SAS Tanto di cappello

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Trentacinque anni fa SAS era un acronimo riservato a una nicchia di esperti in statistica. Oggi, grazie a una sapiente miscela di tecnologie e relazioni con partner e clienti, le sue soluzioni di business analytics aiutano le aziende a risolvere i problemi e prendere le decisioni giuste


 


Non è facile individuare, nel panorama dell’industria mondiale del software, un’azienda che come SAS (www.sas.com/italy) possa vantare un cammino così lungo e altrettanto emblematico, connaturato con l’evoluzione stessa dell’informatica professionale. Quasi una mappa in scala uno a uno del percorso di una tecnologia di analisi dei dati nata come strumento acceleratore di processi molto specifici e cresciuta fino a diventare un ingrediente fondamentale, addirittura una linfa vitale, per il successo di mercato e il vantaggio competitivo.


Ha aperto i battenti nel lontano 1976 la software house tuttora guidata da uno dei suoi fondatori, Jim Goodnight, figura unica in un comparto affollato di personaggi di rilievo. Ancora capace, il “vecchio” Jim, a quasi 35 anni dal varo della sua compagnia, di rimboccarsi le maniche, far la punta al suo pregevole cervello di statistico e entrare personalmente nello sviluppo delle soluzioni di business analytics siglate SAS. Un arsenale di algoritmi capaci di digerire masse di dati grezzi apparentemente privi di significato e distillarne preziose gocce di conoscenza, informazioni quantitative, linee di tendenza, correlazioni. SAS è talmente focalizzata sull’innovazione, sulla qualità dei suoi algoritmi di analisi, che ha sempre voluto mantenere l’iniziale assetto di società a capitale privato, non quotata in Borsa. Un modo per non perdere mai il controllo della situazione, anche oggi che riesce a fatturare in un anno 2,3 miliardi di dollari, con un quarto degli utili reinvestiti in un R&D che le permette di mantenere le distanze sui concorrenti.


Nei laboratori di Cary, in North Carolina, lavorano 4mila tecnici tra ricercatori, analisti e programmatori, il 40% di una forza lavoro di oltre 10mila persone (in Italia sono circa 340). Che oltretutto godono di un trattamento di altissima qualità. Quest’anno la rivista Fortune ha collocato SAS al primo posto della sua classifica dei 100 migliori posti di lavoro degli Stati Uniti e in un’altra classifica tutta italiana, l’azienda compare tra i 25 migliori ambienti lavorativi.


Non è neppure facile dare una definizione sintetica del ruolo fondamentale che le soluzioni SAS riescono a svolgere all’interno dei processi aziendali. Non lo è per molti motivi. Il primo che viene in mente è che, più che singoli prodotti e soluzioni, SAS fornisce alle aziende di ogni possibile comparto aziendale e mercato fattori abilitanti, capacità di guida e controllo, strumenti di previsione. Se fosse un fornitore dell’industria navale, SAS venderebbe timoni, sofisticati sistemi di navigazione e governo, sistemi radar e sonar. E chi vende queste soluzioni non lo fa semplicemente sfogliando il catalogo e aprendo una scatola con la sua brava etichetta sopra. Ma indossando ogni volta il cappello giusto, entrando insieme al cliente nei processi interni e nei meccanismi dei settori di riferimento di quest’ultimo e studiando una ricetta che più che “personalizzata” punta a essere ogni volta ingegnerizzata sui processi, sulle infrastrutture tecnologiche che li supportano, sulle specifiche esigenze di aziende che hanno un unico obiettivo: vincere rispondendo a loro volta, in tempi sempre più rapidi, alle complesse richieste del mercato. In un mondo in cui tutto diventa real time, SAS contribuisce a rendere davvero real time il governo delle aziende.


