiettivi». Serve, in altre parole, una spiccata capacità di mantenere motivate le persone anche in una situazione di lavoro agile, tenendo ben presente che queste persone appartengono a generazioni diverse e vivono le dinamiche del lavoro ibrido e flessibile in modo diverso. Il cammino verso un ambiente di lavoro intelligente e connesso è ancora in corso, ma ha già fissato alcuni principi fondamentali per la sua corretta attuazione. Tra questi, spiccano il supporto cruciale degli strumenti digitali, la servitizzazione dell’IT per abilitare un modello di lavoro flessibile, la formazione continua dei lavoratori e il change management che attraversa tutta l’organizzazione. Ora, il focus si sposta sul superamento degli ultimi ostacoli, puntando a costruire relazioni professionali solide e collaborative tra generazioni diverse. Questo approccio garantirà una transizione fluida e produttiva verso un futuro lavorativo sempre più integrato e dinamico.

Point of view

Intervista ad Alamo Pizzini senior solution lead Italia di Nexthink: Digital employee experience continua

Intervista a Roberto Viggiani head of Digital Workplace Services di NPO Sistemi: Come semplificare il lavoro ibrido

Brother: Le nuove sfide della Printing Security

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Si parla di trasformazione digitale da circa due decenni, con una maggiore enfasi negli ultimi dieci anni. A ben vedere, l’idea di utilizzare la tecnologia per trasformare le operazioni aziendali e la società stessa può essere rintracciata anche prima. La crescente ubiquità della tecnologia digitale e l’accelerazione dell’intelligenza artificiale hanno reso la trasformazione digitale un concetto centrale nelle strategie organizzative e di business. Tuttavia, se consideriamo la trasformazione digitale come una fase di passaggio verso la maturità, bisognerebbe a un certo punto superarla. Ma se la trasformazione digitale viene considerata come una metamorfosi in cui le organizzazioni adottano e integrano nuove tecnologie per migliorare le loro operazioni e adattarsi dinamicamente al cambiamento, è importante riconoscere che l’innovazione digitale rappresenta un viaggio continuo.

Dopo una fase iniziale di trasformazione, le aziende possono passare a un modello di continua evoluzione e adattamento, in cui l’innovazione e l’ottimizzazione digitale diventano parte integrante della loro cultura e delle operazioni quotidiane. Come il digitale sta rivoluzionando il retail e l’industria del fashion? Come migliorare le operazioni interne e l’esperienza del cliente nel settore sportivo, nei servizi pubblici e di ristorazione? Qual è il ruolo del cloud nella trasformazione digitale e come implementare soluzioni avanzate per la sicurezza dei dati? Per rispondere a queste domande, Data Manager ha riunito intorno al tavolo dedicato alla trasformazione digitale AC Milan, ACI Informatica, Aruba Enterprise, Bricocenter, Chiesi Farmaceutici, CY4GATE, Massimo Alba, Maticmind e Milano Ristorazione. La trasformazione digitale, alimentata dal potere dei dati, non è più un’opzione ma una necessità per tutte le organizzazioni.

IL DIGITALE COME METAMORFOSI

La digital transformation è un fenomeno che sta rivoluzionando il modo in cui le aziende operano, competono e si relazionano con i clienti. Questo processo non si limita alla semplice adozione di nuove tecnologie, ma implica una revisione profonda e integrata dei modelli di business, delle strategie operative e delle culture organizzative. È una metamorfosi che trasforma completamente il tessuto aziendale, rendendolo più agile, efficiente e orientato al futuro. Per comprendere appieno la portata della digital transformation, è fondamentale distinguere tra digitalizzazione e trasformazione digitale, due concetti spesso confusi ma sostanzialmente diversi. La digitalizzazione è il processo di conversione delle informazioni analogiche in formato digitale. Questo include, per esempio, la scansione di documenti cartacei per archiviarli in formato elettronico, o l’uso di software per gestire dati che prima erano trattati manualmente. La digitalizzazione riguarda quindi il miglioramento dei processi esistenti, rendendoli più rapidi e accurati attraverso l’uso delle tecnologie digitali.

Tuttavia, non cambia fondamentalmente il modo in cui un’azienda opera, ma si limita a rendere più efficienti le operazioni esistenti. La trasformazione digitale, invece, va oltre la semplice digitalizzazione e comporta un ripensamento radicale e strategico di tutti gli aspetti dell’organizzazione. Non si tratta solo di adottare nuove tecnologie, ma di utilizzarle per creare nuovi modelli di business, migliorare l’esperienza del cliente, innovare i processi operativi e sviluppare nuove competenze e mentalità all’interno dell’azienda. La trasformazione digitale implica un cambiamento culturale e operativo che consente all’organizzazione di essere più reattiva, flessibile e competitiva in un mercato in rapida evoluzione. Nel contesto attuale, la trasformazione digitale rappresenta un passaggio cruciale per le aziende che desiderano rimanere competitive e innovative. Al centro di questa evoluzione vi è il dato, elemento fondamentale che alimenta e guida l’intero processo di trasformazione. I dati, generati da una miriade di fonti e attività quotidiane, sono il nuovo petrolio del mondo digitale: preziosi, abbondanti e capaci di alimentare nuove opportunità di crescita e miglioramento.

