Nato nel 1926, l’Istituto Nazionale di Statistica è un ente di ricerca pubblico e autonomo il cui scopo è servire la collettività elaborando e diffondendo studi statistici volti a indirizzare il decisore politico nelle sue scelte. Negli ultimi anni, ISTAT ha realizzato un importante percorso di trasformazione digitale, passando, grazie alla tecnologia, dalla realizzazione di un censimento decennale della popolazione a un’analisi continua della società italiana in tutti i suoi aspetti, un cambiamento epocale reso possibile anche grazie alla nuova infrastruttura IT. Gli oltre 2.000 dipendenti e i 14.000 collaboratori sul territorio possono contare su piattaforme innovative di rilevazione e analisi, che permettono di studiare a
fondo diversi fenomeni sociali ed economici.

“L’iperconvergenza sta diventando una vera e propria filosofia per ISTAT. Ma quello che fa la differenza è il supporto tecnico offerto da Nutanix, semplicemente eccezionale. Poter usufruire di questo livello di servizio è sicuramente un plus ulteriore dell’offerta della multinazionale.” – Mario Magarò, head of middleware management di ISTAT.

LA SFIDA

L’iperconvergenza parte da lontano ISTAT e Nutanix lavorano fianco a fianco dal 2014, quando nel data center principale di via Cesare Balbo a Roma vengono portati i primi nodi iperconvergenti, dedicati alla realizzazione dell’infrastruttura VDI. Negli anni, la presenza di Nutanix si espande, e oggi è presente sia nel sito primario, supportando molti altri workload, sia nel sito secondario di Disaster Recovery, che al momento è collocato all’interno del data center INAIL di via del Santuario Regina degli Apostoli, sempre a Roma.

Preparati alla flessibilità

Quando il Governo italiano, a marzo 2020, dichiara il lock-down, tutte le organizzazioni sono chiamate a reagire tempestivamente per assicurare la salute dei propri dipendenti ma anche la continuità delle operazioni. ISTAT arriva dal lungo percorso fatto insieme a Nutanix, e può contare sulla flessibilità e scalabilità delle architetture iperconvergenti, ed è quindi in grado di rispondere in un ristretto lasso di tempo alle esigenze di distanziamento e salvaguardia dei lavoratori, senza interrompere l’erogazione dei servizi.

“Eravamo preparati al lavoro flessibile”, racconta Magarò, “ma abbiamo dovuto realizzare in pochi giorni un programma che doveva avere un respiro di due anni. Siamo riusciti a mettere 2.100 dipendenti in condizioni di lavorare da casa grazie alla flessibilità e alla semplicità delle architetture iperconvergenti e all’assistenza di Nutanix, attivando in una settimana circa 1.600 postazioni di lavoro”.

LA SOLUZIONE

Con una gara indetta sfruttando il decreto Cura Italia di marzo, ISTAT rinforza con 10 nuovi nodi HPE Proliant DX380 l’infrastruttura iperconvergente già esistente, creando il substrato per l’implementazione delle postazioni di lavoro remote, da aggiungere alle 500 già operative prima della pandemia, necessarie a garantire la continuità operativa dell’Istituto in totale sicurezza per i dipendenti.

Il software Nutanix permette di orchestrare facilmente e velocemente le nuove risorse, necessarie per gestire l’emergenza, supportando i servizi Virtual Apps and Desktop di Citrix (CVAD).

Il software defined storage è l’asso nella manica

“Eravamo abituati alla semplicità di gestione delle soluzioni Nutanix”, dice Magarò, “perché il software defined storage è sempre stato uno dei nostri cavalli di battaglia. Per questo con Nutanix AOS siamo riusciti in grande autonomia, sia pur sopportati egregiamente dal servizio tecnico della multinazionale, a configurare e ad attivare la governance sull’intera infrastruttura con un numero di risorse estremamente limitato; i dati parlano di una riduzione dell’effort di un ordine di grandezza (1/10)”. Sempre nell’ottica “software defined” e della filosofia “one-click”, ISTAT ha anche implementato (al di fuori dello scenario dell’emergenza pandemica) la soluzione Nutanix Files per la gestione dei dati.

I RISULTATI

Per gli utenti il passaggio è indolore

Nonostante l’emergenza, le difficoltà di movimento dovute al lockdown e i tempi molto stretti, l’attivazione delle 1.600 nuove postazioni in smartworking avviene in pochi gorni e senza problemi, ma soprattutto senza che gli utenti lamentino nessun disservizio: “i nostri dipendenti non si sono accorti di nulla”, dice Magarò, “perché la complessità della soluzione è stata completamente celata dalla tecnologia Nutanix. Anche il personale IT ha potuto godere dei vantaggi della semplicità della soluzione scelta, potendo gestire la maggior parte delle operazioni, dal deployment dei carichi di lavoro all’aggiornamento dell’hypervisor, attraverso la filosofia one-click”.

Il piano triennale ora è a portata di mano

A parte la sfida della pandemia, che ha accelerato un processo già in corso, la partnership tra ISTAT e Nutanix è strategica perché sulla tecnologia iperconvergente poggia tutta la “pila” di servizi IaaS, PaaS e SaaS che l’Istituto ha intenzione di mettere a disposizione di utenti interni ed esterni nei prossimi anni. “Già oggi”, spiega Magarò, “siamo in grado di abilitare workload interni ma anche esterni, come stiamo facendo ad esempio per i laboratori sui micro-dati o quello sulle innovazioni. Sapere che grazie a Nutanix possiamo crescere orizzontalmente in modo facile e scalabile è molto importante per noi”.

IL FUTURO

Da VDI a Workspace

Come per tante altre organizzazioni, dopo la prima fase che ha visto la rapida reazione all’emergenza, anche ISTAT programma di proseguire nel deployment delle postazioni di lavoro da remoto, ma pensa di farlo utilizzando la più efficiente e innovativa soluzione Citrix Worskspace, e anche in questo caso l’iperconvergenza targata Nutanix sarà un pilastro fondamentale.

Il cloud privato è alle porte

Sfruttando la naturale apertura della tecnologia Nutanix verso il cloud, ISTAT prevede di interpretare il suo futuro ruolo di Polo Strategico Nazionale costruendo un’infrastruttura Private Cloud da cui erogare i nuovi servizi e collaborando ancora più strettamente con INAIL (anch’esso candidato PSN) sul fronte dei data center.

L'articolo La semplicità è il segreto della resilienza proviene da Data Manager Online.

La tecnologia è embedded in ogni aspetto del digital business del futuro. E il business è alla ricerca di un nuovo equilibrio fra mondo fisico e digitale. La combinazione di persone, device, contenuti e servizi viene da più parti definita come la “maglia digitale intelligente” dalla quale scaturiranno le soluzioni più innovative. Dai CIO italiani arriva una lezione importante. Nella corsa al cambiamento e alla trasformazione dei modelli di organizzazione e di delivery dell’IT, bisogna avere chiara l’idea di futuro. Davanti alle sfide della sicurezza, della protezione dei dati, della servitization e dell’intelligenza artificiale, i CIO devono svolgere il ruolo di service provider, business partner e digital leader per far evolvere l’intera organizzazione. Grazie al contributo di Fabio Rizzotto, head of local research and consulting di IDC Italia, abbiamo letto le risposte dei CIO, confrontando i loro feedback con le tendenze attuali dei mercati tecnologici e i dati che emergono dagli Insights sui settori verticali. «Siamo al “secondo capitolo” della Digital Transformation» – ci spiega Fabio Rizzotto. «Le imprese stanno imparando a ragionare con logiche “digital native enterprise” su fronti di innovazione multipli. Nuove sfide e opportunità si aprono per i CIO e i manager impegnati nel complesso cammino dell’innovazione». Il tema dell’economia data-driven si ripresenta in toni ancora più vivaci con il paradigma “new data-centric”, introducendo nuove logiche competitive in tutti i settori e processi. «Le aziende italiane non stanno a guardare e si stanno muovendo con una certa determinazione» – afferma Rizzotto. E soprattutto, da questo dossier, emerge un’indicazione utile per i vendor, che suona come un consiglio o un avvertimento. I CIO sono consapevoli della riconquistata centralità dell’IT e del loro ruolo di “decisori attivi” e quindi non vogliono decidere sotto il pressing delle tendenze della tecnologia, ma vogliono assicurarsi che gli investimenti nel 2018 guidino il valore del business e conducano a una vera innovazione di business. E ogni azienda ha la propria ricetta segreta per discutere e individuare i migliori investimenti.

#1  CHI DECIDE GLI INVESTIMENTI?

Ai CIO è richiesto di migliorare il modo di allineare gli investimenti IT alla business strategy. Ma è difficile farlo, quando in molte aziende italiane la funzione IT dipende dal CFO e il CIO resta fuori dal board. Fabio Rizzotto di IDC Italia sottolinea su questo tema che, in un quadro incerto, le aziende leader nei processi di Digital Transformation a livello globale e nazionale sapranno agire su tre dimensioni che consentiranno di cogliere nuove opportunità e crescere nell’economia digitale. La prima è il concetto di “scale” che si misura con la capacità di lanciare prodotti e servizi digitali, a costi marginali contenuti, che possono espandersi rapidamente (o contrarsi al tempo stesso) grazie anche all’amplificazione che clienti e partner sono in grado di attivare. Il tema dello “speed” è anch’esso noto e si concretizza in processi digitali automatizzati che garantiscono continuità e meccanismi fluidi lungo le varie fasi, dal design alla creazione al lancio sul mercato di nuove offerte. Non ultimo, il tema dello “scope”, che inizia a caratterizzare la reale convergenza tra mondo fisico, asset e principi digitali, dove le risorse tecnologiche, aziendali, umane sono combinate per attivare e crescere sul mercato attraverso nuove forme di business.

L’IMPERATIVO CATEGORICO: COST SAVING

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia – www.aubay.it

«Da sempre, Aubay è particolarmente attenta alle tematiche dell’innovazione. Quest’anno, con l’acquisizione del ramo di azienda di ADS Assembly, affronteremo anche le tematiche legate al 5G e l’imminente assoggettamento al GDPR. Ai CIO è richiesto di migliorare il loro contributo al business, anche se in molti casi questo contributo si traduce in una domanda di riduzione dei costi. Tenere il CIO “fuori” dal board è un gravissimo errore che molte aziende fanno, soprattutto in Italia. Non è il caso di Aubay. Nel 2017, abbiamo fatto un grande investimento, che ci è servito a consolidare l’IT in un data center primo per livello e struttura in Italia. Questo ci farà risparmiare fatica e costi».

L’ALLINEAMENTO CON IL BOARD È FONDAMENTALE

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus – www.edidomus.it

«Nel nostro caso specifico, l’IT dipende direttamente dall’AD e gli investimenti aziendali vengono concordati direttamente nel board aziendale e con l’AD. L’allineamento con il board è fondamentale per instaurare un processo virtuoso tra IT e le altre funzioni aziendali. L’IT si configura alla pari delle altre funzioni come un’unità di business e non più solo come servizio».

DECIDERE INSIEME PER INVESTIRE

Aurelio Mora CIO di DHL – www.dhl.it

«Nel caso di Deutsche Post – DHL, il CIO è parte del board di direzione (o CdA). Gli investimenti possono essere decisi sia localmente che centralmente, sulla base della presentazione di business case, che vengono analizzati mensilmente. Per gli investimenti locali, c’è un apposito board chiamato “Business Development” dove si segue un processo simile».

CONDIVIDERE STRATEGIE E INVESTIMENTI

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT –  www.istat.it

«In Istat, la pianificazione IT viene fatta dal CIO. In Istituto, c’è un approccio inclusive. Tutti i direttori fanno parte del board, potendo condividere strategie e investimenti. Questo consente un costante allineamento tra obiettivi di business e investimenti IT».

FAR SENTIRE LA PROPRIA VOCE

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia – www.metaenergia.it

«Anche io, nella mia realtà, non riporto direttamente al board, ma non per questo non posso far sentire la mia voce. Forse, non avrò “accesso” a tutte le strategie aziendali, ma per evitare di rimanere estromesso anche da quelle importanti, ho sviluppato un approccio di tipo “push”. Conoscendo il nostro modello di business e il nostro mercato, sono io che propongo cambiamenti e innovazioni per migliorare il servizio verso i clienti e ottimizzare i processi interni».