 


Più di “sei cappelli per pensare”


Marco Icardi, rientrato nel 2009 in veste di country manager in un’azienda che aveva brevemente lasciato dopo aver maturato al suo interno un’esperienza decennale, apre la densa sessione di colloqui che ha permesso a Data Manager di approfondire la conoscenza con il team dirigenziale SAS. Lo fa proponendo una seconda interpretazione della metafora dei cappelli. «Non sono solo quelli che indossiamo per metterci nei panni dei nostri clienti e progettare per loro le soluzioni giuste. Sono anche i “sei cappelli per pensare” di Edward De Bono, teorico della creatività. Servono per cercare di capire meglio il cliente, ma anche per far gioco di squadra: il team interno e le risorse esterne che agiscono insieme a noi. Grazie a questi cappelli, a questa capacità di immedesimarci, siamo in grado di rivestire un ruolo attivo nella proposizione al cliente». Nel riferimento alle risorse esterne, c’è tutta l’attenzione che la guida della filiale italiana di SAS ha rivolto alla collaborazione tra la propria azienda e le società dei partner, uno degli elementi che contraddistinguono, insieme, come si vedrà, a un rinnovato clima di reciproca collaborazione con i clienti stessi, la recente strategia di go-to-market della software house.


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Non solo per specialisti


Parlando con Icardi e con Renzo Traversini, Business Development director, emergono molti elementi che connotano i cambiamenti in un contesto che rimane di estrema eccellenza sul piano delle tecnologie.


«La crisi economica ci insegna che i tempi decisionali e la reattività delle imprese non si misurano più sulla scala dell’anno e neppure su quella del trimestre. Per poter indirizzare correttamente l’azienda, le condizioni devono essere monitorate costantemente ed è necessario che il concetto di governance entri nella sfera della quotidianità», afferma Icardi, sottolineando che pur avendo maturato una forte consapevolezza nei confronti di queste priorità, le imprese devono ancora fare parecchia strada per dotarsi dei sistemi in grado di assicurare che «il monitoraggio dell’effettivo andamento del business sia davvero legato alla strategia aziendale».


In molti casi manager e imprenditori sono ancora immersi in uno scenario di valutazione e riformulazione degli obiettivi sulla base di bilanci annuali. «Ma non basta più nemmeno riportarli su una scala trimestrale», sottolinea il manager di SAS Italia. Alla percezione culturale dell’urgenza di implementare modelli di governance ancora più veloci e reattivi deve seguire, esorta Icardi, un «salto capace di portare sistemi e mondi analitici come i nostri, un tempo relegati a nicchie in ambiti direzionali di controllo, cose un po’ da guru dell’informazione, direttamente all’interno dei sistemi gestionali e di produzione».


Superare questo gradino, uscire dall’antro dello stregone, non è un’operazione banale dal punto di vista delle capacità implementative e soprattutto finisce per avere un impatto profondo sulle strutture aziendali. «Ecco perché è così importante, per noi, un forte aggancio con il sistema dei partner. Da soli non avremmo la forza di portare nelle singole aziende una simile rivoluzione nei modelli di gestione, di approccio. La differenza, rispetto al passato, è che se prima l’analisi poteva essere considerata un nice to have, qualcosa che potevo posticipare, oggi questi stessi strumenti devono permeare i miei sistemi per darmi modo di esercitare una governance diversa rispetto al passato».

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La storia di SAS e delle sue soluzioni rivolte a ogni possibile settore industriale e di servizio che abbia a che fare con il mercato – sia esso costituito dai clienti delle grandi catene al dettaglio, dai passeggeri di una linea aerea, dai correntisti di una banca, dai contribuenti di una fiscalità, dagli utenti di una municipalizzata o dai cittadini che devono farsi curare in ospedale – coincide con l’evoluzione del software analitico come strumento fondamentale per le organizzazioni aziendali che devono centrare stringenti obiettivi di profittabilità, contenimento dei costi, efficienza e tempi di esecuzione. Le tecnologie utilizzate fino all’altro ieri, dentro alle aziende, solo da esperti in data mining, farebbero la differenza se entrassero a far parte del normale armamentario dei decisori di business. Un armamentario tra l’altro – ed è una sfida in più per SAS e i suoi partner di consulenza e implementazione – da condividere, nell’azienda, tra più funzioni e tra più livelli. Tanto da diventare anche un nuovo tipo di fertile “cemento” tra i dipartimenti It e le aree del management.


