L’intelligenza artificiale non è un concetto propriamente nuovo, ma la scala raggiunta dagli algoritmi della cosiddetta AI generativa può davvero cambiare il volto dell’automazione aziendale, allargando il suo spettro fuori dalla fabbrica (dove sono da anni impegnati gli strumenti della robotica) per entrare nella sfera cognitiva occupata dai cosiddetti lavoratori della conoscenza, affiancando o addirittura sostituendo coloro che devono prendere decisioni a qualsiasi livello. E generando al contempo una scia di potenziali effetti collaterali sul piano dell’occupazione, ma anche su quelli della sicurezza dei dati e delle persone; dell’etica e del valore sociale del lavoro. La velocità con cui si stanno affermando fenomeni come ChatGPT, rilanciando tra l’altro la potente dinamica competitiva tra il leader del nuovo comparto sembra aver oscurato il fatto che di intelligenza artificiale si parla da tre quarti di secolo. Riusciranno Google, Meta, Amazon e soprattutto OpenAI – l’organizzazione non profit che vede Microsoft come importante finanziatore (“in natura”, perché il grosso del contributo viene corrisposto in risorse di calcolo sul cloud Azure) ed Elon Musk come componente del board all’inizio di una storia partita meno di dieci anni fa, nel 2015 – a trasformare anche il cosiddetto lavoro di concetto? Che l’AI sia un tema ormai storico lo dice il nome di uno dei suoi autorevoli pionieri. Nel 1950 Claude Shannon, il papà della teoria della comunicazione, presentò Theseus, appellativo mitologico quasi obbligato per un topolino robotizzato capace di trovare la via d’uscita da un labirinto di pareti di cartone. Da allora, l’informatica in senso non strettamente computazionale (e non necessariamente “binaria”) non ha smesso di cercare nuovi modi per imitare, attraverso gli algoritmi, l’intelligenza umana nel “ragionare” sui problemi e risolverli; nel riconoscere e classificare immagini e oggetti tridimensionali di varia natura; nel comprendere e interagire con i linguaggi naturali parlati dall’uomo; persino nel partecipare e infine vincere in giochi di strategia come gli scacchi o il leggendario Go.

SCACCO MATTO

Anche quando l’intelligenza artificiale ha rivestito panni così ludici, come il supercomputer IBM Deep Blue che nel 1996, a New York, si prese una sorprendente rivincita sullo scacchista Garri Kasparov, che nel 1989 aveva stracciato il predecessore Deep Thought, la vera partita dell’AI si gioca nelle organizzazioni aziendali, nel software rivolto agli stessi utenti delle applicazioni di produttività personale, di business analytics, nelle piattaforme gestionali, nella cybersecurity e ovviamente nel mondo della produzione in fabbrica e delle procedure in ufficio. Era dunque scontato che anche la GenAI dovesse contribuire a plasmare l’offerta tecnologica dei vendor IT nei più svariati comparti. Prima della GenAI, il precursore di maggior successo dal punto di vista delle applicazioni è il cosiddetto sistema esperto, anch’esso sviluppato concettualmente in epoca non recente. Wikipedia li fa risalire alla metà degli anni 60, in particolare alle ricerche di Edward Feigenbaum sulla programmazione euristica. Il principio ricorda a grandi linee l’approccio utilizzato nei Large Language Model, perché il sistema esperto ricava le sue “decisioni” (per esempio, diagnosticare sulla base di una serie di sintomi) applicando un motore di inferenza a una “base di conoscenza” codificata dagli esperti umani. Considerando che le attività in questa area di ricerca si svolgono da parecchi decenni, quello che è avvenuto nel periodo che va da AlexNet – la rete neurale che nel 2010 si affermò per le sue eccezionali performance nel riconoscimento visuale – alla fondazione di OpenAI nel 2015, con una successiva ulteriore accelerazione fino al rilascio della prima versione di ChatGPT nel novembre del 2022, fa dell’intelligenza artificiale generativa un’arma davvero dirompente nel mondo enterprise. La GenAI non è la sola area di applicazione dell’intelligenza artificiale che abbia saputo trarre beneficio dalla crescita esponenziale della potenza computazionale legata alla disponibilità di componenti hardware sempre più specializzate che affiancano le architetture fondamentali CPU, e da una infrastruttura, il cloud computing, capace di rendere disponibile questa potenza su una scala, una elasticità e una accessibilità mai vista, specialmente in proporzione ai costi. Campi come il machine learning, il trattamento del linguaggio naturale, la rappresentazione della conoscenza, cavalcano le nuove generazioni di componentistica hardware computazionale, dove dominano le architetture predisposte per il trattamento video e il DSP – e di linguaggi algoritmi e tecniche di processamento innovative, spesso caratterizzati da un uso massiccio del parallelismo. Secondo Fabio Rizzotto, vice president, European Consulting and Custom Solutions di IDC, la nuova frontiera di applicazione dell’AI è ben più vasta dei ristretti domini professionali, specialistici, verso cui erano rivolti i sistemi esperti. L’intelligenza artificiale diventa molto importante nel contesto di una trasformazione digitale su larga scala non solo del business ma anche di tutta la problematica che gira intorno all’enorme volume di dati digitali raccolti o generati, e della conseguente necessità di gestire questa massa e metterla rapidamente a frutto, governando al tempo stesso le tante relazioni dinamiche che attraverso i canali fisici e virtuali tutte le organizzazioni stanno tessendo tra di loro e con i rispettivi utenti finali.

#AI #GENAI Leadership specializzata, i #chiefAIofficer salgono ai vertici aziendali
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L’ERA DEL BUSINESS DIGITALE

«L’era del business digitale è in pieno svolgimento» – spiega Fabio Rizzotto di IDC. Lo testimonia il livello di spesa che per tutte le tecnologie digitali è in crescita mentre la spesa tradizionale, non digitale, è stagnante o addirittura in lieve calo. «La richiesta di esperienze digitali da parte di clienti, dipendenti, partner e fornitori è diventata una chiara aspettativa generalizzata. Le aziende che puntano a sostenere la loro crescita sono alla ricerca di nuovi flussi di entrata sui canali digitali e cercano al contempo di digitalizzare l’operatività analogica per ridurre i costi e aumentare l’efficienza». Da questo punto di vista l’intelligenza artificiale e la GenAI stanno avendo un impatto di portata generazionale su tutte le organizzazioni. Nelle stime effettuate da IDC, entro il 2025, il 35% delle imprese avrà padroneggiato l’uso della GenAI per sviluppare prodotti e servizi digitali, raddoppiando la crescita dei ricavi rispetto alla concorrenza. Sebbene molti casi d’uso di GenAI siano attualmente focalizzati sul miglioramento dei processi interni, secondo la “2023 Worldwide C-Suite Survey” condotta da IDC, il 58% dei C-level indica che la crescita dei ricavi è l’obiettivo che le imprese mirano a ottenere attraverso i loro progetti nell’ambito dell’AI generativa, a lungo termine. Già oggi, la GenAI può contribuire a risolvere problemi molto concreti e complessi, tra cui una forte accelerazione nella ricerca di nuovi farmaci, la creazione di specifiche di progettazione nello sviluppo di nuovi prodotti e in misura sempre più consistente lo sviluppo e la prototipizzazione rapide di codice software.

«L’AI ci aiuterà a sviluppare congiuntamente prodotti e servizi digitali – prosegue Rizzotto – affiancandoci nell’individuare nuove opportunità di mercato e assegnare loro le adeguate risorse. Le aziende che scelgono di utilizzare soluzioni di GenAI saranno in grado di attivare in modo più rapido ed efficiente le nuove fonti di reddito. Questo può portare a crescite molto più significative rispetto ai concorrenti che sceglieranno invece di non servirsi dei nuovi strumenti». In altre parole, l’AI sarà un fattore differenziante. Ma le imprese dovranno adeguarsi anche sul piano organizzativo. Creando nuove posizioni di responsabilità e promuovendo le competenze necessarie a governare l’intelligenza artificiale con la stessa logica manageriale che nel recente passato è stata applicata ad aspetti come la cybersecurity e Big Data. «Entro il 2026, la proliferazione dei dati provenienti dalla GenAI e da altre iniziative digitali chiave porterà il 25% delle organizzazioni G2000 a introdurre o promuovere il ruolo dei futuri chief AI officer ai vertici aziendali» – afferma Rizzotto. La viralità dell’intelligenza artificiale generativa ha rinvigorito l’attenzione sull’intelligenza artificiale in tutta l’azienda e – come vedremo da tanti esempi forniti dalle aziende utenti contattate da Data Manager – ha dato prominenza al tema all’interno dei consigli di amministrazione. Con molte organizzazioni che sviluppano la propria strategia e roadmap sull’intelligenza artificiale, sta diventando evidente la necessità di nominare figure leader, capaci di sponsorizzare e guidare le iniziative sull’intelligenza artificiale. Probabilmente molte organizzazioni aggregheranno questa responsabilità sotto l’egida del CIO o del chief technology officer (CTO). «Tuttavia – suggerisce l’analista – per coloro che stanno cercando di creare un vantaggio competitivo sul mercato e cercare nuove fonti di reddito utilizzando questi nuovi strumenti, è importante prendere in considerazioni ruoli a loro volta innovativi come quello di chief AI officer ed elevare questa funzione al cosiddetto C-suite: uno “standing” associato all’autorità che serve per indirizzare e guidare un cambiamento reale». Nell’arco dei prossimi diciotto mesi, nella stima di IDC vedremo 4 aziende su 10 impegnate a vendere e interagire con i loro clienti attraverso i servizi on-demand erogati nell’ambito di un ecosistema digitale, abilitando nuovi modelli di business basati sulle funzionalità dell’AI distribuita (“AI everywhere”). Le imprese che già operano su larga scala applicando questi nuovi modelli indicano che il business digitale “ecosistemico” svolgerà un ruolo predominante (fonte: IDC Digital Executive Sentiment Survey).

#AI #GENAI L’intelligenza artificiale entra anche nel processo di sviluppo prodotti
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LA PIATTAFORMA È TUTTO

La stessa ricerca IDC mostra che le fonti di dati più critiche per ottenere un risultato concreto e soddisfacente nel business digitale provengono da partner dell’ecosistema sotto forma di telemetria di offerta, domanda, inventario, finanza, logistica, risorse o servizi. Già nel 2022 IDC aveva previsto che le organizzazioni con catene del valore settoriali altamente sviluppate su un piano di controllo dell’ecosistema sapranno innovare a un ritmo più veloce rispetto ad altre aziende. «Poiché la condivisione in tempo reale di dati, applicazioni e processi all’interno di un ecosistema aziendale diventa una fonte fondamentale di nuovi modelli di business digitali, ci aspettiamo che questo sarà potenziato con funzionalità “AI everywhere”. GenAI sarà sempre più utilizzata per sviluppare e testare, accelerando così la fase di ideazione o per migliorare l’esperienza dei clienti, e quindi la stessa ingegnerizzazione di prodotti e servizi futuri» – spiega Rizzotto. IDC prevede che la combinazione di intelligenza artificiale predittiva, visione artificiale e capacità GenAI e la fornitura di servizi on-demand –attraverso gli ecosistemi integrati, in cui i processi delle aziende e le informazioni che li circondano si intrecciano con quello che prima avveniva in modo isolato nella catena di fornitura, nella logistica, nei canali di vendita al dettaglio e sul lato del consumatore – assumerà una dimensione senza precedenti.

E questo aprirà opportunità molto interessanti, in primo luogo per catturare l’attenzione dei segmenti di clientela che subiscono maggiormente il fascino di queste funzionalità. Entro il 2026, il 90% dei lavoratori della conoscenza vedrà l’intelligenza artificiale andare ad “aumentare” una parte dei propri flussi di attività. Gli assistenti e le interfacce dell’AI ci aiuteranno in tante circostanze, dall’invio di un preventivo per un cliente alla risposta da dare a una chiamata di assistenza. Il nostro lavoro risulterà più efficace, e molte attività ripetitive e triviali potranno essere delegate a strumenti come Microsoft Copilot. Ma Rizzotto ci ricorda che questa “augmentation” è strettamente legata a una buona convivenza tra intelligenza artificiale e naturale. L’operatore umano, insomma, deve imparare le tecniche giuste per usare questi utensili cognitivi: la qualità delle risposte dipenderà sempre di più da quella della domanda, il già chiacchieratissimo “prompt”. «Questo per tutte le aziende comporta la necessità di riqualificare i loro dipendenti e collaboratori alla prossima era del business digitale» – conclude l’analista. La maggior parte dei manager consultati da IDC (il 77% dei rispondenti) conferma che la loro organizzazione sta esplorando o investendo in modo significativo nelle tecnologie generative (fonte: “IDC FERS Survey, Wave 5”, giugno 2023). L’area della gestione della conoscenza, anche di tipo documentale, è considerata la promessa più significativa sul piano dei casi d’uso (fonte: sondaggio “IDC FERS, Wave 2”, marzo 2023), con la possibilità di utilizzare gli strumenti GenAI per sviluppare e aggiornare rapidamente i contenuti di formazione per i dipendenti line-of-business come vantaggio chiave. Nell’ambito della sua Worldwide C-Suite Survey 2023, IDC ha interrogato le figure apicali delle aziende sulle aspettative più importanti a breve termine (18 mesi) in tema di intelligenza artificiale generativa. La risposta più frequente riguarda la possibilità di rafforzare l’efficienza operativa e la produttività dei dipendenti. Inoltre, l’AI può essere utilizzata per affiancare la gestione dei flussi di lavoro e conferire loro maggiore specificità.