La raccolta e l’analisi dei dati permettono alle aziende di ottenere una comprensione profonda delle dinamiche di mercato, dei comportamenti dei clienti e delle inefficienze operative. Grazie ai big data e agli strumenti di analytics, le organizzazioni possono prendere decisioni informate e basate su evidenze concrete piuttosto che su intuizioni o esperienze passate. Questo approccio data-driven consente di identificare trend emergenti, anticipare le esigenze dei clienti e ottimizzare le risorse in modo più efficace. Inoltre, i dati rivestono un ruolo centrale nella personalizzazione dell’esperienza del cliente. Attraverso l’analisi delle preferenze e delle interazioni dei consumatori, le aziende possono creare offerte su misura, migliorando la soddisfazione e la fedeltà del cliente. Le soluzioni di intelligenza artificiale e machine learning, alimentate da grandi quantità di dati, permettono di sviluppare modelli predittivi che anticipano le esigenze dei clienti e li indirizzano verso prodotti e servizi pertinenti.

La trasformazione digitale implica una revisione profonda dei processi interni aziendali, dove il dato gioca un ruolo di primo piano. L’automazione dei processi, resa possibile dall’analisi dei dati in tempo reale, aumenta l’efficienza operativa e riduce gli errori. Tecnologie come l’Internet of Things generano un flusso continuo di dati dai dispositivi connessi, fornendo insights immediati sul funzionamento delle macchine e consentendo interventi di manutenzione predittiva che riducono i tempi di fermo. La sicurezza dei dati è un altro aspetto cruciale nella trasformazione digitale. La crescente quantità di informazioni trattate dalle aziende richiede soluzioni avanzate di cybersecurity per proteggere i dati sensibili da attacchi e violazioni. L’adozione di tecnologie come la blockchain offre una maggiore trasparenza e sicurezza nelle transazioni, garantendo l’integrità e la tracciabilità dei dati.

In sintesi, il dato rappresenta il fulcro della trasformazione digitale. La capacità di raccogliere, analizzare e utilizzare i dati in modo strategico permette alle aziende di innovare, migliorare l’efficienza operativa e offrire esperienze personalizzate ai clienti. La gestione efficace dei dati non solo ottimizza i processi interni, ma anche favorisce una cultura aziendale più agile e pronta ad affrontare le sfide del mercato globale.

LA TRASFORMAZIONE DEL RETAIL

La vendita di merci fisiche ha subito un cambiamento profondo con l’avvento del digitale. «La trasformazione digitale nel mondo retail è quella che ha portato il comparto dall’essere puramente fisico al diventare omnicanale» – spiega Simone De Giuseppe, chief information & digital officer di Bricocenter Italia. «La trasformazione ha aggiunto una nuova dimensione che va oltre il semplice portare clienti in negozio e avere la merce sugli scaffali. Ora, l’attenzione è rivolta a un’esperienza integrata, che combina il fisico e il digitale in un’unica strategia omnicanale. Una delle principali leve in Bricocenter, per esempio, è portare il cliente in negozio a seguito di una sua visita soddisfacente ed esaustiva sul nostro sito, che semmai fornisce la disponibilità della merce desiderata in un punto vendita specifico».

L’altra dimensione impattata è quella della distribuzione, che per essere orchestrata al meglio richiede dati estremamente precisi e puntuali. «Commettere errori nel mondo fisico è estremamente costoso» – continua De Giuseppe. «Ordinare una quantità eccessiva di merce che poi resta invenduta comporta sprechi notevoli, così come distribuirla nei punti vendita sbagliati. Avere un numero inadeguato di personale in un negozio in determinati momenti può avere un impatto negativo significativo sulle vendite. Tutti questi problemi possono essere affrontati efficacemente solo se si dispone di dati accurati e puntuali, che consentano di orientare correttamente i processi decisionali». L’ultima dimensione è quella delle aspettative dei clienti che sono cambiate nel tempo. Il fatto che oggi i clienti ordinino un prodotto online o in negozio crea l’aspettativa di uno scaffale infinito. «Come parte di Gruppo Adeo, in Italia abbiamo oltre un milione e mezzo di referenze di prodotto di cui solo centocinquantamila sono nostre e le altre sono di nostri partner. Il cliente cerca soluzioni per la propria casa e non gli importa se il prodotto proviene da noi o da un partner: ciò che conta è trovare la risposta alla sua esigenza» – sottolinea De Giuseppe.

Quello che si percepisce in negozio è solo la punta dell’iceberg di una macchina molto complessa, il cui motore principale sono i dati. Soprattutto in questo momento storico, in cui fattori esterni e imprevedibili influenzano la capacità di pianificazione delle aziende, è fondamentale adattarsi rapidamente a scenari in continua evoluzione, come l’approvvigionamento delle merci. La grande trasformazione del retail ha portato a una profonda evoluzione della supply chain. «In passato, l’obiettivo principale della supply chain era semplicemente trasferire la merce dal magazzino del fornitore agli scaffali del negozio» – spiega De Giuseppe. «Oggi, invece, copre tutti i circuiti logistici, inclusa la supply chain B2C, con aspettative dei clienti estremamente elevate. La complessità è aumentata notevolmente, anche perché i sistemi applicativi che gestiscono questi processi sono spesso stati ideati molti anni fa, quando il modello operativo era diverso. Questo richiede una trasformazione digitale e di processo rapida e continua».