 


Non soluzioni uguali per tutti


Su questo aspetto si sofferma Renzo Traversini, Business Development director. Il punto fondamentale è partire da un concetto un po’ diverso di “soluzione”. «Quando un provider tecnologico parla di soluzioni, di solito è perché nel suo portafoglio esistono dei prodotti che devono essere venduti. Quello che stiamo facendo da alcuni anni è avvicinarci ai clienti con soluzioni che non sono nomi camuffati di prodotti, ma qualcosa che viene concepito grazie a un sistema di tecnologie e contributi di “intelligenza progettuale” nostra e dei nostri partner. Non soluzioni uguali per tutti». È come per le ricette di cucina, conclude Traversini, dentro ci sono nomi di ingredienti reperibili sugli scaffali, ma quello che conta è come si prepara la ricetta, quali ingredienti speciali vengono aggiunti.


Il modo, sottolinea Traversini, in cui il cliente raggiunge determinati livelli di operatività nella pianificazione e nel controllo, è il risultato di uno sforzo di progettazione che fa nascere sistemi che sono concettualmente diversi da quelli da cui si era partiti. «Non si tratta soltanto di mettere uno strumento di previsione nelle mani del maggior numero di decisori. È una cosa pur sempre possibile, ma non esaurisce la tematica della governance. Si tratta piuttosto di inserire le modalità di previsione all’interno di un ciclo gestionale ristrutturato per essere più veloce ed efficace».


È un percorso che ha consentito a SAS di restare uguale a se stessa dal punto di vista dei livelli di preparazione tecnica, di qualità del software prodotto, ma che al tempo stesso le ha permesso di differenziarsi rispetto a competitor che, secondo Icardi, oggi tendono a porre enfasi sulla componente strumentale dei business analytics e non sul fondamentale aspetto sistemico che deve renderli qualcosa di assai più pervasivo e connaturato.


La storica focalizzazione di SAS sui business analytics rafforza ulteriormente il valore della sua business proposition nell’ambito di un mercato It in cui il fenomeno della concentrazione ha portato molti brand della Business intelligence a essere acquisiti da grandi vendor generalisti. «In un momento in cui i business analytics diventano un vantaggio competitivo, le aziende lungimiranti fanno i loro investimenti in questa direzione, a maggior ragione in epoca di crisi».


SAS al contrario mantiene la propria specificità, dando un messaggio preciso ai propri clienti: lo strumento analitico non è un accessorio, un tool da agganciare a un’altra piattaforma software, ma l’elemento cardine dell’innovazione nei sistemi gestionali. «Anche noi siamo partiti dai tool, dalle singole funzioni e il nostro core business resta profondamente orientato al software, ma ai clienti portiamo vere e proprie soluzioni di governance, eventualmente declinate all’interno delle diverse divisioni aziendali. Oggi i player sul mercato non hanno la nostra stessa competenza e unicità».


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Relazioni a lungo termine


Secondo SAS questa rinnovata capacità di “fare sistema” si riflette nel valore che i business analytics hanno all’interno dei processi informativi delle aziende che sposano questa filosofia di real time governance. «Il cliente – sostiene Traversini – ha bisogno di qualcosa che aiuti la giusta cooperazione tra i dipartimenti It e le altre strutture dell’organizzazione. In questo senso spesso la risposta non è il prodotto rivolto all’area business o l’applicativo per l’It, ma un’idea al tempo stesso “informatica” e “organizzativa” che serve a migliorare, a normalizzare le relazioni tra l’Information technology e i suoi utenti interni».