#AutomazioneCognitiva Il 90% dei knowledge worker coinvolto entro il 2026 – Fabio Rizzotto #IDC
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KNOWLEDGE MANAGEMENT

La capacità di incidere in modo concreto su tutti gli aspetti del knowledge management sarà una leva utilizzata dalla maggior parte delle organizzazioni. Tuttavia, tale adozione su larga scala comporterà una sfida non da poco per i collaboratori, che dovranno adeguarsi agli inevitabili effetti sull’andamento della loro operatività e sui processi di acquisizione delle informazioni e di apprendimento. Il lavoro di formazione e reskilling servirà proprio a mitigare gli impatti più negativi e a favorire l’adozione di strumenti software che per la prima volta sono in grado di agire con un certo grado di autonomia per affiancare il lavoratore nel decidere meglio e più in fretta. Ma cerchiamo di capire in modo più diretto il punto di vista degli utenti finali, parlando direttamente con le aziende. Anche in un campione ristretto – ma significativo e diversificato – emergono infatti molti tratti comuni, che confermano almeno sul piano qualitativo, il sicuro interesse nei confronti di un tipo di robotizzazione che entra per la prima volta nella sfera cognitiva, con la stessa dignità di un “collega virtuale” al quale chiedere un utile affiancamento. Ecco alcune considerazioni sull’intelligenza artificiale già in parte sperimentata o comunque affrontata all’interno di tre realtà importanti – Barilla, Angelini Industries ed Edison – rispettivamente nei comparti food, farmaceutico e industriale, utility.

Con Data Manager, Gianpaolo Vitulano, Global Data Architecture & Governance, AA & AI sr manager di Barilla, ha già incrociato i tavoli di discussione partecipando a una densa conversazione sulla smart factory. In quella occasione, aveva molto colpito il fugace accenno a un proof of concept che il giovane manager delle architetture dati del grande gruppo alimentare aveva escogitato con i colleghi per verificare, con “ChefGPT” le potenziali applicazioni della GenAI allo sviluppo “aumentato” di nuove ricette. Nella preparazione di questo dossier, non era possibile non coinvolgere Vitulano in un approfondimento più focalizzato sull’automazione cognitiva. Nelle sue strategie di trasformazione digitale, racconta Vitulano, il gruppo Barilla ha dato il via a un esteso programma di avvicinamento alla nuova cultura del dato già dal 2019 e nel 2020 ha chiamato alla guida del progetto un manager che aveva già accumulato una bella esperienza in quest’ambito fuori dai confini nazionali. «L’attenzione alla digitalizzazione è molto elevata» – sottolinea Vitulano. «L’originale investimento è stato rinnovato, dato il successo del programma, con il preciso obiettivo di continuare a ottenere valore da determinate soluzioni di business analytics. I risultati che le funzioni business stanno ottenendo sono riconosciuti dall’azienda e quei benefici toccano anche noi dell’IT perché ci danno la possibilità di continuare a sviluppare una grande varietà di prodotti per ogni livello dell’organizzazione». Dal team di Vitulano sono nati almeno una quarantina di prodotti analitici utilizzati in tutti gli ambiti funzionali di Barilla, dal finance alle risorse umane, dalla supply chain alla logistica.

L’ARMA DELL’EFFICIENZA

La business intelligence è un’arma formidabile per un’azienda di produzione che deve efficientare, ridurre gli scarti, incrementare la qualità e con i suoi prodotti vuole sapere su quali mercati focalizzarsi per avere risultati ancora più solidi finanziariamente. A questo si aggiunge l’attenzione all’evolversi degli strumenti analitici. Giustamente, l’architetto dei dati del gruppo Barilla osserva che se già il passaggio da Excel a soluzioni di visualizzazione dati, come PowerBI, Tableau e tante altre, rappresenta un salto in avanti, oggi l’AI generativa promette di creare una reportistica efficace semplicemente descrivendo come deve essere fatta, utilizzando il semplice linguaggio naturale.

«Il compito di governare queste evoluzioni, nel modo in cui operano all’interno dei sistemi con i dati di un’azienda, spetta alla funzione della Data Governance, che assicura policy compliance nei processi di project management delle soluzioni analitiche e detta le regole e il perimetro per le scelte in materia architetturale» – spiega Vitulano. Lavorando a stretto contatto con le funzioni che si occupano di Change Management e comunicazione interna, la sua funzione organizza diverse attività che promuovono le nuove modalità di accesso alle informazioni, tra open day di presentazioni e newsletter interne mirate a tenere aggiornati i potenziali utilizzatori dei dati. Per quanto riguarda l’AI e le nuove soluzioni commerciali che la utilizzano, l’ufficio di Vitulano mantiene un assetto il più possibile proattivo, collaborando se necessario con consulenti esterni per valutare inizialmente le nuove proposte e studiare internamente i possibili casi d’uso, fino alla realizzazione dei primi progetti “live”. Senza entrare troppo nel dettaglio, l’ufficio analitico di Barilla funziona come un vero e proprio shop di dati che gli utenti interni possono selezionare attraverso un catalogo e in modalità self-service. Tramite un’interfaccia simile a quella di un motore di ricerca, è possibile accedere alle diverse informazioni digitali, eccetto per quelle classificate alle quali vi è necessaria un’autorizzazione, che poi verranno analizzate con i tool di BI messi a disposizione. La funzione IT, oltre a intervenire per coadiuvare i singoli progetti, sorveglia che questi accessi avvengano in base alle autorizzazioni previste dai cosiddetti data owner e addirittura prevedono un modello di scadenza simile a quello di un servizio video on demand, perché il lavoro sui dati ha un costo e le attività di analisi, che vengono “sponsorizzate” dalle varie funzioni, devono essere misurate e bilanciate sulla base degli obiettivi stabiliti a priori. «Uno degli aspetti più interessanti e importanti per un’azienda che vuole democratizzare i dati consiste proprio nel dare a tutti la possibilità di potervi accedere» – precisa Vitulano. «Non è una novità che i progressi significativi nelle scelte strategiche aziendali, avvengano facendo analisi trasversali. Un concetto ovviamente valido per qualsiasi azienda in qualsiasi industria. La democratizzazione dei dati facilita e crea le opportunità per queste analisi e l’evoluzione tecnologica ci permette velocità e accuratezza impressionanti».

Oggi dentro a un ambiente dedicato, gli utenti Barilla possono usufruire delle diverse soluzioni di machine learning e artificial intelligence messe a disposizione dall’IT. In questo caso, il team di Vitulano è a disposizione dei colleghi per dare eventuale supporto tecnico. «Molto dipende dal tipo di utente che esplora gli strumenti che si avvalgono di algoritmi di machine learning, un data scientist magari ha le competenze giuste, mentre un utente di business potrebbe aver bisogno di un supporto continuativo, soprattutto durante il cosiddetto proof of concept. Per chi lo desidera c’è la possibilità anche di accedere a corsi messi a disposizione su tools interni di e-learning su vari argomenti, dalla data governance, passando per la BI e arrivando oggi fino alla GenAI. Un insieme di competenze utili a sviluppare analisi sempre più precise ed efficaci.

#AI #GENAI Il solo limite è la fantasia – Gianpaolo Vitulano #Barilla
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IL SOLO LIMITE È LA FANTASIA

Le cose più ludiche e speculative possono essere iniziate e portate avanti anche dall’IT e a sua opinione dovrebbero essere sempre incoraggiate, sostiene Vitulano. Un POC come ChefGPT – rileva Vitulano – nasce proprio da questo contesto di sperimentazione. «Qui – afferma il “data governor” – l’unico limite è la fantasia». Per esempio, una delle applicazioni dell’AI generativa visual è la possibilità di creare immagini accattivanti dalle quali poter prendere spunto per la descrizione di nuovi prodotti. «Si può anche pensare di servirsi di questa tecnologia per creare in 3D nuovi modelli di formato di pasta. In questo modo, l’intelligenza artificiale può impattare non solo su aspetti come il controllo della qualità o delle marginalità della produzione, ma addirittura nello sviluppo dei prodotti». Calata nella realtà dell’automazione degli stabilimenti, delle decisioni di business e persino della creatività, l’AI non fa un po’ di paura? Oggi, che l’AI generativa raggiunge così rapidamente un livello di maturazione tale da indurre a ipotizzare applicazioni sempre più complesse, il suo potere sostitutivo è sicuramente qualcosa che deve indurci alla massima prudenza sull’impatto che questo affiancamento può avere sulla nostra fantasia creativa, sulla capacità di decidere e sull’apprendimento. Un aspetto che Vitulano ritiene prioritario, al di là delle sperimentazioni fatte dalla sua azienda, è riuscire a concentrarsi su una GenAI che assicuri la neutralità dei risultati e quindi delle decisioni prese. Perché dentro a qualsiasi contesto aziendale, una decisione che nasce da un bias cognitivo può portare a situazioni discriminanti per i clienti, con seri danni di immagine oltre che economici. Per questo è così importante agire anche sul piano dell’etica e sulla definizione di apparati normativi molto stringenti, come l’AI Act approvato a inizio febbraio dall’Unione europea. Una separazione abbastanza netta tra machine learning e AI generativa è utile quando si tratta di misurare i benefici e svantaggi dell’una e dell’altra. È questo il parere di Dario Vercesi, responsabile Architetture/Innovazione, Enterprise Data Platform, Piattaforme Low Code e RPA di Edison, l’altra realtà che abbiamo coinvolto in questo dossier per esplorare l’impatto che l’intelligenza artificiale di nuova generazione può avere sull’operatività e la redditività di un’impresa. «Nessuno è in possesso di molti elementi per comprendere come evolverà la GenAI» – afferma Vercesi. «A differenza degli algoritmi di machine learning, dove la stessa Edison è attiva tecnologicamente e industrialmente parlando, questi hanno sicuramente una funzione più matura, che ha trovato molte applicazioni in ambito aziendale. Anche i rischi sottesi sono indubbiamente diversi». Vercesi pone l’esempio dell’implementazione in Edison di un approccio ML alle previsioni sul ciclo di vita e di produzione delle turbine eoliche. Si tratta, spiega il responsabile dell’innovazione tecnologica della grande utility, di un sistema di modellamento, un digital twin, utilizzato per anticipare il comportamento di un parco di eliche. «Modelli che trasposti sul terreno dell’intelligenza artificiale ci permettono di capire meglio il funzionamento di un insieme di turbine. Grazie alle simulazioni è più facile far scalare questi modelli variando a piacere il numero di pale eoliche e fare forecasting sulla produzione, la vita utile, i possibili guasti».

«Un aspetto importante riguarda le soluzioni che siamo in grado di sviluppare internamente» – spiega Vercesi. «L’organizzazione ha una sua componente digital costituita dai data scientist che supportano l’applicazione di modelli come questo. È anche un modo per accentuare la governance tecnologica di aree su cui possiamo differenziarci rispetto ai concorrenti, condividendo una piattaforma informatica che è sotto la mia responsabilità e sulla quale girano i modelli interni o acquisiti». Per altre tipologie di progetti meno differenzianti, Edison ricorre alla collaborazione con consulenti esterni o all’acquisto di soluzioni commerciali, cercando di mantenere in casa una serie di competenze e il pieno controllo di aspetti come la cybersecurity. In ogni caso, si cerca di perseguire un obiettivo di democratizzazione dei dati, consentendo che siano le stesse aree di business a curare i propri progetti. La differenza tra “buy” e “make” dipende anche dal ROI di questi progetti. In alcuni casi, l’ampia scalabilità di un progetto può giustificare l’acquisto di una tecnologia sul mercato.

#AI #GENAI La differenza tra “buy” e “make” dipende anche dal ROI – Dario Vercesi #Edison
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INTERESSE STRUTTURATO

Se questa modalità di governance sul machine learning è ormai consolidata, l’interesse nei confronti della GenAI è stato strutturato solo recentemente in Edison, con un progetto condotto a quattro mani da un responsabile digital e dallo stesso Vercesi per la parte che riguarda l’ICT. Il duplice obiettivo è identificare le potenzialità della tecnologia e le modalità di adozione da parte dell’azienda. Edison ha voluto dare una linea interpretativa unica, per evitare la dispersione dovuta a progetti interessanti solo per specifiche aree. L’interesse sul tema è ovviamente molto diffuso – riconosce Vercesi – vuoi per l’hype che circonda il termine GenAI, vuoi per l’interesse, anzi la sensazione destata da risultati che spesso si potrebbero ottenere facilmente anche con una intelligenza artificiale di tipo analitica ma non nel contesto di una interfaccia nella lingua di tutti i giorni. «Con il progetto appena varato puntiamo a misurare i vantaggi di use case di tipo trasversale, quelli che potrebbero, per esempio, derivare da una tecnologia come Microsoft Copilot, accanto a casi d’uso più specifici e vicini al nostro core business». Per la prima categoria di applicazioni, GenAI potrebbe diventare come il personal computer, uno strumento che oggi le aziende assegnano a tutti i loro collaboratori, ma Edison cerca di comprenderne la reale efficacia nel settore dell’energia.  «Per farlo – racconta Vercesi – abbiamo intervistato tutte le funzioni aziendali: il back-office, il procurement, gli uffici finanziari. E abbiamo fatto una mappatura completa dei possibili use case. Per esempio, nell’area ingegneristica si può pensare all’analisi dei capitolati e della documentazione: accelerando i tempi potremmo reagire più rapidamente alle varie offerte».

