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Presidiare la spesa non significa spendere di meno ma spendere meglio per evitare gli sprechi, ridefinire i processi, garantire la business continuity e ridurre il rischio. Ecco come l’alleanza strategica tra CPO e CIO riscrive le regole di gestione, ownership e contract governance dell’innovazione

Spesa e investimenti sono due modi di guardare alle cose in una prospettiva diversa sia nelle imprese private che nella PA dove il procurement pubblico rappresenta una delle principali leve d’innovazione del Paese. La capacità di comprendere le esigenze di un’organizzazione e di soddisfarle determina il successo o il fallimento di un’intera strategia di digital transformation, generando un’innovazione caotica. All’interno di un’organizzazione moderna pubblica o privata che sia, il ruolo della tecnologia è centrale per l’efficienza e la produttività. La spesa IT è una delle più grandi categorie di spesa indiretta all’interno di un’azienda e richiede il coinvolgimento sia della direzione IT che di quella degli acquisti per garantire che i criteri di performance e di valore siano rispettati e gestiti attivamente. Trasformarsi, per le aziende complesse e articolate, significa lavorare su molteplici piani, tra cui quello del buon governo dei processi di partnership e vendor management. Per i technology leaders chiamati a orchestrare tante iniziative – e con le tecnologie che diventano parte integrante dei modelli di business digitali – non sorprende che il tema del technology sourcing sia sempre più strategico. «La digital transformation ha aperto un potenziale incredibile» – spiega Fabio Rizzotto associate vice president, head of research and consulting di IDC Italia.

«La visione olistica, trasversale, tipica delle digital native enterprise deve però fare i conti con le stratificazioni storiche di processi e metodi tradizionali». Le funzioni di Acquisto che sanno sfruttare le informazioni che arrivano da clienti, fornitori e altri canali all’interno della supply chain e che riescono a fare leva rapidamente sulla tecnologia per ottenere informazioni operative, sono in grado di aumentare la velocità di risposta ai cambiamenti e alle discontinuità del mercato, mettendo in sicurezza la business continuity. Competenza, capacità di influenzare positivamente e collaborare con le altre linee di business, soprattutto con l’IT, assicurano ai CPO performance migliori alle loro aziende.

L’IT PROCUREMENT NELLA PA

Nel settore pubblico, le scelte di CIO e CPO per rinnovare l’approvvigionamento IT e la gestione dei fornitori presenta molti chiaroscuri e riflette la capacità di spesa, di programmazione e di misurazione dei risultati ottenuti. In tutti i casi, possiamo dire che la velocità della trasformazione digitale risulta più che proporzionale agli investimenti, determinando con un nesso diretto di causalità ed effetto sia la qualità dei servizi erogati sia la continuità di business in situazioni impreviste o di emergenza.

Dal coinvolgimento dei CIO che operano nel settore della Pubblica Amministrazione abbiamo ottenuto un riscontro quasi unanime sulle nostre ipotesi di lavoro. Mentre si rimodulano nella PA tempi e priorità dei progetti, la collaborazione tra CIO e CPO ha continuato a evolversi in risposta alle crescenti pressioni esterne, che obbligano a portare la spesa IT all’interno di un approccio fatto di best practice e di calcolo del ROI. L’IT si trova a fronteggiare forze esterne di trasformazione. L’analisi dei requisiti poco attenta e superficiale disperde risorse e genera innovazione caotica. Queste condizioni richiedono un’alleanza ancora più stretta tra CIO e CPO, che sposta il ruolo del CIO dalla creazione alla gestione di prodotti, soluzioni e servizi nell’ambito degli appalti pubblici.

Bruno Citarella della Direzione progetti IT di ARPA Campania descrive una congiuntura non priva di sfide e criticità per la PA del nostro Paese, in molti casi risultato delle stratificazioni di scelte poco coerenti, o della mancanza di scelte, che hanno determinato un quadro di resistenza strutturale all’innovazione. «Oggi, l’IT si trova davvero a fronteggiare forze esterne di trasformazione» – spiega Citarella. «Considerando l’ambito degli enti pubblici e soprattutto quello delle pubbliche amministrazioni locali, la trasformazione sta avvenendo in maniera a dir poco traumatica per impreparazione di base e scarsa capacità da parte dei soggetti deputati a livello centrale di trasferire, usando una metafora meccanica, la spinta propulsiva alle ruote del sistema PA».