Si è già parlato della relazione, per alcuni versi inedita, che SAS ha cominciato a costruire con il mondo dei partner, ma il tema della nuova valenza che l’infrastruttura informativa aziendale – e le persone che la compongono – riesce ad assumere in presenza di tecnologie analitiche adeguatamente inserite in un contesto di soluzione end-to-end introduce l’ulteriore aspetto dei rapporti tra SAS e i clienti. Anche qui SAS si distingue rispetto al proprio mercato di riferimento. «Il fatto di occuparsi di processi inter-dipartimentali – spiega infatti Traversini -, implica la necessità di supportare un costante aggiornamento informativo. Che non richiede interventi di pura cosmesi, ma uno studio ogni volta diverso, una forte continuità di rapporto».


Su tale principio, aggiunge Icardi, poggia l’importanza della relazione di lungo termine con il cliente, il valore che quest’ultimo percepisce in un fornitore che lo segue nel tempo, che entra nelle sue esigenze interne, capisce la sua evoluzione. Persino attraverso le formule di licensing, basate su una rigorosa policy di rinnovamento annuale, SAS utilizza la relazione con il cliente come leva competitiva, non solo in virtù dei vantaggi che la fidelizzazione comporta, ma anche cogliendo opportunità per acquisire nuove competenze e realizzando iniziative di co-marketing. Una strategia che distingue nettamente SAS da altri player puramente applicativi, collocandola nello scenario dei grandi fornitori di software.


La speciale attenzione che SAS dedica alle politiche nei confronti del cliente traspare nettamente dalle parole di Simonetta Chiappo, Customer Care director. «La nuova business unit di SAS nasce nel 2009, dall’accorpamento dei precedenti servizi di assistenza tecnica e formazione. La volontà era quella di consolidare ed estendere i rapporti con una clientela che per SAS, cresciuta costantemente nel corso degli anni, ha una valenza tutta particolare. La novità rispetto alle funzioni svolte in precedenza è l’attività di Customer relationship management, che si svolge su due livelli». Chiappo spiega che la sua divisione agisce in modo proattivo nei confronti del cliente, utilizzando le tradizionali leve della formazione e nuove modalità di acculturazione, esemplificate dagli incontri tematici periodici denominati Business Knowledge Series. Eventi organizzati da SAS Italia e curati da docenti universitari e consulenti che affrontano tematiche di interesse specifico per clienti e potenziali utenti dei business analytics.

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«Un secondo ruolo è più reattivo e sconfina in quella che potremmo definire “Customer advocacy”», aggiunge Chiappo. In questa funzione SAS Italia agisce da interfaccia tra clienti, personale interno di supporto tecnico e partner esterni, nei casi in cui ci fossero problematiche da risolvere. Un’attività che genera soddisfazione nel cliente e «che ci consente – conclude Chiappo – di agire nel minor tempo possibile raggiungendo il miglior risultato possibile, oltre a raccogliere un prezioso feedback da riportare ai laboratori di Ricerca & Sviluppo».


Emanuela Sferco, direttore marketing, concorda nel riconoscere a SAS una focalizzazione fuori dal comune nei confronti del rapporto con i propri clienti e con il mercato più in generale. Un marketing autenticamente basato sulla “conversazione”. «Non è l’approccio del benzinaio che chiede se olio e gomme sono a posto. Per aggiungere qualcosa a ciò che le aziende hanno già, per introdurre innovazione, occorre interloquire con le persone giuste e soprattutto ascoltare molto». Un approccio possibile grazie al suo team composto da 18 persone, con competenze specifiche che riguardano brand reputation, digital media, organizzazione di eventi e programmi dedicati ai C-level; nonché attività dedicate all’individuazione di opportunità di business fino alla realizzazione di progetti di co-marketing con partner e clienti.