Un altro tema è quello del “permitting”, le autorizzazioni che Edison deve ricevere per i suoi interventi infrastrutturali. Un lavoro che richiede l’analisi di una notevole massa di regolamenti emessi dalle varie giurisdizioni, fino ai singoli comuni. Regolamenti che vengono raccolti e devono essere correttamente interpretati quando si deve costruire e attivare una pala eolica o un altro impianto energetico, o quando si devono smaltire gli scarti prodotti. «Siamo ancora in una fase di identificazione delle possibili applicazioni, ma sappiamo che sulla falsariga di quanto facciamo per il machine learning, c’è bisogno di una governance centrale e corale anche per la GenAI. Ci sono per esempio rischi che solo un ufficio legale può indirizzare». Edison ha insomma ben presenti gli aspetti non tecnologici di una questione che ha oggettivamente moltissimi punti di interesse ma non è scevra di incognite. C’è un campo di applicazioni, come appunto quello riferito all’aspetto documentale, che sicuramente vedrà lo sviluppo di proof of concept e il tentativo di scalare dai vertical a una maggiore trasversalità, ma anche qui esiste anche un insieme di implicazioni legali, etiche e sociali che – secondo Vercesi – le aziende oggi non devono trascurare. «In un’organizzazione dove le valutazioni tecniche umane e l’approvazione legale sono fondamentali, è cruciale mantenere l’uomo al centro del processo decisionale. Tuttavia, l’introduzione dell’intelligenza artificiale può essere vantaggiosa, specialmente nel contesto della sintesi documentale. In questo processo supervisionato, un’intelligenza artificiale può svolgere il compito di sintetizzare documenti o fornire informazioni rilevanti, ma è importante che questa AI sia sottoposta a una rigorosa certificazione delle fonti».

GUARDARE OLTRE L’HYPE

Dal 2023, la gestione dell’intelligenza artificiale di Angelini Industries è affidata, insieme alla data strategy, alla guida di Stefano Bradinali che ricopre la carica di group chief innovation officer del gruppo, noto ai più per il suo ramo farmaceutico, ma attivo come realtà multibusiness nei campi della salute, della tecnologia industriale e del largo consumo. Una delle prime decisioni di Brandinali, proveniente da una lunga esperienza nell’industria delle fibre ottiche con Prysmian, riguarda l’affiancamento con Carlo Torniai, brillante ingegnere informatico e delle telecomunicazioni, nominato C-level Leader con una responsabilità che Brandinali definisce “pervasiva” e che riguarda l’AI, la data science e le strategie di sviluppo, innovazione e trasformazione digitale. Anche attraverso la sua recente esperienza in Esselunga, Torniai padroneggia con grande dimestichezza il dominio dell’intelligenza artificiale applicata ai dati e al problem solving e oggi guarda ai progressi compiuti dall’AI generativa con un occhio in grado di guardare ben al di là della cortina dell’hype. Anche se per un esperto come Torniai gli sviluppi che nascono dall’applicazione di concetti come le reti neurali e i large language model non costituiscono una vera sorpresa, l’entusiasmo nei confronti di fenomeni come ChatGPT è abbastanza giustificato.

L’aspetto della democratizzazione e la forte accelerazione della performance di questi modelli hanno conferito al tema una velocità senza precedenti. A proposito dei rischi legati a questo nuovo potenziale cognitivo e alle possibili interferenze con il nostro lavoro e le nostre decisioni – Torniai sottolinea che l’intelligenza artificiale ci costringe, per l’appunto, a decidere. «È un campo in cui dobbiamo scegliere che cosa fare. A mio parere, avremo una iperautomazione dei task cognitivi di livello medio basso, accompagnata da una forte trasformazione del lavoro insieme a questi nuovi “sparring partner”, gli assistenti digitali. Disporre di una AI costantemente al proprio fianco rappresenta un grande shift, ma non lo vedrei come totale sostituzione. Io stesso, per esempio, ho sviluppato alcuni script che mi aiutano a incrociare i requisiti di mio interesse con i curricula dei candidati all’assunzione, ma prima mi ero letto i CV fino all’ultima riga». Torniai, insomma, sembra insistere sul concetto di “augmentation” più che di “substitution”. Anche se da questo punto di vista, il recente annuncio di Klarna, leader nei pagamenti online e mobili nei paesi nordici, suscita profonde riflessioni. Il lancio del loro nuovo assistente digitale basato su OpenAI ha dimostrato un’efficacia straordinaria: in soli trenta giorni di attività, l’assistente ha gestito ben 2,3 milioni di conversazioni, pari a circa due terzi di tutte le chiamate al servizio clienti. Questo risultato è stato ottenuto con un impatto notevole: l’assistente ha sostituito il lavoro di 700 operatori umani, mantenendo allo stesso tempo alti livelli di soddisfazione del cliente. Sorprendentemente, la durata media delle chiamate è stata drasticamente ridotta da 11 a soli 2 minuti, e il numero di ripetuti accessi al servizio è diminuito del 25%.

Detto questo, Brandinali e Torniai rifiutano per definizione ogni tipo di chiusura o postura difensiva. Gli esperimenti con ChatGPT proseguono, anche se per evidenti ragioni, ogni progetto si basa su istanze private del modello. «Sperimentiamo anche con assistenti commerciali come Copilot – spiega Torniai – anche perché è ancora difficile orientarsi in quella che è già una ipertrofia di soluzioni. Dobbiamo capire dove si assesteranno». Oltre alle tipiche situazioni riferibili all’uso dei programmi di produttività personale, anche Angelini Industries ha identificato una serie di possibili use case, in ambiti come il supporto al servizio tecnico nelle attività focalizzate sulle macchine utensili, dove viene impiegata una base di conoscenza fatta di indicizzazioni di manuali e di database storici in cui sono inseriti i dati relativi ai ticket aperti e alle soluzioni attuate. Qui, l’interfaccia in linguaggio naturale può aiutare l’operatore a capire in fretta che cosa fosse stato fatto per risolvere un determinato problema. «Tutto questo avviene in un ambito di recupero delle informazioni, ma i nostri esperimenti riguardano anche la generazione di contenuti: abbiamo pensato di applicare la GenAI per velocizzare la creazione delle richieste di brevettazione a partire dai format interni all’azienda verso le strutture prescritte dall’ufficio brevetti» – aggiunge il data scientist. L’importante – secondo Torniai – è capire che la grande bolla di discussione che oggi circonda l’AI generativa non ha decretato la morte dell’intelligenza artificiale in generale o del machine learning. Al contrario, la GenAI assume alcune specificità che la porteranno a essere integrata negli strumenti di produttività personale e di ricerca delle informazioni. Da un lato avremo gli algoritmi che ci aiutano a estrarre numeri, dall’altro un’interfaccia che ce li racconta in un linguaggio più comprensibile, supportandoci nel fondamentale lavoro di valutazione degli scenari che l’AI stessa ci aiuta a costruire.

#AI #GENAI Guardare oltre l’hype – Stefano Brandinali #AngeliniIndustries
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LA RIVINCITA DELL’INTUIZIONE?

Per Stefano Brandinali, l’arrivo di questi strumenti di affiancamento del lavoro umano rappresenta solo in parte una novità, dopo la già lunga tradizione dei robot industriali. Ma molte implicazioni sono ancora inedite. «In molti settori industriali, anche quelli in cui l’uomo ha un ruolo guida – spiega il group chief innovation officer di Angelini Industries, sta emergendo il concetto di “machine customers” quando una transazione commerciale viene decisa da una macchina senza coinvolgimento umano diretto. Nel computer trading, i titoli vengono scambiati così, ma ci sono esempi molto più vicini a noi: la stampante che ho in ufficio decide da sola quando ordinare le cartucce di inchiostro».

Nel marketing, l’arte di legare l’acquisto al bisogno e all’emozione del momento, l’arrivo di questo tipo di clienti, insieme alla possibilità di promuovere attraverso contenuti generati dall’AI potrebbe cambiare molte regole. Brandinali si dice contento di operare in un settore dove la comunicazione commerciale deve rispondere alle severissime regole dell’Agenzia del Farmaco. E sulla base della sua passata esperienza, ci regala un’ultima riflessione che sembra rilanciare il valore, ancora tutto umano, dell’intuizione e della capacità di osservare. Per chi produce fibre ottiche, uno dei problemi più critici è la lunghezza delle bobine di cavo, che deve possibilmente rispettare una lunghezza standard. In uno stabilimento, una linea di produzione sfornava bobine più corte della misura prevista e non si riusciva a capire perché. «Il problema resisteva ai più sofisticati algoritmi di simulazione, basati sui dati raccolti da moltissimi sensori» – racconta Brandinali. «Finché la soluzione empirica non è arrivata da una semplice rappresentazione grafica dei vari passaggi di fabbricazione, realizzata con linee di diverso colore. Osservando il grafico, ci siamo resi conti che l’intoppo era legato a uno specifico nodo di questo percorso ed è bastato reindirizzare il traffico per tornare a produrre bobine di lunghezza media adeguata». A volte, l’insight va proprio preso alla lettera.

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CAST è leader mondiale nella fornitura di soluzioni di Software Intelligence. I suoi applicativi si basano su standard internazionali riconosciuti e non su algoritmi ideati ad hoc. E questo è particolarmente importante quando si parla di supportare aziende e pubbliche amministrazioni locali e centrali nell’obiettivo di certificare in modo obiettivo le emissioni di carbonio generate dal software utilizzato, in conformità alle normative europee. «I temi della sostenibilità applicativa sono una naturale estensione della Software Intelligence» – spiega Massimo Crubellati, country manager di CAST Italia. «Attenzione a chi, provider o meno, dichiari valori di sostenibilità senza una base oggettiva di misurazione».

OLTRE LA QUALITÀ DEL SOFTWARE

«CAST implementa lo standard OMG che oggi è l’unico in grado di quantificare la sostenibilità intrinseca di un applicativo software attraverso una correlazione che dimostri l’effettiva diminuzione di CO2» – spiega Crubellati. «Solo con una misurazione oggettiva è quindi possibile sapere quanto si consuma effettivamente oggi e quanto si consumerà domani, a fronte di un piano di adeguamento del proprio portfolio applicativo. Esattamente quanto richiesto dalla norma europea CSRD» – mette in evidenza Crubellati. «L’utilizzo di standard permette di misurare quanto l’applicativo consumi realmente, definendo una roadmap evolutiva e stimandone i costi». Pur implementando appieno soluzioni in ambito Scope1 e Scope2, CAST rientra anche nella misurazione quanto più oggettiva dello Scope3, ossia delle emissioni di CO2 prodotte dalle attività aziendali più comuni, sul quale anche le modalità di sviluppo possono influire sostanzialmente.

#sostenibilitàIT #CAST Certificazione dell’impatto carbonico del software per aziende e PA
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SUSTAINABILITY IMPACT ANALYSIS

«Un aspetto importante e spesso disatteso o sottovalutato è quello dell’Embodied Carbon» – spiega Crubellati. «Quando parliamo di carbonio “incorporato” ci riferiamo al quantitativo complessivo di carbonio emesso durante l’intero ciclo di vita di un’applicazione software che include, non solo le emissioni di carbonio direttamente generate dalla sua esecuzione, ma anche quelle legate alla sua creazione, sviluppo e manutenzione nel tempo. Questo genere di analisi deve diventare parte integrante nella catena dello sviluppo software, fino all’inserimento di parametri oggettivi di riferimento da includere come requisiti in gare e assegnazioni di progetti software». Riuscire a valutare questi impatti in fase di scrittura di specifiche del software significa essere in grado di formulare, in aggiunta alla classica Business Impact Analysis, una Sustainability Impact Analysis ex-ante in grado di misurare compiutamente il ROI di una implementazione software, tenendo conto di tutti gli aspetti connessi, compreso l’impatto carbonico. Tuttavia, adottare queste misurazioni per tutto il parco software di un’azienda può risultare dispendioso. È importante quindi affrontare lo sviluppo su una base progettuale che abbia un approccio paretiano progressivo e incrementale, basato su una selezione di applicazioni con il maggiore impatto energivoro. CAST fornisce una soluzione anche per questo problema.

L'articolo L’intelligence della sostenibilità proviene da Data Manager Online.

Nell’accezione corrente si sono progettate e realizzate applicazioni software al fine di aiutare gli esseri umani a svolgere attività ricorrenti automatizzabili, a trattare quantità di dati non gestibili “a mano”, a velocizzare operazioni che avrebbero richiesto troppo tempo. Il fatto che queste applicazioni consumassero tanta energia, talvolta troppa in relazione al proprio compito, producendo un impatto carbonico rilevante sull’ambiente, non era preso in considerazione. Allo stesso modo, non si poneva attenzione alle conseguenze sociali ed economiche di un dato software, se non in termini di ritorno dell’investimento per l’azienda. La misurazione della sostenibilità nei suoi tre aspetti fondamentali non è mai stata oggetto di analisi. Tanto meno l’impatto carbonico dell’IT, infrastruttura e applicazioni, è preso in considerazione per la stima di un bilancio di sostenibilità aziendale, ancora oggi nella maggior parte dei casi costruito dopo (ex-post) che le cose sono accadute e quasi mai prima (ex-ante), in fase di progettazione. Anche quelle aziende che hanno inserito l’impatto dell’IT nei loro bilanci di sostenibilità lo hanno fatto non con dati oggettivi ma con stime, spesso fornite loro da fornitori che confondono la qualità del software con la sostenibilità del software. Inoltre, se si considera che spesso le indicazioni che si trovano in questi bilanci si occupano solo di infrastruttura, senza tenere conto che per la quota maggiore è il software che gira su tali sistemi a indurre più o meno consumo energetico, si comprende subito quanto questi bilanci siano ancora lontani dal mostrare la realtà dei fatti. E non basta più difendersi dicendo che non esistono oggi strumenti per misurare gli impatti di sostenibilità di un progetto software, perché oggi tali strumenti ci sono, sia qualitativi a 360 gradi – si pensi alla Prassi Riferimento UNI 147 emanata a luglio grazie al lavoro coordinato dalla Fondazione per la Sostenibilità Digitale che ha visto il coinvolgimento di varie aziende del proprio network – che quantitativi e specifici per l’impatto carbonico – per esempio utilizzando i moduli di CAST Software basati su standard OMG.