Il problema è che i CIO delle PA sono pochi in generale, e in molti casi mancano di formazione specifica. I concorsi per dirigenti informatici soprattutto a livello locale languono, quelli per il personale informatico di comparto – ancora più necessari – sono appannaggio di pochi enti più evoluti. «A ciò si aggiunge la mancanza di veri e propri CPO con cui confrontarsi» – aggiunge Citarella. «Inoltre, l’impiego della piattaforma AcquistinretePA (MEPA di Consip) è vista come uno strumento per evitare complicazioni ma ancora non se ne percepiscono appieno le potenzialità». Anche a causa di sfortunate convenzioni e “accordi quadro” non in linea con le reali esigenze degli enti né a volte con l’offerta di mercato. Spesso il lobbysmo di alcuni settori dell’IT ha il sopravvento. Come ci fermano “off the record” molti altri CIO.

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«Purtroppo, lo sforzo che si sta attuando a livello locale per raggiungere finalmente una informatizzazione degli enti al passo con quella dei paesi più avanzati – riprende Citarella – viene vanificato da un’innovazione caotica che testimonia una scarsa capacità di orchestrare e indirizzare gli interventi in maniera organica con agenzie che cambiano nome, casacca e obiettivi troppo rapidamente. Speriamo che la creazione di un ministero specifico riesca a portare ordine e soprattutto che possa operare con continuità».

IL PERIMETRO DELL’IT PROCUREMENT

L’IT procurement può essere una leva strategica per il cambiamento del Paese, contribuendo a dare slancio al tessuto produttivo industriale, all’efficienza della pubblica amministrazione, alla competitività dei territori e alla qualità dei servizi. Ma da dove iniziare? «Nell’ambito delle PA esistono strumenti a supporto, ma la percezione che possano avere una valenza strategica per il cambiamento innovativo dell’ente è ancora molto distante dal realizzarsi» – risponde Citarella di ARPA Campania. «Ci sono casi di eccellenza che poi significa attuare le normali indicazioni normative in tema di digitalizzazione della PA, ma sono ancora pochi e, soprattutto al Sud, c’è ancora un’eccessiva propensione al procurement tradizionale cosa che l’attuale quadro dettato dall’emergenza Covid-19 sta enfatizzando». Il perimetro dell’IT procurement (gestione del rischio, business continuity, cloud) sta cambiando anche se non con la dovuta velocità per rispondere alle diverse esigenze. «Nel caso dell’IT procurement – spiega Citarella – lo spostamento dai prodotti ai servizi si sta facendo sempre più marcato sia per mancanza di capacità interna – risorse IT e competenze specifiche – di gestire i prodotti IT in autonomia sia per scaricare su soggetti esterni le responsabilità sempre più marcate legate alla gestione del rischio e alla business continuity».

Inoltre, si sta registrando un progressivo passaggio dalla logica tradizionale degli acquisti a quella di procurement di capability e di interoperabilità con l’ecosistema di partner e infoprovider. In questo senso, la PA centrale e locale ha già avuto indirizzi cogenti, per esempio, con il principio Cloud First, o con la razionalizzazione e chiusura dei data center non strategici. Come questi indirizzi si siano poi tradotti in azioni concrete potrebbe essere materia di un altro dossier. L’approccio più frequente è l’individuazione di partner e infoprovider affidabili con cui sviluppare i progetti di digitalizzazione passando attraverso la qualificazione dei partner stessi su MEPA e sul markteplace dei servizi cloud per le PA (cloud.italia.it). In generale – come ci spiega Citarella – tutti questi processi sono guidati dal CIO più che dal CPO, che come dicevamo, è una figura ancor meno presente nelle PA del CIO stesso. I soggetti che si occupano di “acquisti” – e usiamo il termine di proposito al posto di procurement che ha un’accezione più ampia – lavorano ancora in maniera tradizionale o seguendo con rigidità gli obblighi imposti dal MEPA.

