Competenze, autonomia operativa, capacità di delivery e centralità della cybersecurity. L’agenda delle priorità per il 2021 tra revisione dei piani strategici, taglio dei costi e ottimizzazione. Chi saprà gestire il mix corretto otterrà vantaggi competitivi molto forti

La disruption è stata il segno distintivo del 2020. Anche se molti CIO sono abituati a un certo livello di costante cambiamento, la pandemia ha avuto un impatto che nessuno avrebbe mai potuto prevedere. A loro volta, le organizzazioni hanno dovuto strategizzare per adattarsi e cambiare l’ordine delle priorità. Mentre le aziende continuano a rispondere alla crisi, esplorando nuove modalità operative e di crescita, Data Manager analizza insieme ai CIO italiani i trend strategici per il 2021, evidenziando le aree di opportunità e i modi per le organizzazioni di differenziarsi dalla concorrenza.

Le priorità IT arrivano pressoché all’unisono attraverso insights e innovazioni abilitate dal digitale che supportano un uso più efficiente e flessibile delle risorse. La lezione che ne abbiamo imparato è chiarissima: la tecnologia ha giocato un ruolo chiave per le organizzazioni che cercavano di operare in condizioni del tutto sconosciute. Dal mondo healthcare Emilio Marmiroli, chief information officer di UPMC Italy, ci offre subito un primo esempio concreto: «Il COVID-19 ha avuto ovviamente impatti organizzativi e logistici per poter accogliere in sicurezza gli altissimi volumi di pazienti, quindi focus sui processi di prenotazione, accettazione e instradamento all’interno della struttura sanitaria e di uscita. Altro impatto della pandemia è stata la brusca accelerazione nella progettazione di un sistema di telemedicina, spostando il focus sui pazienti maggiormente bisognosi, sulle RSA e i pazienti a casa in attesa di essere ricoverati presso le RSA stesse».

DIREZIONI DI MARCIA

Secondo i CIO interpellati, il taglio dei costi e l’ottimizzazione delle risorse caratterizzeranno la prima metà del 2021. Nella produzione di beni e servizi, le direzioni IT concentreranno gli investimenti nella continua spinta all’omnicanalità, non solo per un auspicabile rafforzamento del canale e-commerce, ma per potenziare in modo nuovo la capacità dei punti vendita di raggiungere e seguire il cliente sempre più in remoto. Definire l’agenda delle priorità per il 2021 è stato quanto mai complesso per molti CIO e CxO impegnati nella trasformazione digitale. Incertezze, urgenze improvvise, scenari mutevoli hanno già contraddistinto le direzioni di marcia nel 2020. Non è questo il caso di Manlio Bevilacqua, CIO di RAI Pubblicità, il quale riconosce che le direzioni di marcia saranno tre e molto chiare: «Realizzare il piano varato dei progetti di sviluppo digitale per l’anno. Azioni per migliorare l’IT governance. Analisi e valutazioni su una potenziale riorganizzazione dei servizi IT infrastrutturali».

Sono soprattutto tre i temi che ricorrono con maggiore frequenza nelle risposte dei CIO: la centralità delle risorse umane, l’autonomia operativa e la capacità di delivery. Con riferimento al primo punto, nonostante la pandemia abbia cambiato il numero di persone che lavorano e interagiscono con le organizzazioni, le persone sono ancora al centro di tutto il business e hanno bisogno di processi digitalizzati per funzionare nell’ambiente odierno. In merito al secondo tema, la pandemia ha avuto un impatto forte dove i dipendenti, i clienti, i fornitori e gli ecosistemi organizzativi esistono fisicamente. L’indipendenza della sede richiede un cambiamento tecnologico per supportare questa nuova versione del business. Infine, che si tratti di una pandemia o di una recessione, la volatilità esiste nel mondo e occorre prenderne atto.