Clienti ai quali SAS offre servizi sempre all’avanguardia e tagliati sulle loro specifiche esigenze e che anno dopo anno chiedono di essere affiancati in nuove sfide, che si affidano alle soluzioni SAS per comprendere il mercato, simulare scenari futuri e per cogliere nuove opportunità di business. «Grazie alla continua attività di networking, workshop e iniziative mirate, i clienti contribuiscono, insieme a noi, con le loro testimonianze a diffondere sul mercato la cultura dell’innovazione nei processi di business quale contributo alla crescita dei ricavi. Un caso molto recente della grande visibilità che siamo in grado di dare ai nostri clienti – conclude Sferco – riguarda Cisalfa Sport, che abbiamo candidato allo Smau di Roma con il progetto di Crm, realizzato insieme al nostro partner Value Lab, e che ha vinto il premio Smau Roma per l’innovazione nell’Ict».


 


Il go-to-market


Come è stato organizzato l’aspetto del go-to-market in una realtà capace di indirizzare le esigenze di un mercato così articolato e dare una risposta puntuale ad aziende che operano nei settori più diversi, spesso con obiettivi molto mirati? «SAS dispone innanzitutto di una struttura commerciale indirizzata su tre grandi macrosettori: finance, central government e commercial & Sme», risponde Marco Icardi. Affiancate a queste strutture, troviamo due divisioni con obiettivi diversi. Quello di declinare e portare sullo scenario italiano le strategie globali di SAS è un compito affidato alle Strategy & Operations congiuntamente al marketing. Mentre le strutture di Business Development e i Servizi Professionali si occupano di costruire centri di competenza delle best practice che si traducono in nuovi progetti su clienti italiani e non, in aree cruciali per il core business dell’azienda. «Potrei citare – precisa Icardi – come esempio la best practice che abbiamo creato più di dieci anni fa focalizzandola sul tema della gestione del rischio finanziario definito dalle normative di Basilea 2 per le banche, ma anche centri di competenza assolutamente cross-industry come quello dedicato alle soluzioni per la sostenibilità e il risparmio energetico».


Disporre di un’organizzazione ben definita, non implica tuttavia che SAS obbedisca a rigidi criteri compartimentali. Al contrario, precisa Traversini, da soluzioni specifiche nascono continuamente nuove applicazioni, legate alla naturale contaminazione di pratiche di business e modelli analitici che nascono in un contesto determinato e dopo un certo tempo dimostrano la loro validità.


Le tecnologie analitiche, continua Icardi tornando a utilizzare una metafora gastronomica, sono come gli ingredienti di un piatto regionale, che possono essere riutilizzati per altre preparazioni. «Le tecniche di ottimizzazione del pricing sviluppate per il mondo del retail, vengono per esempio adattate alle esigenze delle multiutility che devono stabilire i prezzi dinamici del gas. Quel che fa la differenza è che in SAS abbiamo ottimi cuochi». Che vengono incoraggiati a pensare, come con i cappelli di De Bono, in modo interdisciplinare e in un contesto di continuo scambio tra le divisioni di SAS Italia, con i partner e con i clienti.


I grandi operatori sul mercato dei servizi bancari e assicurativi, spiega Mirella Cerutti, sales director finance, continuano a rappresentare la quota più significativa del mercato generato da SAS in Italia. «Sulla spinta di Basilea 2, negli ultimi anni i clienti bancari hanno dedicato molta attenzione alla problematica della gestione del rischio e la classificazione del credito, per questo contiamo di approcciare il mercato anche nell’ottica della nuova Basilea 3 – illustra Cerutti -. Ma uno dei temi più caldi è sicuramente quello della customer intelligence, un territorio ricco di opportunità». Secondo Mirella Cerutti anche le banche italiane stanno rivedendo le loro strategie di relazione, vuoi nell’ottica della pura gestione delle campagne di marketing, vuoi sul piano molto più specializzato della gestione del contatto nel contesto della multicanalità, ambito in cui i business analytics di SAS possono fare la differenza ottimizzando l’allocazione delle risorse e l’offerta dei servizi.


«Negli ultimi mesi la mia squadra è intervenuta molto anche sul piano della governance e ora che diversi gruppi bancari hanno attività fuori dai confini nazionali, l’esperienza di SAS, riconosciuta a livello globale, è una fonte di nuove opportunità», sottolinea Cerutti.


