CIO evolution. Le priorità per il 2019

CIO evolution. Le priorità per il 2019

Il ruolo del CIO sempre più strategico. La convergenza tra IT e OT detta nuove architetture e modelli di delivery. L’IT diventa service provider, business partner e digital leader. I CIO sono come l’acqua: essenziali per la sopravvivenza e capaci di cambiare forma per guidare la trasformazione delle imprese

La convergenza tra information technology e operation technology innesca una vera evoluzione del ruolo del CIO che è chiamato ad agire come operational business leader. L’IT è al timone dell’infrastruttura, mentre il business traccia la rotta. Non di rado lo scambio dei ruoli è la chiave del successo, perché la ricchezza delle competenze deriva dal dialogo, dal confronto e dalla padronanza dei diversi linguaggi. La leadership dell’IT viene riconosciuta soprattutto a livello internazionale dove i CIO siedono nei board e i CTO sono ai vertici delle imprese più innovative. In Italia, gli organigrammi di molte organizzazioni tradiscono la difficoltà a innescare un cambiamento culturale. In molte imprese, i CIO restano fuori dal borad oppure sono bloccati sotto la casella del CFO, mentre la sicurezza resta incardinata sotto le HR. Accoppiare e disaccoppiare il mondo IT e il business è la sfida più grande che i CIO devono affrontare.

STRATEGIA E SVILUPPO

In questo quadro, Guido Arnone, associate partner di KPMG mette in evidenza il ruolo di leadership dei CIO nelle aziende che intendono intraprendere percorsi di innovazione e trasformazione digitale – «facendo leva su una strategia digitale a livello aziendale, sulla promozione del processo di innovazione e sperimentazione delle soluzioni digitali all’interno dell’organizzazione, sui modelli di sviluppo Agile, guidando gli aspetti di architettura applicativa e tecnologici, ampliando le competenze e la cultura digitale a livello aziendale». Le statistiche riportate fanno riferimento alla CIO Survey 2018, il sondaggio annuale a cura di KPMG e Harvey Nash, la più importante e ampia indagine a livello globale sulla leadership IT, che ha coinvolto 4000 CIO e manager IT in 84 paesi. Giunta alla sua ventesima edizione, la ricerca mette in evidenza come – in un contesto caratterizzato da una volatilità e una velocità del cambiamento senza precedenti – il ruolo del CIO sia sempre più strategico per supportare le organizzazioni ad affrontare il futuro sempre più digitale.

L’estensione degli interventi di trasformazione digitale in ambito enterprise richiede un ripensamento della funzione IT all’interno dell’azienda che deve diventare parte fondamentale dell’organizzazione e integrarsi con le altre funzioni. Il business è diventato digitale e nuovi servizi nascono grazie al coinvolgimento strategico della funzione IT. I CIO confermano in larga misura (65%) che il proprio ruolo sta diventando cruciale nell’organizzazione, al tempo stesso manifestano la difficoltà nell’implementazione dei percorsi di trasformazione. Ma quali sono i fattori che abilitano il ruolo da protagonista dei CIO nei processi di trasformazione? «In Italia, solo l’8% dei CIO intervistati afferma di operare in un’organizzazione in cui sia stata definita a livello aziendale una strategia digitale, una percentuale molto al di sotto della media del campione globale del sondaggio (32%). Non esiste più una distinzione fra strategia digitale e IT, i due ambiti devono essere necessariamente integrati e sinergici» – spiega Guido Arnone. La funzione IT deve rispondere a sempre maggiori pressioni e obiettivi sfidanti senza perdere l’attitudine di essere promotrice trasversale del processo di innovazione e sperimentazione delle soluzioni digitali. L’indagine KPMG/Harvey Nash conferma investimenti significativi delle organizzazioni in tecnologie abilitanti cloud (70%) e mobile (57%) e l’attenzione dei digital leader verso specifiche tecnologie emergenti, come l’artificial intelligence (17%). Tuttavia, il 70% delle organizzazioni conferma la moderata efficacia del modello di governance dell’innovazione digitale.