Nel gruppo Adeo, Bricocenter è riconosciuta come l’azienda di prossimità, focalizzata sul rapporto diretto e sulla soddisfazione del cliente finale come obiettivo principale. «Ma per consentire agli addetti di negozio di seguire ogni cliente come se fosse l’unico occorre sgravarlo di tutte le attività che possono essere automatizzate o digitalizzate» – rileva De Giuseppe. «Questo comporta un grande lavoro sul fronte tecnologico. Si dice spesso che il digitale sostituisce le relazioni umane, ma per noi non è così. Al contrario, il digitale ci consente di rafforzare la relazione personale tra l’addetto del negozio e il cliente, creando un rapporto di fiducia più solido». Il flusso logistico oggi si intende end-to-end, dalla produzione alla consegna a casa del cliente. «L’efficientamento di questo processo è possibile solo tramite la raccolta di dati lungo tutta la filiera e la loro attenta analisi» – ci ricorda De Giuseppe. Tuttavia, la qualità dei dati disponibili dipende dalla capacità del fornitore di gestire una supply chain spesso meno organizzata e digitalizzata. Questo introduce una pressione significativa su alcuni player verso la digitalizzazione, comportando costi aggiuntivi e, in alcuni casi, escludendo alcune aziende dal mercato. Il successo economico di un’azienda retail dipende dalla qualità della propria supply chain. Finora, le tecnologie si sono concentrate principalmente sull’interfaccia con il cliente, la parte più semplice. «La complessità della gestione dell’approvvigionamento, della logistica e della distribuzione rappresenta la vera sfida con cui la trasformazione digitale deve confrontarsi» – afferma De Giuseppe.

Nel mondo del retail, le problematiche sono in gran parte identiche, anche tra categorie merceologiche molto diverse, sebbene la complessità vari in base alla dimensione e alla distribuzione. «Stiamo affrontando solo ora la parte di trasformazione digitale e di generative AI» – spiega Francesco del Bosco, digital & business advisor di Massimo Alba. «Fino ad ora, abbiamo concentrato la nostra attenzione principalmente sulla peculiarità del nostro prodotto, come la qualità dei tessuti e la vestibilità». Massimo Alba è un brand indipendente con dieci anni di storia, posizionato nel mondo del luxury fashion. Il marchio conta cinque negozi in Italia e una produzione distribuita a livello globale, supportata anche dal proprio sito di eCommerce. Il processo di cambiamento avviato da Massimo Alba inizia dalla produzione e si estende fino alla modalità di approvvigionamento dei negozi e alla relazione con i clienti. «Stiamo adottando nuove tecnologie per offrire un servizio migliore, prestando attenzione non solo all’efficienza, ma anche alla qualità e alla sostenibilità delle catene di produzione e dei materiali utilizzati. Monitoriamo sempre più attentamente i nostri partner, senza mai dimenticare le nostre radici artigianali» – sottolinea del Bosco

La strategia di Massimo Alba sta preparando il marchio per l’avvento del futuro passaporto europeo del prodotto, garantendo una filiera di produzione conforme ai criteri di sostenibilità non solo ambientale. Analogamente a quanto avvenuto con Bricocenter, il modello di business di Massimo Alba sta abbracciando l’omnicanalità in modo proattivo, riducendo al minimo le differenze tra i processi di vendita online e quelli nei negozi fisici. «La nostra sfida è ottimizzare la produzione mantenendo intatta la qualità e contemporaneamente ridurre gli sprechi in modo significativo» – spiega del Bosco. «Stiamo anche implementando miglioramenti nella movimentazione dei prodotti tra i negozi, riducendo non solo l’impatto ambientale ma anche i costi operativi. Questo approccio viene esteso ai clienti wholesale con un modello distributivo basato sulla prossimità. I nostri clienti visitano i negozi per provare gli abiti, ma col tempo sviluppano fiducia e familiarità con la nostra vestibilità, passando gradualmente agli acquisti online. Quindi, sebbene il contatto fisico sia ancora importante, stiamo guardando con attenzione al futuro digitale».

RIVOLUZIONE IN CAMPO

Tra i club italiani, il Milan è stato pioniere nell’adozione di tecnologie avanzate e nell’integrazione di soluzioni IT per migliorare sia le prestazioni sul campo che l’esperienza dei tifosi, promuovendo la creazione di un sistema di raccolta e analisi dei dati per supportare le decisioni. Dai Centri Sportivi Milanello e PUMA House of Football, alla collaborazione con aziende hi-tech, dalle piattaforme digitali, all’app Milan, dalla cybersecurity all’analisi delle prestazioni, i dati dentro e fuori dal campo sono un prezioso supporto decisionale per il Club, dalla salute dei giocatori, alle previsioni di gioco, al sentiment dei tifosi e così via. «Quando sei allo stadio con la tua famiglia, potresti aver comprato il biglietto sul nostro sito web, registrandoti nel nostro sistema di Identity, aver visitato il museo di Casa Milan, acquistato una maglietta allo store e infine superato i controlli ai tornelli dello stadio. Tutte queste esperienze sono supportate da infrastrutture e piattaforme integrate di terze parti, che lavorano insieme per garantire un servizio fluido e senza interruzioni» – esemplifica Maurizio Bonomi, IT director di AC Milan. L’IT di una squadra di calcio si divide in due grandi aree: una enterprise e una sportiva. «Quando il Milan era di proprietà della famiglia Berlusconi, un vero e proprio dipartimento IT autonomo non esisteva» – racconta Bonomi. «Tutto era gestito dall’IT di Fininvest. Con il cambio di proprietà, nel giro di un anno si è reso necessario rendersi indipendenti, e da qui è iniziata la vera trasformazione digitale del Milan, che ha portato alla creazione di un dipartimento IT autonomo, passando dalle due persone iniziali alle dieci attuali».