DALLA PA ALLE IMPRESE

Lasciando le rigidità della Pubblica Amministrazione e passando alla situazione delle aziende private, il quadro riferito dai CIO e CPO, impegnati sul campo nei diversi settori industriali, ci restituisce una realtà molto variegata e fortemente condizionata dalle gestione di contingenze e rilancio post-Covid. L’accelerazione forzata della trasformazione digitale ha acceso i riflettori sull’IT procurement come strategico e critico. Diverse funzioni aziendali, che cercano di applicare logiche di programmazione a lungo periodo, chiedono all’IT di fare da guida mentre rispondono ai cambiamenti “sismici” innescati da tecnologie digitali dirompenti come il cloud, l’intelligenza artificiale (AI), l’automazione robotica dei processi (RPA), l’IoT e la blockchain. Per molte aziende – spiega Fabio Rizzotto di IDC Italia – le trasformazioni profonde che stiamo vivendo in questi mesi di emergenza e congiuntura sfavorevole sono un’occasione per accelerare i processi di ottimizzazione e razionalizzazione del portafoglio tecnologico. Si tratta di una pratica complessa che tocca leve strategiche, richiede profondità di assessment e disamina di molte variabili tangibili e non (spending, rischi, processi gestiti, interdipendenze funzionali e tecnologiche, e così via).

«Tuttavia, a fronte della strategicità riconosciuta al Technology Sourcing, le indagini condotte da IDC a livello globale su CIO e CPO mostrano ancora grandi sfide. La più grande (62% dei rispondenti) è la complessità di raccordare e coordinare le iniziative (Siloed Sourcing Initiatives), seguita dalle modalità operative che ostacolano approcci strategici (Administrative Focus Inhibits Strategic Involvement, con il 59%). Inoltre, la digital transformation mette al centro anche il tema delle skills: il 44% segnala un gap legato alla capacità di gestire i processi di IT procurement quando sono in gioco i nuovi paradigmi digitali (Third Platform Technology Sourcing Competency Gap). Inoltre, non è trascurabile la problematica della Contract Governance, una vera e propria competenza – secondo molti chief transformation officer – che assorbe risorse e rischia di disperdere valore se non applicata in modo appropriato». Ed è proprio lavorando su questi cardini che si costruiscono le basi per moderni processi di technology sourcing.

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NUOVE REGOLE DI GESTIONE

Dai suggerimenti di CIO, CPO (e anche di qualche CFO), emergono alcune regole che appaiono decisive se si intendono introdurre metodi innovativi di gestione. La maggior parte delle aziende ha chiare queste sfide e sta mettendo in atto processi sia di efficientamento che modernizzazione. Tuttavia, questo avviene in condizioni mutevoli, spesso instabili, complesse, e richiede molta attenzione non solo nella messa a punto di buone pratiche, ma soprattutto del mantenimento e dell’evoluzione nel tempo.

«È inevitabile che il ciclo di vita dei rapporti azienda-partner si trasformi» – commenta Fabio Rizzotto di IDC Italia. «Con il cambiamento delle tecnologie cambiano anche le modalità con cui le aziende fanno scouting, individuano, entrano in contatto, coinvolgono, testano, scelgono i partner tecnologici e adottano le soluzioni». Questo poi si declina in processi e meccanismi più o meno nuovi a seconda che si tratti di partner storici o di nuovi attori, espressione degli acceleratori digitali. «Nonostante la quasi totalità delle aziende mondiali abbia implementato almeno una soluzione cloud – continua Rizzotto – la maggior parte delle stesse aziende segnala complessità nella relazione contrattuale quando appunto sono in gioco servizi e prodotti cloud-based, oltre che carenze nel livello di visibilità e governo dei costi. È un esercizio complesso che richiede avvicinamenti e gestione delle aspettative da entrambe le prospettive. L’azienda richiede al fornitore più “business value” e visibilità tangibile su aspetti della relazione e sul funzionamento di meccanismi tecnologici complessi. La stessa azienda deve trasformarsi e mettere in atto iniziative al proprio interno affinché quanto richiesto ai partner si traduca in valore».