L’adozione di modelli di sviluppo Agile consente di erogare l’intero valore dell’innovazione attraverso rilasci incrementali e di rispondere ai cambiamenti in tempi rapidi. Non sono modelli esclusivi dell’IT, ma devono coinvolgere e integrare le altre funzioni di business all’interno del processo. Solo il 18% dei CIO intervistati conferma che l’estensione dei modelli di sviluppo Agile è stata adottata efficacemente all’interno dell’azienda. «Non di rado – commenta Arnone – incontriamo organizzazioni in cui la genesi dei progetti di innovazione digitale non solo non vede la leadership della funzione IT sugli aspetti di architettura applicativa e tecnologici, ma nemmeno un suo coinvolgimento diretto». Un modello di gestione distribuito delle progettualità digitali non deve prescindere dall’indirizzo “ab origine” della coerenza architetturale IT e tecnologica complessiva. Infatti, solo il 32% dei CIO si ritiene efficace nell’integrare i sistemi “core” con le soluzioni digitali. Mentre il 65% dei CIO conferma una mancanza di competenze tecniche. Occorre, infatti, l’ampliamento del portafoglio di competenze richieste all’organizzazione IT. L’espansione delle competenze dell’IT non riguarda solo gli aspetti funzionali (ruolo) e tecnologici (competenze), ma la trasversalità e multidisciplinarietà del contesto richiede la medesima attenzione allo sviluppo degli aspetti comportamentali (soft skill) per accrescere in azienda la cultura digitale complessiva.

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L’AGENDA DEL CIO

Nell’era che IDC definisce dell’innovazione multipla, che si basa sull’implementazione congiunta di acceleratori dell’innovazione quali IoT, 3d printing, robotica, intelligenza artificiale (AI), realtà virtuale/aumentata e sicurezza di nuova generazione – le aziende devono reinventare loro stesse alla velocità con cui la trasformazione digitale (DX) sta impattando sul mercato. In questo contesto, i CIO devono trasformare l’IT aziendale per rimanere rilevanti per le proprie aziende. «Da un lato l’azione dei CIO sta creando nuove piattaforme digitali con livelli di connettività agile, dall’altro sta modernizzando e razionalizzando sistemi obsoleti che rischiano di essere una zavorra per la trasformazione» – spiega Sergio Patano, senior research and consulting manager di IDC Italia.

«Una trasformazione che il CIO dovrà guidare per migliorare customer, partner ed employee experience, imparando a governare la sempre più pervasiva presenza di soluzioni di intelligenza artificiale e machine learning». I CIO per riuscire a conseguire questi obiettivi devono mettere in atto azioni che avranno un orizzonte temporale differente, ma comunque di medio e lungo termine, e che impegneranno l’IT su molteplici fronti. IDC ha riassunto le priorità dell’agenda dei CIO in dieci punti.

#1 Connettività agileEntro il 2021, su spinta delle LoB, il 70% dei CIO fornirà connettività agile via API per collegare soluzioni digitali di cloud vendor, developer e startup garantendo sicurezza, automazione e tutti i vantaggi dell’intelligenza artificiale e del machine learning.

#2 Dati e intelligenza artificiale – Entro il 2021, il 70% dei CIO avrà dati e intelligenza artificiale applicati a strumenti, operations e processi IT per ridurre la spesa IT, migliorare l’agilità IT e accelerare l’innovazione. L’applicazione di AI e dati alle operazioni IT aiuterà a sviluppare competenze che supporteranno la DX.

#3 Misurazione dei rischi – Entro il 2022, il 65% delle imprese incaricherà i CIO di trasformare e modernizzare la governance per cogliere le opportunità e affrontare i nuovi rischi posti da AI, ML, privacy ed etica dei dati. La misurazione dei rischi associati all’AI richiede un quadro per identificare, valutare, controllare, monitorare e riferire. Il monitoraggio includerà metriche rilevanti per misurare variabili latenti come l’efficacia, l’attendibilità o i pregiudizi decisionali.

#4 Un nuovo modo di pensare – Entro il 2022, il 75% delle strategie digitali di successo sarà realizzato da un dipartimento IT trasformato con infrastrutture, applicazioni e architetture dati modernizzate e razionalizzate. I dipartimenti IT svilupperanno un nuovo modo di pensare e lavorare, utilizzando design thinking, lean e altre pratiche che si focalizzano su prodotti e clienti.

#5 Leadership IT – Entro il 2020, l’80% della leadership IT sarà compensata in base a KPI e metriche di business, che misureranno l’efficacia dell’IT nel miglioramento delle performance e della crescita del business e non su misure tipiche delle IT operations.

#6 Digital trust framework – Entro il 2020, il 60% dei CIO avvierà un digital trust framework che andrà oltre la prevenzione degli attacchi informatici per reagire in modo elastico agli attacchi. Il ruolo dei CIO sarà di aiutare i leader aziendali a identificare i profili e gli impatti dei diversi tipi di attacchi insieme ai passaggi necessari per il ripristino della sicurezza.

#7 Governance trasversale – Entro il 2022, il 75% dei CIO che non avranno provveduto all’abilitazione dell’IT a innovazione, disruption e scalabilità digitale, fallirà nel ruolo. CIO (e LOB) dovranno implementare una governance trasversale e non top-down, per mettere i team di prodotto nelle condizioni di rispondere, grazie all’IT, più velocemente alle richieste dei clienti.