UN PO’ DI CHIAREZZA

La Comunità europea ha compreso che delegare alla sensibilità delle singole aziende l’onere – e anche l’onore – di adeguarsi a raccomandazioni relative alla sostenibilità ambientale, economica e sociale non avrebbe portato i risultati sperati. Per sopperire alla costruzione mirata e consapevole di una cultura della sostenibilità, ha emanato la direttiva – denominata CSRD – che obbligherà dapprima le aziende e poi probabilmente anche le PA centrali e locali a inserire nei propri bilanci criteri oggettivi e misurabili relativi alla sostenibilità con la definizione di una roadmap di miglioramento. Questo obbligo porterà la conseguenza che anche gli aspetti di sostenibilità saranno oggetto delle analisi dei revisori e comporteranno verifiche di corretta definizione e di avanzamento, introducendo de-facto gli stessi obblighi e le stesse possibili ripercussioni di dichiarazioni non veritiere in materia di bilanci.

Prima di addentrarci nello svolgimento della tavola rotonda dello scorso 30 gennaio che ha visto esponenti delle aziende e della PA confrontarsi sulle relazioni tra IT e sostenibilità, nonché sulla necessità di una misurazione oggettiva degli impatti degli applicativi software, facciamo un poco di chiarezza. La Corporate sustainability reporting directive o CSRD, n. 2022/2464 riguarda la rendicontazione societaria di sostenibilità e modifica la direttiva 2013/34/UE, concernente l’obbligo di comunicazione di informazioni di carattere non finanziario per imprese di grandi dimensioni. La Prassi di riferimento UNI/PdR 147:2023 definisce i requisiti e gli indicatori di prestazione (KPI) che i progetti di trasformazione digitale devono avere per essere considerati coerenti con gli obiettivi di sviluppo sostenibile (SDG) dell’Agenda 2030.

BINOMIO INSCINDIBILE

La tecnologia può e deve essere un alleato della sostenibilità così come la sostenibilità deve indirizzare le scelte tecnologiche. Credo che su questo siamo tutti d’accordo. Talvolta però è il business che non è in grado di afferrare le potenzialità offerte dalla tecnologia in ambito di sostenibilità. Bisogna comprendere se e come i due insiemi – tecnologia e sostenibilità – si sovrappongono. «Se si guarda ai fondi del PNRR si nota quanto questi siano allocati in modo rilevante a questi due ambiti, spesso intersecandosi tra loro», spiega Marco Moretti, Games Technology director (CTO) di Fondazione Milano Cortina 2026, che ha alle spalle una esperienza trentennale nel settore Energy & Utility & Ambiente. Sulla base della sua esperienza, Moretti afferma che almeno la metà dei progetti digitali in qualche modo impattano o coinvolgono almeno uno degli obiettivi dell’Agenda 2030. Il fatto che il digitale abbia effetti sul raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità è quindi dimostrabile sul campo.

#sostenibilitàIT Sostenibilità e digitale, binomio inscindibile – Marco Moretti #MilanoCortina2026
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A ogni CIO è sempre stato detto che il digitale però “costa” perché altamente energivoro. È vero, ma non bisogna guardare solo a questa accezione, ma ai benefici complessivi dei progetti: «Se un progetto costa un milione di euro ma si ottengono benefici per un milione all’anno, si recupera l’investimento entro due anni e poi dal terzo si guadagna» – continua Moretti. «E si dimostra al business come il digitale possa generare valore e portare profitto. Per la sostenibilità, è un po’ la stessa cosa. Non bisogna, per esempio, pensare solo al fatto che il cloud consuma energia, ma guardare a quante emissioni di CO2 riduciamo introducendo un’innovazione digitale. Altro esempio: mentre l’invio di un’e-mail può comportare l’utilizzo di energia elettrica per l’esercizio dei servers e per la trasmissione dei dati attraverso la rete, questo impatto spesso è molto inferiore rispetto a quello generato da processi non digitalizzati». Guardando quindi ai benefici sulla sostenibilità indotti dal digitale si comprende come anche l’aspetto inverso – cioè di guida che la sostenibilità può avere per un corretto sviluppo digitale – sia assolutamente dimostrabile con un delta assolutamente positivo. «Se si riesce a concentrarsi sui benefici di emissioni evitate o di “riutilizzo” dell’economia circolare, di miglioramento di un processo grazie al digitale dal punto di vista dei KPI di sostenibilità – allora – il legame tra questi due ambiti diventa ancora più forte» – conclude Moretti. Bisogna cominciare a considerare la visione sistemica dei vantaggi legati alla sostenibilità – ambientale, economica e sociale – indotti dalla trasformazione digitale. Questa dovrebbe essere anche la visione con cui un azionista o investitore comincia a guardare alla redditività nel medio termine, perché il suo investimento si rivaluterà se quella realtà avrà un valore sostenibile nel medio e lungo termine.

L’INVESTIMENTO SOSTENIBILE

«Se consideriamo sia il contributo del digitale alla sostenibilità sia l’impatto della digitalizzazione sull’azienda stessa, ci troviamo di fronte a un vasto panorama di stakeholder che ricomprende a pieno titolo anche i dipendenti» – approccia Milo Gusmeroli, vicedirettore generale e COO di Banca Popolare di Sondrio. Quanto si è attrattivi in un momento di mancanza di talenti se non sei ESG compliant? Quanto lo si è per investitori di medio termine se non hai una vocazione alla sostenibilità a tutto tondo? «Quanto i clienti scelgono una banca per il fatto di essere attenta ai temi e agli investimenti legati alla sostenibilità?» – si chiede, a esempio, Gusmeroli.

«Per l’ambito bancario, poi, l’autorità di vigilanza ha già messo il focus su questo aspetto perché, al di là della legislazione, come banche vigilate siamo già chiamate a presidiare un rischio specifico, un rischio ESG, che diventerà un rating per le nostre controparti affidate e contribuirà a misurare anche la nostra capacità di fare azienda in modo sostenibile». Parimenti, sempre più l’attività bancaria di impiego sarà improntata a sostenere percorsi di trasformazione in ottica ESG delle imprese, misurandone la volontà e capacità di realizzazione. Se poi si volge l’attenzione non agli impieghi, ma alla raccolta e agli investimenti, giova evidenziare come sono già presenti sul mercato, e stanno crescendo in numero e potenzialità di investimento, fondi che operano a valere di controparti qualificate ESG, mentre le emissioni di titoli green riscontrano un appeal crescente.

Il tema ESG non è più quindi un tema di sensibilità ma diventa un tema di riconsiderazione del proprio modello di business. «La redditività sul medio termine dipenderà da quanto si sarà pronti alla sfida in ambito e si rimarrà al passo con le best-practice e le dedicate normative, scelte o imposte» – continua Gusmeroli. Non si può poi sottacere che le banche rendicontano sul proprio livello ESG, oggi DNF che diventerà CSRD, e tali adempimenti sono vie più stringenti e richiedono un approccio sistematico e strutturato, cui anche il “digitale” è tenuto a collaborare. La digitalizzazione dei processi induce un costo, ma introduce vantaggi superiori. Inoltre, se una azienda si pone a un certo livello di innovazione risulta anche maggiormente attrattiva verso i talenti, in un momento in cui la disponibilità di risorse specializzate è un aspetto cruciale. Se si deve valutare il proprio ecosistema di fornitori e clienti, è chiaro che sono necessari dati per la loro classificazione. L’elaborazione di questi dati per definire il proprio posizionamento ESG da una parte è un consumo ma dall’altra è una misura oggettiva di dove ci si trova, per esempio riguardo le emissioni di CO2, scoprendo se si sta facendo solo del greenwashing o si sta veramente lavorando per ridurre nel tempo l’impatto carbonico delle attività. Oppure se si stanno mettendo in atto politiche di diversity per fare vera inclusione e non solo apparente. «Per funzionare, un corpo ha bisogno di tutte le sue componenti, allo stesso modo una azienda ha bisogno di tutte le sue funzioni, tra cui il digitale che in ottica aziendale deve funzionare in modo sostenibile senza dimenticare che la parte primaria dell’ESG è quella di comprendere che bisogna essere sostenibili anche nella redditività» – sottolinea Gusmeroli.

SOSTENIBILITÀ E SERVIZI

Autostrade per l’Italia gestisce quasi tremila chilometri di strade, attraversate da due milioni e seicentomila veicoli giornalieri, che includono sia mezzi pesanti che leggeri. Con oltre quattro milioni e mezzo di clienti al giorno, l’azienda gestisce più di 250 stazioni per il pagamento del pedaggio e una vasta rete di sorveglianza composta da oltre quattromila telecamere e un’ampia gamma di sensori. Questi dispositivi sono distribuiti non solo lungo le gallerie, ma anche lungo altri punti critici dell’infrastruttura autostradale, consentendo un monitoraggio costante e dettagliato della situazione del traffico e delle condizioni stradali. Recentemente Autostrade ha pianificato per gli anni successivi, importanti azioni di investimento, manutenzione e realizzazione di nuove opere.

«Questi investimenti e queste innovazioni hanno portato inevitabilmente a mettere al centro il ripensamento dei propri processi» – spiega Francesco Fiaschi, CTO di Autostrade per l’Italia. «La tecnologia diventa abilitatore della trasformazione digitale. Il progetto Next to Digital, che ha avuto una durata complessiva di tre anni, ha visto da parte di Autostrade per l’Italia la rianalisi di tutti i processi. Partendo dalla nozione di “digital coverage”, cioè dalla misura di quanto i processi esistenti al momento del lancio del progetto nel 2020 avessero un grado di maturità digitale sufficiente a sostenere tali cambiamenti, e abbiamo scoperto che avevamo un valore medio molto basso, circa il 25%. L’obiettivo che ci eravamo dati e che abbiamo raggiunto, era di arrivare al 75% in 3 anni» – afferma Fiaschi. «La democratizzazione del dato e la sostenibilità sono stati obiettivi primari. Tutte le trasformazioni però non si fanno senza il coinvolgimento del business che è stato chiamato a essere co-protagonista insieme all’IT del processo trasformativo degli oltre 50 casi d’uso implementati».

Rivoluzione di processi supportati da una efficiente gestione dei dati e una moderna infrastruttura. «Di circa 600 applicazioni l’obiettivo che ci siamo dati è di portarne in cloud circa il 60% non in forma lift and shift, ma con un pesante ripensamento dei processi e degli applicativi. Tutto questo con una ottica di sostenibilità: dei nuovi circa 60 prodotti sviluppati, almeno il 60% ha riguardato applicazioni IT inerenti qualche area ESG» – spiega Fiaschi, sottolineando come IT e sostenibilità siano ormai legati insieme in modo indissolubile. Ripensare a una applicazione progettandola per il cloud è già di per sé un modo per essere meno energivori e ridurre le emissioni. Un algoritmo efficiente riduce l’utilizzo delle risorse infrastrutturali ma, spesso, è difficile misurarne la “sostenibilità” in termini oggettivi. «Obiettivo di Autostrade per l’Italia nel 2024 è inserire nel ciclo di sviluppo del software capacità di misurazione degli impatti di sostenibilità dei singoli algoritmi» – dichiara Fiaschi.

#sostenibilitàIT La tecnologia come abilitatore della trasformazione digitale – Francesco Fiaschi #Autostrade
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Anche i servizi autostradali devono adeguarsi al nuovo assetto della mobilità. «L’aspetto dell’elettrificazione dei veicoli circolanti è sicuramente una leva importante di trasformazione ma anche la loro capacità di rimanere connessi è un fattore molto rilevante per le scelte future» – continua Fiaschi. Autostrade per l’Italia si è data una strategia ben precisa creando anche delle società di scopo. L’obiettivo è la produzione di energia da fonti rinnovabili, utilizzando anche gli spazi limitrofi alle autostrade stesse o le aree di servizio dove saranno installate anche apposite centraline di ricarica. La società deputata a tale scopo, FreeToX, dovrà completare la rete di ricarica presente sul perimetro autostradale incrementando l’attuale parco di 100 colonnine da 200kW che consentono una ricarica in meno di 20 minuti. I servizi faranno la differenza nel disegnare il journey elettrico dell’automobilista. Queste due aziende indirizzano due dei cinque pilastri presenti nel programma Mercury varato da Autostrade per l’Italia con panorama 2038: Green solution e Urban mobility. Gli altri tre pilastri sono: Connected infrastructure, Intelligent road e Flexible pricing che ruotano in qualche modo tutti e tre intorno al tema della connettività e dei servizi. Per poter dialogare e fornire servizi agli automobilisti occorre dialogare agevolmente con le “connected cars” tramite una connettività adeguata e una sufficiente disponibilità energetica, sempre limitrofe al mezzo in movimento. I servizi di Intelligent road sono per esempio rivolti a ridurre l’incidentalità, a fornire informazioni in tempo reale sul traffico, al tracciamento di mezzi pesanti, alla sostenibilità dell’infrastruttura rispetto ai paesi che li attraversano in modo dinamico o, per finire, all’utilizzo di strumenti quali il “tutor” della velocità che da solo ha ridotto notevolmente l’incidentalità su alcune tratte stradali. «Occorre sperimentare per sistematizzare nel futuro, sempre nel rispetto della sostenibilità sia economica che ambientale» – conclude Fiaschi.

OBBLIGHI E MISURE

Qualche anno fa, la BCE ha imposto al comparto bancario norme ben precise in termini di sostenibilità e misurazione degli indici. Oggi la Comunità europea sta facendo lo stesso andando a imporre regole simili a tutti gli altri comparti: questo è quello che vuole fare la CSRD. Un’altra norma che sta per essere varata a livello europeo riguarda il greenwashing, relativa al fatto che, se una azienda dichiara di fare attività mirate al miglioramento della sostenibilità – ambientale in primis – deve essere in grado di dimostrarlo in modo oggettivo, o con una roadmap attuabile o con risultati già raggiunti. «La CSRD è applicabile a tutte le aziende con più di 250 dipendenti, una stragrande maggioranza delle PMI italiane» – spiega Massimo Crubellati, country manager di CAST Italia. «La questione in esame riguarda direttamente la capacità delle aziende di implementare la normativa facendo investimenti che siano adeguati alle loro risorse finanziarie e sostenibili a lungo termine. Questo potrebbe richiedere un intervento da parte delle istituzioni statali, che dovrebbero prendere in considerazione l’implementazione di misure ad hoc per supportare questo obiettivo. Queste misure potrebbero includere politiche fiscali agevolate, incentivi finanziari o altre forme di sostegno per agevolare l’adeguamento normativo delle aziende».