L’ELEMENTO CHIAVE È LA FIDUCIA

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele – www.unisr.it

«I problemi dei rapporti tra CIO e board stanno riducendosi, pur avendo le stesse radici da anni. Le difficoltà, che i CIO incontrano, sono dovute a problemi di gap culturale tra chi conosce le tecnologie e chi difficilmente le vede come un investimento. Le decisioni sugli investimenti vengono prese con metodologie sia bottom-up, dando seguito ad analisi condotte di concerto tra le unità operative e l’IT per trovare vie di efficienza su processi esistenti o per creare nuovi metodi, sia top-down, dando corso alle decisioni del board su nuove attività. L’elemento chiave di entrambe le metodologie è la fiducia che deve crearsi tra IT e il resto dell’azienda, con l’IT che deve essere consulente interno, capace di immaginarsi criteri per agevolare il business. Fiducia è la parola su cui le aziende costruiscono la collaborazione e da questa, le nuove tecniche di gestione».

ESSERE PROTAGONISTI DEL CAMBIAMENTO

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci – www.gnv.it

«Credo che questo aspetto complichi notevolmente le attività di un CIO: diventa difficile allineare la business strategy agli investimenti IT. Ritengo che l’approccio più corretto sarebbe di avere anche una business IT strategy studiata e condivisa con il board. Nella nostra azienda, diverse persone dell’area IT partecipano agli incontri strategici. Nei casi migliori, contribuiscono alla definizione della strategia, in quelli peggiori, quanto meno riescono a coordinare le attività IT con le direttive aziendali e non a subirle».

L’IT COME ELEMENTO PROPULSIVO

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group – www.damicoship.com

«La relativa difficoltà del CIO a trovare una fasatura perfetta e pianificata tra il suo lavoro e le esigenze del business è un fatto reale, molto spesso figlio delle ridotte dimensioni delle aziende ma ancora di più di visioni strategiche che fanno fatica a considerare l’IT come elemento propulsivo, anziché solo abilitante. A mio avviso, la maggiore sfida consiste nel riuscire efficacemente a pensare insieme: il confortevole ruolo di “problem solver” è allo stesso tempo scontato e insufficiente, le possibilità che siamo in grado di mettere a disposizione dell’azienda sono troppe, troppo vaste e troppo complesse (spesso anche per noi) perché uno qualsiasi degli attori in campo, da solo, possa vederne in autonomia le opportunità. Dal lato opposto, una eccessiva invadenza di persone che non sono “del mestiere” genera il rischio di una sorta di rigetto da parte degli uomini del business, che possono facilmente sentirsi infastiditi da una proposizione al di fuori della propria sensibilità quando non, in caso di successo, sminuiti nel proprio ruolo. È fondamentale che le competenze di ognuno siano maggiormente ibridizzate. L’IT e il business devono assolutamente trovare una piattaforma semantica comune. I rischi sono elevatissimi e costosi, come l’arroccamento dell’IT sulle proprie specificità e la tendenza dei reparti di business al “fai da te”. In epoca di consumerizzazione spinta, e servizi cloud chiavi in mano, la babele è sempre dietro l’angolo. Nella mia azienda, che è molto piccola in termini di struttura a terra, la problematica è percepita in modo consapevole. I progetti degli ultimi anni hanno visto una sempre maggiore interazione. E gli sforzi per costruire un percorso comune stanno pagando».

PIÙ AUTONOMIA SUGLI INVESTIMENTI

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group – www.gruppobeltrame.com/it

«Se la direzione IT è vista come centro di costo è più complesso incidere sulla business strategy. Ma non è impossibile! La mia attuale azienda rimane sicuramente lungimirante e il dipartimento IT mantiene la totale autonomia nella decisione sugli investimenti IT».

ALLINEARE IT E STRATEGIA DI BUSINESS

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica – chiapparoli.it

«La nostra azienda ha da anni istituito un Comitato Direzionale Strategico (CDS) che si incontra periodicamente per definire obiettivi e strategie. A questo tavolo, il CIO è presente. Uno degli obiettivi del CDS è proprio quello di allineare gli investimenti IT alle strategie di business».

#2   L’IT TORNA A GIOCARE UN RUOLO DI REGIA?

I CIO coinvolti nel dossier ritengono centrale migliorare la pianificazione strategica, la gestione dei prodotti, la gestione dei servizi e la governance. L’IT deve essere percepito come partner della strategia aziendale, e non come il “solito” centro di costo. Nel loro complesso, i CIO chiedono che l’IT, alla luce della sfida della complessità, torni a svolgere un ruolo di regia, in grado di trainare le decisioni di business. Fabio Rizzotto di IDC Italia spiega che la richiesta di “assumere il ruolo di regista” dovrà necessariamente intrecciarsi con altre sfide tecnologiche, di business, di sicurezza, di rischio, di competenze e di approccio. In questo senso, cambiano le logiche di project management ed evolvono in chiave “design thinking” e “design approach”. «La flessibilità in tutte le sue sfaccettature dovrà essere denominatore comune per attivare un mindset culturale e di processo improntato al dinamismo, in cui nuove attitudini e capability tecnologiche troveranno massima espressione».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Siamo al “secondo capitolo” della Digital Transformation. Le imprese stanno imparando a ragionare con logiche “digital native enterprise – Fabio Rizzotto @IDCItaly
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GESTIRE IL CAMBIAMENTO CONTINUO

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«L’IT deve giocare un ruolo di regia. La visione di un CIO non può che portare beneficio all’azienda. In un processo di cambiamento continuo, l’IT ha un ruolo primario nel tenere sempre “online” l’azienda con innovazione e tutela delle informazioni».

APPROCCIO AGILE AL PROGETTO

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«La governance è uno dei temi “core” nella gestione aziendale e di progetti. È necessario che tutte le componenti del progetto siano “committed” e siano attive figure di “key user” nelle varie aree con una forte motivazione, competenze adeguate e un approccio agile al progetto. L’IT in quanto parte di tutti i processi aziendali bottom-up, è parte fondamentale di questa regia».

PARTECIPARE ALLE DECISIONI

Aurelio Mora CIO di DHL

«L’IT è sempre di più inserito nei processi aziendali in ottica strategica e quindi deve partecipare alle decisioni importanti di tutta l’azienda».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Mobility, CRM e building automation. Decidere insieme per investire – Aurelio Mora @DHLExpressItaly
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DIGITAL FIRST

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«Nel nostro contesto, l’IT funge da indirizzo e guida con un approccio digital first. Il nostro è un contesto di ricerca, e quindi anche nel campo IT le nuove soluzioni tecnologiche sono costantemente provate per verificare nuovi approcci/soluzioni nel campo della statistica».

L’IT È UN ECOSISTEMA COMPLESSO

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«L’IT oggi è un ecosistema complesso che non comprende “solo” tecnici ma anche gestionali. Sempre di più le divisioni IT comprendono “senior project manager” che si occupano di seguire sia i progetti interni tecnologici, di sicurezza e soprattutto di sinergia e coinvolgimento con le altre business unit».

I CIO SONO I DRIVER DEL CAMBIAMENTO

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«L’IT e in particolare i CIO sono i driver del cambiamento che oggi passa obbligatoriamente per la trasformazione digitale. A tal fine servono capacità di analisi, conoscenza del business, fiducia e capacità di agevolare il cambiamento. La regia dei progetti deve essere condotta da manager che conoscano le tecnologie in modo da trarne il massimo vantaggio».

EQUILIBRIO TRA CONSERVAZIONE ED EVOLUZIONE

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Le divisioni IT si muovono in un ambiente complesso che da un lato richiede il mantenimento delle performance raggiunte, mentre dall’altro spinge per inserire nuovi processi potenzialmente dirompenti per i sistemi. In questo panorama, i CIO e gli IT manager dovrebbero cercare di utilizzare il pragmatismo per aiutare le aziende a innovare stabilmente processi e proposte commerciali spingendosi a utilizzare maggiormente le proprie competenze di business».

#CIO #PRIORITÀ #2018 IOT, cybersecurity e risk management. Essere protagonisti del cambiamento – Paolo Beatini @GNVtraghetti
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UNA REGIA CORALE

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Se i progetti sono veramente complessi, probabilmente anche la loro regia dovrà essere un lavoro corale. Al di là del crudo project management, il ruolo chiave è più che mai in capo ai comitati direttivi, che si trovano pertanto a estendere ancora di più il loro ruolo e spesso a dover inglobare anche competenze specifiche».

UNA VISONE A 360 GRADI

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«Da anni la tecnologia è pregnante in ogni area e risulta essere un fattore abilitante. Il CIO ha una visione a 360 gradi su tutte le direzioni aziendali ed è sempre più uno dei candidati alla regia in molti progetti di business, soprattutto in quelli dove la natura tecnologica, organizzativa e/o di processo risultano predominanti».

IL CIO COME ORCHESTRATORE

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Sono fortemente convinto che il CIO può e deve avere un ruolo di regia proprio perché il dipartimento IT è l’unico ad avere una visione globale dei processi aziendali. Processi complessi richiedono una corretta “armonizzazione” tra le varie linee di business che l’IT è in grado di garantire».

#CIO #PRIORITÀ #2018 ottimizzazione e qualità dei processi. Allineare IT e strategia di business – Gian Luigi Sangermani #ChiapparoliLogistica
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#3   I CIO ADOTTERANO LA “MAGLIA DIGITALE INTELLIGENTE”?

Per “maglia” intendiamo quel reticolo di connessioni tra un gruppo in espansione di persone, aziende, dispositivi, contenuti e servizi per fornire risultati al business. Per “digitale”, facciamo riferimento a quel mix di infrastrutture, canali ed esperienze virtuali e reali, online e offline, che contribuiscono a creare un ecosistema unico di relazioni e conoscenza. E quando usiamo l’aggettivo “intelligente” vogliamo rapportarci a tutto quell’universo di applicazioni e sistemi potenzialmente autonomi che una volta andavano sotto la definizione di “sistemi esperti” e che oggi nella vulgata giornalistica “tech-pop” chiamiamo indistintamente “intelligenza artificiale”, e il cui livello di adozione – soprattutto tra i CIO italiani – sembra essere ancora basso.

L’Internet of Things (IoT), l’apprendimento automatico, l’analisi dei dati avanzata e altre tecnologie all’avanguardia entrano nel mainstream aziendale. Questo permette di automatizzare il lavoro, non solo in un’ottica di sostituzione, ma soprattutto di valorizzazione delle risorse. In molti, ci hanno segnalato che nel 2018 punteranno sulle relazioni da ottimizzare con i mondi marketing e finanza. I CIO devono sforzarsi di trasformare la loro rete di relazioni in un moltiplicatore di forze per se stessi, i loro colleghi e la loro organizzazione. Oltre a questo, i CIO devono costruire le loro reti personali e professionali, sviluppando network con altri CIO all’interno e all’esterno del proprio settore. Quest’ultimo aspetto è fondamentale per far emergere idee nuove e spunti di riflessione rilevanti da riportare in azienda. Anche in Italia, stiamo assistendo all’imprevedibilità delle regole del business digitale che viene continuamente disegnato, con percorsi non più lineari ma esponenziali. «Le pressioni su architetture e sistemi IT esistenti sono note» – commenta Fabio Rizzotto di IDC Italia. «Ma ancora più evidente è il bisogno di guardare all’insieme di paradigmi tecnologici, acceleratori dell’innovazione, machine learning, multicloud, competenze “aumentate”, e un insieme di attori e influencer a corollario del proprio business che trasforma il proprio ecosistema in una potenziale galassia di relazioni».

L’INTELLIGENZA DEL TEAM

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«Credo che l’intelligenza stia nel team IT e nel suo responsabile. Tutti a parlare di automi, AI, bot. Ma stiamo con i piedi per terra. In azienda, ci sono cose più pratiche da fare».

