Una presentazione sintetica dei quattro modi più diffusi per affrontare l’IT nell’azienda volta a trovare il percorso più adeguato per l’oggi
by Chris Potts
La ragione principale dell’esistenza di un Cio e della stessa organizzazione IT è formulare una strategia IT per l’impresa. Nel corso del tempo si sono susseguite quattro diverse generazioni di strategia e ciascuna di queste si è identificata nei cambiamenti intercorsi nel mercato globale dell’IT. L’ultima, per esempio, è contraddistinta dall’utilizzo pervasivo, consumer, della tecnologia, dentro e fuori il perimetro aziendale. Per riuscire a essere figure influenti all’interno del consiglio di amministrazione e nell’impresa stessa, i Cio devono oggi riuscire a cogliere gli elementi di cambiamento che emergono dal mercato e prevederne gli effetti di discontinuità generazionale. Il presente articolo sintetizza le quattro generazioni di strategia d’impresa sin qui conosciute e cerca di individuare il percorso che possa determinare una rinnovata leadership dell’IT.
Sappiamo come si sono formate le strategie d’impresa e come queste terminano. La fine è diametralmente diversa dall’inizio, ma tutto ciò non sorprende poiché si tratta di un viaggio cui corrisponde una profonda evoluzione. Di tanto in tanto, diciamo circa ogni dieci anni, si presenta un punto di flessione più acuto ed è proprio in questo momento che il focus della strategia subisce un cambiamento e crea le premesse per un nuovo salto generazionale in cui il valore dell’IT è visto in una nuova prospettiva. In presenza di un salto generazionale occorre assumere un diverso approccio strategico ed essere pronti a iniziare un nuovo viaggio.
Possiamo affermare che l’evoluzione e gli sviluppi del mercato IT determinano nuove strategie d’impresa. Tutti coloro che sono parte di quel sistema ne sono coinvolti. Per un Cio o professionista dell’IT, la sostenibilità e la crescita della propria organizzazione si riflettono nella capacità di essere coerenti con l’evoluzione del mercato ed è pertanto indispensabile sapere in quale direzione ci si sta muovendo. In questo momento, per esempio, la domanda necessita di una strategia IT focalizzata sul valore che gli utenti possono trarre dalla tecnologia ed è la premessa all’introduzione di un ulteriore livello strategico rispetto al precedente. Quali sono le fasi che si sono susseguite nel tempo? Come siamo arrivati all’attuale condizione?
Prima generazione: la tecnologia
C’è stato un momento in cui la strategia d’impresa era centrata sulla tecnologia. I dipartimenti IT definivano e creavano tutte le applicazioni utilizzate all’interno dell’impresa ed erano responsabili di tutte le risorse hardware. Gli unici utenti dell’IT aziendale erano i dipendenti mentre i clienti interagivano con l’azienda di persona, per posta o per telefono. Non vi era nemmeno un’interazione tra aziende e aziende. Di conseguenza l’impresa poteva pianificare e investire in IT in completa autonomia e isolamento. L’unica vera interazione era con il fornitore IT. Era l’epoca della strategia IT di prima generazione che si materializzava in una sorta di roadmap, ovvero un percorso di cambiamento pianificato dell’IT. Ci volevano spesso settimane o mesi per formulare quella strategia, così come per documentarla in un rapporto dettagliato. I tempi di attuazione di questa strategia erano abbastanza flessibili in quanto l’IT non aveva ancora una relazione così stretta con il mondo esterno. E per quanto possa sembrare strano, l’azienda non prestava troppa attenzione ai costi dell’IT.
Seconda generazione: efficienza nell’erogazione dell’IT
L’emergere di software pacchettizzati così come dell’outsourcing iniziò a cambiare la percezione aziendale dell’IT. Significò iniziare a parlare di licenze e servizi comprati da altre imprese. L’azienda dove fidarsi che quanto si spendeva corrispondeva a un valore reale. La divisione IT fece capire che il problema era ora legato soprattutto alla gestione dei costi. Significava fare di più in tempi più brevi. Per riuscire a gestire la tempistica si iniziò a prezzare il lavoro in termini di servizio, nella stessa logica con cui veniva valutato un fornitore esterno. Questo fece sì che, all’interno dell’azienda, gli IT manager venissero considerati fornitori e non parte integrante del business. E la percezione dell’IT come un costo si rafforzò nel corso di due avvenimenti pressoché simultanei: l’anno 2000 e la bolla dell’e-business. I dirigenti iniziarono a preoccuparsi di quanto si spendeva in IT e di non sapere l’esatto ritorno dell’investimento. La reazione fu di ridurre le spese, spingere a una maggiore efficienza e dare evidenza del valore generato dall’IT.