Nella CSRD è chiaramente indicato che, per quanto concerne l’impatto ambientale, nel bilancio aziendale dovrà essere indicato quante emissioni vengono attualmente prodotte e quale è il piano per ridurle e portarle all’interno dei range adeguati, fino a raggiungere lo zero-impact. «Andando a spulciare i bilanci di sostenibilità redatti oggi dalle aziende, nella maggior parte dei casi ci si ferma a dichiarazioni di intenti senza portare valori oggettivi o roadmap credibili» – sostiene Crubellati. «All’interno di una azienda la CO2 emessa dal comparto IT è tutt’altro che irrilevante. Con l’aumento delle organizzazioni “IT intensive” o “total IT” la misurazione delle emissioni indotte da infrastrutture e applicativi software sta diventando un tema molto rilevante ai fini della stesura di un bilancio di sostenibilità e di applicazione della CSRD». Crubellati ricorda anche il fatto che tra il 60 e il 70 per cento delle emissioni di un comparto IT dipendono dal software più che dall’hardware, che, comunque, mantiene la sua rilevanza. Inoltre, se esistono metriche di misurazione standard consolidate da tempo per l’hardware, non è altrettanto vero per quanto concerne il campo applicativo, dove solo ultimamente stanno affermandosi alcuni standard.

ll semplice trasferimento delle applicazioni in cloud, senza una preliminare analisi e ottimizzazione, potrebbe non solo non ridurre il consumo energetico, ma, in alcuni casi, addirittura aumentarlo. «CAST con le proprie soluzioni aiuta il comparto IT nella misurazione oggettiva della sostenibilità energetica del portfolio digitale, causa di gran parte dell’impronta carbonica IT, e nel calcolo accurato dei target di riduzione della CO2, definendo anche le policy, i piani puntuali di abbattimento e i relativi costi, così come è per altro espressamente richiesto dalle normative europee. Importanza cruciale è la certificabilità di tali dati in quanto basati su standard di SW Sustainability emessi internazionalmente dall’OMG e riconosciuti in tutto il mondo» – spiega Crubellati.

#sostenibilitàIT La CSRD applicabile alla stragrande maggioranza delle PMI – Massimo Crubellati #CAST
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Non bisogna inoltre dimenticare che l’evoluzione sostenibile, e quindi meno energivora, delle applicazioni software comporta anche risparmi economici immediatamente quantificabili e inseribili nei business case di innovazione tecnologica. Altro aspetto essenziale da tenere presente è la qualità del software prodotto. Oggi, i generatori di codice imperversano e sempre meno si trovano sviluppatori in grado, o con la voglia, di ottimizzare ed efficientare quanto prodotto in modo automatico. Questo causa l’utilizzo di applicativi che hanno molte più righe di codice di quelle necessarie e realmente utilizzate, andando a impattare sull’infrastruttura hardware soggiacente (sempre meno costosa e quindi meno attenzionabile), causando un consumo di energia (e di relativi costi vivi oltre che di emissioni di CO2) assolutamente non necessario.

«Analizzando i bilanci pubblici si nota come siano veramente poche le aziende che dichiarano le loro emissioni di CO2, vuoi per volontà, vuoi per impossibilità di ricavare tali dati in modo oggettivo» – dichiara Crubellati. Però l’impatto energetico dei datacenter e degli applicativi è rilevante. Solo a titolo di esempio, evidenziamo due aziende che dichiarano questi dati pubblicamente. Una realtà importante del settore bancario dichiara un’emissione totale di 37,5kT di CO2 di cui 11,9kT dovute all’uso dei datacenter dove, l’incidenza del software applicativo, è pari a 8,9kT di CO2. E una società di servizi in-house in ambito pubblico dichiara un carbon footprint di 93,7kT di cui circa l’85% prodotto dai datacenter. Avere dati oggettivi misurati e misurabili sarà un obbligo e renderà trasparente all’investitore l’aspetto “green” di una realtà, permettendo una comparabilità più realistica di quella realizzabile con i dati oggi a disposizione.

PA INNOVATIVA E SOSTENIBILE

La Pubblica Amministrazione non ha ad oggi gli stessi obblighi imposti dalla CSRD alle aziende private, ma in ogni caso si sta muovendo in una direzione che sempre più – anche se ancora a macchia di leopardo – coniuga sostenibilità e trasformazione tecnologica. «INAIL è riconosciuta all’interno della PA come una realtà che ha sempre portato innovazione» – spiega Anna Sappa, responsabile Ufficio Architetture e Piattaforme della Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale di INAIL. Il “passo avanti” in cui spesso l’Istituto viene posizionato deriva da un approccio aperto, curioso e sperimentale, che vuol dire anche tenersi costantemente aggiornati sui trend tecnologici e avere il coraggio di “sperimentare”.

«A noi dell’IT ci ha salvato la pandemia» – afferma Anna Sappa. «E’ stato quello il momento in cui siamo riusciti a stabilire una relazione di fiducia più stretta con i nostri colleghi del business, grazie al fatto di aver reso loro possibile il lavoro da remoto, senza dover ricorrere a soluzioni improvvisate dettate da situazioni di emergenza. L’aver avuto il coraggio di virtualizzare i desktop, in tempi precedenti allo scoppio dell’emergenza pandemica, ha fatto in modo che il lavoro potesse continuare senza interruzioni su qualunque dispositivo il collega avesse a disposizione fuori dall’ufficio. Il nostro approccio è quello di sperimentare per innovare e per farsi trovare il più possibile pronti alle evoluzioni, per governarle e non subirle. Essere proattivi è stata e sarà la chiave vincente, anche grazie a una dirigenza passata e presente che, pur nelle limitazioni del budget, ha saputo guardare al futuro» – aggiunge Sappa.

«E il futuro parla di sostenibilità. La formula, anche in questo contesto, è sperimentare per poi consolidare. In tema di “green IT”, infatti, siamo partiti da due progetti di consolidamento tecnologico, su apparati altamente performanti e specializzati per tipologia di servizio, per provare a misurare quanti “alberelli” si potessero risparmiare lavorando con una certa logica all’interno dei datacenter e siamo arrivati, oggi, a perseguire l’obiettivo di creare un framework che, ponendo l’accento sulla misurazione di indicatori e di target da raggiungere, possa essere esteso a tutti gli ambiti, sia hardware che software» – continua Anna Sappa.

Muoversi nella direzione della sostenibilità richiede la creazione di una cultura attorno a questo tema e la diffusione della consapevolezza sulla sua rilevanza, al fine di promuovere una visione condivisa che vada oltre la sensibilità individuale. In questo contesto, la Comunicazione aziendale svolge un ruolo fondamentale. In INAIL dall’inizio del 2023 è stato creato un programma intitolato Futuro anteriore che analizza i temi legati all’Agenda 2030 anche tramite applicazioni reali, ad esempio un widget che permette di verificare quanto si può risparmiare nel proprio percorso casa-ufficio, facendo scelte di mobilità differenti.

LA CENTRALITÀ DEL DATO

«La trasformazione organizzativa è la leva fondamentale per innovare e raggiungere obiettivi di sostenibilità» – spiega Marco Lanza, Group IT & Innovation director di Angelini Industries. «A questo scopo in Angelini Industries sono state create due direzioni ad hoc, una per l’innovazione e una per la sostenibilità, a riporto diretto del CEO di gruppo con l’obiettivo di creare un ecosistema integrato tra digitale, innovazione e sostenibilità». L’information technology tradizionale è stata inserita all’interno della direzione innovazione a sottolineare fortemente come non ci possa essere innovazione senza il supporto della tecnologia. «All’interno delle principali iniziative di innovazione interconnesse con la sostenibilità, si colloca la creazione di un modello dati e di una piattaforma data lake aziendale che servono da punto di riferimento per i data scientist di diverse aree, consentendo loro di esaminare in modo trasversale e completo l’impatto sulla sostenibilità e il valore finale delle iniziative» – aggiunge Lanza.

#sostenibilitàIT Trasformazione organizzativa e centralità dei dati – Marco Lanza #AngeliniIndustries
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L’utilizzo di piattaforme integrate sta crescendo all’interno delle aziende. Secondo le rilevazioni di Consob, circa il 20% delle aziende si è già dotato di una piattaforma di raccolta dati ESG ai fini della rendicontazione e Angelini Industries sta creando la sua, secondo indicatori GRI e non GRI, che verranno transcodificati nel prossimo biennio in ESRS. «Nella partita legata alla misurazione, l’IT riveste un ruolo fondamentale nella realizzazione di piattaforme di monitoraggio estremamente affidabili. Tali piattaforme devono essere in grado di raccogliere dati direttamente dalla fonte in modo accurato ed efficiente, preferibilmente attraverso processi automatici anziché manuali». Proprio per dare la giusta importanza alla centralità del dato in Angelini Industries, all’interno della direzione Innovazione e al di fuori dell’IT, è stata creata la figura del chief data officer. Un’altra leva fondamentale a dimostrazione del pacchetto di azioni organizzative, trasformative e implementative che il gruppo Angelini Industries sta attuando è la costituzione all’interno della direzione innovazione della figura del chief information security officer con la responsabilità della strategia di mitigazione dei rischi in ambito cyber.

LA SOSTENIBILTÀ IN GIOCO

Il 6 febbraio 2026 si alzerà il sipario sulle Olimpiadi invernali di Milano-Cortina 2026. L’evento sarà seguito da circa un paio di milioni di spettatori in presenza e da oltre due miliardi in digitale, coinvolgendo un territorio esteso di circa 20mila chilometri quadrati da Cortina a Bormio e Livigno, dalla Val di Fiemme a Verona e Milano, con oltre 20 sedi di gara. L’evento è gestito, a parte l’ambito prettamente infrastrutturale, dalla Fondazione Milano-Cortina, una fondazione di diritto privato costruita ad hoc. La Fondazione ha sviluppato il suo rapporto di sostenibilità, impatto e legacy e ha definito cinque pilastri fondamentali – come spiega il CTO Marco Moretti. Si comincia con l’ambientale, identificato dal “pillar A”, che si focalizza sui cambiamenti climatici e sugli ecosistemi naturali. Segue l’economia circolare, rappresentato dal “pillar B”, mentre il “pillar C” affronta tematiche cruciali come la parità di genere, i diritti umani, l’inclusione e l’accessibilità, con un’enfasi sulle infrastrutture e servizi post-evento. Il benessere fisico e mentale derivante dalla pratica sportiva costituisce il “pillar D”, mentre lo sviluppo economico locale sostenibile è il fulcro del “pillar E”.

Considerato che le tecnologie sono vitali per il funzionamento di una manifestazione come le Olimpiadi, dove i processi sono numerosi ed eterogenei, è indiscutibile che l’impatto della tecnologia sia di primaria importanza. Le tecnologie necessarie in un evento come le Olimpiadi possono essere suddivise in tre categorie. In primo luogo, ci sono le applicazioni, simili a quelle onnipresenti in tutte le aziende, che nella realtà Olimpica hanno una complessità inferiore dal punto di vista dei processi o dei volumi che devono gestire, ma una complessità maggiore derivante dai picchi e intensità di utilizzo, dove l’affidabilità e la disponibilità sono essenziali. «Si tratta di gestire molteplici processi, esempio la vendita dei biglietti, supervisionare i processi di accredito, ospitalità, ristorazione, logistica, monitorare il flusso di ospiti e visitatori, coordinare una vasta forza lavoro distribuita sul territorio, ecc. Milano Cortina 2026 tra l’altro sperimenterà per la prima volta circa venti nuovi sistemi che andranno a sostituire o affiancare quelli già esistenti. Successivamente, c’è il tema delle infrastrutture di telecomunicazione e connettività: sono tecnologie di media broadcasting che devono garantire l’acquisizione, la produzione e la diffusione dei contenuti audio video a livello mondiale dell’evento. Infine, la terza categoria, la più critica, riguarda il “timing scoring”, cioè la rilevazione accurata, immediata e altamente affidabile dei tempi e dello scoring legati alle performance dei vari atleti. Sono tecnologie audio video, IoT, presenti soprattutto a bordo campo o ai lati della “pista”: sensori, cronometri e telecamere che vanno a ufficializzare il risultato di ogni singola prova. «L’unica cosa che non puoi fare è dire a un atleta a fine gara di ripetere la prova perché la tecnologia non è stata in grado di raccogliere i dati relativi alla sua performance» – scherza Moretti. Conclude ricordando l’importanza della ridondanza delle infrastrutture, di continuità del funzionamento, di resilienza e di affidabilità delle applicazioni, nonché di estrema attenzione alla cybersecurity.

Infine, «Dal punto di vista dei diritti umani, le Olimpiadi sono intrinsecamente neutrali rispetto a bandiere, ideologie, culture o religioni. Lo sport prevale su qualsiasi tipo di distinzione e unisce persone di ogni provenienza. Parlando di uguaglianza di genere, ad esempio, è importante sottolineare l’ascesa dello sport femminile da una parte e dall’altra che, a livello di Fondazione Milano Cortina, la percentuale di donne impiegate è circa la metà. Parlando di inclusione e accessibilità, le Paralimpiadi rappresentano la celebrazione della riduzione delle differenze. Tuttavia, un aspetto cruciale della sostenibilità sociale è anche la creazione di infrastrutture accessibili nelle comunità locali e l’adozione di tecnologie innovative per favorire l’inclusione. Portare infrastrutture presso molte comunità montane che non hanno oggi le stesse possibilità digitali di una metropoli significa ridurre il digital divide che le affligge». L’importante è mantenere queste infrastrutture adeguate nel tempo, attività che dovrà essere gestita post-evento in modo opportuno dalle realtà centrali e locali dell’amministrazione statale per non perdere il vantaggio acquisito con l’evento Milano Cortina 2026. Moretti conclude lanciando un appello a tutti i giovani che vogliono lavorare all’evento Milano Cortina 2026: «La Fondazione è alla ricerca di addetti in tutti i settori e si parla di centinaia di persone. Solo nel comparto IT, dovranno essere assunte quest’anno circa 50 persone».