multicloud ibrido, CRM avanzato, eCommerce, monitoraggio e sicurezza – Maurizio Bonomi #ACMilan #DX
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Per attuare questa separazione, il primo passo è stato migrare tutte le piattaforme in cloud. «Oggi, il Milan è gestito su un multicloud ibrido» – spiega Bonomi. «I principali sforzi si sono concentrati sugli store, sull’eCommerce e il CRM, ambiti che hanno visto una crescita esponenziale negli ultimi anni. La vera sfida è stata, ed è tuttora, educare le persone a lavorare in modo diverso, con processi e adottando tecnologie nuove, fornendo molto più supporto decisionale basato sui dati. Questo è particolarmente importante in AC Milan, dove le persone tendono a rimanere a lungo. Abbiamo messo a disposizione un layer unico per integrare i vari sistemi e gettare le basi per un percorso di trasformazione che continuerà nei prossimi anni. Anche a livello di sicurezza, abbiamo adottato un SOC per il monitoraggio continuo della sicurezza delle applicazioni e delle infrastrutture». Ma oltre alle attività a livello enterprise, anche a livello sportivo l’IT del Milan sta facendo passi da gigante. «Il grande salto è stato compiuto negli ultimi due anni, iniziando dal Milan Lab» – spiega Bonomi. «In collaborazione con diverse aree stiamo implementando tecnologie avanzate per l’analisi delle prestazioni dei giocatori, monitorando costantemente la loro salute e forma fisica. Utilizziamo telecamere ad alta definizione durante gli allenamenti per raccogliere dati che vengono analizzati per migliorare le tattiche di gioco. Inoltre, i macchinari in palestra sono ora equipaggiati con sensori che raccolgono dati di qualsiasi natura, alimentando un data lake che stiamo costruendo per avere una visione completa e integrata delle performance degli atleti».

Questi miglioramenti tecnologici potranno permettere al team tecnico di prendere decisioni più informate e basate sui dati, con l’auspicio di migliorare così la preparazione e le strategie di gioco. «Confidiamo che l’adozione di sistemi di intelligenza artificiale e machine learning, su cui stiamo iniziando a fare i primi progetti, possa dare risultati molto promettenti, permettendoci di lavorare sulla previsione degli infortuni, ottimizzare i carichi di lavoro e personalizzare i programmi di allenamento» – conclude Bonomi.

LA TRASFORMAZIONE DEI SERVIZI

Milano Ristorazione è una società del Comune di Milano che conta 850 dipendenti e oltre 2000 esterni che lavorano per l’erogazione del servizio. Gestisce nel complesso 440 mense, 184 nidi d’infanzia, circa 70 scuole private, tre RSA e cinque case vacanza. «La vera complessità deriva dal fatto che forniamo 70mila pasti giornalieri per le sole scuole pubbliche che implica avere come clienti indiretti oltre 60mila famiglie, con oltre 110 impianti produttivi dove si cucina» – spiega Giovanni Canfora, CIO di Milano Ristorazione. «Nel 2016, quando sono arrivato in azienda, esistevano principalmente sistemi dipartimentali in via di dismissione. Da allora, abbiamo introdotto un sistema ERP di mercato e una piattaforma IPaaS per la digitalizzazione, e stiamo avviando un progetto sfidante sul CRM». Questo processo trasformativo è stato guidato dalla crescente attenzione delle Pubbliche Amministrazioni alla qualità dei servizi resi ai cittadini e dai nuovi trend del settore ristorazione fra cui l’aumento delle diete speciali. «Queste esigenze devono essere gestite e monitorate con cura» – continua Canfora. «Per esempio, tramite il sistema ERP, possiamo confrontare per le diete speciali la potenziale dieta somministrata ai bambini garantendo la conformità ai certificati medici».

l’integrazione digitale per migliorare operations e qualità – Giovanni Canfora #MilanoRistorazione #DX
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Considerando che il settore della ristorazione non ha subito grandi cambiamenti nei processi nel tempo, uno dei problemi principali è stato il superare il mantra del “si è sempre fatto così”. L’introduzione di un processo digitale per le prenotazioni, che si integrerà in futuro con i registri elettronici, promette di ridurre sprechi e costi, oltre a migliorare l’efficienza. «Ma richiede un’evoluzione culturale e organizzativa» – commenta Canfora. Inoltre, l’adozione di nuovi processi è ulteriormente complicata dalla presenza di numerosi attori esterni, che ne rallentano l’implementazione. Un altro fattore di complessità è il rapporto con le famiglie. «Milano Ristorazione gestisce anche le rette per il servizio e un tema rilevante è la conoscenza delle regole del servizio da parte delle famiglie» – spiega Canfora. «Per affrontare questo problema, abbiamo centralizzato il sistema di risposte riducendo significativamente i tempi di risposta, al contempo abbiamo cercato di rendere le informazioni disponibili in modo chiaro e accessibili sui canali digitali».