#8 Nuove competenze – Entro il 2022, i talenti per le tecnologie emergenti non saranno in grado di coprire il 30% della domanda, e lo sviluppo e la fidelizzazione di competenze efficaci diverranno strategie di differenziazione. Formare, sviluppare e riqualificare il personale IT per il prossimo livello di competenze tecnologiche, così come stabilire partnership con start-up e centri di ricerca o implementare soluzioni AI/ML per liberare risorse, saranno le strade per il successo.

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#9 Business operations – Entro il 2021, il 65% dei CIO espanderà le pratiche Agile/DevOps in più aree di business per raggiungere la velocità necessaria per l’innovazione, l’esecuzione e il cambiamento. Prenderà quindi sempre più piede il “BizOps” (Business Operation) in grado di tradurre gli obiettivi di business in operazioni tattiche.

#10 Sinergia funzionale – Entro il 2023, il 70% dei CIO che non saprà gestire governance, strategie e operations tra edge computing, OT e IT guidate dalle LOB fallirà professionalmente. I CIO dovranno trovare un compromesso tra controllo assoluto e abdicazione totale di edge computing e OT collaborando con le LOB.

IMPARARE E COSTRUIRE RELAZIONI

Il 13 dicembre 2018, ho partecipato su Twitter a una sessione speciale di #CIOchat, dedicata da Myles Suer (@mylessuer – CIO.com) alle priorità per il 2019, che ha coinvolto CIO, CTO e IT manager da tutto il mondo. Nel corso della conversazione, è emerso che i CIO devono sforzarsi di uscire dall’isolamento del proprio ufficio per mettersi a disposizione dell’organizzazione e in ascolto delle esigenze delle varie LoB. Il suggerimento è quello di prendere parte attiva nei board, negli incontri con i clienti e nelle riunioni dove si parla degli obiettivi di business, di strategia aziendale e di priorità finanziarie per la crescita.

A questo punto dell’anno, i direttori IT dovrebbero aver già discusso e indirizzato le decisioni di investimento, in particolare quelle con impatto sull’aumento di valore per i clienti. Allo stesso tempo, i CIO dovrebbero aver già programmato le proprie mosse in avanti sul miglioramento continuo della delivery IT su scala, velocità e sostenibilità della spesa. Parte di questa attività comprende anche la partecipazione alle riunioni dei comitati di governance, varie attività di networking, partecipazione a focus group, collaborazione con i CFO sulla definizione dei budget e con i direttori delle HR per la promozione del cambiamento nell’organizzazione.

I CIO che non hanno (importanti) relazioni all’interno del board possono utilizzare la cybersecurity e la trasformazione digitale come “testa di ponte” per agganciare la discussione a livello del top management. L’obiettivo è capire che cosa tiene svegli durante la notte i business leader e i membri del board. Nel corso della #CIOchat, è emerso anche che nelle public company può avere senso instaurare relazioni importanti con il chief auditor e con il team del risk management aziendale. Da qui, si può ingaggiare il responsabile del comitato di audit per diffondere quasi in modo “social” le proprie idee. Risparmiare cifre importanti sugli audit, migliorando i controlli preventivi è un argomento che in questi ambienti interessa sempre molto.

ESSERE LEADER DEL CAMBIAMENTO

Ma quale tipo di trasformazione sarà più importante avviare nel 2019? La risposta a questa domanda varia in modo significativo a seconda del settore industriale e della singola azienda. Le aree di maggiore interesse riguardano la customer experience, l’employee experience, i digital business services, l’infrastruttura, le piattaforme e l’architettura. Oltre a questi, i CIO sentono anche di dover dedicare molta energia alla riduzione degli attriti con il business, minimizzando sprechi di tempo e risorse. Questa esigenza comporta investimenti nell’ambito dei pervasive analytics, BI e AI comprese. La maggior parte dei decisori aziendali mirerà ai microservizi e all’orchestrazione dei container come componente architettonica essenziale delle piattaforme BI e analytics. I leader IT avvertono il bisogno di concentrare il proprio focus sui fattori che forniscono valore ai clienti, siano essi di CX, servizi digital business o altri indicatori da spostare. E sono proprio questi che necessitano di maggiore definizione in termini misurabili e condivisi. I CIO insistono sul fatto che i leader IT devono essere pragmatici e strategici quando si parla di capacità, velocità e qualità di delivery. In questa prospettiva il CIO diventa il “coach” che si prepara per una partita di campionato. I risultati sul campo sono lo strumento per conquistare la fiducia del CEO e degli altri CXO, così da poter influenzare in modo decisivo il processo di trasformazione digitale.