LA FORMULA DELLE CINQUE R

I data center sono energivori per definizione. Quando si parla di ridurre questo consumo e le relative emissioni di CO2, Milo Gusmeroli di Banca Popolare di Sondrio propone la formula delle cinque R: riduzione, risparmio, riutilizzo, ricompensa e riflessione/rimisurazione. «La riduzione è fondamentale poiché i fabbisogni tecnologici non possono essere eliminati completamente, anzi tendono a crescere, ma i consumi possono essere ottimizzati attraverso l’uso di software di qualità e un monitoraggio adeguato nel continuo dello stesso, prevenendone pure l’obsolescenza. Inoltre, un’interdipendenza efficiente tra le diverse applicazioni può ottimizzare le comunicazioni tra i servizi e quindi i consumi, un’architettura ben calibrata e una gestione attenta dei dati, mantenendo solo ciò che è strettamente necessario, consente di non ampliare a dismisura gli spazi di archiviazione. Risparmiare – spiega Gusmeroli – vuol dire anche imparare a utilizzare metodologie applicative e architetture flessibili, ovvero legate allo stretto fabbisogno o anche condivise, purché si sia coscienti che è importante l’adozione ma anche il “ritorno o l’exit strategy” senza la creazione di vincoli o lock-in, si pensi per esempio al cloud e alla sua ibridizzazione. Riusare è importante perché oggi, grazie alla disponibilità di API o microservizi, è possibile evitare la duplicazione delle chiamate applicative e in più non si deve dimenticare di riutilizzare l’hardware in dismissione, magari non di ultima generazione, per garantire la necessaria ridondanza».

Ricompensare vuol dire aver presente che l’uso dell’energivora tecnologia crea possibilità di risparmio diretto (risparmio di carta o remotizzazione del lavoro) o indiretto per i propri clienti, agevolandone la fruizione dei servizi, per esempio mettendoli online ed evitando gli spostamenti fisici. Ripensare il metodo di misurazione della tecnologia è un ulteriore passo essenziale. «Non è più sufficiente valutare i software in base alla correttezza del codice, alla loro vulnerabilità o all’uso di librerie obsolete» – continua Gusmeroli. «Dobbiamo adottare misurazioni più focalizzate sull’ESG, considerando non solo il consumo energetico ma anche l’impatto sociale e ambientale delle soluzioni adottate, e la loro accessibilità e utilizzo responsabile. Inoltre, è necessario ripensare i processi anziché limitarsi a rifarli. Semplicemente riorganizzare i processi interni non è sufficiente per migliorare quelli tecnologici; occorre una completa revisione. Per questo, è importante anche riconsiderare la collaborazione con il business in ottica ESG a 360 gradi».

#sostenibilitàIT I fattori ESG come indicatori di performance – Milo Gusmeroli #BancaPopolareSondrio
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INAIL ha intrapreso un’iniziativa interessante partendo da un insieme di applicazioni, sempre secondo il metodo della sperimentazione, e utilizzando la soluzione CAST per un’analisi molto approfondita del codice sorgente. Questo processo di indagine si è esteso anche alla valutazione del software in termini di sostenibilità, cioè di impatto sui consumi dell’infrastruttura, grazie alle funzionalità specifiche di questa piattaforma – come riferisce Anna Sappa di INAIL.

Inoltre, grazie a fondi europei, INAIL sta riscrivendo (sesta “R”) le applicazioni istituzionali secondo un modello di co-creazione con i colleghi delle funzioni amministrative che le utilizzeranno. «E in questo processo di produzione, il nuovo software realizzato sarà misurato in termini green impact e reindirizzato al rispetto di parametri che la piattaforma CAST ci mette a disposizione per valutare la aderenza agli obiettivi che ci siamo dati».

Altro ambito IT in cui è possibile conseguire benefici a livello di sostenibilità riguarda l’adozione di ambienti cloud; per INAIL è divenuto uno standard scegliere il cloud per tutte quelle applicazioni che non presentano criticità in tal senso, ovvero in tutti quei casi in cui non intervengono problemi di privacy e sensibilità delle informazioni gestite e, in particolare, ogni qualvolta ci si trovi a erogare soluzioni digitali che presentano stagionalità o picchi di traffico. «Per le trasformazioni digitali più significative, come l’adozione del SaaS o la migrazione dell’ERP in cloud, l’INAIL si è impegnata a valutare anche i relativi indicatori chiave di sostenibilità» – dichiara Anna Sappa. Al contempo, INAIL sta attivamente monitorando l’impatto ambientale del proprio datacenter, sia per quanto riguarda il consumo energetico sia per lo spazio fisico occupato, tenendo conto del fatto che una parte considerevole delle applicazioni rimarrà on-prem. «Già nel 2017 il rifacimento del data center interno Tier3 era stato pensato con un’attenzione verso il risparmio energetico, basti pensare al circuito di raffreddamento interno che riutilizza il calore prodotto dal datacenter per scaldare gli ambienti destinati a ufficio».

MISURARE PER CERTIFICARE

Per gli aspetti di sostenibilità non è più sufficiente quindi misurare solo il software e la sua qualità ma anche il processo di sviluppo e manutenzione degli applicativi nella loro interezza. A tal scopo, grazie all’iniziativa della Fondazione per la Sostenibilità Digitale, è stata emanata a luglio 2023 una Prassi di Riferimento UNI (PdR/UNI 147:2023) che seguendo le fasi del ciclo di vita del software definisce 58 KPI con lo scopo di misurare la sostenibilità di un progetto software. Angelini Industries sta lavorando per costruire un modello di sustainability case basato sulla PdR/UNI 147:2023 per la valutazione del portafoglio digitale dei nuovi progetti più importanti – come riporta Marco Lanza. Nel 2023 è stata condotta un’indagine sull’impronta carbonica dell’intera infrastruttura e dei dispositivi personali dell’azienda, evidenziando che il 70% di essa è attribuibile allo Scope 3. Per esempio, si è constatato che l’impatto delle infrastrutture è significativamente inferiore rispetto all’acquisto di licenze da parte dei fornitori principali, così come rispetto all’impronta carbonica generata dall’utilizzo dei device da parte dei singoli utenti. Nel 2024, il gruppo Angelini Industries prevede di intraprendere azioni mirate per mitigare le scoperte emerse dalle indagini. Dal punto di vista delle procedure di appalto, Angelini Industries sta attualmente implementando incentivi per i fornitori, premiando non solo la sicurezza delle soluzioni proposte, ma anche il loro impatto ambientale derivante dal consumo energetico. Questo approccio influenzerà anche i processi di approvvigionamento.

«Oggi, in quanto clienti dei loro cloud, dovremmo anche misurare i nostri hyperscaler – interviene Anna Sappa di INAIL – per pretendere da loro elementi di chiarezza sulla politica adottata a livello di ESG. Non ci sono, ad oggi, elementi indicati trasparentemente nei contratti; e questo ci rende miopi nelle scelte e impossibilitati a orientare le scelte in base a criteri che, invece, dovranno diventare sempre più importanti per spingere il mercato a impegnarsi sempre di più nella direzione della sostenibilità».

#sostenibilitàIT Il futuro della #PA parla di sostenibilità – Anna Sappa #INAIL
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Per il country manager di CAST Italia, la vera innovazione dipende dall’adozione di uno standard «perché senza un metodo standard che permetta di uniformare le misurazioni, qualsiasi normativa rimane sterile» – afferma Massimo Crubellati. «Una regola UNI è multidisciplinare e può essere usata da tutte le aree aziendali per imporre misurazioni e certificazioni attendibili. Adottare queste metodologie su ambiti nuovi è relativamente semplice, il difficile è farlo su tutto il parco applicativo esistente». CAST ha messo a punto alcuni framework che consentono l’analisi dei singoli ambiti applicativi – i legacy che tutti hanno – e la costruzione di una journey trasformativa e di una roadmap che possano tenere conto, oltre che degli aspetti di innovazione tecnologica e di adozione del cloud, anche degli aspetti più specificatamente di impatto ambientale, arrivando a definire anche i risparmi economici indotti che possono essere usati all’interno dei business case o inseriti nei bilanci. Tutto questo grazie agli standard che correlano inequivocabilmente la misura con il relativo saving di CO2.

Concludendo si può affermare che è necessario darsi obiettivi trasformativi definiti per passi successivi che, poi, tramite la misurazione basata su standard, possano sfociare in una roadmap che tenga conto di valori oggettivamente misurabili consentendo di portare i valori di sostenibilità e di risultati economici indotti a livello di bilancio e di fiducia da parte del business. Serve un linguaggio comune sostenuto da qualche piattaforma basata su standard che certifichi il dato e lo renda usabile in quanto dimostrabile. «Anche la sostenibilità ha un prezzo» – afferma Gusmeroli di Banca Popolare di Sondrio. «E va pianificata con rigore, metodo e attenzione a tutti gli aspetti economici, ambientali e sociali».

RIVOLUZIONE CSRD

L’introduzione della CSRD fa crescere il numero di imprese che devono redigere il bilancio di sostenibilità rispetto all’attuale NFRD (Non-Financial Reporting Directive). In Italia si passerà da circa 200 imprese obbligate alla rendicontazione di sostenibilità a circa 4-5mila. Ma ci si aspetta nei prossimi anni un allargamento ad aziende di dimensioni minori e anche, forse, alla Pubblica Amministrazione.
Il bilancio di sostenibilità non potrà più essere un documento a sé stante ma sarà obbligatorio inserire il bilancio ESG all’interno della relazione sulla gestione diventando parte integrante del bilancio economico-finanziario delle aziende. Con la direttiva CSRD, l’Unione Europea chiarisce che le performance ESG non sono meno importanti della performance economica di un’azienda. La CSRD richiede che, oltre al bilancio civilistico, anche il bilancio di sostenibilità venga verificato da una società di revisione accreditata che garantisca la conformità del bilancio alla normativa, rendendo di fatto i dati ESG più affidabili e comparabili – in quanto misurati oggettivamente. Siccome nel rendicontare l’informativa di sostenibilità si dovranno includere le informazioni sugli impatti materiali, sui rischi e sulle opportunità connesse all’intera catena del valore, potrà essere richiesto ai vari fornitori di fornire e condividere con l’azienda informazioni relative a specifici indicatori di sostenibilità. L’azienda dovrà quindi ridefinire le policy di rendicontazione, le metriche e il reporting package nonché stabilire i flussi di controllo per questo nuovo ambito.

KPI PER LA SOSTENIBILITÀ DIGITALE

La Prassi di riferimento UNI/PdR 147:2023, voluta e ideata dalla Fondazione per la Sostenibilità Digitale, definisce i requisiti e gli indicatori di prestazione (KPI) che i progetti di trasformazione digitale devono avere per essere considerati coerenti con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDG) dell’Agenda 2030. Tali requisiti sono specificati da una serie di indicatori (KPI), relativi alle componenti infrastrutturali, architetturali e applicative di un progetto di trasformazione digitale. Gli indicatori sono riferiti a specifici SDG e alle principali fasi del ciclo di vita di un progetto. Nel loro insieme, costituiscono una check-list con la quale confrontarsi a partire dalle fasi iniziali di impostazione del progetto fino alla sua attuazione, monitoraggio e chiusura. La sostenibilità digitale indica nel contempo il ruolo delle tecnologie digitali quali strumenti per lo sviluppo di un futuro sostenibile e la direzione da dare alla tecnologia digitale perché sia sviluppata sulla base di criteri di sostenibilità. Lo scopo della Prassi è, anche, di andare oltre il principio Do No Significant Harm (DNSH), adottato dalla UE per i piani nazionali di Next Generation Europe, che si limita a richiedere alle organizzazioni di adottare misure appropriate per “evitare o minimizzare i danni significativi o irreversibili causati dall’attuazione delle loro iniziative”. Una gestione responsabile dei progetti di trasformazione digitale che potrebbero avere un impatto significativo sull’ambiente, sull’economia, sulla salute, sulla società e sui diritti umani, dovrebbe guardare infatti oltre gli impatti negativi e perseguire un processo di miglioramento continuo. Al giorno d’oggi, digitalizzazione e sostenibilità convergono: non è più possibile scorporare le tendenze digitali dalle tendenze della sostenibilità e “fare impresa” in maniera sostenibile e grazie alla digitalizzazione consentirà alle aziende di creare valore per il business, la società e il pianeta intero.

La trasformazione digitale, intesa come conseguenza socio-economica derivante dall’impatto della digitalizzazione sui processi aziendali e sui comportamenti delle persone, induce ogni organizzazione a dover sviluppare una riflessione sulle modalità con le quali debba essere ripensato il proprio modello di business in virtù, appunto, degli impatti sociali ed economici del digitale sulla propria struttura e sui mercati di riferimento. Perché tale percorso di trasformazione digitale sia coerente con la necessità di orientare il cambiamento sulla base di modelli di sviluppo sostenibile e nella direzione indicata dall’Agenda 2030, si dovrebbe adottare una logica orientata alla sostenibilità digitale.