Le organizzazioni che sono pronte a fare perno per adattarsi resisteranno a tutti i tipi di disruption. Per Sasha Gulic, CIO di Gruppo Cattel, Internet of Behaviour, operatività da remoto e cybersecurity rappresentano le tre priorità per il 2021. «L’Internet of Behaviour o comportamentale – ovvero il mix di tecnologie per raccogliere, incrociare ed elaborare dati provenienti da molteplici fonti, tra cui l’ambito commerciale, il settore pubblico, le agenzie governative, i social media, i sistemi di posizionamento – rappresenta, pur con possibili implicazioni sotto il profilo etico e della privacy, un’opportunità per studiare e modificare i comportamenti delle persone contribuendo all’atteggiamento “resiliente” necessario a fronteggiare le conseguenze della pandemia». Per quanto riguarda l’operatività da remoto, a causa della pandemia – continua Sasha Gulic – abbiamo scoperto un nuovo modo di lavorare, di studiare, di fare shopping, di comportarsi e di vivere. «Questo non vuol dire che lo spazio fisico non sia ancora la priorità e che non abbia il proprio valore, semplicemente tale spazio potrebbe essere reso più utilizzabile e più sicuro attraverso l’adozione di tecnologie digitali. Basterebbe considerare prioritario il principio di “digitale per definizione o digital first” pensando alle esigenze dei cittadini e delle imprese come punto di partenza per l’individuazione e la realizzazione di servizi digitali moderni e innovativi». Infine, sul fronte della sicurezza informatica e della protezione dei dati, grazie anche all’operatività da remoto – spiega il CIO di Gruppo Cattel – la pandemia ci ha resi più dipendenti dalla tecnologia e ci vuole pertanto una cybersecurity adeguata per affrontare minacce sempre più globali e per proteggere gli asset aziendali, sempre più spesso collocati al di fuori dei perimetri dell’azienda. Bisogna sviluppare tecnologie e algoritmi più evoluti, disciplinare e rafforzare la cyber-defence, investendo soprattutto nelle figure dei professionisti della cybersecurity».

REVISIONE DEI PIANI

Come sempre, queste tendenze tecnologiche strategiche non operano in modo indipendente l’una dall’altra, ma si basano e si rafforzano a vicenda. È quanto ricaviamo dall’analisi di Italo Lisi, responsabile Servizi ICT e CIO della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, secondo cui – «l’emergenza, nella sua drammaticità, ha comunque rappresentato e continua a rappresentare un’opportunità sia di cambiamento e accelerazione verso la trasformazione digitale di tutti i principali processi di business sia di affermazione e consolidamento della figura del CIO come ruolo chiave per garantire il successo di una strategia di business transformation. Mentre per il primo aspetto – continua Italo Lisi – le parole chiave sono state e saranno anche per il 2021 quelle di edge computing e networking che vanno ad aggiungersi alle già note Big Data analysis e AI, il secondo aspetto riguarda il campo delle relazioni all’interno dell’organizzazione che possono quindi assumere innumerevoli sfaccettature».

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Pur partendo dalle esperienze personali – secondo Lisi – è possibile comunque generalizzare ed elencare alcuni comportamenti che hanno accomunato nel corso del 2020 aziende e organizzazioni circa la gestione dell’IT e delle figure tecniche a esso preposte. «Prima di tutto, l’incremento delle relazioni fra CIO e vertici organizzativi. Poi, l’aumento di visibilità nella direzione strategica del CIO, che assume un ruolo chiave nella digital business acceleration. Inoltre, l’aumentata disponibilità di fondi su budget IT destinati alla trasformazione digitale alla quale si aggiungono sia la maggiore consapevolezza da parte del management circa la necessità di trasformazione guidata sia la necessità di una regia composta da figure professionali che rappresentano ora più che mai asset fondamentali per l’organizzazione».

Quali saranno le sfide e i trend per il 2021, visto il perdurare della situazione emergenziale globale? Non è facile rispondere a questa domanda. Sicuramente – secondo Italo Lisi – si tratta di considerare questo tragico periodo come vera opportunità di cambiamento o – nel migliore dei casi – come consolidamento di buone prassi già avviate. Tre i temi fondamentali che dobbiamo affrontare: revisione dei piani strategici dell’IT, revisione delle operations e sviluppo delle competenze. Revisione (e accelerazione) dei piani strategici dell’IT per rispettare le nuove priorità, con deciso spostamento verso l’edge infrastructure. Revisione delle operations, per far fronte alle problematiche e ai cambiamenti dovuti alla delocalizzazione del lavoro e ai nuovi meccanismi di interazione con i clienti e con i fornitori. Sviluppo delle competenze per far crescere gli investimenti in “capitale umano”. «AI CIO non resta quindi altro che consolidare il ruolo chiave nel processo di trasformazione del business verso il digitale assunto dall’avvento dell’era COVID, investendo gli altri CxO e il resto dello staff del ruolo di attori proattivi per il cambiamento».