Il prossimo passo è l’integrazione con il CRM e l’utilizzo di sistemi di intelligenza artificiale a supporto. «Digitalizzare i processi obbliga a immagazzinare dati che, anche se non subito, potranno essere utili per analisi future» – afferma Canfora. «Attualmente, la correlazione tra questi dati è complessa e richiede molto tempo e interpretazione manuale. L’introduzione di tecnologie di intelligenza artificiale e di apprendimento per rinforzo aiuterà a mitigare queste problematiche, supportando il lavoro umano e migliorando l’efficienza complessiva».

LA TRASFORMAZIONE DELLA PA

La trasformazione digitale nella Pubblica Amministrazione rappresenta un cambiamento fondamentale per migliorare l’efficienza, la trasparenza e la qualità dei servizi offerti ai cittadini. Attraverso l’adozione di tecnologie avanzate come l’intelligenza artificiale, il cloud e le piattaforme di gestione integrata, le amministrazioni pubbliche stanno rivoluzionando i propri processi operativi. La digitalizzazione, quindi, non è solo una questione tecnologica, ma culturale che pone il cittadino al centro delle politiche amministrative.

«La Pubblica Amministrazione dovrebbe fornire un set di piattaforme abilitanti e poi, per così dire, stare un poco fuori dai giochi» – commenta Mauro Minenna, direttore generale di ACI Informatica e già direttore del Dipartimento per la trasformazione digitale sotto il governo Draghi e il ministro Colao. «La Pubblica Amministrazione ha il compito di semplificare la vita dei cittadini non solo attraverso servizi di front-office efficienti, ma anche promuovendo una logica di integrazione tra le varie amministrazioni statali e locali. Questo approccio dovrebbe permettere ai cittadini di non dover presentare ripetutamente la stessa documentazione a diversi uffici, se tali informazioni sono già in possesso di un altro settore della pubblica amministrazione. Il processo non è semplice perché talvolta l’accesso ai dati personali è più semplice per una azienda privata di quanto non lo sia per un’amministrazione pubblica».

protezione dati sensibili e continuità operativa – Mauro Minenna #ACIInformatica #DX
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Parlare di trasformazione digitale nella PA significa ridisegnare i processi, semplificare le interfacce digitali, garantire maggiore trasparenza amministrativa e un trattamento equo per tutti, senza discriminazioni basate sulla dimensione della città o del comune di appartenenza, stabilendo standard di servizio uniformi, indipendentemente dal contesto geografico. «Un segnale promettente per il futuro è rappresentato dal Polo Strategico Nazionale per la Pubblica Amministrazione. Ho personalmente sottoscritto sia la dichiarazione di interesse pubblico che il bando per l’aggiudicazione della gara, che ha assegnato contratti per oltre un miliardo e mezzo di euro alle amministrazioni pubbliche centrali e locali, con l’obiettivo di adottare un cloud pubblico e sicuro» – spiega Minenna. «L’altro problema con cui la Pubblica Amministrazione dovrà confrontarsi è quello di definire il confine tra il diritto alla privacy del singolo cittadino e il bene pubblico» – continua Minenna. «Per esempio, avere un sistema integrato delle ASL nelle varie regioni viola la privacy del cittadino o gli permette di accedere a servizi migliori? Fornire dati allo Stato per motivi di sanità pubblica danneggia i diritti del cittadino o aiuta lo Stato a servirlo meglio? Spesso il cittadino è molto più riluttante a fornire dati al proprio apparato statale rispetto a quanto non lo sia nel condividerli sui social network».

LA CATENA DELLA SICUREZZA

Con la crescita delle infrastrutture e del cloud, e il conseguente spostamento di dati sensibili al di fuori delle mura dell’organizzazione, pubblica o privata che sia, aumenta la necessità di sistemi di monitoraggio e sicurezza affidabili. Allo stesso tempo, è fondamentale sviluppare una fiducia nei confronti dei vari provider e di chi dovrebbe proteggerci da attacchi malevoli o fughe di dati. «Talvolta basta un clic fatto in un attimo di disattenzione per generare un disastro» – spiega Riccardo Rossi, sales engineer di CY4GATE. «In molti casi, l’anello più debole è il fattore umano, ma è anche quello che, grazie a una corretta formazione e informazione, può rappresentare un vero alleato contro gli attacchi cibernetici, supportato ovviamente dalla tecnologia che funge da vero fattore abilitante». La formazione è il primo passo per rendere le aziende più sicure, e soprattutto più consapevoli. «Posso anche acquistare mille apparati hardware e software per la sicurezza – continua Rossi – ma se non ho persone adeguatamente preparate per implementare e gestire queste soluzioni, oppure se i miei dipendenti non sono attenti e formati sulle tematiche della sicurezza, ho sprecato tempo e denaro senza per questo aver irrobustito le mie difese cyber».