LA MAGLIA “COSTRITTIVA”

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«Sicuramente, sarà un modello interessante. Vedremo. Al momento, per esperienza diretta e indiretta, l’IT viene percepita come una maglia “costrittiva”. In questi contesti aziendali, spesso le business unit lavorano “a silos”, senza uno scambio di informazioni completo e in assenza di una vera governance. Per raggiungere l’obiettivo della “maglia digitale intelligente”, occorre concludere un processo di cambiamento, che deve portare le aziende a lavorare come un tutt’uno, senza più silos, aprendo alla condivisione delle informazioni, degli obiettivi e delle strategie. Il processo di cambiamento deve portare a rivedere i processi esistenti, sia per leggere nel digitale un’opportunità, e non una minaccia, e sia per trovare nelle risorse e nelle informazioni presenti in azienda nuove idee che, supportate da sistemi dinamici e innovativi, potranno dare linfa al business».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Continuous improvement. L’allineamento con il board è fondamentale – Giovanni Tedesco #edidomus
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INNOVARE PER COMPETERE

Aurelio Mora CIO di DHL

«Anche da noi la digitalizzazione è ormai una strategia che tocca tutte le attività innovative».

ARMONIZZARE I DATI

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«L’Istat è per sua natura al centro di un “reticolo”, visto che funziona da raccordo tra i vari uffici statistici della pubblica amministrazione centrale e locale, nell’ambito del sistema nazionale di statistica. Inoltre, fa parte del network Eurostat, e quindi ha contatti continui e collaborazioni con gli altri sistemi di statistica. Per noi è quindi fondamentale alimentare e contribuire allo sviluppo del network».

INTEGRAZIONE E INNOVAZIONE

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«Sicuramente l’IT giocherà, anche nel 2018, un ruolo fondamentale di integrazione e innovazione. Se guardiamo per esempio gli aspetti di sicurezza, ci rendiamo conto che la “maglia” che lega persone, cose e informazioni è sempre più stretta e richiede investimenti sia tecnologici che di soft skill. Le aziende dovrebbero vedere il processo di digitalizzazione non solo come un’opportunità, ma soprattutto come una necessità per rimanere competitive».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Virtualizzazione e cloud. Far sentire la propria voce ne board – Claudio Paganelli #Metaenergia
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EQUILIBRIO TRA PERSONE E TECNOLOGIA

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«Le metodologie di gestione dipendono da più fattori e vanno adeguate alle dimensioni aziendali, alla cultura aziendale e al business in cui si opera. Le strutture a matrice falliscono in contesti fortemente regolamentati. Le strutture gerarchiche funzionano meglio, laddove il mercato richiede tempi rapidi. La società dovrà trovare un equilibrio tra persone e tecnologia, oggi ancora lontano dall’essere individuato. Manager illuminati possono condurre le aziende per le vie giuste, facendo crescere il patrimonio umano e utilizzando al meglio le tecnologie che il mercato offre».

PIÙ FLESSIBILITÀ E INTEGRAZIONE

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Per essere realista, penso che nel 2018 questo nuovo modello possa essere una tendenza. Non credo che sarà possibile, nel corso dell’anno, avere un’accelerazione così importante nelle aziende italiane. Certamente, andiamo verso una sempre più evoluta integrazione di strumenti e persone con aumentate richieste di flessibilità, disponibilità e facilità d’uso».

L’IT DIVENTA LIQUIDO

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Concordo pienamente, dobbiamo accettare l’idea di IT “liquido”, che in quanto tale abbia facilità di penetrazione nei metodi e nelle strategie dei reparti di business e che da questi si faccia più facilmente permeare proprio allo scopo di costituire quell’unicum complesso in grado di dare realmente all’azienda armi decisive nel confronto con il mercato».

#CIO #PRIORITÀ #2018 IOT, Big data e intelligenza artificiale. L’it come elemento propulsivo non solo abilitante – Pietro Amorusi #damicoship
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IL SISTEMA NERVOSO AZIENDALE

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«Il mondo e le aziende evolvono. Tutto è sempre più connesso e più alla “portata di mano”. L’IT, a mio avviso, rimane il sistema nervoso aziendale ma sempre più senziente e dotato di intelligenza: saperne sfruttare le potenzialità, porterà un vantaggio competitivo insormontabile».

WORK IN PROGRESS

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Personalmente, considero questo modello ancora una tendenza, quindi non sufficientemente maturo per avere realmente un’interconnessione che riesca a dare risultati oggettivi nell’arco del 2018. È senz’altro un modello che si svilupperà negli anni successivi e che la nostra azienda sta osservando attentamente».

#4   COME E DOVE I CIO ITALIANI INVESTIRANNO DI PIÙ?

Adozione di nuove soluzioni, soprattutto in ambito analytics, modernizzazione delle applicazioni legacy, istituzionalizzazione dell’approccio DevOps, miglioramento della data strategy, integrazione e armonizzazione dei sistemi, dopo operazioni di fusione o di acquisizione. Sono queste alcune delle priorità ricorrenti sull’agenda dei CIO per il 2018. Denominatori più frequenti sono l’aspirazione a un’automazione crescente e il nuovo impulso alla migrazione o al consolidamento di applicazioni sul cloud. Ma il “mantra” pressoché universale è quello di migliorare la sicurezza.

Fabio Rizzotto di IDC Italia fa notare che a livello mondiale il 75 per cento dei CIO metterà in cima alla lista delle cose da fare, nuove iniziative di “data monetization”, sperimentazione di nuove logiche di “experiential engagement” e approcci di “digital business at scale” per fare un salto di qualità nella competizione digitale. Il ripensamento degli equilibri sarà una costante. Non solo. Secondo IDC, entro il 2019, il 60 per cento dei CIO avrà messo in atto il “re-platforming”, una revisione completa delle architetture che regolano il funzionamento di infrastrutture e applicazioni, facendo leva su cloud, mobile, DevOps.

GDPR, SICUREZZA E COLLABORATION

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«GDPR anzitutto, poi Wi-Fi, videoconferenza, telepresence ed e-learning, con attenzione al tema formativo dei dipendenti su temi specifici della sicurezza. Focus continuo sulla diminuzione dei costi delle sedi aziendali – oggi “dannazione” – di tutti i CIO. E poi le infrastrutture, i cablaggi e tutte quelle cose che hanno una necessità ovvia di gestione e manutenzione, ma ti obbligano a una rigidità che va superata. Il BYOD è stato un tentativo, ma non un vero successo».

#CIO #PRIORITÀ #2018 GDPR, sicurezza e collaboration. L’imperativo categorico: cost saving – Piergiuseppe Delfino #AubayItalia
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CONTINUOUS IMPROVEMENT

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«GDPR, sicurezza e processi sono tra i temi principali. Congiuntamente ad azioni di valorizzazione e monetizzazioni dell’enorme patrimonio dati presenti in azienda e “continuous improvement” dei processi già in essere.

MOBILITY, CRM E BUILDING AUTOMATION

Aurelio Mora CIO di DHL

«Gli investimenti saranno rivolti alla rete operativa con nuove sedi presso gli aeroporti (Malpensa e Venezia per primi, HQ e altri seguiranno dopo) per un totale di 300 milioni di euro. In queste nuove sedi, avremo soluzioni innovative per videoconferenze, rilevazione presenze, automazione building etc. Come IT, parteciperemo a queste iniziative, e ci concentreremo sulla installazione di nuove soluzioni globali quali il nuovo sistema finanziario, soluzioni Oracle per HR, email management, chat, soluzione su smartphone per i dipendenti. In aggiunta, avremo una nuova soluzione chiamata MYDHL+ che è un portale digitale che servirà più di 70mila clienti da marzo 2018».

BIG DATA E ANALYTICS

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«Nel 2018 abbiamo messo in cantiere un grosso investimento su Big data e analytics».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Big data e analytics. Condividere strategie e investimenti – Massimo Fedeli @istat_it
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VIRTUALIZZAZIONE E CLOUD

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«Per il 2018 continuerà il processo di digitalizzazione (virtualizzazione e cloud) con una forte spinta sulla parte industriale e IoT».

ANALYTICS, AI E ASSET MANAGEMENT

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«Gli investimenti del 2018 si svilupperanno su diverse linee: strumenti di behaviour analytics per contrastare l’evoluzione dei malware e degli attacchi sempre più evoluti; strumenti di supporto al business come chatbot e sistemi che utilizzino algoritmi di intelligenza artificiale per sollevare le risorse umane dai compiti a minor valore aggiunto; strumenti di monitoraggio degli asset, analisi dei trattamenti, gestione dei consensi, in ottica di GDPR, tema portante del 2018».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Analytics, AI e asset management. L’elemento chiave è la fiducia – Lorenzo Cibrario @MyUniSR
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IOT, CYBERSECURITY E RISK MANAGEMENT

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Per il 2018, un argomento di prioritaria importanza sarà la cybersecurity, l’entrata in vigore del GDPR e la sempre più importante apertura verso l’esterno delle aziende avrà come nodo centrale la fiducia digitale. Gli altri temi da affrontare, se si vuole garantire alla propria azienda un percorso di crescita, saranno legati all’IoT e allo sviluppo di API rivolte agli interlocutori esterni, per consentire una più rapida e completa attivazione della digital transformation».

IOT, BIG DATA E INTELLIGENZA ARTIFICIALE

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Il nostro è un settore molto particolare. L’attenzione nel 2018 e, credo, anche negli anni a venire sarà particolarmente focalizzata sulla transizione delle flotte da una sostanziale arretratezza digitale alle tecnologie di ultima generazione, all’IOT, ai Big Data e all’utilizzo di tecniche di Intelligenza Artificiale per l’analisi.

SICUREZZA IN PRIMO PIANO

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«I progetti e i temi che affronteremo sono tanti e spaziano da quelli meramente tecnologici a quelli “business oriented”. Una tra le tematiche più importanti sarà per noi la sicurezza a cui daremo un focus importante».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Sicurezza in primo piano. Più Autonomia sugli investimenti – Mirco Destro #AcciaierieBeltrame
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OTTIMIZZAZIONE E QUALITÀ DEI PROCESSI

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Per quanto riguarda la nostra azienda, il continuous improvement dei processi, anche attraverso la digital transformation, sarà la linea guida del 2018. Questo ci permetterà di incrementare e migliorare il rapporto di partnership con i nostri clienti».

#5  QUALE SARÀ LA “PAROLA CHIAVE” CHE ISPIRERÀ I CIO NEL 2018?

I CIO coinvolti in questo dossier sono già alle prese con l’implementazione di nuovi progetti. Quindi, non si tratta più di formulare buoni propositi per l’anno nuovo, ma di realizzarli concretamente. Secondo Fabio Rizzotto di IDC Italia le priorità evidenziate dai CIO italiani rispecchiano un orientamento generale a livello internazionale per la definizione dell’agenda strategica a breve e medio periodo. Tra queste priorità, dovranno necessariamente trovare collocazione alcuni principi guida, come la definizione di una futura “digital platform” nel senso di un insieme di architetture e modelli adeguati alle sfide del digital business. «Per realizzare questi obiettivi – conclude Rizzotto – dovranno essere valorizzati principi abilitanti quali software-defined, tecnologie hardware, software e servizi cloud-enabled, in grado di disegnare e gestire ambienti diversificati, che opereranno in logica onpremise, multicloud, edge».

PAROLA CHIAVE: PROCEDURE OPERATIVE

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«Procedure operative. Non è solo un bisogno, è la chiave per ridurre i costi e migliorare i processi. Non deve essere solo una buona intenzione, ma deve tradursi in un vero approccio di metodo e sistema: ci vuole tempo per impiantarlo, ma permettere di dare risposte a molti problemi»

PAROLA CHIAVE: CAMBIAMENTO

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«CHANGE! Il cambiamento è la condizione necessaria per essere competitivi».

PAROLA CHIAVE: ZERO DEFECT

Aurelio Mora CIO di DHL

«Digitalizzazione, ma anche stabilità dei sistemi e della rete, che da noi chiamiamo un po’ presuntuosamente “Zero defect”. Se si preferisce: sicurezza o cybersecurity».