COME TRAINARE LA RIPRESA

La discussione sulle previsioni si approfondisce insieme al CIO Club Italia con testimonianze di estremo interesse, provenienti da settori differenti. Pasquale Testa che gestisce il Forum che riunisce i professionisti dell’IT, CIO di Sole365 e presidente dell’associazione, apre su un aspetto chiave: il 2020 ci ha già fatti uscire dalla “comfort zone” ma adesso dobbiamo giocare in attacco e (ri)prenderci un ruolo da protagonisti. «È vero che molti CIO sono abituati a un certo livello di costante cambiamento e che il COVID-19 ha avuto un impatto sul mondo in modi che nessuno avrebbe mai potuto prevedere, ma per il 2021 – al di là delle tecnologie e delle soluzioni che ognuno di noi potrà testare, usare o promuovere – spero vivamente in una “condivisione di gruppo” dei nostri obiettivi, di far sentire le nostre voci, di uscire fuori dai nostri “bunker” personali o dai nostri uffici, visti come una roccaforte in cui starsene al sicuro, per poter fare squadra, far capire alle aziende, che possiamo essere davvero degli acceleratori del business delle aziende in cui lavoriamo e in alcuni casi, essere parte dello strumento che gli permetterà di resistere a queste condizioni estreme e a farle risorgere nel prossimo 2021. Spero in un 2021 rivoluzionario per i CIO e gli IT manager e tutti coloro che sono impegnati in questo settore. Non siamo pochi e non siamo soli».

Per Aniello Ranieri, IT manager di Sideralba il 2020 è stato l’anno del cambiamento per i professionisti del mondo IT. «Ci siamo trovati di fronte a una rapida evoluzione del modo di lavorare che ha focalizzato l’attenzione sul ruolo e sull’importanza dei CIO nell’ambito dell’organizzazione aziendale. Il nostro operato è stato fondamentale per assicurare la business continuity da remoto e per aprire nuovi orizzonti di vendita. Ciò ha aiutato la sopravvivenza di tante aziende durante questo momento di crisi, ma ci aspetta sicuramente un 2021 in salita con tante sfide da affrontare per ottimizzare i flussi strategici e la produzione in modo che la trasformazione digitale possa essere trainante per la ripresa dell’economia. Sono più che convinto che ci sarà una forte spinta verso le nuove tecnologie. IoT, intelligenza artificiale, cloud e 5G aiuteranno la ripartenza del business delle nostre aziende. E saranno necessarie tante nuove competenze che spesso è difficile reperire sul mercato». La vera sfida resta quella di puntare su competenze a colmare il talent gap. «Ma non tutti i mali vengono per nuocere» – commenta Bruno Citarella, Direzione IT di ARPA Campania. «In un anno tragico, l’emergenza ha impresso una formidabile accelerazione alla digitalizzazione della PA. Si tratta di un passaggio epocale e un punto di non ritorno. Si è dovuto dare fondo a tutte le energie migliori per cercare di mantenere operative le strutture della pubblica amministrazione introducendo ex-abrupto concetti e modalità operative di cui finora si era solo fatto un gran parlare. Lo smart working (e con esso il BYOD) finalmente è stato sdoganato e si comincia a superare il vecchio e logoro concetto del controllo della presenza in favore di un ben più utile controllo della produttività e del risultato».

Le funzioni IT della PA – continua Citarella – hanno subito pressioni formidabili per rispondere in tempi brevissimi all’emergenza. «Non sempre ci sono riuscite con brillantezza ma chi ha saputo sfruttare al meglio il vasto e “florido” ecosistema di fornitori, consulenti e system integrator presente in Italia ha ottenuto il risultato di non bloccare la macchina amministrativa e limitare i disservizi per i cittadini, già estremamente provati». Purtroppo, anche se si intravedono timidi segnali, ancora non si avvia un serio e imponente piano di investimenti sul capitale umano della PA: «Servono profili tecnici esperti di IT a tutti i livelli della PA, soprattutto in quella locale. Lo slogan per il 2021 potrebbe essere: un tecnico IT per ogni Comune».