fattore umano, da anello debole a prima linea di difesa – Riccardo Rossi #CY4GATE #DX #sicurezza
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La formazione va progettata e studiata in percorsi formativi adeguati, anche tramite meccanismi di gamification, che possano far uscire dall’angolo persone con specifiche attitudini, rivalutandone le capacità per farle diventare riferimento costruttivo per gli altri colleghi. «Oltre alla tecnologia, ci sono le persone che sono sempre al centro delle aziende» – commenta Rossi. «Si tratta di un connubio che non va sottovalutato o ignorato». Le tecnologie per la formazione pratica ci sono, ma la vera sfida è poterle sfruttarle al meglio al servizio del capitale umano. «Un esempio che posso portare, pensando all’applicazione del c.d. digital twin, ovvero il gemello digitale di una porzione di rete o di infrastruttura, è quello che rende possibili scenari di simulazione e training in modo da formarle e prepararle rispetto alle posture più corrette da adottare in situazioni particolari di rischio cyber» – spiega Rossi. «Si dice spesso, a ragione, che il nostro livello di sicurezza è pari a quello dell’anello più debole all’interno della catena. L’intelligenza artificiale è e sarà sempre più utilizzata per rendere i processi legati alla sicurezza più efficienti, aumentando la capacità di analizzare enormi quantità di dati e riservando al capitale umano le attività di interpretazione del dato, ovvero quelle a maggior valore aggiunto. Qui si inserisce la proposizione di CY4GATE che punta grazie all’applicazione di tecnologie basate su AI, a snellire e semplificare le attività a basso valore per lasciar modo ai professionisti di dedicarsi ai processi ad alto valore aggiunto. La tecnologia come principale alleato delle persone, dei professionisti, per una migliore cyber resilienza».

METTERE I DATI AL CENTRO

Gli approcci alla trasformazione digitale possono essere molteplici. «Da noi, il primo passo, circa otto anni fa, è stato l’automazione dei processi con tecnologie come la robot process automation, il process mining, il workflow management e la gestione documentale nel suo intero ciclo di vita» – racconta Umberto Stefani, CIO di Chiesi Farmaceutici. «Questa prima fase ha portato solo a un incremento dell’efficienza, senza cambiare sostanzialmente le regole del gioco. Successivamente, ci siamo concentrati su alcuni processi e approcci in evoluzione, come la gestione commerciale e la relazione con i nostri clienti, che per noi sono i medici» – spiega Stefani. «Fino a circa dieci anni fa, l’approccio al cliente era gestito tramite la visita fisica dell’informatore scientifico. Durante questi incontri, sempre molto brevi per non sottrarre tempo alla normale attività con i pazienti, venivano illustrate le caratteristiche dei nuovi prodotti. Si trattava di una relazione molto fisica, basata sulla fiducia e diretta» – spiega Stefani. «Per questo motivo, la forza vendita era molto numerosa: dei circa 7000 dipendenti nel mondo, circa 3000 erano informatori scientifici. La promozione dei prodotti avveniva attraverso queste visite e qualche sito informativo, generalmente poco frequentato».

automazione dei processi per mettere i dati al centro – Umberto Stefani #ChiesiFarmaceutici #DX #RPA
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Partendo da questa situazione, Chiesi Farmaceutici ha creato una funzione specifica per occuparsi della customer experience, ripensando la relazione con il cliente a 360 gradi. «Abbiamo abbandonato il modello con cui l’azienda spingeva l’informazione verso il cliente, e abbiamo iniziato a includere il medico nell’approccio, permettendogli di richiedere attivamente le informazioni di cui ha bisogno. Siamo passati da un modello push a uno pull, o meglio a una combinazione omnicanale di entrambi». Come prima azione, l’azienda ha adottato una piattaforma CRM uniforme per tutte le filiali nei 30 paesi in cui è presente, coinvolgendo 3000 persone. La seconda azione ha riguardato il change management, con attività mirate a superare la resistenza degli informatori all’utilizzo di un processo digitale. Inoltre, è stata essenziale la costruzione di report per gli informatori scientifici, integrando i dati di fatturazione provenienti da sistemi interni con i dati del CRM, come il numero e la frequenza delle visite e altre informazioni rilevanti sulla relazione con il cliente e la rendicontazione delle attività.

«Per attivare la modalità pull, è stato necessario coinvolgere il medico con richieste di feedback e modalità di ascolto diretto» – aggiunge Stefani. «Questo è stato realizzato grazie a una piattaforma che consente di effettuare survey a fronte di attività promozionali, visite informative e partecipazione a convegni specifici. La risposta è stata alta: i medici, sentendosi parte del processo, sono stati più propensi a collaborare perché ne hanno visto i benefici». Attivato il processo di feedback continuativo, l’IT di Chiesi Farmaceutici ha creato anche una piattaforma ricca di contenuti sempre aggiornati, profilati sulle esigenze del singolo medico in un dato periodo. «Il medico ha pochissimo tempo» – commenta Stefani. «Se riusciamo a fornire l’informazione nel minor tempo possibile, abbiamo risolto il suo problema principale: essere sempre informato senza sottrarre tempo alla sua attività».