PAROLA CHIAVE: INNOVARE E CONSOLIDARE

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«Per noi, sarà fondamentale “innovare e consolidare”: due facce della stessa medaglia».

PAROLA CHIAVE: ALLINEAMENTO

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«Potrei sintetizzare il nostro 2018 con una parola: allineamento tra IT e business, tra business e mercato».

PAROLA CHIAVE: RIDUZIONE DEL RISCHIO

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«Riduzione del rischio, inteso come incremento delle procedure e sistemi che garantiscano il business dell’azienda».

PAROLA CHIAVE: EQUILIBRIO

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Equilibrio: nel 2018 sarà necessario mantenere il giusto equilibrio tra le pressioni innovative, i rischi di sicurezza, le richieste di analisi stabili e flessibili, e le aspettative di stabilità e performance dei sistemi».

PAROLA CHIAVE: CYBERSECURITY

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Nel 2018, gli attacchi cyber sfrutteranno sempre di più le vulnerabilità delle imprese. La parola chiave non può che essere una sola: cybersecurity».

PAROLA CHIAVE: SECURITY

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«Personalmente, mi ispiro a un modello molto semplice che ho coniato nei miei anni di lavoro. ll modello delle tre esse: Simple, Smart, Standard. Nel 2018, la quarta esse che aggiungerò a questo modello e che guiderà il mio lavoro futuro sarà: Security.

PAROLA CHIAVE: GUARDARE LONTANO

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Visto il core business della nostra azienda, quest’anno ci focalizzeremo sul miglioramento dei processi effettuando analisi predittive e machine learning. Utilizzo di device di nuova generazione (visori smart, ring scanner, etc..), a supporto dei processi operativi».

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L'articolo 5 domande per 10 CIO proviene da Data Manager Online.

Nutanix annuncia che l’Istituto nazionale di statistica (Istat) ha scelto la Enterprise Cloud Platform di Nutanix per rendere la propria infrastruttura più agile e flessibile, rispondendo alle esigenze degli addetti che la utilizzano quotidianamente per svolgere il proprio lavoro.

Il progetto è partito con un test basato su otto nodi della Serie Nutanix NX-6000, evolvendo rapidamente nei 20 nodi attualmente installati sulla piattaforma Nutanix Enterprise Cloud.

“Con l’implementazione di Nutanix, Istat ha ottenuto una maggiore velocità di elaborazione, unita a stabilità, robustezza e scalabilità estrema a caldo”, commenta Giuseppe Sindoni, Responsabile delle infrastrutture ICT di Istat. Tutti vantaggi che hanno consentito all’organizzazione di focalizzare le risorse IT su attività a maggior valore aggiunto rispetto alla semplice gestione dell’infrastruttura. “La cosa veramente bella è la possibilità di gestire da una singola consolle tutta l’infrastruttura a una velocità che offre un’esperienza d’uso veramente fantastica”.

Istat ha 17 uffici in differenti Regioni d’Italia. Nella sola Roma, l’Istituto ha, oltre alla sede centrale, altri 4 uffici decentrati. Molti addetti si spostano in continuazione da un ufficio all’altro, operando quindi in mobilità per la maggior parte del tempo.

L’Istat è un Ente di Ricerca pubblico, con circa 2.200 dipendenti, che appartiene alla Pubblica Amministrazione e riferisce alla Presidenza del Consiglio e alla Funzione Pubblica. L’Istat coordina le organizzazioni che producono statistiche a livello nazionale, raccolte nella rete Sistan , che comprende anche gli uffici di statistica di altri enti nazionali e locali. L’Istat è l’unico ente produttore delle statistiche ufficiali relative all’Italia, aggregate nell’ambito di Eurostat, l’Ente Statistico della Commissione Europea con sede in Lussemburgo e partecipa alla definizione degli standard internazionali. La Direzione IT (Information Technology) di Istat occupa circa 250 persone.

L’Istat ha processi produttivi fortemente basati sull’Information Technology (IT), che richiedono sempre maggiori capacità di elaborazione dei dati e più velocità di calcolo. Per questo, più del 10% degli addetti Istat è dedicato alla Direzione IT, con compiti che vanno dalla gestione dell’infrastruttura al Service Management, cioè la gestione dei servizi agli utenti.

“La struttura IT di Istat era basata su di un modello a silos – spiega ancora Sindoni – , con alcuni nuclei decentrati. Il Direttore ICT, Francesco Castanò, durante il suo mandato ha lavorato per centralizzare tutta l’informatica in un’unica Direzione, sforzo che è stato completato nel corso del 2016”.

Tra le molteplici esigenze da soddisfare per l’utenza Istat, una di quelle più importanti era sicuramente la necessità di garantire l’accesso anche da remoto alle risorse IT da parte di addetti che sempre più spesso lavorano in mobilità. Un altro aspetto importante era legato alla necessità di accelerare la velocità di rilascio di alcune soluzioni e aumentare la facilità di gestione di alcune componenti infrastrutturali. Infine, le esigenze di formazione del personale negli uffici territoriali non dovevano imporre l’implementazione di software on-premises.

“Come strategia, quello che stiamo cercando di fare è di diminuire il nostro impegno sulla parte bassa di gestione dell’infrastruttura e concentrarci di più sulla governance”, aggiunge Sindoni.

Per raggiungere questi risultati, Istat ha deciso circa tre anni fa di virtualizzare le proprie risorse IT. “Ormai da più di un anno abbiamo virtualizzato il 99% del data center – commenta ancora Sindoni -, e abbiamo analizzato soluzioni per la virtualizzazione dei desktop, che ci permettessero di rispondere alle esigenze di mobilità degli utenti”. Lo scopo era, tra gli altri, quello di rendere il più possibile agevole la transizione dai desktop personalizzati a quelli virtualizzati, in modo che “gli utenti non si accorgessero della transizione. In quel periodo (due anni e mezzo fa) cominciavano ad affacciarsi sul mercato le prime soluzioni iperconvergenti, e noi abbiamo deciso di effettuare un PoC (Proof-of-Concept) sotto stress, alla fine del quale abbiamo scelto la soluzione Nutanix, che ci aveva dato un risultato nettamente migliore”.

Il miglioramento delle prestazioni è stato notevole: per esempio, utilizzando una soluzione di business intelligence SAS virtualizzata, si sono raggiunti degli incrementi di performance del 70% .

Nel prossimo futuro, grazie alla soddisfazione diffusa per la piattaforma, Istat prevede lo spostamento graduale su Nutanix di tutte le applicazioni. Tra l’altro, la virtualizzazione dei desktop ha migliorato l’esperienza d’uso degli utenti, senza causare loro alcun problema. “Oggi la reattività è talmente elevata che le applicazioni come database o posta elettronica si aprono immediatamente. In più, la copia di una Virtual Machine da un sito all’altro richiede non più di 1 minuto: meno di 1/30 di quanto potevamo fare prima di Nutanix”.

In alcuni test, Istat è stata in grado di spostare una virtual machine da 500 GB in 20 secondi.

Gradualmente verranno spostate su piattaforma Nutanix tutte le applicazioni critiche, come il Domain Controller, Active Directory, tutte quelle legate al backbone infrastrutturale che serve per gestire il sito web di Istat ed erogare altri servizi. “Dopo aver effettuato la migrazione su Nutanix di tutte le nostre applicazioni critiche, vogliamo testare la portabilità su Nutanix dei nostri DB relazionali e verificare la fattibilità di un hypervisor Nutanix”, conclude Sindoni.

“I miglioramenti in termini di prestazioni e di facilità d’uso e manutenzione sperimentati da Istat sono una ulteriore prova della validità delle soluzioni Nutanix – aggiunge Alberto Filisetti, country manager di Nutanix Italia – e possono convincere anche altre aziende a sposare Nutanix per le proprie esigenze di potenziamento ed evoluzione delle infrastrutture IT”.

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Dai numeri dell’indagine emerge che in Europa è obeso il 15,9% della popolazione adulta, quasi una persona su sei. “L’obesità è un grave problema di salute pubblica”, rileva l’Istat. Ed è infatti preoccupante il quadro riferito al 2014, da cui risulta che il 46,1% degli adulti europei è normopeso, il 35,7% è in sovrappeso, il 15,9% è obeso e il 2,3% è invece sotto peso.

La quota di adulti obesi varia poi tra gruppi di età e in base al livello di istruzione. Tranne che per gli over 75, il più vecchio del gruppo di età, la quota di obesità maggiore UE (22,1%) si ha per le persone di età compresa tra 65-74 anni, mentre era al di sotto del 6% (5,7%) per quelli di età compresa tra i 18 e i 24.

Non è un mistero che l’obesità sia in costante aumento fra la popolazione mondiale e rischi di diffondersi entro il 2030 come una vera e propria epidemia. Secondo una recente ricerca sembra che l’obesità possa addirittura essere contagiosa, per scambio di flora batterica intestinale.

Quanto influisce il livello di istruzione

Anche il livello di istruzione influisce sull’andamento delle statistiche: la percentuale di persone obese nella UE è inversamente proporzionale al livello di istruzione. La percentuale di persone obese tra quelli con basso livello di istruzione raggiunge quasi il 20% (19,9%), mentre è invece al 16 % per quelli con un livello di istruzione medio e a meno del 12% (11,5%) per la popolazione ad alta formazione.

Parlando di classifiche di Stati più o meno “virtuosi”, la quota più bassa di obesità è stata registrata in Romania (9,4%) e in Italia e (10,7%), seguiti da Paesi Bassi (13,3%), Belgio e Svezia (entrambi 14,0%). Il maggior tasso di persone obese si riscontra invece a Malta (26% della popolazione), Lettonia (21,3%), Ungheria (21,2%), Estonia (20,4%) e Regno Unito (20,1%).

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L’inasprimento dei divieti imposti dal Governo contro il fumo è evidentemente servito e gli italiani che fumano sono effettivamente diminuiti. Aumentano però i consumatori occasionali di alcol o quelli che si concedono drink fuoripasto.

“Fattori di rischio per la salute: fumo, obesità, alcol e sedentarietà” è il titolo del rapporto Istat del 2015 sui comportamenti nocivi e le abitudini errate. Dall’indagine emerge che nel corso degli ultimi anni “si va affermando un significativo cambio di modello per generazione, con un calo della sedentarietà e un aumento di coloro che praticano sport in modo continuativo”, spiega l’Istat.

Fumo e sedentarietà

Tra il 2001 e il 2015 la percentuale di fumatori scende da 23,7% a 19,6%. Se è vero che gli italiani fumano meno, risultano però più pigri e più grassi. La sedentarietà è direttamente proporzionale all’età, a partire dai 65 anni quasi la metà della popolazione ammette di condurre uno stile di vita sedentario. Il rapporto rivela anche che chi si dedica maggiormente all’esercizio fisico sono le persone con risorse economiche scarse o insufficienti (51,9%), rispetto a chi dichiara risorse ottime o adeguate (37,9%).

Un trend che risulta inalterato è quello dei napoletani a tavola: uno su due è in eccesso di peso. Prevalenze particolarmente elevate si osservano in Molise (52,6%), Campania (51%), Puglia (50,9) e Basilicata (50,5%). Soprattutto i piccoli comuni fino a 2 mila abitanti a registrano il maggior numero di abitanti sovrappeso e obesi. L’eccesso di peso nel 2015 interessa una quota di persone superiore al 50% nel Sud del Paese (38,6% in sovrappeso e 11,8% obese) contro il 41,0% del Nord-ovest e il 43,7% del Nord Est.

Alcol e differenze di genere

Tra il 2003 e il 2015 la percentuale di consumatori giornalieri di bevande alcoliche scende da 31,1% a 22,2% .Otto uomini su dieci e cinque donne su dieci consumano alcol almeno una volta l’anno. Il 15,7% della popolazione risulta consumare alcol in dosi eccessive che potrebbero avere gravi ripercussioni sulla salute.

Per quanto riguarda invece le differenze di genere, parlando di sedentarietà il 44,3% delle donne vince contro il 35,1% degli uomini.

