Oracle e Accenture hanno co-sponsorizzato uno studio globale realizzato in collaborazione con Longitude Research per esaminare i cambiamenti che stanno interessando il ruolo del CFO. I risultati della ricerca sono resi disponibili nel report dal titolo “The CFO as Catalyst for Change”
Longitude Research ha intervistato 930 CFO di aziende di diverse dimensioni e settore in ogni parte del mondo scoprendo che: il ruolo del CFO è diventato più strategico e influente nel corso degli ultimi tre anni; esiste per i CFO l’opportunità di guidare il cambiamento a livello di intera organizzazione, non solo nella funzione finanziaria.
A completamento dei dati raccolti e per approfondire ulteriormente l’esame dell’evoluzione del ruolo di CFO, Longitude Research ha condotto una serie di interviste individuali con CFO di importanti aziende situate in tutte le principali aree geografiche.
Lo studio ha rilevato come, nonostante il livello complessivo di influenza strategica dei CFO sia cresciuto nell’ultimo triennio (come attestato dal 71% degli intervistati), solo una minoranza gioca un ruolo di punta nella formulazione delle strategie (34%) o dell’esecuzione strategica (24%), mentre alcuni ostacoli impediscono ancora ai CFO di raggiungere il loro pieno potenziale strategico.
Oracle ha creato anche uno strumento di benchmark che i CFO possono utilizzare per valutare le rispettive aziende. Completando un veloce questionario, ogni CFO può infatti capire a che punto la propria organizzazione sia giunta nel suo percorso di trasformazione del business, ricavandone un report di benchmarking personalizzato.
I principali risultati
Il ruolo di CFO si sta facendo sempre più strategico e influente: lo studio ha rilevato che il livello complessivo di influenza strategica dei CFO è aumentato negli ultimi tre anni (71% degli intervistati), con il 65% degli interpellati che hanno evidenziato un aumento della responsabilità sulla definizione e determinazione delle strategie e un 47% che ha indicato un rafforzamento del proprio ruolo ai fini della trasformazione business.
Varie sfide stanno ostacolando la capacità dei CFO di raggiungere il proprio potenziale strategico: sebbene l’influenza strategica del ruolo di CFO sia cresciuta, solo un terzo degli intervistati (34%) gioca un ruolo di riferimento nella formulazione delle strategie, e una percentuale ancora inferiore è figura di punta nell’esecuzione strategica (24%). Il difficile clima economico è stato identificato come l’ostacolo principale (37%), seguito dalla mancanza di tempo (35%) e dalla mancanza di integrazione tra la funzione finanziaria e le altre parti del business (31%).
Alcuni CFO temono che ulteriori tagli dei costi possano mettere a repentaglio la crescita: mentre le principali priorità dei CFO negli ultimi tre anni sono state la redditività, la gestione dei costi, il cash flow e il capitale operativo, i CFO sono convinti che le leve sui costi siano destinate a diventare meno efficaci in futuro.
I CFO riconoscono che la tecnologia è uno strumento critico per svolgere il loro ruolo: i CFO ritengono che la competenza tecnologica sia seconda solo alla conoscenza del settore quando si tratta di indicare dove poter migliorare le proprie capacità per raggiungere i propri obiettivi di controllo dei costi e di crescita. L’84% dei CFO intervistati ha anche notato che la collaborazione con i CIO è aumentata in questo triennio, un altro indicatore di come la tecnologia sia essenziale per la funzione finanziaria.
I CFO attribuiscono crescente importanza alle tecnologie innovative come abilitatori di crescita: i CFO attribuiscono crescente importanza al fatto di essere maggiormente coinvolti nella comprensione e nell’utilizzo delle tecnologie più innovative, come big data, cloud computing, mobile e social media, in qualità di abilitatori di crescita. Il 79% degli intervistati considera l’accesso alle informazioni come un fattore chiave dell’agilità aziendale, mentre il 57% vede gli investimenti a favore di analisi e big data come una fonte essenziale di vantaggio competitivo.
I CFO sentono l’esigenza di allontanarsi dalle problematiche di manutenzione e integrazione IT per concentrarsi sulla tecnologia come abilitatore dell’innovazione: secondo gli intervistati, i temi tecnologici delle rispettive aziende che sono fonte di maggior preoccupazione sono i costi di manutenzione, i costi di integrazione e l’assenza di integrazione tra sistemi, seguiti dalla qualità e dall’integrazione dei dati. Secondo lo studio, questa continua attenzione verso aspetti IT “passivi” sottolinea l’esigenza per i CFO di spostare il focus verso progetti di innovazione e crescita basati sulla tecnologia che li aiutino a raggiungere i propri obiettivi strategici, operativi e professionali.
“Il CFO ha sempre giocato un ruolo essenziale nelle aziende di successo, ma quanto abbiamo osservato negli ultimi anni è un ampliamento di tale ruolo oltre le tradizionali discipline finanziarie, fino a includere le strategie di business e le iniziative di trasformazione”, ha dichiarato Giovanni Ravasio, Country Leader Oracle Applications di Oracle Italia. “Come dimostra questo studio, i CFO si rendono conto che il loro ruolo si è evoluto e che esiste ancora spazio per ampliare la loro influenza in azienda e sfruttare ulteriormente il loro particolare mix di competenze. La tecnologia può giocare una parte importante nell’aiutare i CFO a concretizzare questo potenziale, e ci auguriamo che i dati emersi da questo report possano facilitare tale processo”.
“L’aumento delle responsabilità e dell’area di influenza dei CFO deve implicare parallelamente un aumento delle competenze e degli strumenti di cui gli stessi CFO devono disporre”, ha commentato Fabrizio Sarrocco, Managing Director Responsabile Finance & Performance Management di Accenture. “La capacità di gestire grandi quantità di informazioni (Big Data Management), di analizzare tali informazioni per tradurle rapidamente in azioni strategiche (Analytics), di utilizzare tecnologie innovative (Cloud & Digital), diventano fattori determinanti per far acquisire ai CFO un ruolo centrale sia nella fase di messa a punto che di esecuzione della strategia aziendale”.
“I risultati dello studio suggeriscono – ha aggiunto Fabrizio Sarrocco – la necessità di un’ulteriore integrazione tra i vari comparti dell’azienda (pianificazione e controllo, rischi, aree commerciali, etc.) per identificare congiuntamente gli investimenti necessari a potenziare gli strumenti e le capabilities utili a garantire la massima reattività rispetto ai cambiamenti di business”.