Nel momento in cui si cercò di trovare una relazione tra costi e valore generato apparve chiaro che l’IT e l’organizzazione di riferimento non potevano di per sé stesse produrre un vero valore. Quest’ultimo poteva essere determinato soltanto da un cambiamento a livello di business.
Terza generazione: creazione di valore attraverso nuova efficienza produttiva dell’IT
Una strategia che possa produrre valore dall’IT deve necessariamente focalizzarsi sul comportamento delle persone che usano l’IT. Nella prima generazione erano soltanto i dipendenti a essere utenti dell’IT. L’e-business cambiò radicalmente quella situazione e l’utilizzo consumer dell’IT ne determinò un salto generazionale. Per aumentare il valore generato dall’IT la strategia deve rapportarsi con i clienti dell’azienda e altri eventuali stakeholder.
Qualsiasi dipartimento IT, il cui focus principale è la gestione efficiente della spesa IT, rischia oggi di diventare sempre più marginale dal punto di vista strategico nella creazione di un valore. E mentre i fornitori sono sempre più concentrati nello sviluppare modelli di delivery di tipo Cloud, tende a configurarsi uno scenario in cui avere la proprietà di un’organizzazione IT è considerato un limite e non un vantaggio. La nostra raccomandazione è che, valido o meno che sia questo scenario, qualsiasi leader dell’IT è bene che inizi a confrontarsi con queste idee.
Rispetto al passato l’IT è oggi considerata pervasiva. Il modo migliore per prendere delle decisioni riferite all’IT è integrarle in una prospettiva business. La tipologia di mercato, prevalentemente consumer, impone una conoscenza dei clienti reali e di ciò che la tecnologia permette loro di fare. Per l’IT significa mettere in atto una strategia di leadership in collaborazione con gli specialisti del brand, del marketing, delle vendite, del servizio clienti e così via. L’epoca in cui si pensava all’IT come valore separato è finita per sempre. La terza generazione si focalizza infatti nell’integrazione tra IT e business e tutto questo prelude alla quarta e ultima generazione.
Quarta generazione: l’IT diventa investimento per il cambiamento
Fortunatamente per tutti, alcune aziende hanno iniziato a studiare le dinamiche che sottendono l’ultima generazione di strategia IT per l’impresa prima che i fondamentali si manifestassero chiaramente sul mercato. Hanno capito quali sono i punti su cui ci si deve focalizzare, quali benefici e sfide comportano. Grazie a loro sappiamo dove finisce il viaggio; grazie a questa conoscenza siamo consapevoli che la tecnologia deve orientare il business.
L’azienda non è tanto interessata a sapere se la gente sfrutti davvero la tecnologia in tutte le sue potenzialità, ma se riesce a raggiungere i propri obiettivi grazie agli investimenti in IT. Questi ultimi si devono tradurre in operatività e cambiamento. Se siete un Cio quello che viene più naturale pensare oggi all’interno dell’azienda è che il vostro ruolo ricada in questa prospettiva. Il problema è che voi siete ancora troppo poco attenti a questa prospettiva e riflettete maggiormente sulla delivery e l’efficienza dell’IT invece che puntare sul valore potenziale del cambiamento generato dall’IT.
Il livello di utilizzo consumer dell’IT pone i Cio e i professionisti dell’IT nella condizione di proseguire il viaggio generazionale. Mano a mano che gli utenti e il business iniziano a utilizzare al meglio l’IT, la strategia d’impresa, una volta focalizzata sulla tecnologia, sarà in grado di raggiungere il suo fine: l’integrazione profondamente collegata con ogni singola decisione di business permetterà al Cio di sviluppare una strategia di leadership coerente con i cambiamenti, confrontandosi con valori e costi associati a una dimensione sempre meno tecnologica.
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Chris Potts
È un Corporate Strategist specializzato nell’investimento sul cambiamento e lo sfruttamento dell’IT e un Cio futurist. Lavora con Cio e altri executive in molte aziende leader in giro per il mondo, aiutandoli a formulare e implementare la nuova generazione della Strategia Aziendale per l’IT. È stato chiamato “World-Leading Specialist in IT Strategies” e “the World’s Leading Thinker on IT Investments”. Ha più di 20 anni di esperienza in Strategie Aziendali, di Business e IT, investimenti nel cambiamento, Enterprise Architecture, hands-on Business Management e IT delivery. Ha pubblicato numerosi articoli sulle Strategie Aziendali per l’IT, il destino del Cio, Investment Management, Enterprise Architecture e Business Value. È anche autore del libro “FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology”.
Presenterà a Roma per Technology Transfer il seminario “La strategia aziendale per l’IT” il 17 e 18 Novembre 2011