La quota più elevata di fumatori si ha nella fascia di età 25-34 anni (33,0%), quella di fumatrici nella classe di età 55-59 anni (20,8%). E in generale è più forte nel Centro-Nord, soprattutto nel Nord-est (69,1%) e tra i maschi (79,4%). Nel 2015, il 19,6% della popolazione di 14 anni e più dichiara di essere fumatore (circa 10 milioni 300 mila persone), il 22,8% di aver fumato in passato e il 56,3% di non aver mai fumato. La famiglia “svolge un ruolo determinante per lo scambio di conoscenze, pratiche comportamentali, norme e valori”, afferma l’Istat. Lo studio infatti mette in luce anche quanto i comportamenti familiari siano determinanti nell’influenzare lo stile di vita.

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Un argomento di cui si discute tantissimo ma che ancora sfugge a una definizione precisa. Come sintentizza Alessandro Canzian, corporate marketing director di Vodafone Italy, intervenendo alla tavola rotonda che Data Manager e banca UniCredit hanno dedicato, a dicembre, al tema dei Big Data: «Se Big Data vuol dire “tanti dati”, noi di Vodafone ne abbiamo tanti, da tanto tempo». Il fenomeno della nuova generazione di strumenti e approcci alla business analytics, però, non vuol dire semplicemente “tanti dati”. Lo hanno fatto capire, con dovizia di esempi e ragionamenti, tutti i partecipanti a una discussione molto tecnica, ma appassionante come solo il racconto della buona informatica sa essere.

#DMbigdata fenomeno e risoluzione dei problemi, ecco la guida ai vantaggi del business data driven
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Uno dei pilastri della cosiddetta Terza Piattaforma, Big Data non riguarda i volumi dei dati, ma la loro natura real time, la loro origine composita e “federativa”. Le informazioni estratte dal trattamento di questi dati impattano non solo sulle singole decisioni, ma su interi processi e modelli di business. Sono dati, come ha ricordato Francesco Maselli, direttore Tecnico di Software AG Italia, che trasformano le aziende, la loro infrastruttura, la loro intelligenza di processo, «in qualcosa di veramente liquido, che può far compiere anche salti di settore». E Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, nella sua puntuale introduzione cita tra gli obiettivi dei progetti più ambiziosi proprio la capacità di generare valore, di aprire la strada verso nuovi prodotti e servizi. Anche costruendo innovativi modelli di partecipazione, federazione con l’esterno. Per Felice Vitulano, Big Data director di Exprivia, tutti «siamo in una fase in cui bisogna fare, sbagliare e imparare dai propri errori». Ma se l’obiettivo è formare competenze fresche, creative anche dal punto di vista dell’approccio ai problemi, allora è auspicabile «la creazione di piccoli ambiti in cui sperimentare qualcosa di particolarmente visionario e innovativo».

Integrare per ottimizzare

Ma alla tavola di Data Manager vengono portate anche molte istanze di progettualità e cambiamento che – senza smettere di essere innovative e orientate ai nuovi paradigmi analitici – svelano ampi margini di miglioramento anche sul piano dell’ottimizzazione, della riduzione dei costi. Se ben governate, le nuove tecnologie «permettono di fare ottimizzazioni “semplici”, che tuttavia non eravamo in grado di cogliere in precedenza, anche con vent’anni di esperienza» – ha osservato per esempio Carmine Artone, responsabile sviluppo sistemi operations staff e tecnologie, della direzione sistemi informativi di Gruppo Hera.

Accanto ai nomi già citati, alla tavola rotonda hanno preso parte Roberto Monachino, chief data officer di UniCredit e il suo collega Tommaso Pellizzari, head of data & analytics di UniCredit Business Integrated Solutions. Enrico Albertelli in veste di responsabile marketing engagement di CartaSi; Filippo Costa, ICT corporate advisor di Costa Edutainment; Roberto Catto, process manager business analytics ICT EMEA di FCA Group; e Piero Demetrio Falorsi, CIO dell’Istituto statistico nazionale Istat.

Nel mondo professionale, come spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia, chiamata come sempre a tracciare uno scenario introduttivo propedeutico alla discussione, possono cambiare stili decisionali e modelli organizzativi. Ma da un’indagine effettuata, a livello italiano ed europeo, tra le aziende con più di 50 addetti, emerge un trend molto preciso. «Quando si tratta di business analytics, circa due decision maker su tre hanno la necessità di migliorare sotto diversi aspetti i sistemi informativi aziendali e le informazioni che servono per prendere le decisioni. Tuttavia, a differenza degli approcci analitici più tradizionali, che favoriscono specifici approcci e strumenti, l’ambito Big Data sembra più orientato a esplorare e navigare quel mare di dati oggi disponibili nei contesti disparati».

Il dato scatena l’innovazione

Lo sforzo teso a padroneggiare questo tipo di navigazione per così dire “aperta”, aggiunge Vercellino, non è mai una impresa solitaria. «Su cento iniziative progettuali, 90 mirano a introdurre servizi legati al public cloud, 87 a migliorare le business application in azienda, 79 portano avanti progetti di private cloud. Un secondo tassello che ci fa capire che Big Data rappresenta solo uno degli elementi di una trasformazione molto più complessa». E questa correlazione tra Big Data e innovazione più generale traspare anche quando andiamo a studiare i budget assegnati. Le aziende che spendono di più – in quella che può a suo modo essere considerata una Business Intelligence 2.0, fortemente innervata di elementi che arrivano dalla cultura del cloud, della mobilità e della socialità digitale – sono anche quelle che affrontano progetti di trasformazione più ampi.

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Con quali motivazioni, si è chiesto l’analista IDC? Questo forse è meno chiaro, almeno in questa fase ancora molto esplorativa, ma risulta già abbastanza evidente, conclude Vercellino, «che accanto a modelli che legano tra loro in modo ancora tradizionale capitale e lavoro, si sta imponendo anche un trend che vede il dato come strumento per abilitare la creazione di nuovi prodotti e servizi». Una vera e propria economia dell’informazione e della conoscenza brandita come vantaggio competitivo e basata sui dati. Economia che acquisisce e trasforma le informazioni in una autentica materia prima, un carburante che alimenta un nuovo tipo di “fabbriche” capaci non solo di sfornare prodotti nuovi, ma soprattutto di sovvertire, con la loro forza disintermediatrice, modelli e dinamiche competitive già consolidati. Ma anche creando autentici paradossi, sottolinea Vercellino: «Incluso quello della più grande compagnia di taxi al mondo che non possiede un singolo taxi».

Cultura più che tecnologia

Chiamati a discutere su temi come le strategie aziendali, le figure manageriali e professionali schierate, il legame tra le nuove modalità di governo e analisi delle informazioni con l’innovazione di prodotto e processo e naturalmente sui contesti tecnologici, economici e normativi – gli ospiti della tavola rotonda di Data Manager hanno provato a tracciare – sulla questione Big Data – un quadro scevro di semplificazioni o esagerato ottimismo. Il primo intervento è quello di Roberto Monachino, che in UniCredit è recentemente andato a coprire l’incarico di chief data officer. Monachino riconosce che dalla presentazione di Idc emergono i segnali, solo apparentemente contraddittori, di una tecnologia dal forte potenziale innovativo ma anche circondata da un alone di incertezza. «Dipende da due ragioni» – afferma Monachino. «La tecnologia procede troppo velocemente rispetto ai processi aziendali. La seconda ragione è strettamente legata a questo gap. Secondo me, non dobbiamo parlare di Big Data, che suona più come uno specifico prodotto, ma di Big Info, un concetto che dobbiamo imparare a governare». Il vantaggio competitivo, precisa Monachino, non è determinato dalla quantità di dati e dalla loro gestione sul piano tecnologico, ma deriva solo dalla capacità di governare, traendone valore vero, una molteplicità di flussi informativi. Portare questo all’interno di una organizzazione, tanto più se su vasta scala, richiede un grande sforzo soprattutto culturale, afferma anche Monachino: «Per UniCredit, due fattori determinanti sono la centralità del cliente e quindi la user experience e poi tutto l’aspetto della regolamentazione cui è sottoposto il nostro settore, in cui la privacy non è l’unico elemento». Governare tutto questo significa per Monachino «ritornare ai fondamentali», ripartire dai principi del data management e della data quality, ma l’ostacolo principale rimane l’integrazione di piattaforme diverse, un problema che la tecnologia non ha ancora risolto.

Caccia alle competenze

Alle sue considerazioni ecco aggiungersi quelle del collega Tommaso Pelizzari, che ricopre l’incarico di head of data & analytics in UniCredit Business Integrated Solutions. Il suo ufficio, spiega Pelizzari, opera come una vera e propria “factory” dei dati e gli strumenti analitici, occupandosi non solo della parte infrastrutturale ma dando pieno supporto al Cdo per la scelte delle piattaforme di data management, l’enforcement delle procedure, l’integrità e la qualità dei dati, l’abilitazione di nuovi processi di business. L’interrogativo di fondo è: «Siamo nelle condizioni di rivisitare o di rivedere i dati di cui disponiamo, o di reintegrarli, o di stabilire partnership con chi ha dati diversi al fine di servire il cliente finale in un modo più completo»? Dalla risposta a queste domande dipende una reale capacità di trasformazione dei dati in valore e cambiamento e se questo è sempre stato il principio fondamentale di ogni approccio alla business intelligence, oggi – sottolinea Pelizzari – «certe cose si possono fare, con tecnologie diverse, su una scala molto maggiore e un costo inferiore». Certo, conclude il responsabile dell’infrastruttura dati del gruppo bancario, dipende anche dalle competenze che le aziende sono in grado di mettere in campo e dall’ulteriore difficoltà di una tecnologia molto liquida, più in fretta di quanto le normali strategie di change management infrastrutturale riescano ad assicurare. Diversi tra i nostri interlocutori accennano al problema delle competenze, senza necessariamente riferirsi all’aspetto strettamente collegato alla natura statistica, matematica dei problemi. Big Data porta con sé un diverso atteggiamento, un approccio alla scoperta di informazioni nuove che deriva dalla natura real-time, o continuamente aggiornata dei dati utilizzati. Come osserva acutamente Artone di Hera: «Il real-time è forse la novità del mondo Big Data rispetto alla business intelligence, che restituiva le sue indicazioni due giorni dopo, anche a causa del lungo lavoro di riallineamento che veniva effettuato in batch». La tempestività con cui si ottiene una conoscenza potenzialmente disruptive è una novità non solo per i data scientist, ma per tutti i decisori in azienda.

#DMbigdata Learning-by-doing. Bundling e unbundling. L’analisi dei dati cambia il modo di decidere
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Imparare facendo

Enrico Albertelli, responsabile marketing engagement di CartaSi, sottolinea che anche in una organizzazione che può contare su un patrimonio di dati-cliente vasto e molto più dettagliato rispetto a “disintermediatori” come Google o Amazon che nel mondo dei pagamenti stanno entrando in diretta competizione con i circuiti di carte di credito, il valore non sta nel semplice possesso del dato, bensì nella capacità di utilizzarlo. «Un principio che ho elaborato in questi anni è che operare da subito facendo del learning-by-doing, anche con tecnologie esistenti è sicuramente un modo efficace di affrontare il problema» – dice Albertelli. A volte, aggiunge l’esperto, si diventa vittima dei processi aziendali o decisionali, si fanno grossi investimenti per cambiare le architetture o adottare piattaforme di integrazione che finiscono per rallentare l’azione di una azienda. «Poter lavorare su informazioni esclusive, che altri non hanno, rappresenta comunque un differenziale notevole». Albertelli pone il recente esempio di un nuovo sistema di generazione automatica di offerte di acquisto a prezzi scontati che CartaSi ha realizzato, integrando le informazioni sul comportamento degli acquirenti che utilizzano le sue carte. Un caso in cui l’operatore è riuscito a massimizzare il valore del suo asset informativo. «Se in chiave Big Data, avessimo la possibilità di abbinare gli scontrini dei singoli merchant, entrando nel dettaglio dei singoli prodotti, avremmo una ulteriore capacità di profiling» – riconosce Albertelli. Ma oggi, conclude il rappresentante di CartaSi, valorizzare un dato interno significa porsi anche il problema di come fare sharing con altri partner a fronte di un trend normativo che come evidenzia lo studio Idc, impone di rendere ancora più democratico il dato, esternalizzando sempre più alcune informazioni in una sorta di “unbundling” delle relazioni tra banche, circuiti di pagamento, merchant e clienti.

