Dematerializzazione dei processi operativi in banca

Dematerializzazione dei processi operativi in banca
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La banca tradizionale diventa liquida, una nuvola di servizi che segue il cliente. Dalla “vecchia banca” dobbiamo recuperare il prezioso patrimonio di fiducia guadagnato nel tempo. Su questa fiducia, e grazie alla potenza della trasformazione digitale, è possibile costruire una relazione nuova con il cliente e servizi a valore più vantaggiosi

Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione nel settore bancario, che porterà la struttura dei costi a un livello più competitivo per le imprese, fornendo una customer experience di valore ai clienti. Le priorità nei programmi d’investimento in tecnologia delle banche sono saldamente incentrate sulla maggiore efficienza e sui servizi innovativi. La lunga congiuntura economica di questi anni non ha interrotto il processo d’innovazione organizzativa e infrastrutturale da tempo finalizzato ad aumentare l’efficacia riducendo i costi. Lo scorso febbraio, Data Manager ha organizzato in collaborazione con UniCredit la tavola rotonda “Banking Innovation”, per tracciare le linee guida della evoluzione futura della banca, alla quale hanno partecipato IDC Italia, Clusit, Consorzio CBI, Banca Popolare di Sondrio, Banco BPM, Banco Posta, Corvallis, Deutsche Bank, Gruppo ICCREA, Pegasystems, UBI Sistemi e Servizi. Dal dibattito, è emerso chiaramente che nessun altro settore ha sperimentato una trasformazione culturale e tecnologica così sostenuta. Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione digitale che porterà la struttura dei costi a un livello molto competitivo, fornendo al contempo una customer experience di valore ai clienti. Le parole chiave di tale cambiamento sono: omnicanalità, intelligenza artificiale, servizio proattivo, eccellenza operativa. Ma anche semplificazione, sicurezza, compliance e trasparenza.

La banca estesa   

Dal punto di vista dei modelli, l’evoluzione più promettente sembra ancorata al radicale cambiamento della relazione tra banca e impresa. Le banche più innovative hanno già cominciato a scambiare beni e servizi online innescando, tra alti e bassi, un’autentica rivoluzione dello scenario competitivo del “business to business”. La “banca estesa” è il modello di banca multimodale e omnicanale, che estende i propri confini verso i partner e i clienti e si fa tramite delle loro esigenze. Per realizzare tale modello, occorre però un’infrastruttura tecnologica avanzata, il know-how adeguato, nuove modalità di relazione e il passaggio da una logica tradizionale di supporto a una visione integrata di partnership. Si tratta sostanzialmente della ricerca di una nuova identità in grado di orientare la banca verso l’individuazione di modelli organizzativi finalizzati al perseguimento di più elevati livelli di efficienza operativa, efficacia, flessibilità e reattività. Ciò richiede anche la condivisione delle informazioni. In tale nuovo scenario competitivo, il vantaggio fondamentale è costituito dalla capacità di utilizzare la tecnologia e l’innovazione per sviluppare un più elevato valore aggiunto, ripensando i processi strategici e di business ed estendendoli a livello di mercato. Oltretutto, la banca dovrà essere sempre più “aperta” e si dovrà porre al centro del nuovo modello, in quanto tale evoluzione è richiesta dalle stesse nuove norme europee. L’entrata in vigore della direttiva sui servizi di pagamento nel mercato interno, la PSD2 (Payment Services Directive 2), la Open Banking Directive, il regolamento GDPR (General Data Protection Regulation), obbligano gli attori finanziari ad aprire l’accesso ai propri dati per la creazione di nuovi servizi da parte di terzi.

«La digitalizzazione ha mutato profondamente anche le aspettative del cliente spingendo la concentrazione degli operatori sui bisogni e sull’offerta di servizi sempre più personalizzati» – mette in evidenza Monia Ferrari, vice president, head of banking di Capgemini Italia. Oggi, le banche mettono in pista interventi di efficientamento anche dei processi esterni rivolti al cliente, come la collaborazione documentale e la firma grafometrica in mobilità. Ma le innovazioni più originali ed efficaci riguardano la ridefinizione continua del modello di servizio e dei processi di vendita, concretizzandosi in CRM moderni e olistici. «L’approccio emergente nelle evoluzioni del modello di business – continua Ferrari – in molti casi viene da altri mercati e vede la trasformazione delle banche in piattaforme esposte tramite servizi, una direzione in parte resa obbligatoria anche dalle nuove normative». I first movers hanno una reale opportunità di acquisire il vantaggio competitivo con l’evoluzione tecnologica e architetturale dei sistemi di core banking a beneficio di soluzioni open, integrando agevolmente servizi di provider esterni provenienti, in particolare, dal panorama delle fintech. Secondo Capgemini, il cambiamento avviene tramite un approccio olistico al cloud, capace di considerare anche aspetti legali e normativi al pari di quelli tecnologici ed economici, insieme alla creazione di piattaforme integrate di marketing relazionale, per migliorare il livello di conoscenza ed engagement del cliente, integrando un’offerta di servizi evoluta e modelli di pricing innovativi.