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Conclude la carrellata CIO Club Italia, il vicepresidente Pasquale De Martino, CIO & Innovation manager di MARALD che ci spiega il nuovo equilibrio previsto fra cambiamento dirompente e spirito di impresa adattativa. «Il 2020 è stato l’anno del “cambiamento necessario” per molte aziende ma il 2021 sarà l’anno in cui questi cambiamenti si concretizzeranno fino a diventare processi aziendali integrati con quelli che erano già uno standard per l’azienda. I nuovi mercati esplorati, le nuove metodologie di vendita, una concorrenza spietata nel mondo dell’e-commerce e una corsa alla digitalizzazione da parte delle aziende ha mostrato la vera criticità per poter portare avanti tutto questo: la mancanza di risorse specializzate sul mercato del lavoro». La grande richiesta di personale IT, di manager con esperienza su mercati esteri, di e-commerce manager, di sviluppatori web e di app, di data analyst – spiega De Martino – ha messo a nudo una problematica che era sotto gli occhi di tutti ma che oggi potrebbe diventare il vero freno alla ripresa economica e addirittura mettere in discussione il completo utilizzo dei fondi per la digitalizzazione.

«Le aziende saranno costrette a rivedere i progetti originali in funzione delle expertise del personale interno e di quelle pochissime figure altamente qualificate rimaste ancora disponibili visto che le grandi aziende di consulenza ne hanno fatto incetta. L’unica soluzione possibile per le PMI è la strada della formazione, della riconversione del personale interno, degli investimenti veri sui giovani stagisti sempre più numerosi nelle aziende ma col solo scopo di reperire personale a basso costo». La digitalizzazione non si riduce agli investimenti in software e tecnologie ma è la trasformazione di flussi, idee, processi e persone che non sono nati digitali: «La digitalizzazione è da integrare nel modo di pensare, progettare, condividere, interconnettere aziende e persone, nel modo di acquistare, lavorare. La digitalizzazione è un obiettivo e non un mezzo. Il 2021 necessita di imprese adattive che sappiano trasformarsi con intelligenza dando il giusto valore alle risorse umane oltre che alle nuove tecnologie. Spero in un futuro in cui saranno ancora le persone a fare la differenza, anche se aiutate dalle macchine».

RESILIENZA INTELLIGENTE

La voce dei CIO ha più volte richiamato come il 2020 abbia contraddistinto in modo indelebile la vita sociale ed economica. Uno stravolgimento che è possibile mettere a fuoco solo parzialmente, se consideriamo l’ampiezza e la profondità di impatto. Rispetto alle dinamiche dell’innovazione tecnologica, è stato un anno di svolta con ulteriori accelerazioni. È quanto emerge dall’analisi degli esperti IDC Italy. Salta subito all’occhio che l’agenda dei CIO nel breve e medio periodo sarà influenzata, se non addirittura dettata, dall’approccio digital-first. Secondo i dati IDC, l’economia digitale arriverà a contaminare il 65% del PIL mondiale entro il 2022. Inoltre, gli investimenti diretti in digital transformation cresceranno a un tasso annuo medio di oltre il 15% fino al 2023, quando arriveranno a sfiorare i 7.000 miliardi di dollari a livello mondiale.

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Ecco da dove arriva per le aziende, in modo particolare per quelle italiane, la spinta verso la Future Enterprise “at scale”. Sull’onda di quanto già messo a punto in questi mesi, IDC prevede che il 65% delle aziende mondiali entro la fine del 2021 avrà adottato approcci digital-first, automatizzando operations e modelli contactless. Modalità già in parte osservate, ma che si struttureranno in maniera estesa, su framework architetturali e su larga scala, abbracciando modelli operativi, processi, modalità di lavoro, coinvolgendo risorse interne e clienti, partner, mercati finali.