Tutte queste piattaforme generano dati che consentono una conoscenza approfondita del singolo cliente. È fondamentale che questi dati vengano raccolti e utilizzati nel modo più efficace possibile. «Qui entra in gioco un ulteriore tassello su cui stiamo lavorando» – continua Stefani. «La Customer Data Platform, che raccoglierà tutti i dati di queste piattaforme, utilizzando tecnologie di intelligenza artificiale per suggerire all’informatore scientifico di cosa parlare con il medico o con un sottoinsieme di specialistici, durante la visita successiva, per esempio organizzando un congresso tematico. Forse l’unico ritardo in questo processo di trasformazione può essere indotto dalla capacità delle persone di stare al passo con le tempistiche del cambiamento e di sfruttare nuove risorse tecnologiche, come l’intelligenza artificiale, a supporto della trasformazione stessa».

SEMPLICITÀ E FIDUCIA

Quando si parla di grandi moli di dati, è essenziale riflettere sulle corrette modalità di gestione e sul rapporto fiduciario tra chi genera i dati, chi li elabora e chi li memorizza. «Il motore iniziale della trasformazione digitale è stato proprio l’esigenza di gestire una quantità di dati sempre crescente in modo efficace ed efficiente. Oltre al rapporto fiduciario che le aziende e le istituzioni devono instaurare con i propri clienti, è fondamentale semplificare la vita a noi stessi e ai nostri clienti» – afferma Gabriele Quercetani, trust services enterprise solution manager di Aruba. «Il gruppo Aruba è impegnato da molti anni nel fornire una vasta gamma di servizi utilizzati quotidianamente da milioni di persone, gestendo e custodendo una parte della loro vita lavorativa e personale in modo accurato e sicuro». Le due Certification Authority del gruppo, Aruba PEC e Actalis, entrambe Qualified Trust Service Providers, esprimono l’importanza del rapporto fiduciario tra fornitore e cliente. «La validità, l’integrità e la disponibilità del dato sono i pilastri della nostra offerta» – sottolinea Quercetani.

filiera del dato, più fiducia nel processo trasformativo – Gabriele Quercetani #Aruba #DX #cloud #partner
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Per comprendere la necessità di questa fiducia, basta pensare alla quantità di email scambiate tra amministrazione pubblica, aziende e privati cittadini. «AgID ha dichiarato che a fine 2023 erano attive più di 16 milioni di caselle PEC e che nell’ultimo quadrimestre del 2023 sono stati scambiati oltre 850 milioni di messaggi. Lo stesso vale per la firma digitale dei documenti: nell’ultimo semestre si è registrato un incremento di 10 milioni di certificati di firma digitale, raggiungendo complessivamente circa 40 milioni di certificati attivi con 3,5 miliardi di utilizzi per la sottoscrizione di informazioni in ambito digitale». Questi dati, se gestiti e utilizzati in modo efficace, possono alimentare una trasformazione digitale che avvantaggi significativamente un business fondato su informazioni certificate. «Tuttavia – conclude Quercetani – è essenziale creare fiducia nel processo trasformativo lungo tutta la filiera del dato, grazie a tecnologie abilitanti e a partner affidabili». Un aspetto cruciale resta l’adozione da parte dell’utente finale di soluzioni tecnologiche certificate, sicure e semplici da utilizzare quotidianamente all’interno dei processi più variegati.

ASCOLTO E COMPETENZA

Per attuare una vera trasformazione digitale, è essenziale sapere cosa fare e come agire. Ma come si può concretamente aiutare un’azienda o un ente a realizzare un processo trasformativo? «La prima cosa è cercare di capire e comprendere in profondità quali sono le necessità specifiche del business. È fondamentale analizzare dettagliatamente i processi e identificare quelli comuni a diverse aree per costruire competenze abilitanti che possano diventare rilevanti nella trasformazione dei processi» –spiega Emanuele Bergamo, BU manager cloud di Maticmind. «La sfida principale che un system integrator deve affrontare consiste nell’essere in grado di fornire le competenze adatte nel momento e nel luogo giusto. È fondamentale che queste competenze siano accompagnate dalla necessaria umiltà per comprendere appieno le esigenze specifiche dell’azienda cliente. Solo così si possono seguire le richieste del cliente, adottando la soluzione più adatta con trasparenza e integrità intellettuale.

conoscere i processi per capire le necessità specifiche del business – Emanuele Bergamo #Maticmind #DX
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Questo significa essere tecnicamente preparati, anche avere la correttezza di proporre la soluzione più adatta alla specifica problematica del cliente senza forzare soluzioni non necessarie, ma anche avere la capacità di aiutare il cliente a migliorare i propri processi, guardando avanti» – afferma Bergamo. «Oggi, le aziende clienti dispongono di notevoli competenze interne e sono sempre più capaci di verificare la preparazione di chi hanno di fronte e la validità delle soluzioni proposte. Pertanto, è necessario essere competenti, onesti intellettualmente e costantemente aggiornati, ponendosi umilmente al servizio del cliente per analizzare a fondo le sue esigenze» – sottolinea Bergamo. «Solo in questo modo è possibile costruire un percorso di trasformazione basato sull’ascolto, la competenza e la fiducia. È fondamentale diventare un partner realmente utile nel processo di trasformazione digitale, mettendo le esigenze del cliente al centro di ogni decisione».