Customer engagement

Come ci spiega Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia, l’avvento del digitale ha imposto a tutte le banche «un rapido apprendimento di nuove discipline e regole del digital marketing, della customer experience digitale, materie in rapido cambiamento che hanno assorbito molte risorse umane ed economiche». E infatti, nel 2016 anche in Italia la sfera del “front-end” nelle banche è stata maggiormente impattata dalle iniziative di innovazione digitale. «Tuttavia – prosegue Rizzotto – come già previsto lo scorso anno da IDC a livello mondiale, le sfide della digital economy trascinano riflessioni sulle opportunità di adeguamento più consistente della sfera middle e back-office, dove processi tradizionali, paper-based o soluzioni di core-banking appaiono meno in grado di rispondere a requisiti quali automation, (near) real-time, flessibilità e scalabilità». Queste regole entrano ormai in gioco nel tessuto organizzativo e le best practice di integrazione end-to-end dimostrano il valore di servizi al mercato con back-end “digitally-enabled”, in termini di accelerazione, time-to-market e qualità.

«Opportunità e sfide si alternano» – spiega Rizzotto. «Non ultimo, il bisogno di maggiore visibilità sui processi – che sfocia e si intreccia anche con la tematica della tracciatura delle operation – incontra o si scontra ancora con una stratificazione tecnologica fatta talvolta di “point solution”, accanto ad applicazioni più o meno customizzate e processi non dematerializzati». Non c’è da sorprendersi che di fronte a questa complessità e ai ritmi della digital economy, il 2017 in Italia vedrà secondo IDC ancora la sfera del customer engagement in vetta alle priorità delle banche: secondo una recentissima indagine di IDC Italia, proseguire sulla strada dello sviluppo di capabilities digitali nella sfera del front-end è indispensabile per oltre il 50% degli intervistati. «L’analisi – continua Rizzotto – mostra anche come la percentuale di banche italiane che mette questa sfera al primo posto è doppia rispetto a quelle che danno rilevanza primaria all’ottimizzazione dei processi interni». L’ottimizzazione delle risorse IT è inevitabile, tuttavia la pressione su efficienza e controllo dei costi IT nelle banche appare meno pressante rispetto ad altri settori. Il quadro degli interventi IT per il prossimo futuro in Italia spazia dalla IT security alla compliance, dal miglioramento della continuità dei servizi al rinnovamento di infrastrutture, passando per la mobility. «Altri fattori saranno comunque determinanti – conclude Rizzotto – come, per esempio, il tema della compliance: ancora più strategico da qui in avanti, sia per la mitigazione dei rischi sia per l’introduzione di nuove regole con cui il settore banking opererà (le già citate PSD2, open banking e GDPR)». Altri driver destinati a lasciare il segno su modelli, organizzazione e quindi sui processi operativi sono i nuovi paradigmi tecnologici (dalla blockchain al cognitive computing). Le prime iniziative blockchain stanno mostrando il potenziale nonostante la complessità. Basti pensare agli impatti per tutto il sistema del trade finance, in cui i margini di efficienza e dematerializzazione dei processi paper-based sono amplissimi. Secondo le IDC Worldwide Payments 2017 Predictions, il 30% delle trade finance in Europa introdurrà tecnologie Blockchain nei propri processi entro il 2019.

Document management

La gestione dei documenti e delle informazioni sta, effettivamente, diventando sempre più strategica per le banche di tutte le dimensioni e l’innovazione non riguarda soltanto aspetti tecnologici, poiché investe soprattutto elementi di tipo organizzativo. «Le banche hanno capito che nell’era di Amazon e Google occorre avere tempi di reazione rapidi, tagliando la carta e i passaggi interni dei dipendenti e consentendo la gestione del conto e delle operazioni dei clienti in mobilità, possibilmente in modo sempre più diretto e semplice» – afferma Alberto Carrai, direttore commerciale di Able Tech. Able Tech da ben 15 anni risponde a queste esigenze, grazie alla sua piattaforma ARXivar che permette una gestione completa, multi-device e in totale sicurezza di processi e informazioni. La piattaforma ha due anime: una di organizzazione delle informazioni digitali e la seconda, il motore della prima, focalizzata sulla gestione di processi operativi, decisionali o strategici connessi a documenti e informazioni. Ogni volta che viene generata o acquisita un’informazione, come la richiesta di un finanziamento, ad esempio, in ARXivar si avvia un processo e l’informazione comincia a circolare tra tutte le persone coinvolte. «Sembra banale – continua Carrai – ma molte aziende gestiscono questi flussi in modo manuale, faticando a mettere insieme tutte le informazioni necessarie e perdendo tempo in ripetizioni inutili. Un caos che incide sulla capacità decisionale e sui tempi di risposta». E sempre nell’ottica di miglioramento dei processi operativi, non può mancare uno strumento per la gestione delle regole. «Incredibilmente – conclude Carrai – le aziende hanno sistemi per la gestione del personale, dei documenti, dei flussi di cassa, ma non hanno strumenti per la gestione automatica e sistematizzata di procedure interne e adeguamenti normativi».