Nel traghettare queste trasformazioni di fronte a cambiamenti così rapidi – spiega Fabio Rizzotto, associate VP, head of Research and Consulting di IDC Italia – i CIO affiancheranno anche iniziative di “empowerment” della forza lavoro abilitata da AI e soluzioni iperautomatizzate. «Prospettiva che riguarderà il 65% dei Technology Leader che punteranno nelle rispettive organizzazioni ad aumentare in modo significativo entro il 2022 processi di lavoro data-driven, intelligenti, sicuri, a vantaggio di produttività, efficienze, eccellenza operativa e decisionale».

Se rivolgiamo lo sguardo al “dietro le quinte”, ovvero a quali cambiamenti avverranno nei pilastri infrastrutturali e architetturali, la portata delle trasformazioni anche qui è notevole. La direzione – continua Fabio Rizzotto – è quella di una “digital infrastructure” in grado di agire da ecosistema, legando non più un tradizionale front-end bensì meccanismi di “ubiquitous deployment” con un substrato di risorse ICT cloud-centriche (multicloud, hybrid cloud), passando per processi interni gestiti sempre più in logica di operations automatizzate. «Un disegno ambizioso, ma a cui i CIO dovranno tendere fin da subito. Non è un caso che già entro il 2021 si profila un quadro in cui l’80% delle imprese avrà messo in atto migrazioni IT cloud-centriche a una velocità doppia rispetto ai ritmi precedenti alla pandemia. Indubbiamente tra le priorità si inserisce la sfida degli skills, individuali e dei team, tecniche e manageriali, fondamentali per innovare insieme al business e assicurare governance e controllo delle operations IT». Tra gli scenari a breve periodo merita un richiamo l’altra sfida, quella sul fronte della sicurezza informatica.

«L’escalation di attacchi e la capacità del cybercrime continueranno a rappresentare una preoccupazione significativa per i CIO e, naturalmente, CSO, CISO e aziende nel complesso» – mette in evidenza Rizzotto. «Una parte delle aziende a livello globale, nonostante gli sforzi di mitigazione, potrebbe non essere in grado di rispondere ai requisiti di “trust”, su cui si fondano customer confidence e altre valutazioni. Questa prospettiva spingerà a un ulteriore ripensamento e rafforzamento delle strategie di risk management, nel quadro di volatilità e incertezze estreme. Con uno sguardo più a medio termine, il tutto sarà da preludio alla nascita di veri e propri “adversity centers”, il cui scopo non sarà più solo assicurare security management e business recovery, ma puntare a risposte di resilienza intelligente, sfruttando la fusione di un insieme di pratiche che valorizzano nuovi framework, digital infrastructure, capacità adattive e decisioni rapide di finanziamento e investimento per agire velocemente in scenari mutevoli».

TECNOLOGIE E MINDSET

Il 2020 è stato un anno che rimarrà nei libri di storia. La pandemia ha sconvolto le priorità e i piani strategici delle organizzazioni che hanno attraversato due fasi: risposta alla crisi e pianificazione per il “new normal”. La conclusione di questo nostro viaggio dedicato alle priorità dei CIO è affidata alle parole di Lorenzo Cibrario, CIO di UniSR, Università Vita-Salute San Raffaele. «Il COVID-19 ci ha divisi, obbligati al distanziamento. Vent’anni fa, sarebbe stato ancora peggio di quello che abbiamo vissuto. Oggi, le tecnologie hanno attenuato l’impatto, consentendo di rimanere in contatto e proseguire molte attività. Le organizzazioni hanno dovuto adottare strumenti e procedure in tempi rapidi che normalmente avrebbero richiesto anni. I CIO sono da tempo abituati ad affiancare gestione delle operations a progetti innovativi. Ora è tempo di consolidare tali procedure, affinarle e farle diventare la normalità. Gli obiettivi sono la spinta verso una vera digital transformation, che è ancora solo parziale, ma che può essere realizzata, riducendo qualche vincolo. Tecnologie, persone e mindset sono gli asset della trasformazione. Le tecnologie ci sono, l’IT ha dimostrato di saper rispondere, le organizzazioni hanno accettato alternative alle abitudini consolidate. Chi saprà gestire il mix corretto otterrà vantaggi competitivi molto forti».