Uscire dai silos

Se la motivazione di CartaSi nell’implementare nuovi prodotti analitici, secondo Albertelli, è di stimolare un uso più intenso delle carte di pagamento, ancora attestato su quote abbastanza marginali rispetto ad altre nazioni, a proposito degli obiettivi delle strategie Big Data nel settore finanziario, Vercellino cita tematiche come «il supporto all’automazione di parte degli algoritmi di trading, la misurazione dei rischi di capitale, la ottimizzazione dei call center, la valutazione delle iniziative a portafoglio, la detection di attività legate alle frodi e altre applicazioni in ambito di security intelligence. Meno sentita, la personalizzazione dell’offerta basata sulle esigenze del cliente». A questo proposito, Pellizzari di UniCredit, osserva giustamente che alcune di queste priorità, per esempio l’automazione degli algoritmi di trading, denunciano la struttura di un business ancora abituato a compartimentalizzare i suoi processi. «Se stai pensando all’algoritmo di trading, vuol dire che operi in un silos che ha ancora ampi margini di ottimizzazione. Fare invece il punto sugli aspetti di una proposition più mirata, basandosi su nuove modalità, richiede l’attivazione di una serie di canali, processi, soggetti che sono trasversali alla banca o alla azienda e questo è ancora lontano da certe culture».

Nella sua veste di responsabile cross industry dei progetti Big Data per il system integrator Exprivia, Felice Vitulano è convinto che la situazione attuale sia già una conseguenza delle cose già sperimentate all’inizio del fenomeno Big Data. «Oggi – spiega Vitulano – vedo un approccio più “creativo”. A proposito di modelli federativi, per esempio, mi vengono in mente tutte le startup che hanno già cominciato a raccogliere il dato, a disintermediare, a creare quelle sottostrutture che le aziende più mature possono utilizzare per forgiare, per esempio, una profilazione più fine». Ciò che manca ai system integrator, per riuscire a costruire un mercato Big Data, è una collaborazione più stretta con le aziende che devono condividere i loro problemi e partecipare allo sviluppo di soluzioni. Vitulano esorta anche a uscire dalla “gabbia” della business intelligence tradizionale, troppo legata alle logiche transazionali interne, e a non farsi vincolare troppo dai limiti della compliance, rinunciando per paura ad approcci troppo “rivoluzionari”: «Chiediamoci fin da subito se certe idee possono già avere ricadute serie sul mercato e poi capiamo come gestire la parte normativa. Diverso è se parliamo di governance dell’informazione, del dato, che non è un ostacolo ma un’opportunità per generare nuovo insight».

Exprivia, un ecosistema virtuoso per i Big Data

Videointervista a Felice Vitulano, Exprivia
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Anche il meteo fa vendere

Con la mission di gestire siti di interesse turistico, naturalistico e culturale come gli acquari e i parchi acquatici e tematici a Genova, Cattolica, Malta e altre località, Costa Edutainment ha il suo asset informativo principale in un imponente numero di visitatori. «Se da un lato si lavora per dare un prodotto di qualità – ricorda Filippo Costa, consulente informatico della società, «nel momento in cui stabilisci partnership e accordi di sponsorship, la profilazione dettagliata delle famiglie diventa un valore molto appetibile per determinati settori». Ma ancora una volta, l’asset fisico non basta, bisogna tradurlo nel suo corrispettivo digitale. Compito non banale per Costa Edutainment, in presenza di dati molto strutturati, in cui entrano fattori come le previsioni meteo: «Riuscire a prevedere le condizioni del tempo consente di fare azioni di marketing mirate e di operare in maniera molto più fluida». Anch’essa fedele al principio della sperimentazione, Costa Edutainment sta già abbinando a Big Data i concetti della Internet of Things, con un ambizioso progetto che sfrutta la sensoristica per ottimizzare il funzionamento dei sistemi di trattamento delle acque, vitali per una rete di acquari. Secondo Costa, si può immaginare di ridurre i costi energetici del trattamento di almeno il 10%, con significativi risparmi sul regime di spesa annuale.

#DMbigdata Un ecosistema virtuoso di co-innovazione per aprire le porte a nuovi business
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Roberto Catto, process manager business analytics ICT EMEA di FCA Group, come rappresentante di un’azienda primaria nel settore manifatturiero, sottolinea la difficoltà – soprattutto organizzativa e culturale – di un passaggio che vede una generazione di analisti business – abituata ad affrontare il dato in modo tradizionale identificando problemi, misurando i fenomeni, proponendo specifiche soluzioni – impegnata nel passaggio da un approccio che Catto definisce di «data driven discovery». Secondo il manager di FCA, «la relazione tra business e IT deve essere molto più interattiva e collaborativa». Il gruppo automobilistico globale vede molte opportunità di crescita nel digital marketing e nella comprensione profonda dei vari “touch point” con i clienti.

Più qualità, e subito

Ma anche negli altri aspetti della produzione, prosegue Catto, c’è molto valore da estrarre dai dati e fenomeni già noti, semplicemente inventando nuove correlazioni. «Nel processo produttivo di una vettura, la qualità e gli elementi che entrano in gioco sono molteplici e riguardano la progettazione, la produzione, la fornitura. Tutto può contribuire ad aumentare la qualità del prodotto. Eppure, la responsabilità dei dati e l’ownership delle informazioni sono fasi ancora molto parcellizzate: ognuno governa bene la parte che gli viene affidata». In prospettiva, lascia capire Catto, nelle aziende manifatturiere deve aumentare la virtuosità di un’analisi autenticamente “cross process” e un altro obiettivo deve essere quello di aumentare la conoscenza predittiva dei problemi, per riuscire ad anticipare le conseguenze di certi difetti, accorciando i tempi di reazione.

In questo ambito, FCA sta sperimentando soluzioni di machine learning applicate all’analisi Big Data. «L’azienda, che ha un suo customer care rivolto alla rete di assistenza, sta cercando di aumentare il valore delle informazioni testuali che i responsabili delle officine trasmettono ai loro referenti di prodotto al nostro interno. Modalità diverse da quelle tradizionali possono colmare molti gap nel processo che va dallo sviluppo del prodotto fino alla messa in servizio del veicolo». La cosiddetta predictive maintenance (PdM), osserva Vercellino, rientra tra le tematiche “calde” rilevate nei survey di Idc. «L’attenzione va verso l’ottimizzazione dei processi e dei rapporti di fornitura per i quali Big Data rientra nelle roadmap di progettualità che, nel giro di un anno o due, coinvolgeranno molte aziende del settore manifatturiero anche se con dinamiche diverse da quelle che abbiamo visto per il finance».

#DMbigdata Economia dei dati e business data driven #Exprivia @UniCredit_PR @SoftwareAG_IT
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Se lo statistico legge Google Trends

Per un’istituzione ufficiale di alto livello come Istat, ha sottolineato Demetrio Falorsi, CIO dell’Istituto nazionale di statistica, l’attuale evoluzione degli approcci a Big Data rappresenta una formidabile occasione per rivedere, a livello italiano ed europeo, le strategie di misura adottate dai diversi istituti di statistica. Anche qui, ammette Falorsi, tende ancora a dominare una cultura compartimentalizzata. Infatti, in una realtà dalle dinamiche così complesse, una maggiore integrazione gioverebbe molto a una forma di “intelligence” che influisce direttamente sulle decisioni in materia di politica economica, industriale e quant’altro. Certe differenze, precisa Falorsi, hanno sempre contraddistinto la filosofia di Istat, basata su indagini a campione. «Nei paesi nordici, vige da tempo la cultura del “register based statistical system”, che si fonda sulla capacità di integrare tante informazioni di origine amministrativa. Con Big Data, ci siamo resi conto in Italia, e più in generale nel mondo statistico europeo e globale, che bisogna andare verso nuove modalità basate sull’integrazione dei dati e delle fonti» – spiega il Cio di Istat. Questo cambio di rotta implicherà un grande sforzo di adattamento, anche a livello di governance dei dati e dei processi interni. C’è però un altro problema di fondo, che angustia Istat così come molte grandi organizzazioni. Big Data apre la strada ad approcci sui quali, outsider più piccoli e tattici possono far leva per conquistare inattesi spazi di mercato. «Istituzioni come la nostra rischiano già di perdere rilevanza rispetto ad altri produttori di dati» – ammette Falorsi. Occorre anche in questo caso rispondere con la sperimentazione. Istat per alcune sue indagini – oltre duecento quelle attive – comincia per esempio a utilizzare fonti esterne o strumenti come Google Trends e i canali social. In Italia, Istat fa parte di una commissione tecnica Big Data insieme a Cnr, Bankitalia e alcune università, mentre a livello europeo e globale, Falorsi cita due importanti task force istituite in ambito Ocse e Onu.

Quando l’infrastruttura risponde

Mentre la tavola rotonda comincia ad avviarsi alla sua conclusione, Francesco Maselli di Software AG, prova una prima, difficile sintesi di una discussione che ha messo in luce diversi obiettivi, ostacoli e priorità non necessariamente tecnologiche. Maselli trova subito un modo efficace per collegarsi a un tema rimasto finora un po’, sottotraccia: i presupposti infrastrutturali. Il direttore tecnico dello specialista di soluzioni di integrazione dice di apprezzare i diversi gradi di maturità espressi dai settori e la maggiore facilità culturale di chi insegue i vantaggi di business che possono derivare dall’acquisizione e dalla correlazione di grossi volumi di dati destrutturati. «Dall’esperienza con i nostri clienti, conosciamo il valore di una strategia analitica non standard rispetto al passato» – afferma Maselli. Il valore più grande nasce quando è possibile far corrispondere l’acquisizione destrutturata e correlata a informazioni interne, ed esterne, contestualizzandole e mettendo a fattor comune il potenziale di competenze interne che rappresenta il vero vantaggio competitivo. «In questo senso però, le aziende che ottengono risultati migliori e mettono in campo nuovi modelli di business sono quelle che sanno risolvere la complessità architetturale di una IT spesso cresciuta in modo molto rapido e disordinato. È fondamentale poter contare su infrastrutture semplici, snelle, dove far confluire in maniera molto dinamica i dati e attuare nuovi modelli».

Software AG, Big Data e co-innovazione

Videointervista a Francesco Maselli, Software AG
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Questa elasticità viene evocata anche da Carmine Artone, impegnato a coordinare le nuove strategie analitiche del Gruppo Hera, un’azienda di servizi che – proprio per la sua natura diversificata, tipica delle multiutility che svolgono attività di distribuzione di acqua, energia e servizi ambientali di trattamento rifiuti – può incontrare nella compartimentalizzazione un ostacolo addirittura più consistente. «Considerazioni – riconosce Artone – che ci hanno avvicinato molto al Big Data. Abbiamo capito che senza passare da una architettura integrata di sistemi che si parlano in real o quasi real-time, con meccanismi di messaggistica dati in grado di avvicinarci ai dati dei nostri asset sul campo, non saremmo arrivati a definire modelli di dati davvero trasversali alle aree aziendali». Oggi, Hera è in grado di raggiungere granularità di dettaglio prima impensabili, osserva ancora Artone, che cita i notevoli margini di miglioramento ottenuti anche solo sul piano dell’ottimizzazione di aree come la gestione dei percorsi degli automezzi adibiti alla raccolta dei rifiuti e la manutenzione preventiva di questi veicoli.