Al fine di garantire una misurazione del livello di sostenibilità di un progetto di trasformazione digitale, sono stati quindi individuati 58 indicatori di performance (KPI) che nascono da una analisi nei differenti ambiti (Architetture, Infrastrutture e Applicazioni) che caratterizzano le scelte sulle tecnologie, gli aspetti organizzativi e i criteri di sviluppo di un progetto di trasformazione digitale. Le imprese devono comprendere che un modello di business sostenibile è fondamentale per creare valore non solo per sé stesse. La trasformazione digitale non è solo un cambiamento tecnologico, ma anche una riflessione critica sui modelli di business alla luce degli impatti sociali ed economici della digitalizzazione.

SFIDE E OPPORTUNITÀ

In conclusione, l’introduzione della CSRD e l’adozione delle linee guida UNI/PdR 147:2023 rappresentano due importanti sviluppi nel contesto della sostenibilità aziendale e della trasformazione digitale. La CSRD pone l’accento sull’importanza della rendicontazione ESG obbligatoria e sulla revisione da parte di società di revisione accreditate, contribuendo a promuovere una maggiore trasparenza e responsabilità aziendale a livello europeo. D’altra parte, le linee guida UNI/PdR 147:2023 offrono un quadro strutturato per valutare e misurare la sostenibilità dei progetti di trasformazione digitale, integrando la sostenibilità in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto. Tuttavia, entrambe queste iniziative presentano sfide significative. La CSRD impone alle organizzazioni un adattamento complesso ai nuovi requisiti normativi e richiede investimenti considerevoli in risorse e tecnologie per garantire la conformità e la qualità dei dati ESG. Allo stesso modo, l’implementazione delle linee guida richiede un cambiamento culturale e organizzativo all’interno delle aziende, insieme a un impegno costante per integrare la sostenibilità in tutte le fasi del processo decisionale. Inoltre, c’è la sfida di garantire che queste iniziative siano realmente efficaci nel promuovere una sostenibilità autentica e che non si trasformino in esercizi di conformità formale. È necessario un impegno continuo da parte delle aziende, delle istituzioni e della società civile per garantire che la sostenibilità diventi un pilastro centrale delle operazioni aziendali e della trasformazione digitale.

Foto di Gabriele Sandrini

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Intervista a Massimo Crubellati country manager di CAST Italia: L’intelligence della sostenibilità

Brother: Come favorire la stampa sostenibile in azienda

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La tecnologia del dato ha avuto una evoluzione fortissima su un arco di tempo ormai considerevole, ma nei luoghi di produzione e nelle stanze in cui si prendono le decisioni importanti, nella logistica come nel marketing, la presenza dei fogli Excel e della reportistica tradizionale è ancora molto radicata. Ci sono segnali di cambiamento? Per Andrea Zinno, data evangelist di Denodo, emerge chiaramente l’importanza di una più ampia diffusione dei dati di cui disponiamo. Un tema che ha una componente di carattere sia organizzativo che culturale, oltre che tecnologica.

IL CONTROLLO DELL’UTENTE

Dal punto di vista di uno sviluppatore di software per la data governance, questa voglia di accesso ai dati comporta scelte precise in direzione di una generale semplificazione degli strumenti tecnologici. «La tecnologia di data management può venire incontro agli obiettivi della democrazia dei dati» – riconosce Zinno, ma i soggetti di riferimento cambiano. Le strutture specializzate che in passato rispondevano alle richieste di informazione non reggono più alla domanda, ma la business intelligence self-service comporta uno sforzo che Denodo sta facendo per adattare la sua piattaforma alle esigenze di chi non vuole pensare alla complessità tecnologica per concentrarsi sul valore del dato». In questa semplificazione. l’intelligenza artificiale ha una funzione molto importante, perché può aiutare nel processo di acquisizione e identificazione di dati nascosti e assistere nelle fasi di certificazione della loro qualità intrinseca. Ma bisogna evitare di costruire un falso mito. «Vige sempre il severo principio garbage in-garbage out» – mette in guardia Zinno, ricordando che l’intelligenza artificiale non può trasformare in oro la spazzatura. «Il nostro compito è rendere facile l’uso di qualsiasi dato, indipendentemente dal fatto che essi risiedono su un foglio Excel, in un data lake o in un social network. La qualità dei modelli e dei risultati raggiunti dipende da capacità critiche che rimangono sotto il controllo dell’utente».

#datamanagement #Denodo «L’AI non può trasformare in oro la spazzatura»
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L’INTEGRAZIONE DELL’AI

L’R&D di Denodo insiste molto sul potenziamento di questa capacità di affiancamento, indirizzando i due profili principali oggi coinvolti nella rivoluzione analitica: il consumatore dei dati e il cosiddetto data steward, il tecnico che – spiega Zinno – «è chiamato a fare il lavoro sporco». L’azienda ha già integrato una buona dose di AI nel suo strumento di catalogazione dei dati rivolto al consumatore. «Esistono già funzionalità di “raccomandazione“ che tengono conto dei dati consumati in passato per suggerirti i dati futuri, con lo specifico obiettivo di agevolare segmentazioni e aggregazioni di informazione». Un’analoga capacità di stabilire correlazioni difficili da vedere a colpo d’occhio riguarda gli strumenti pensati per chi fa ingegneria del dato e consentirgli di ottimizzare i tempi di risposta, accelerando la creazione di legami tra dati e sorgenti diverse. Molte novità riguardano anche le interfacce operative, sempre più arricchite dall’uso di motori di interrogazione basate sul linguaggio naturale. «Sarà un cambiamento ancora più dirompente rispetto alla prima fase della digital transformation, perché incide profondamente sul modo in cui le aziende vedono le informazioni e chi deve governarne i flussi».

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L’assoluta centralità dei dati postulata dalla data-driven transformation impone una profonda rivisitazione di come i dati siano messi a disposizione di chiunque ne abbia bisogno – perché è proprio questa l’essenza della trasformazione – cosa che porta in modo del tutto naturale verso la necessità di creare un contesto democratico per la loro gestione e il loro uso. Non va però dimenticato che l’essenza della democrazia non è soltanto l’enunciazione dei diritti e dei doveri, quanto piuttosto la facilità con i quali i primi possono essere esercitati nel rispetto dei secondi e, parlando di dati, questo si deve necessariamente tradurre in una infrastruttura tecnologica che ne renda facile la comprensione e l’uso, in una modalità sempre più autoguidata e self-service, quale che siano le competenze dell’utilizzatore, scongiurando i rischi che un obiettivo di semplificazione non raggiunto trasformi i presunti diritti in privilegi, creando quel “data divide” che minerebbe alla base il concetto stesso di democrazia dei dati. Se la facilità è quindi una caratteristica irrinunciabile, altrettanto lo sono l’agilità nell’integrare nuove informazioni grezze da una pluralità di fonti e l’efficienza nel poterlo fare: caratteristiche che sono proprie del Logical data management, un paradigma che mira a connettere i dati, sfruttando le loro posizioni attuali, anziché creare nuovi punti di accumulo basati solo sulla possibilità che qualcuno possa averne bisogno in futuro.

Attraverso la consueta formula delle tavole rotonde, Data Manager e Denodo hanno affrontato la questione coinvolgendo alcune aziende utenti. I nostri interlocutori sono intervenuti su una serie di aspetti definitori della data democracy, spiegando le loro strategie in materia di aggregazione, analisi e disseminazione dei dati. Ai componenti del panel è stato chiesto in che misura le rispettive organizzazioni avvertono la necessità di rendere disponibili le informazioni in modalità sempre più autonome e accessibili, tanto da garantire che i dati alla base delle decisioni nelle varie funzioni siano sempre meno disintermediati, soprattutto rispetto ai ruoli professionali che hanno tradizionalmente avuto una responsabilità tecnica nel governo dell’informazione. Che tipo di progettualità queste aziende hanno dovuto mettere in atto per raggiungere questo obiettivo, con quali strumenti tecnologici, ma soprattutto attraverso quali misure organizzative, e quali figure-guida?

Si è passato poi a discutere sugli aspetti più culturali e formativi di un approccio data-driven, affrontando sia le scelte che l’intera azienda, motivata dalla propria leadership, dovrebbe fare in direzione di percorsi decisionali più metodologici e quantitativi alla decisione; sia il tema di come contribuire, a ogni livello, a una mentalità  “data oriented”, anche attraverso opportune iniziative di alfabetizzazione nei confronti di un utilizzo sempre più esteso e diretto dei moderni strumenti analitici. Infine sono stati presi in considerazione anche gli eventuali ostacoli che le imprese incontrano sul loro cammino trasformativo. Uno dei maggiori fattori di attrito di ogni processo di digitalizzazione è sempre la questione della legacy. Quando si parla di dati, le aziende più strutturate e consolidate sono spesso caratterizzate da patrimoni informativi molto stratificati, non solo a livello puramente tecnologico, ma anche da un punto di vista organizzativo (ownership esclusive e chiuse, presenza di silos informativi che non favoriscono lo scambio e l’interdisciplinarietà). In definitiva, quali misure sono state messe in atto per liberare i dati da certi vincoli?

UN PERCORSO DI EVOLUZIONE: LA DATA DRIVEN BANK

Il percorso di evoluzione in ottica data driven di Banca Generali, spiega Erika Pinto, responsabile del Data Management si fonda sulla consapevolezza della centralità dei dati come risorsa strategica. I dati sono infatti uno dei pilastri del piano industriale della Banca che ha avviato un programma pluriennale con l’obiettivo di mettere a frutto il proprio patrimonio informativo a supporto dello sviluppo del business, in primis, del consulente finanziario e poi di tutti gli altri stakeholder della Banca. In termini di storia e di evoluzione, il modello di data management nasce da un primo nucleo organizzativo più focalizzato a supportare tutte le attività relative ai dati (interrogazioni dai sistemi, trasformazioni complesse ecc) ma si è fatta subito strada l’esigenza di costruire un modello più ampio, favorendo una più ampia democratizzazione del dato e il coinvolgimento di tutta la banca sotto la sponsorship dell’amministratore delegato e di tutto il top management della Banca. Partendo subito da casi d’uso chiari e condivisi, il percorso evolutivo definito dal Programma Dati, si è quindi concretizzato su tre direttrici diverse:

• sul piano tecnologico, è stata implementata un’architettura in cloud capace di processare grandi moli di dati (data lake), abilitare la reportistica evoluta e mettere a disposizione un ambiente per lo sviluppo di modelli di data analytics;
• sul piano delle competenze, è stato avviato un upskilling delle risorse di tutta la Banca a partire dal team di data management ma poi rivolte a tutta la popolazione della Banca, finalizzate a diffondere la cultura del dato;
• sul piano della governance la definizione dell’impianto di data governance e data quality, in cui sono stati identificati ruoli e responsabilità nell’ambito della gestione dei dati.

#datamanagement Un percorso di evoluzione, la data driven bank – Erika Pinto #Banca Generali
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Si tratta di un percorso molto impegnativo perché impatta trasversalmente tutte le strutture dell’organizzazione e il loro modo di lavorare: senza un forte commitment del top management e la definizione di una solida data strategy una simile rivoluzione non sarebbe stata possibile. «Sono molto soddisfatta del percorso fatto e sono tantissime le idee e le sperimentazioni che abbiamo in programma per i prossimi tempi. Dopo tre anni di lavoro – conclude Pinto – la struttura, collocata all’interno della Direzione Innovation, si è “legittimata” come punto di riferimento per tutte le attività legate al mondo dati. Oggi siamo in grado di sfruttare il patrimonio informativo come mai fatto prima e siamo in grado di sviluppare internamente modelli di data analytics e data reporting finalizzati a supportare la Banca nelle scelte strategiche e operative. Continueremo a lavorare per consentire l’accesso ai dati in modo semplice e condiviso aprendo a tutte le funzioni la possibilità di estrarre nuova conoscenza in maniera sempre più autonoma. Per questo dovremo puntare su strumenti adatti a una ampia platea di colleghi e alla diffusione di una sempre più robusta cultura del dato, elemento di base di ogni trasformazione di questo calibro».

DATA PLATFORM JOURNEY

Se il racconto delle strategie di Banca Generali viene da una figura esperta che ha confidenza con i linguaggi del data manager, il punto di vista di Stefano Brandinali è quello del responsabile dell’innovazione (digitale e non) di Angelini Industries, gruppo industriale noto soprattutto in campo farmaceutico ma attivo in realtà in comparti assai più diversificati, che vanno dalla fabbricazione di pannolini e assorbenti alla progettazione delle “converting units” usate in questo tipo di produzione. Dopo l’esperienza in Prysmian, Brandinali entra esattamente un anno fa in Angelini per occuparsi di Innovazione a tutto tondo. Nell’organizzazione interna da lui disegnata, l’IT è stata ribattezzata “digital core”, per sottolinearne il ruolo fondativo, e affianca diverse altre unità: cybersecurity, open innovation e a breve una nuova ”Innovation and Transformation Factory” che promuoverà nuove idee digitali e nuovi modelli di business. «In pratica siamo diventati il complemento digitale delle strutture di ricerca e sviluppo del gruppo preesistenti» – spiega il chief innovation officer. Noi ovviamente non abbiamo la pretesa di fare drug discovery (i.e. identificare nuove molecole e sintetizzare principi attivi), ma possiamo supportare ad esempio lo sviluppo di nuovi modelli in termini di servitization e platformization delle nostre attività industriali».

Una delle prime decisioni prese dal CInO di Angelini è stata proprio la nomina del nuovo chief data and analytics officer, ruolo affidato a un manager di lungo corso, Carlo Torniai, già CD&AO in aziende come Esselunga, Tesla e Pirelli. Sotto il suo coordinamento il team di Angelini procede a un disegno strategico che ha una direzione diversa da quella descritta da Erika Pinto. Se Banca Generali progetta il proprio data lake partendo dai “template” di reportistica suggeriti dal management, il fondamento individuato da Torniai e Brandinali è una accurata catalogazione del patrimonio informativo esistente dell’azienda come base di partenza “aperta”.