SINERGIA TRA IT E BUSINESS

La tavola rotonda ha evidenziato che la trasformazione digitale non riguarda semplicemente la digitalizzazione, ma implica un cambiamento di mentalità. Significa avvicinare il mondo tecnologico al mondo del business, favorendo l’ibridizzazione dei ruoli. Vuol dire sperimentare mantenendo un approccio pragmatico, applicando la trasformazione digitale a tutti i settori, dalla logistica all’offerta finale per l’utente. Questi fattori fanno della trasformazione digitale un punto di snodo, permettendo di affrontare e risolvere problemi operativi, migliorare i processi aziendali, ottimizzare l’efficienza economica e migliorare l’esperienza complessiva del cliente finale. Potremmo parlare quasi di un momento in cui le diverse risorse, idee, o processi convergono e si integrano, creando un effetto sinergico che amplifica l’impatto complessivo. Tutto questo si realizza attraverso una gestione efficace dei dati e un’attenzione alla sicurezza, che parte dalle persone e si concretizza con l’ausilio delle tecnologie di intelligenza artificiale. Il business ha iniziato a comprendere meglio la tecnologia e le dinamiche di trasformazione dei processi.

strategia omnicanale, più qualità per i clienti e meno sprechi – Simone De Giuseppe #Bricocenter #DX
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«Di conseguenza, anche noi tecnologi abbiamo cominciato a imparare il linguaggio del business, poiché solo dall’ibridizzazione delle competenze si possono ottenere quei vantaggi reali che conducono a una trasformazione digitale efficace ed efficiente» – sottolinea Simone De Giuseppe di Bricocenter. «Oggi, è più cruciale per l’area tecnologica di un’azienda comprendere i processi di business piuttosto che la metodologia di gestione di un progetto, attività che può essere delegata a un system integrator. Pertanto, quando si tratta di allocare il tempo di una risorsa IT, è più importante che questa trascorra tempo a contatto con le persone del business piuttosto che a studiare metodologie di sviluppo progetti. Il ruolo evolve così da developer/project manager a business technical process manager o engineer».

I responsabili IT hanno sempre dovuto avere una conoscenza di base del business per poter rispondere adeguatamente alle sue esigenze. «Adesso che anche il business sta iniziando a comprendere meglio la tecnologia, il linguaggio comune si espande, favorendo la trasformazione digitale e l’implementazione corretta delle innovazioni. Questo consente di prendere decisioni più solide e condivise rispetto al passato» – conferma Umberto Stefani di Chiesi Farmaceutici.

Negli anni, molti responsabili IT hanno ricoperto ruoli ai vertici aziendali grazie alla loro conoscenza dei processi. Oggi, si sta ripetendo il fenomeno nell’altra direzione, con il passaggio di professionisti dal business all’IT: una contaminazione che, se ben gestita, può portare enormi vantaggi alle aziende. «Non mi aspetto più che un system integrator mi dica quale sia la soluzione giusta, ma che mi guidi, sfruttando la propria competenza, verso una soluzione che abiliti la nostra strategia di business» – sottolinea Francesco del Bosco di Massimo Alba. Del resto – «la conoscenza è un valore che deve essere coltivato ogni giorno per crescere rigoglioso e mantenersi nel tempo» – aggiunge Emanuele Bergamo di Maticmind.

l’intercanalità riduce le differenze tra fisico e online – Francesco del Bosco #MassimoAlba #DX #sostenibilità
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Il business segue il mercato per servire al meglio i clienti con nuove offerte e prodotti, mentre la trasformazione digitale abilita il business a farlo nel modo più efficiente ed efficace possibile. «Da una parte c’è un’evoluzione legata al brand e al mercato, dall’altra un’evoluzione necessaria per sostenere queste opportunità di business» – riprende del Bosco di Massimo Alba. Questi due aspetti convivono e insieme portano valore all’azienda e al brand sia in termini di posizionamento che economici. «Il punto veramente importante è avere a disposizione soluzioni che rispondono alle esigenze e alle logiche di business». Questa contaminazione tra IT e business dovrebbe portare anche a una nuova consapevolezza da parte dei fornitori – come sottolinea Stefani di Chiesi Farmaceutici: «La proposta commerciale e di prodotto avrà successo solo se è condivisa tra IT e business, e non se una delle due viene scavalcata a discapito dell’altra per piazzare un ordine».

Al tempo stesso è fondamentale non uniformare ruoli professionali diversi basandosi sulle mode del momento, ma compren

dere che innovazione di business e tecnologia devono andare di pari passo. Non si può fare innovazione senza trasformazione digitale, così come non si può fare trasformazione digitale senza attenzione al business. Tuttavia, esiste il rischio concreto di un aumento del conflitto tra i diversi ruoli coinvolti, non indotto dai professionisti stessi, ma alimentato da entità terze che quei mestieri non hanno mai fatto.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view:

Intervista a Gabriele Quercetani, trust services enterprise solution manager di Aruba: Servizi centralizzati in un’unica piattaforma

Intervista a Riccardo Rossi, sales engineer di CY4GATE: L’intelligence per decidere

Intervista a Emanuele Bergamo, BU manager cloud di Maticmind: Così si servono i clienti

Formula: Come si digitalizza un’azienda guardando al futuro?

L'articolo Metamorfosi digitale, l’evoluzione continua proviene da Data Manager Online.