#DMbigdata Unbundling delle relazioni tra banche, circuiti di pagamento, merchant e clienti
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Soddisfazione e personalizzazione

Rispetto ad altri interventi, quello di Alessandro Canzian denuncia un altro genere di dimestichezza con le problematiche legate al valore di una mole di dati di per sé impressionante. Con 30 milioni di “record cliente” attivi, Vodafone Italia genera flussi informativi difficili da quantificare, tra dati di rete, posizionamento dei dispositivi, attività degli utenti, relazioni con il customer center. Secondo Canzian, a tali dati interni si aggiunge la possibilità di accedere, per esempio su canali social, a una seconda categoria di informazioni destrutturate esterne. «Poter correlare queste grandi fonti di dati offre diverse opportunità a un operatore come Vodafone. Due obiettivi fondamentali dell’analisi real-time sono la churn rate prevention e la customer acquisition». Il passaggio successivo è qualcosa che oggi si riesce a fare in modo ancora elementare, ma che vanta un formidabile potenziale. «Penso alla personalizzazione one-to-one della relazione e dell’offerta verso il cliente». Vodafone, conclude Canzian, ha cominciato a farlo su temi specifici, per esempio sul roaming dati internazionale, molto utilizzato ma anche molto temuto per le possibili brutte sorprese che attendono in bolletta gli abbonati che tornano da un viaggio. Dai dati di posizione e consumo, Vodafone può ricavare una serie di segnali da utilizzare per una più puntuale informazione rivolta al singolo utente, ma anche per mettere in atto varie misure correttive. Forte di queste esperienze in ambito Big Data, Vodafone si appresta a cavalcare un fenomeno che la vede in questo momento occupare un ruolo di prominenza tra gli operatori mobili globali: l’Internet degli oggetti.

Big Data, i punti caldi della Tavola Rotonda

L'articolo Big Data, l’informazione preziosa proviene da Data Manager Online.

Benvenuti nell’economia dei dati. Ma si fa presto a dire Big Data. Come è emerso dalla Tavola Rotonda #DMbigdata organizzata da Data Manager e UniCredit insieme a IDC, Exprivia e a Software AG sul tema dell’analisi dei dati e il suo impatto sul modo di prendere decisioni e sviluppare nuovi modelli di business. Grazie agli analisti di mercato, ai CIO, ai CMO e ai responsabili dei dati di UniCredit, CartaSi, Costa Edutainment, FCA Group, Gruppo HERA, Istat e Vodafone il dibattito si è concentrato sulla portata del fenomeno Big Data, comunque destinato, in tutte le sue sfumature tecnologiche a produrre enormi trasformazioni. Per le organizzazioni aziendali, le pubbliche amministrazioni ma anche per i singoli individui, la massa di dati in costante crescita può diventare una formidabile arma competitiva. Uno strumento per rafforzare e ampliare le relazioni con i clienti, per sviluppare le strategie di business, per fornire nuova potenza di fuoco non solo agli esperti di cyber security, ma anche agli specialisti di marketing per l’offerta di servizi innovativi e di eccellenza.

Big Data: come il sesso per gli adolescenti?

Le soluzioni Big Data rappresentano una formidabile sfida sotto molti punti di vista. Forse, più culturale che tecnologica. I Big Data sono come il sesso per gli adolescenti: tutti ne parlano, nessuno sa veramente come farlo, ma ciascuno pensa che gli altri lo stiano facendo e così tutti dichiarano di averlo fatto. Le storielle intorno alle Big Info sono tante. Ma non è solo di una questione di Velocità, Dimensioni e Varietà. Si tratta di Valore. La rotta è tracciata, le imprese però sono solo all’inizio. La piena adozione e comprensione richiederanno tempo e soprattutto una graduale evoluzione dei processi e della cultura aziendale. Non solo. Con la crescita dei Big Data avanza anche il concetto di “data lake” che supera l’approccio tradizionale di data mining, permettendo di passare da un ambiente di data warehouse rigido a un repository gestito a livello centrale, una sorta di bacino di informazioni accessibile real-time, scalabile e sostenibile in termini di costo e di gestione, e che permette di pescare i dati utili per essere utilizzati dai motori analitici. Non ci sono più problemi insormontabili di natura tecnologica da affrontare. Al centro del dibattito, ci sono invece il cambiamento e il vantaggio competitivo che il dato può portare. Di fatto, l’analisi dei dati trasforma il business. Ma i dati di per sé non sono un asset. L’asset vero è riuscire a utilizzarli. Il vantaggio competitivo raggiunto dalle organizzazioni che per prime hanno adottato processi decisionali data-driven stanno portando il tema dei Big Data e degli analytics in cima alla lista delle priorità di un numero crescente di decisori aziendali. Ma qual è la checklist per i CEO, i CDO, i CIO, i CFO e i CMO? E chi è lo “sponsor” dei progetti di data intelligence in azienda?

#DMbigdata Big Data? Ecco la checklist delle cose da fare
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La lista delle cose da fare

1) Alzare la testa, fuori dalle classiche “mura”. 2) Osservare l’ecosistema aziendale nel suo complesso. Definire la strategia. 3) Valutare il fattore umano. 4) Creare ecosistemi virtuosi. 5) Guardare i dati con ottica diversa. 6) Selezionare con attenzione gli strumenti. 7) Meglio fare “Learning by doing” che aspettare l’evoluzione del mercato. 8) Bundling e unbundling dei dati per offrire in modo modulare un livello di granularità delle informazioni proporzionata alla tipologia di utenti e fruitori finali. 9) Enrichment, per assicurare che l’esternalizzazione dei dati sia sempre nel rispetto della normativa privacy e secondo la volontà del cliente. 10) Sfruttare tecnologie che permettano presidiare il data lake di informazioni interne ed esterne, strutturate e non strutturate, progressivamente disponibili. 11) Lavorare a un progetto in tempi brevi e costi contenuti (open source e cloud), verificando l’efficacia del “pilota” con il business. E se positivo – il passo successivo è quello di strutturarsi da un punto di vista della data governance (processi, KPI e competenze), definendo una piattaforma tecnologica robusta e scalabile.

I punti caldi della Tavola Rotonda #DMbigdata

Mobilità, IoT, M2M, smart city, open data, privacy, real-time, sicurezza e cloud declinati su temi dell’energia, del credito, dell’entertainment, del finance, del retail, del marketing, dell’automotive, delle telco e della ricerca statistica. L’analisi dei dati cambia il modo di prendere decisioni vitali per un’azienda, ma è la loro corretta integrazione che concorre a determinare una sintesi in grado di leggere in modo valido certi fenomeni, combinando le correlazioni tra fatti ed eventi, anche lontani tra loro. C’è chi parla di anatomia delle decisioni. E le imprese sono simili agli esseri viventi complessi. Hanno un sistema nervoso, organi, funzioni e strutture specializzate. Per questo è necessario tenere conto della natura dei dati e trattarli nel modo giusto. E occorre anche considerare la “fisiologia” delle organizzazioni.

Per Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia i Big Data con differenti approcci tecnologici sono uno dei driver principali della Digital Transformation. La maggioranza delle imprese sono interessate a migliorare le soluzioni di reporting. Ma i progetti introno ai Big Data non vengono mai dai soli e sono spesso accompagnati da investimenti in cloud services e business applications. E la privacy è vista più come un ostacolo che come una opportunità.

#DMbigdata Exprivia, un ecosistema virtuoso per i Big Data
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UniCredit, i Big Data per aprire le porte a nuovi business

Con gli strumenti idonei, gli obblighi di compliance possono essere tradotti in opportunità a vantaggio delle banche e degli operatori finanziari. Anche per Roberto Monachino, chief data officer di UniCredit, si fa presto a parlare di Big Data e forse si farebbe meglio a parlare di Big Info. In un contesto normativo molto complesso e regolamentato, soprattutto in determinati settori come quello bancario, gli ostacoli di natura tecnologica e analitica, che devono essere superati per trasformare i dati in asset competitivo e strategico al fine di generare valore, non rappresentano l’unica difficoltà. «Dalla conoscenza dell’informazione, le analisi abilitano la creazione di dati di valore, ma questi devono essere corretti e di qualità». E anche per Tommaso Pellizzari, head of data & analytics di UniCredit Business Integrated Solutions, la vera sfida che abbiamo oggi è quella di utilizzare i Big Data per aprire le porte a nuovi business, innovando continuamente.

Exprivia, un ecosistema virtuoso per i Big Data

Il livello di complessità di problemi Big Data è tale da richiedere non solo figure poliedriche come i Data Scientist, ma un vero e proprio ecosistema in cui far crescere idee, soluzioni, testare ipotesi, sbagliare e riprovare (i problemi sono troppo Big per essere affrontati da soli). Come spiega Felice Vitulano, Big Data director di Exprivia esistono due principali approcci alla gestione dei Big Data aziendale. «Da un lato un approccio “Buy” che prevede l’acquisto di soluzioni già pronte sviluppate da vendor che già da tempo si muovono in questo ambito. È ormai semplice trovare sul mercato soluzioni per progetti di manutenzione predittiva, segmentazione della clientela, analisi dei churn. Più interessante è un approccio “Make” in cui la soluzione Big Data è costruita in modo sartoriale partendo da una strategia più ampia che prevede la analisi delle fonti dati necessarie e, laddove non sono disponibili, il loro reperimento (per esempio, creando applicativi ad hoc). Questo approccio apre a nuove applicazioni Big Data mai pensate prima che possono realmente creare un valore aggiunto per le imprese».

Videointervista a Felice Vitulano, Exprivia
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Software AG, Big Data e co-innovazione

Per Software AG offrire la capacità di estrarre informazioni e pattern da qualsiasi base dati, internet e social, consentendo di costruire previsioni è l’elemento fondamentale dell’innovazione. La sfida è dotarsi di infrastrutture applicative e middleware di mercato (Buy) grazie alle quali sviluppare soluzioni di business “agili” e innovative (Make) attraverso l’integrazione di applicazioni e di patrimoni informativi già presenti in azienda (IT Transformation). «Grazie all’elemento vincente della “co-innovazione” – spiega Francesco Maselli, direttore tecnico di Software AG – siamo in grado di ascoltare clienti e lavorare insieme a loro per ideare e creare un futuro migliore, all’insegna dell’innovazione, della differenziazione e del raggiungimento, il più rapido possibile, degli obiettivi di business. La missione di Software AG è di fornire ai clienti le giuste tecnologie, metodologie e gli strumenti necessari per attivare un percorso rapido di digitalizzazione, unendo le competenze tecnologiche all’avanguardia alle idee innovative e alle approfondite conoscenze dei clienti in merito al proprio business».

Videointervista a Francesco Maselli, Software AG
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Ma chi sono i padroni dei dati?

In realtà, non ci sono i “padroni” dei dati. Per costruire una strategia “data driven” bisogna abbattere le barriere funzionali. La conoscenza ha valore solo se genera cultura, se è condivisa e se è alimentata da tutti gli stakeholder. Forse, i veri padroni dei dati sono soltanto quelli che sanno utilizzarli meglio degli altri, costruendo modelli innovativi di business, secondo la formula: open data per il pubblico e privacy nel privato. L’evoluzione del mercato, sia in termini di tecnologia sia in termini di normativa, impongono nuovi paradigmi ai tradizionali punti chiave per una strategia legata ai dati. Per Enrico Albertelli, responsabile marketing engagement di CartaSi, un approccio “top down” ai dati ha consentito per anni alle aziende di avviare la strategia dei dati partendo dagli obiettivi dell’azienda, dalla vision di medio-lungo termine e dalle capacity tecnologiche e organizzative per effettuare un percorso efficace. Con l’avvento della economia digitale si è creato un vero e proprio circolo virtuoso tra obiettivi che richiedono dati e “data discovery” che indirizza gli obiettivi. E questo riguarda non solo il mondo del finance e della monetica, ma anche le utility, il manufacturing, le telecomunicazioni, il retail food, Infotainment e il fashion.

#DMbigdata Software AG, Big Data e co-innovazione
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Molti big player, che nel corso degli anni hanno raccolto grandi quantità di informazioni di valore, non hanno saputo – però – utilizzarli per costruire modelli di business efficaci come invece hanno saputo fare gli over the top (OTT) che hanno dimostrato di utilizzare benissimo le poche informazioni di minor qualità che avevano a disposizione. Il dato non è mai fine a se stesso, come sottolinea Filippo Costa, ICT Corporate Advisor di Costa Edutainment. «Avere dati utili e informazioni di qualità per noi significa migliorare l’esperienza del cliente con un approccio omnicanale. Non solo. Correlando le informazioni dalle varie fonti, i dati dei sensori e i dati storici, possiamo programmare meglio le nostre attività, abbattere i costi energetici e prevedere i picchi funzionali. Per noi anche le previsioni del tempo impattano direttamente sul business».