Daniele Melato, direttore generale di Corvallis, a tal proposito, sottolinea che «il concetto stesso di “documentale” si è fortemente evoluto nel tempo, passando dalla gestione fisica e logistica degli archivi cartacei, alla fornitura di servizi di elevato valore informativo (information management)». Questi ultimi impiegano competenze specialistiche di processo e tecnologie avanzatissime, che sfiorano l’intelligenza artificiale, come nel caso del “data capture” pilotato da motori semantici, della business intelligence, e del machine learning. Come ci spiega Andrea Artusi, amministratore delegato di FDM Document Dynamics, Corvallis, con le proprie strutture IT, le competenze e le infrastrutture specialistiche della controllata FDM Document Dynamics è partner di top client, soprattutto del settore finance, energy/utility e industry, per la gestione dei processi documentali, prendendo in carico interi processi di business (in logica BPO) ed elaborando contenuti e informazioni operative e strategiche. Tali servizi a valore sono fruibili in SaaS, attraverso un’infrastruttura on cloud solida e sicura, di proprietà del gruppo (utilizzabile in SaaS, private cloud, hybrid cloud). I servizi e le soluzioni sono inoltre implementabili “on premise” presso i clienti, anche per la gestione distribuita dei propri network filiali, agenzie, negozi, magazzini, punti vendita. «In ogni caso – concludono all’unisono Melato e Artusi – le soluzioni di Corvallis/FDM garantiscono i più elevati livelli di integrazione con i sistemi del cliente (legacy, ERP…), anche attraverso processi di “reverse engineering”, e sono fruibili da mobile device, attraverso app dedicate».

Sottoscrizione online

Grazie alle soluzioni emergenti e alla firma digitale ed elettronica, gli istituti possono consentire a qualunque soggetto di sottoscrivere un contratto direttamente in digitale. Oppure, possono offrire, alla clientela corporate, nuovi servizi ad alto valore aggiunto. Inoltre, grazie all’integrazione di servizi di firma digitale, le banche possono generare ulteriori benefici per i propri clienti corporate mettendo a disposizione un trusted workspace dove far affluire i propri documenti, archiviarli, sottoscriverli o inviarli mediante posta certificata. Innalzando così il livello dei servizi e la qualità della relazione con i clienti. «Dal nostro punto di vista, osserviamo una forte accelerazione su diversi progetti di dematerializzazione “ab origine” con l’obiettivo di dare vita a processi digitali fin dall’inizio del processo stesso» – dichiara Filippo D’Amico, product manager servizi BPO di Cedacri. Un esempio su tutti la sottoscrizione elettronica in filiale della documentazione di cassa e dei contratti, utilizzando processi di firma elettronica avanzata quali la firma grafometrica oppure la sottoscrizione dei contratti da remoto. Un altro importante progetto, che vede coinvolto il Gruppo Cedacri, è quello di “dematerializzazione assegni”. Questa nuova modalità di negoziazione digitale degli assegni consente alle banche di efficientare i processi operativi e di rivedere i modelli organizzativi per poter ridurre i costi di logistica e trasporti. «I modelli distributivi delle banche stanno cambiando – sottolinea D’Amico – il numero degli sportelli bancari sta diminuendo rapidamente a fronte di uno sviluppo sempre maggiore dei canali non fisici». Tali canali, oltre a essere usufruibili dal cliente 24 ore su 24 e in mobilità, permettono di realizzare azioni commerciali rapide ed efficaci, si pensi per esempio alla realizzazione di campagne di marketing personalizzate con offerta di nuovi servizi e prodotti a seconda delle caratteristiche del cliente o la realizzazione di digital marketplace per creare nuove catene di valore, coinvolgendo oltre ai clienti anche partner, merchant o altri istituti. «Per quanto riguarda la rete fisica invece – conclude D’Amico – l’affermarsi del modello della banca specializzata, dovuta alla maggiore capacità di tale modello di banca di generare adeguata redditività, ne suggerisce un’evoluzione verso servizi di consulenza specialistica e avanzata».

Conclusioni

L’orizzonte che ogni banca ha oggi di fronte è quello di operare in modo efficiente in un mercato sempre più competitivo, in costante cambiamento e caratterizzato da nuovi fattori di trasformazione digitale. L’utilizzo dell’IT per offrire i propri servizi e prodotti, in un mercato in forte trasformazione, sta crescendo ormai da tempo a ritmi sostenuti. L’innovazione tecnologica, insieme al patrimonio di fiducia acquisito nel tempo, sono quindi di importanza decisiva e coinvolgono, sia come offerta che come domanda, tutta l’azienda.


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Categorie: E-Finance