Il livello della collaborazione tra CIO e CPO continua a evolversi in risposta alle crescenti pressioni, così come a quelle che obbligano gli stakeholder a portare la spesa IT all’interno di un approccio di best practice e alla creazione di valore. Questo è vero a maggior ragione per il ruolo del CIO nei settori industriali privati dove diventa di giorno in giorno più incentrato sulla gestione dei fornitori anziché sulla “costruzione diretta di prodotti”.

L’ALLEANZA TRA CIO E CPO

Come CIO di Sedamyl ho sperimentato tutti questi cambiamenti in oltre vent’anni di lavoro in una azienda che da joint venture con multinazionali si è di recente organizzata in un gruppo totalmente italiano e autonomo, con una crescente leadership nella produzione di amidi, dolcificanti, proteine ​​e alcool. Fra giugno e luglio, ho contattato oltre cinquanta CIO e CPO in Italia e all’estero per raccogliere spunti e riflessioni utili alla realizzazione di questo dossier. Mettendo a confronto le diverse esperienze in quasi tutti i settori industriali, PA compresa, sono emersi molti punti in comune nel processo di rinnovamento dell’approvvigionamento IT e della gestione dei fornitori. La velocità di risposta ai cambiamenti per garantire la business continuity è il primo assillo dei CIO, che hanno a che fare con un numero sempre crescente di fornitori (comprese le startup) e di contratti, che vengono aggiornati anche a causa della rapidità dell’evoluzione tecnologica. Diminuiscono le RFP tradizionali, crescono i proof of concept e si moltiplicano le aspettative nel rapporto con i fornitori. I CIO chiedono di semplificare la burocrazia interna, di automatizzare il flusso di lavoro, di imparare a gestire le startup innovative e pretendono più valore dai fornitori.

Sulla necessità di un’alleanza strategica tra CIO e CPO, tutti gli intervistati esprimono consenso. Entrambe queste tipologie di leader sono complementari e da alleati possono estendere il loro raggio di azione in modo reciproco, influenzando positivamente la capacità dell’altro di portare a termine le proprie missioni. Tuttavia, prima che i loro dipartimenti si riuniscano, il rapporto tra le loro organizzazioni spesso richiede di essere pazientemente “costruito” per poter avere successo. In generale, ciò significa che la funzione Acquisti deve continuare a dimostrare il loro valore alle loro controparti nell’IT e dimostrare una fluidità di base nelle sfumature intorno all’approvvigionamento della tecnologia, mentre l’IT deve impegnarsi a coinvolgere gli Acquisti nelle prime fasi dei nuovi progetti per dare loro il tempo di fornire assistenza con tutto il loro potenziale. La definizione delle responsabilità di procurement e IT nelle strategie di sourcing è però – come rilevo anche nella mia personale esperienza di lavoro – un aspetto fondamentale.

Sta diventando sempre più comune per gli Acquisti avere un posto al tavolo durante l’approvvigionamento IT, contribuendo alla creazione di valore. Il rapido ritmo dell’innovazione nel mercato tecnologico comporta un bilanciamento nel sourcing tra lo sfruttamento delle economie di scala e il mantenimento della capacità di innovazione e la ricerca di soluzioni agili. L’IT è stato storicamente al centro della definizione delle strategie tecnologiche all’interno dell’organizzazione. Nel corso degli anni, il coinvolgimento nelle strategie di sourcing è diventato progressivamente più comune, consentendo un approccio più sistematico verso il mercato di fornitura al fine di ridurre il total cost of ownership. Tra le ragioni del coinvolgimento del procurement, c’è la necessità di navigare tra le complessità delle negoziazioni che derivano dalle singole esigenze di business, la natura flessibile degli SLA per le soluzioni cloud in particolare, così come l’importanza di evitare la creazione di silos all’interno dell’organizzazione che possono verificarsi con un approccio disarticolato.

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La maggior parte dei CIO e CPO intervistati per questo dossier, opera all’interno di organizzazioni in cui si prevede che IT e ufficio Acquisti lavorino insieme quando si tratta di approvvigionamento di tecnologia. In molti casi, emerge che gli Acquisti assumano un ruolo più diretto nel sourcing IT rispetto al reparto IT stesso. L’IT però può stabilire delle specifiche sulle funzionalità e fornire opzioni per i fornitori, lasciando che gli Acquisti concludano il deal, ottimizzandone il valore. Allo stesso tempo, emerge da più parti anche l’esigenza di dare più spazio ai CPO nell’IT sourcing.