La mentalità che comincia a imporsi nella cultura imprenditoriale e manageriale  tipica del privato, quella che punta a trasformare il dato in informazione e l’informazione in asset e velocità di esecuzione, si fa strada, come ci spiega Fabrizio Padua, sales director central government, anche nelle stanze più tradizionaliste della Pa centrale. Da Roma, dove coordina la squadra di 20 persone che seguono clienti come Inps, Sogei e un totale di oltre 100 amministrazioni pubbliche che utilizzano soluzioni SAS, Padua mette in evidenza il ruolo dei business analytics non solo come «modalità per introdurre efficienza e rimuovere le sacche di spreco, ma per individuare tesori prima ignorati. Pensiamo soltanto alla previdenza, all’anagrafe tributaria».


Per le strutture della Pubblica amministrazione, prosegue Padua, «SAS è un partner particolarmente strategico considerando che i business analytics sono strumenti rivolti soprattutto al futuro, alla pianificazione». Questi strumenti diventano preziosi per un’amministrazione che deve affrontare problematiche come la giusta ripartizione della forza lavoro in epoca di riduzione del personale, la lotta all’economia sommersa, la gestione del territorio. «SAS propone soluzioni e personale altamente competente sui temi e partner in grado di tradurre gli obiettivi della Pa in azioni concrete. Pensiamo alla legge Brunetta di riforma della Pa dell’ottobre 2009 che definisce obiettivi specifici di miglioramento dell’efficienza, di valutazione del personale, di valorizzazione del merito, di ricorso a meccanismi premianti. Ecco, la nostra offerta risponde pienamente a queste richieste».


Come nei diagrammi a torta dove la fetta più grande è rappresentata dalla voce “altri”, la zona di competenza di Giacomo Lorusso, sales director commercial & Sme, comprende tutte le tipologie di clienti non comprese nelle due aree appena citate. Dall’industria manifatturiera al retail, dalle utilities locali (un segmento particolarmente promettente) al farmaceutico, alla Pa locale e sanità, senza dimenticare le piccole e medie imprese che rappresentano, secondo Lorusso, un mercato “effervescente”. «Una vastità che SAS approccia con la verticalizzazione, per tipologia di industria e per dimensione aziendale». Portare nel mondo della media impresa italiana il messaggio dei business analytics è una sfida stimolante per SAS: un’azienda, sottolinea Lorusso, «che non ha la cultura del portafoglio prodotti da imporre al cliente, ma preferisce muoversi, ascoltare le esigenze e solo a questo punto cercare di rispondere in termini di soluzioni». Anche per le imprese di nicchia il web, osserva Lorusso, è un formidabile fattore di avvicinamento al mondo consumer. «Più ti avvicini a questo mondo, più SAS può diventare un player importante. L’e-commerce è una modalità di acquisto diversa e SAS dispone degli strumenti per affrontare le nuove frontiere della customer experience e della “reputazione” online», conclude Lorusso riferendosi al recente lancio della soluzione SAS Social Media Analytics.

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Il mago dei numeri


L’aspetto della consulenza, della capacità di SAS di far corrispondere esigenze di business e tecnologie analitiche, fa capo ai Servizi Professionali. Una struttura che non è solo in grado di aiutare i clienti ad analizzare dati e informazioni all’interno dei sistemi aziendali, ma fa molto di più per svolgere al meglio la propria missione, che è quella di supportarli a 360° nell’utilizzo delle soluzioni e delle tecnologie SAS per ricavare il massimo dagli investimenti effettuati. «La tecnologia SAS – spiega Marco Lusardi, direttore dei Servizi Professionali -, unita ai nostri servizi, facilita l’esercibilità delle soluzioni SAS e fa quindi in modo che queste siano correttamente funzionanti dal punto di vista architetturale (infrastruttura, software di base, dati), e garantiscano livelli di servizio ottimali. Inoltre negli ultimi mesi la nostra offerta di servizi si è ampliata anche alla consulenza legata al Business process improvement, che Gartner ha identificato come una delle priorità dei Cio. Per installare un Erp, è necessaria un’opera di reingegnerizzazione dei processi. Un’attività analoga deve essere prevista quando si devono introdurre soluzioni di Business Analytics. Qui diventa fondamentale la nostra capacità di fornire servizi di Business Advisory, atti a valutare processi, infrastrutture, capitale umano presenti in azienda prima di implementare al meglio le soluzioni SAS».