Governance data driven

La governance guidata dai dati per un’azienda manufacturing è la grande sfida che coinvolge tutta l’organizzazione in termini di efficacia e di trasparenza. L’obiettivo è superare la logica a silos che tiene separata la conoscenza in compartimenti stagni e impedisce la condivisione dei dati a tutti i livelli. Secondo Roberto Catto, process manager business analytics ICT EMEA di FCA per intraprendere un percorso di Advanced Analytics è necessario prima di tutto chiarire le differenze in termini di risultati, approccio, metodologie e strumenti rispetto alle logiche di Business Intelligence tradizionale. Inoltre è necessario gestire i dati di interesse aziendale (interni ed esterni) in modo centralizzato e coordinato, reperendo nuovi skill specifici per la comprensione dei dati e abilitando modalità di interazione peer-to-peer sia lato IT sia lato Business con le soluzioni applicative che gestiscono i processi aziendali.

#DMbigdata UniCredit, i Big Data per aprire le porte a nuovi business
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Non solo ottimizzazione

Le nuove applicazioni Big Data possono realmente creare un valore aggiunto per le imprese. Nel settore delle multiutility, per esempio, i sistemi di customer engagement permettono di intercettare nel mondo social i prospect su cui avviare azioni commerciali ma anche di gestire gli approvvigionamenti e allocare le risorse in modo proattivo, come ci racconta Carmine Artone, responsabile sviluppo sistemi operations staff e tecnologie, direzione sistemi informativi di Gruppo Hera. «I Big Data ci aiutano a lavorare meglio, tagliando costi e rendendo i processi più efficaci. Ma è necessario superare le barriere culturali e abbattere i “feudi” dei dati in azienda. La data analysis però non è solo ottimizzazione. La gestione dei dati che parte dalla data quality rappresenta un’opportunità strategica per il business».

Il rischio di errori e la gestione della rilevanza dei dati sono tra i fattori più critici per i produttori di statistiche ufficiali. Per l’Istituto nazionale di statistica alcune delle fasi in cui è tradizionalmente scomposto il processo di produzione delle informazioni statistiche richiedono l’elaborazione automatica di ingenti moli di dati. Non solo. Le elaborazioni alle quali vengono sottoposti i dati di indagine sono, talvolta, caratterizzate da elevata complessità e velocità computazionale. «I dati sono il nostro asset principale» – commenta Piero Demetrio Falorsi, CIO di ISTAT. Replicazione e non coerenza sono problematiche da affrontare in ogni processo. Nell’elaborazione dell’indice della fiducia la sentiment analysis si è dimostrata uno strumento potente. Resta però il paradosso della conoscenza: il dato è “big” ma per comprenderne il valore bisogna ridurlo e integrarlo in una vera mappa della conoscenza».

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Come cambia il mestiere delle telco con i Big Data analytics?

«Se Big Data significa “tanti”, noi gestiamo “tantissimi” dati ogni giorno» – racconta Alessandro Canzian, corporate marketing director di Vodafone Italia. Le telco nell’era dell’IoT hanno nuove prospettive di sviluppo in ottica smart city. Raccogliamo da più di 20 anni dati di billing e di CRM. La redemption è funzione proporzionale della profilazione. Oltre le logiche di Business Intelligence tradizionale, l’analisi real-time o near real-time permette di capire se, come, quando e perché il cliente sta andando via e di intervenire nel momento preciso in cui il cliente sta maturando la decisione. Dal fraud management al marketing omnicanale, i progetti su mobile analytics hanno ROI che si ripagano in meno di sei mesi. L’innovazione è spinta dai business case anche per i progetti di Big Data. Machine-to-machine, smart city, security e open data rappresentano l’orizzonte più vicino per le telco. Secondo Canzian, per intraprendere un processo di intelligence data driven dati occorre raccogliere i dati da tutti i punti di contatto, immagazzinarli nei data lake, consentire l’accesso ai dati a tutti i livelli dell’organizzazione, educare gli utenti alla gestione responsabile dei dati, e dare sempre un feedback.

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Se è giusto valutare gli insegnanti, forse bisognerebbe fare lo stesso anche con gli industriali sulla base della qualità delle loro industrie, della qualità della vita degli operai e della qualità della vita delle città che ospitano i loro stabilimenti. ll vero capitalismo distribuisce la ricchezza attraverso l’innovazione, la tecnologia, la conoscenza, i salari equi. Negli anni 60, il CEO di General Motors guadagnava quaranta volte lo stipendio del suo operaio. Sergio Marchionne, amministratore delegato di Fiat Chrysler, lo scorso anno ha ricevuto dal gruppo uno stipendio da oltre 6,6 milioni di euro. Fate voi i conti.

Dobbiamo uscire dal retrobottega e guardare oltre per costruire un sistema che favorisca e non ostacoli la creazione del lavoro, che aiuti il Paese a recupere competitività. Dalla contrapposizione classica tra destra e sinistra, stiamo ritornando a quella più antica tra chi sta sopra e chi sta sotto. E questa prospettiva non ci aiuterà a vivere in un mondo migliore. Il dato sulla disoccupazione a luglio comunicato dall’Istat è pari al 12%, con un calo di mezzo punto percentuale rispetto a giugno. Aumentano però i cittadini inattivi di chi è fuori dalla forza lavoro: un piccolo esercito destinato a consumare senza produrre. Mentre il Nord si avvicina sempre di più alla Svizzera e alla Germania, le regioni del Meridione sono umiliate dal degrado e dalla criminalità. Lavoro, impresa, solidarietà, dignità delle persone sono come un sistema complesso di vasi comunicanti. In un mondo senza giustizia, ci può essere posto solo per la crescita dell’utile a breve termine, non per lo sviluppo.

#EXPO2015 #Lavoro #Impresa #Innovazione Quale Italian (r)evolution? @FondSodalitas @Accentureitalia
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Fra poco più di un mese, l’esposizione universale di Milano chiuderà i battenti. Il 2015 resterà legato per sempre a questo evento che ha messo l’Italia al centro del mondo. Con quale bilancio rispetto alle aspettative, non possiamo dirlo. Come non possiamo confermare, da quello che abbiamo visto, che l’Expo di Milano passerà alla storia come la prima esposizione “all digital”. Abbiamo apprezzato la digitalizzaione del processo di gestione delle presenze e il monitoraggio degli accessi dei propri lavoratori impegnati nel perimetro dell’area. Abbiamo visto il supermercato del futuro e come potrebbe cambiare la filiera dell’agricoltura grazie ad Accenture. Abbiamo toccato con mano sistemi, piattaforme IT e app a supporto delle transazioni e dei servizi, carte di pagamento contactless, soluzioni di pagamento mobili e un’ampia rete di terminali POS. Perché l’esperienza della smart city passa anche attraverso la rivoluzione dei pagamenti, come hanno messo in evidenza Giulio Carmignato di Unicredit Business Integrated Solutions e Liliana Fratini Passi del Consorzio CBI nella tavola rotonda che Data Manager ha dedicato all’e-payment, da dove è emersa la ricetta di una visione integrata che unisce mondi diversi e spesso distanti.

Anche FAO e MasterCard hanno unito le forze per creare un’innovativa alleanza contro la fame e per sviluppare sistemi di pagamento inclusivi per sostenere piccoli agricoltori e famiglie povere. Una speranza che facciamo nostra come antidoto al cinismo. Certo nell’esposizione di Milano abbiamo ritrovato tutte le grandi contraddizioni di un Paese in bilico tra passato e futuro. E crediamo che la Carta di Milano sia il documento fondamentale di Expo2015 perché afferma il diritto al cibo come diritto universale e indica principi e strumenti per realizzarlo. La vera esposizione universale – però – è quella estesa, che continuerà fuori dai cancelli di Rho-Pero dopo il 31 ottobre, fatta di città, paesaggio, territorio e di un patrimonio artistico unico al mondo che ha bisogno di essere difeso e valorizzato come non mai, anche attraverso l’innovazione tecnologica.

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Migliora la salubrità dell’aria delle città italiane grazie alla mobilità sostenibile. A dirlo è l’ultimo rapporto dell’Istat sulla qualità dell’ambiente urbano riferito all’anno passato. Il numero dei capoluoghi che hanno superato per più di 35 giorni i limiti di emissioni di polveri sottili è calato da 52 a 44 fra il 2012 e il 2013. Il trend positivo per la salute dei cittadini è da imputare al minore utilizzo dell’automobile privata a favore della bicicletta, che sta diventando per sempre più italiani il mezzo preferito per spostarsi in vacanza, e al car sharing sempre più diffuso nella Penisola.

Con la mobilità sostenibile l’aria diventa più pulita

L’Istat ha registrato un calo dei tassi di motorizzazione nei capoluoghi di provincia. In media nel 2013 sono state immatricolate 613,2 autovetture e 132,7 motocicli ogni 1.000 abitanti, in calo rispettivamente dello 0,9 e dello 0,6% rispetto all’anno precedente. Le automobili euro 4 o superiori e i motocicli euro 3, considerati i mezzi meno inquinanti, rappresentano rispettivamente il 53 e il 37,8% del parco circolante delle grandi città. Nel Sud, il numero di veicoli a 4 ruote poco attenti all’ambiente scende però al 42%. Non è quindi un caso che in Campania il numero dei capoluoghi che hanno ripetutamente superato i limiti di emissioni sia salito da 2 a 4 in un solo anno.

Nonostante la maggiore attenzione alla mobilità sostenibile da parte dei cittadini, cala la domanda di trasporto pubblico locale. I passeggeri nelle grandi città sono infatti diminuiti in media del 4,3%.

Invece, per quanto riguarda il traffico, Palermo è la città più congestionata secondo il TomTom Traffic Index 2014. Il podio è completato da Roma e Napoli mentre in quarta posizione troviamo Milano, che migliora la sua classifica grazie alle iniziative prese per rendere più fluida la viabilità anche nell’hinterland.

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E’ quanto emerso dai rilievi dell’Istat, che sottolinea che la spesa è calata anche in termini reali (l’inflazione l’anno scorso era all’1,2%). Nel 2013 dunque si è verificato un calo del 2,5% rispetto all’anno precedente, portando l’Italia indietro nel tempo di dieci anni, quando la spesa media era di 2.381 euro.

Il valore medio della spesa mensile per famiglia risulta pari a 1.989 euro, con una diminuzione del 4,3% rispetto al 2012, confermando quanto già osservato per la spesa media. Resiste la spesa per i generi alimentari, da 468 a 461 euro, nonostante la diminuzione rilevante di quella per la carne (-3,2%) e una maggiore attenzione degli italiani al risparmio.

Diminuite qualità e quantità di alimenti

Nell’arco dell’anno scorso è andata aumentando la tendenza a ridurre qualità e quantità di generi alimentari acquistati (dal 62,3% del 2012 al 65%), anche per le famiglie che optano per gli hard discount (dal 12,3% al 14,4%). Gli acquisti di beni e servizi non alimentari sono calati invece del 2,7% e si attestano su 1.898 euro mensili. Diminuite anche le spese per abbigliamento e calzature (-8,9%), quelle per tempo libero e cultura (-5,6%) e quelle per comunicazioni (-3,5%).

Trentino e Sicilia ai due opposti

La conseguenza della stabilità della spesa alimentare, a fronte di una diminuzione di quella non alimentare, è l’aumento della quota di spesa destinata ad alimentari e bevande (dal 19,4% del 2012 al 19,5% del 2013). La spesa mensile più elevata? La regione che detiene questo record è il Trentino-Alto Adige, in particolare la provincia di Bolzano con 2.968 euro, seguita dalla Lombardia (2.774 euro). All’ultimo posto, come nel 2013, troviamo di nuovo la Sicilia, con una spesa media mensile di 1.580 euro, circa 1.400 euro inferiore a quella del Trentino-Alto Adige.

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