Nello stesso tempo, è fondamentale che i CIO lavorino per minimizzare la “storica” tensione fra l’IT e il resto dell’organizzazione. In questo scenario, si aggiunge anche la constatazione che i budget sono in aumento lineare, mentre la domanda cresce esponenzialmente. Cultura, change management e leadership della trasformazione sono i fattori più critici. Nuove modalità di staffing possono contribuire a creare nuove sinergie. Cambiamento personale e cambiamento organizzativo sono tra i temi più ricorrenti nell’agenda dei CIO. Le priorità di cambiamento personale riguardano il miglioramento della leadership e della gestione della trasformazione; l’allineamento fra organizzazione e strategia; la guida dell’innovazione; l’engagement dei client con una CX migliorata; l’engagement delle LoB grazie ai dati; l’essere portatori di inclusione e accessibilità digitale.

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Le priorità di cambiamento organizzativo invece sono centrate sulla cybersecurity, la resilienza, la business continuity, la compliance alle normative di data protection; la riduzione della complessità e del technical debt; la diminuzione di costi energetici; la gestione della digital footprint; la qualità del dato; la modernizzazione della governance; evoluzione delle attività di DevSecOps; automazione; digitalizzazione della supply-chain; masterdata per la CX. I CIO dicono che per ridurre il technical debt si deve aumentare il focus. Ma questo non significa sprecare denaro. Si tratta di sostituire i sistemi fragili e monolitici con sistemi più sicuri, fluidi e personalizzabili. I punti fondamentali restano il TCO e il ROI. Inoltre, i CIO suggeriscono che i prodotti low-code/no-code dai fornitori SaaS/iPaaS possono sfruttare la shadow IT senza aggiungere schiacciamento da technical debt, isolamento dei dati o oneri di sicurezza. Ma occorre prestare molta attenzione in termini di governance e di controllo dei costi.

PRIORITÀ DI INVESTIMENTO

In cima alle priorità di investimento indicate dai CIO per il 2019 troviamo, in ordine, la sicurezza, le competenze e la trasformazione digitale. È interessante notare come le prime tre posizioni riguardano le persone. Questo elemento conferma che le persone sono la base per la crescita strategica derivante da una data strategy adeguata. Le competenze in materia di sicurezza e resilienza registrano un miglioramento, ma big data e analytics rimangono la competenza numero uno. La leadership IT femminile continua la sua lenta crescita. Gli investimenti in shadow IT aumentano. Tra i modelli di delivery, il cloud avanza su hybrid e on-premise. Per i CIO, è ora di archiviare il technical debt: senza questo “reset” non è pensabile una vera disruption delle operations e della service delivery esistenti.

  1. sicurezza
  2. persone/talent (training, acquisizione e leading)
  3. trasformazione digitale
  4. analytics/BI/AI/Robotic Process Automation (RPA)
  5. cloud
  6. migliorare, cessare o sostituire attività relative ad applicazioni e infrastrutture
  7. low-code/no-code
  8. business/IT continuity
  9. upgrade applicativi
  10. trarre maggior valore da investimenti eseguiti in precedenza

TRASFORMARE SE STESSI

I CIO sono convinti che la propria trasformazione personale sia la parte più difficile del loro lavoro. Trasformazione personale e digital transformation sono legate a doppio filo. Il fattore umano è il fattore più incerto del cambiamento. Le persone sono la chiave per la trasformazione digitale e per la mitigazione del rischio cyber. Il tempo necessario all’adattamento evolutivo non può essere compresso. I CIO dichiarano in prima istanza di volere “ascoltare di più e meglio, parlando meno”. Ne hanno bisogno anche nell’ottica di aprirsi ai nuovi modi di pensare che avanzano. Del resto, la Generazione Z sta arrivando. E mentre dedicano tempo ed energie a entrare a pieno titolo nel board delle loro aziende, i CIO dichiarano anche di avere bisogno delle risorse necessarie da dedicare al training su nuove tecnologie quali low-code, robotic process automation (RPA) e cybersecurity. La varietà di risposte dei CIO anche sul tema della crescita personale è stata molto vasta, ma su una cosa si sono trovati d’accordo tutti: la necessità di costruire una squadra vincente.

IL FATTORE LEGACY

Come sempre, anche di fronte ai piani e alle strategie dettate in anticipo, i CIO si preparano a un intenso lavoro di costante revisione e fine tuning che durerà un altro anno. Come ha scritto Isaac Sacolick, blogger, autore del best-seller “Driving Digital”, CIO e presidente di StarCIO – se la trasformazione è un viaggio, allora è meglio essere preparati a incontrarsi, imparare, interrogare, ispirare e guidare il cambiamento con nuove persone ogni giorno. E soprattutto occorre viaggiare leggeri. Non si può investire in nuovi progetti (AI, blockchain, IoT e altre tecnologie emergenti) senza un taglio netto con il passato. Il fattore legacy nelle infrastrutture e nelle organizzazioni è il più grande freno al cambiamento.