Questa missione viene portata avanti in Italia da un team di 137 persone che interpretano le peculiarità e le necessità della clientela consolidata e prospect, supportano le funzioni It dei clienti a integrare e acquisire controllo sulla tecnologia SAS, fanno consulenza su come massimizzare l’utilizzo delle funzionalità SAS, coinvolgono e abilitano i partner a contribuire a questa missione. Con quelli più importanti, SAS arriva a stabilire vere e proprie alleanze strategiche. È il caso di Accenture, che con SAS ha costituito l’Accenture SAS Analytics Group. «Le due società hanno deciso di ampliare la propria partnership strategica per sviluppare, implementare e gestire congiuntamente soluzioni di predictive analytics di ultima generazione – spiega Marcello Rubegni, alliance director & regional Accenture partner manager -. Il gruppo di lavoro aiuterà le aziende che adottano approcci analitici interfunzionali a fare un salto di qualità nel raggiungimento dei risultati di business. Insieme forniamo una piattaforma analitica altamente performante, unitamente a competenze di business e di mercato così che le aziende possano valorizzare la propria infrastruttura It».


Tra le iniziative in corso dell’Accenture SAS Analytics Group, il lancio di Analytics Showcase in differenti località, partendo da Chicago, Londra, Milano e Shanghai dove le due società mostreranno ai propri clienti, attraverso alcune demo, le nuove funzionalità analitico-predittive per settori di mercato.


Tra i pionieri della filiale italiana, anche Walter Lanzani, oggi direttore Strategy & Operations, ha la responsabilità di una struttura che monitorando il mercato e le sue molteplici esigenze riesce a cogliere le situazioni e le modalità giuste per adattare la potenza analitica delle soluzioni SAS alle esigenze dei Cio e dei sistemi informativi. «Il nostro obiettivo è far sì che una soluzione sviluppata con il software SAS e sempre di più con la competenza delle singole persone, venga inserita nei processi aziendali».


Oltre a impegnarsi per distillare questa fondamentale alchimia, la divisione di Lanzani ha il controllo di due funzioni non meno importanti. Una riguarda la relazione con il mondo universitario e si articola su più livelli: «Abbiamo l’obiettivo di diffondere l’utilizzo del software SAS nelle più importanti università italiane, fornendo a docenti e ricercatori un supporto per la realizzazione di progetti di ricerca e didattica, e agli studenti le competenze necessarie per renderli competitivi sul mercato del lavoro».


A questo si aggiunge l’attività di “customer knowledge”, ossia la libreria di referenze SAS in Italia da condividere con tutte le sedi del gruppo, un processo che contribuisce a costruire con i clienti una relazione duratura e valorizzante. «Lo scopo è scoprire gli ambiti applicativi più significativi delle nostre soluzioni e favorire l’interscambio tra gli stessi utenti attraverso “reference visit”».


In un quadro di crescente complessità e velocità di cambiamento dei modi di relazione tra aziende e consumatori, gli approcci analitici che SAS ha contribuito a sviluppare sono destinati a permeare il modo di “fare impresa”. Ma il bagaglio di competenze accumulato nel tempo e il nuovo sistema di sinergie che SAS sta costruendo con clienti e partner, rappresentano una carta vincente per affrontare la concorrenza che inevitabilmente si farà più agguerrita. C’è un cappello da cui SAS non smetterà di tirar fuori la soluzione giusta per trarre indicazioni precise dal mare di dati di business. Il cappello del mago dei numeri.


 


foto di Lorenzo Ceva Valla