Le piattaforme native del cloud, le soluzioni basate sull’AI e l’RPA sono state aggiornate da “nice to have” a “must to have” all’interno della funzione di approvvigionamento. La tecnologia ora guida in gran parte l’approvvigionamento e ha spinto una drastica reingegnerizzazione dei suoi processi. Di conseguenza, anche il mandato del CPO è cambiato: molto meno tattico e molto più strategico; più collaborativo e più responsabile dell’impatto diretto sui profitti. Nonostante ciò, la funzione Acquisti continua a essere ostacolata da processi noiosi e dispendiosi in termini di tempo e di portata ed efficacia limitate. I contratti sono scollegati dagli acquisti; il monitoraggio della spesa e la gestione delle prestazioni dei fornitori si impantanano nei fogli di calcolo e nelle e-mail. Anche a causa di queste procedure macchinose di partenza, la strada verso la trasformazione non è facile.

Anche i CIO hanno le loro opportunità uniche in questo ambito. I CPO offrono ai CIO la possibilità di dimostrare l’impatto che possono avere su una funzione aziendale in rapida evoluzione e maturazione. Gestendo la trasformazione digitale degli acquisti, l’IT può guidare la creazione di un servizio migliore e più prezioso. In questo modo, l’IT riesce a elevare il proprio profilo, dimostrando di avere legittimamente un ruolo di leadership nella trasformazione digitale dell’azienda.

Il procurement trasformato digitalmente può mostrare al resto dell’azienda cosa si può realizzare quando si eliminano sistemi legacy e soluzioni disgiunte che ostacolano e frustrano gli stakeholder. Quando le informazioni possono fluire liberamente, i dati diventano visibili e i processi e i flussi di lavoro diventano facili e soddisfacenti da usare – allora tutta l’organizzazione diventa più produttiva e più efficace.

OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

I CIO possono collaborare con i CPO e gli altri responsabili degli Acquisti per raggiungere quattro obiettivi principali: allineare la tecnologia alle esigenze del business; concordare gli obiettivi di business; identificare insieme la soluzione migliore; e creare un ecosistema più esteso ed efficiente. Per allineare la tecnologia alle esigenze del business bisogna sviluppare una forte comprensione degli obiettivi di approvvigionamento e delle principali sfide tecnologiche. E al tempo stesso guidare il processo decisionale sulla base di questi obiettivi adeguando di conseguenza le capacità tecnologiche dell’impresa.

Per concordare gli obiettivi di business è necessario lavorare a stretto contatto con il procurement per comprendere i risultati attesi dal punto di vista tecnologico, identificando i KPI, stabilendo le modalità per misurare i progressi, e attuare le dovute correzioni. Al fine di individuare la soluzione migliore, dopo l’analisi dei requisiti, occorre passare all’analisi delle alternative e decidere. Prendere decisioni di acquisto insieme significa non solo condividere le responsabilità ma consente di prendere decisioni migliori in minor tempo. Mentre i CPO possono condividere le loro prospettive, i CIO possono aiutare a identificare le giuste tecnologie per accelerare la trasformazione digitale. Infine, per creare un ecosistema più grande occorre lavorare sull’interoperabilità e sulle idee nuove in grado di contribuire a generare vantaggio competitivo, per esempio, implementando una soluzione end-to-end che consenta un flusso fluido e interfunzionale di informazioni tra gli approvvigionamenti, gli acquirenti aziendali, i fornitori e il team finanziario, operando sempre più frequentemente da più sedi distribuite in tutto il mondo. Gli ecosistemi, intesi come l’insieme dell’organizzazione e la sua rete di fornitori e partner, sono vitali per generare innovazione nel business.

Se l’innovazione fa parte della mission delle funzioni procurement più avanzate, allora la sinergia con i CIO non può che contribuire a migliorare la capacità di comprendere le esigenze di un’organizzazione, tradurle in requisiti e prendere le decisioni di acquisto migliori per soddisfarle.