«Fin dall’inizio, la strategia si basa sui data asset, attraverso l’identificazione dei dati, delle regole di data ownership e stewardship e una accurata mappatura qualitativa dei dati disponibili o non ancora disponibili» – spiega Brandinali. «Dopo questo primo step abbiamo sviluppato un modello operativo “hub and spoke” e da qui partiremo per costruire l’intera data platform». Gli use case che avevano ispirato il data lake di Banca Generali, proprio sulla base di una data policy pre-esistente, saranno successivi. I primi risultati della data strategy di Angelini sono stati ottenuti in area operations, a cui seguiranno successivamente use case più diversificati e innovativi.

#datamanagement Non ci sono limiti a quello che si può fare con i dati – Brandinali #Angelini
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«Non ci sono limiti a quello che si può fare con i dati» – afferma Brandinali. «Anche il ruolo del data scientist – che spesso viene inserito in contesti operativi in modo destrutturato, a fronte di aspettative molto elevate ma senza precisi modelli di riferimento sulle ricerche da portare avanti – viene visto in Angelini in modo funzionale a uno sviluppo bottom-up della strategia di valorizzazione del dato». Con l’arrivo del chief innovation e del chief data officer, sono state assunte anche alcune figure tecniche per l’ingegnerizzazione della piattaforma dati, ma la precedenza è stata data a un altro tipo di valutazione. «Oltre alla mappatura dei dati abbiamo infatti dato luogo a una severa mappatura dei livelli di preparazione di tutte le persone interne al gruppo che avevano direttamente a che fare con attività di reportistica o che avevano conoscenza in materia.

Tutti – continua Brandinali – hanno sostenuto una prova di livello quasi universitario con decine di domande sulla creazione di grafici, di modelli, di statistiche e in alcuni casi persino una prova di sviluppo del codice. L’esame ha avuto un esito sorprendente, per esempio i colleghi dell’area marketing sono risultati molto preparati nelle competenze di data visualization, ma ovviamente meno nel coding, mentre paradossalmente chi si occupa di IT ha mostrato meno familiarità con grafici e reportistica proprio perché in passato non ha interagito con queste necessità di sviluppo». Oltre a consentire una serie di scelte in materia di formazione e upskilling delle competenze aziendali, questo lavoro di valutazione ha permesso ad Angelini di costruire intorno al dato una community di utenti che oggi contribuisce alla costruzione di una specifica cultura della decisione data-driven.

SVILUPPO DEL DATA HUB

In una grande utility come Edison la riprogettazione della piattaforma dati ricade da punto di vista organizzativo nell’ambito della Direzione ICT che ha una funzione dedicata alla Architettura/Innovazione tecnologica, Enterprise Data Platform, Piattaforme Low Code e RPA di cui Dario Luigi Vercesi è responsabile. «Nell’implementazione della data strategy di Edison tutto è stato concentrato sull’obiettivo di abbattere i silos e offrire una serie di servizi riguardanti i dati che possiamo governare centralmente assicurando una sempre più accurata qualità, security e profilazione dei dati anche in coerenza con l’attuale democratizzazione del dato che si sposta sempre di più sui data scientist presenti nel business lines – spiega Vercesi.

#datamanagement Come abbattere i silos e offrire nuovi servizi – Vercesi #Edison
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La strategia ha accompagnato l’ambizioso progetto di migrazione in cloud del data center di Edison. «Migrazione – sottolinea Vercesi – che non ha comportato un semplice lift and shift ma un grosso lavoro di replatforming in una riconfigurazione che Edison ha avviato nel 2021 per affrontare meglio, sul piano delle sue strategie di mercato, novità importanti come tutto il nascente segmento del “self power”, l’autoproduzione di energia elettrica con relativa re-immissione della corrente prodotta dagli impianti privati nelle reti di distribuzione pubblica». L’architettura dati ha registrato, nel corso del tempo, l’influenza di casi d’uso di natura diversa e oggi – continua Vercesi – punta al modello di funzionamento del data hub intermedio.

«In altre parole ci stiamo attrezzando per essere in grado di portare tutti i dati che servono dentro alle macchine, certificarli e metterli a disposizione degli utilizzatori sottoforma di servizio di uso gestito del patrimonio informativo aziendale». In questo senso, sostiene il responsabile architettura/innovazione tecnologica di Edison, oggi il lavoro consiste anche nell’affrontare in modo più pratico molti aspetti di governance che erano stati definiti in termini molto generali, soprattutto per quanto riguarda le gerarchie di ownership e di fruizione di una struttura che insieme ai dati contiene anche tutti i modelli di intelligenza artificiale e la capacità di integrare fonti informative esterne.

AL SERVIZIO DEL BUSINESS

Il confronto di tante esperienze diverse dimostra la varietà di approcci a una tematica che sta guadagnando nuova centralità nella vision degli amministratori delegati. E proprio all’AD di Telepass, risponde, come chief data officer della società di servizi per la mobilità, Raffaele Lillo. «Isolando il problema della business analytics rispetto ai tradizionali compiti dei responsabili IT – spiega Lillo – Telepass ha voluto dare una dignità tutta particolare al dato». Lillo, che vanta una lunga esperienza in materia di data strategy, ha avuto modo di affrontare sia la questione della democrazia del dato sia la complessa problematica della trasformazione di infrastrutture legacy verso obiettivi data-driven. «Oggi, in Telepass provo a dare una mano ai colleghi del business, cercando di essere il più general purpose possibile» – afferma il CDO. «È rischioso partire da specifici use case perché le cose possono complicarsi quando si tratta di servire tante necessità diverse. Se non hai un approccio olistico in partenza, è difficile poi uscire dai silos». Il lavoro del CDO di Telepass consiste nel ricostruire una strategia dati mirata a fornire al business esattamente il tipo di risposte necessarie, mettendolo in grado di formulare la domanda giusta. In altre parole, la strategia non si limita a dare risposte, ma cerca anche di guidare il business nel formulare le domande che possano portare a una migliore comprensione dei dati e delle dinamiche del settore.

#datamanagement Come mettere i dati al servizio del business – Raffaele Lillo #Telepass
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Se necessario, affiancando i colleghi nello sviluppo di nuovi modelli di machine learning in una modalità molto “on demand”. «Abbiamo quindi messo in piedi una struttura che dispone delle competenze classiche di data governance e può intervenire sull’organizzazione interna in connessione alle altre divisioni gestendo le modalità ottimali di scambio dei dati verso l’IT e verso il business. In pratica, agendo da facilitatore del dato». Raffaele Lillo sottolinea però che il lavoro del suo team non è semplicemente reattivo. «Cerchiamo di essere anche molto produttivi nello sviluppo di soluzioni di BI e analisi che possono generare il massimo valore per Telepass». L’azienda vede questo insieme di servizi come un portafoglio di attività che comprende sia la definizione degli aspetti più fondativi – le piattaforme dati vere e proprie – sia la creazione di strumenti analitici. A proposito di valore, le potenzialità future – secondo Lillo – sono elevatissime. «Ci sono molte opportunità innovative da esplorare, che potrebbero avere un forte impatto sullo sviluppo di nuove aree di business» – afferma il CDO di Telepass.

OK, LA DOMANDA È GIUSTA

In conclusione, possiamo osservare che dallo scenario delineato dagli interlocutori della tavola rotonda emerge l’immagine di un’organizzazione dinamica e agile, che è in grado di prendere decisioni informate e di cogliere nuove opportunità, basandosi su un ampio patrimonio di dati interni ed esterni facilmente accessibili. Inoltre, gli strumenti analitici sono impiegati direttamente dai decisori, consentendo una visione chiara e dettagliata delle informazioni necessarie per guidare efficacemente l’azienda. Ma quanto questa immagine rispecchia la realtà delle aziende? Sulla democratizzazione del dato – Andrea Zinno, data evangelist di Denodo – osserva ancora molte esitazioni. «Il problema risiede nel fatto che democrazia non implica anarchia, bensì responsabilità. Tuttavia, rendere le persone responsabili è un compito arduo poiché il processo di empowerment implica inevitabilmente di uscire dalla comfort zone del lavoro, dell’abitudine consolidata nel tempo».

Zinno afferma di aver seguito con grande interesse il racconto delle diverse esperienze aziendali, dell’affiancamento e delle comunità costruite intorno alla cultura della business analytics. «È emersa una chiara tensione tra un approccio alla strategia dei dati basato sulla definizione anticipata dei possibili casi d’uso e una visione più olistica, che invece mira a stimolare la nascita “dal basso” delle applicazioni» – evidenzia il data evangelist di Denodo.  Tuttavia non possiamo ancora prevedere con certezza quando e se arriveremo a realizzare pienamente l’idea del dato self-service, dove le persone possono accedere e utilizzare i dati in modo autonomo e intuitivo senza bisogno di supporto aggiuntivo.

#datamanagement Democrazia dei dati significa responsabilità – Andrea Zinno #Denodo
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Intervista ad Andrea Zinno data evangelist di Denodo: Democrazia del dato

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Il settore Retail è stato tra i primi a comprendere quanto la digital transformation sia fondamentale per ottimizzare i processi aziendali, interni ed esterni. Per sostenere lo sviluppo dei canali digitali nel processo di vendita, in aumento in questi ultimi due anni, le aziende hanno dovuto procurarsi sistemi flessibili in grado di permettere loro di adattarsi nel modo più rapido possibile ai cambiamenti. I retailer sono impegnati nel percorso di integrazione online-offline, lavorando sull’adozione di soluzioni (in store e nel back-end) in grado di attivare e di potenziare i modelli di vendita omnicanale. Come spiega Elisabetta Puglielli, direttrice dell’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail, School of Management del Politecnico di Milano – continua il percorso di data strategy omnicanale, con un focus su customer data platform (53%) e sistemi CRM (53%) per integrare i dati online e offline, profilare in maniera univoca il cliente e attivare iniziative di marketing e vendita personalizzate. Molta attenzione anche alla gestione centralizzata delle operations, attraverso i sistemi di integrazione delle scorte (26%), per monitorare in tempo reale l’inventario e le soluzioni di order management centralizzato (24%) e per ottimizzare l’evasione degli ordini cross-canale.

L’INVENTARIO INTELLIGENTE

Gestire in modo più efficiente l’inventario e la catena di fornitura è uno dei principali obiettivi che si prefiggono i retailer. Problema risolto – nel caso di Boggi Milano – marchio di moda maschile di lusso presente in 38 paesi. Per gestire la complessità della catena di approvvigionamento ha messo a punto uno strumento che, grazie all’intelligenza artificiale prescrittiva, ha rivoluzionato l’efficienza dell’inventario. Questa soluzione monitora sia i dati di vendita interni che i dati di vendita sui prodotti concorrenti, e questo permette da un lato di accelerare l’adattamento alla domanda locale, anche in occasione della apertura di negozi in nuove località, dall’altro di avere meno scorte e meno invenduto, pur ricercando una maggiore diversificazione della gamma di prodotti. L’obiettivo di riuscire ad assegnare i prodotti giusti nelle quantità giuste per ogni negozio è stato raggiunto dopo un rigoroso test pilota durato sette settimane, che ha avuto risultati molto soddisfacenti: il nuovo sistema di rifornimento automatizzato ha aumentato le vendite del 4% riducendo al contempo i livelli di inventario del 12%. Non solo: dopo il test pilota, Boggi ha ampliato l’ambito e la copertura in altri negozi, senza intoppi sia per la sede centrale sia per i team in campo, riducendo gli errori di previsione del 72%. «Quando si apre un nuovo negozio, bisogna comprendere le particolarità della domanda locale per rifornirlo con i prodotti giusti» – spiega Alessandro Pozzi, COO di Boggi Milano. «Volevamo migliorare l’efficienza dell’inventario, ma non a discapito delle vendite. Avevamo bisogno di vedere che il sistema potesse ridurre l’inventario senza aumentare le scorte: è stato sorprendente quanto velocemente l’AI abbia avuto un così forte impatto sulla nostra supply chain».

NEGOZI FISICI E VIRTUALI

Secondo i dati pubblicati a febbraio dall’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail del Politecnico di Milano, nel 2023 il valore delle vendite al dettaglio, online e offline, in Italia è cresciuto del 4% rispetto all’anno precedente. Il canale online attraversa una fase di assestamento, con una crescita a ritmi più moderati rispetto al periodo pandemico: lo scorso anno il valore degli acquisti online in Italia ha raggiunto i 35 miliardi di euro, con un incremento dell’8% rispetto all’anno precedente, e un’incidenza stabile sul totale Retail, pari all’11%. Il negozio fisico, invece, vive un vero e proprio momento di rinascita, e rappresenta il punto di partenza della strategia di innovazione, riacquistando un ruolo centrale nei piani di investimento dei retailer. L’utente è sempre più autonomo durante il suo percorso in store, grazie a chioschi digitali, soluzioni di self-scanning e self-checkout, e questo fa sì che chi gestisce il negozio possa concentrarsi su altri aspetti, come la promozione delle novità e l’assistenza clienti. Secondo Emilio Bellini, responsabile scientifico dell’Osservatorio, il personale del punto vendita ha riacquistato un ruolo primario nei piani di investimento sull’innovazione digitale. «C’è chi lavora sull’offerta di nuovi servizi volti a migliorare sia la customer experience sia la employee experience, amplificando la percezione del tempo che il cliente trascorre in negozio. C’è chi poi punta sull’incremento della frequenza delle visite, lavorando sulla soddisfazione di bisogni diversi e sull’offerta di nuove motivazioni per vivere il punto vendita. Ad oggi, si può dire dunque che il negozio ha superato il significato originario di spazio orientato alla transazione ed è sempre più inserito nel contesto urbano come luogo esperienziale, grazie a una componente di servizio più tipica del mondo dell’intrattenimento». Per raggiungere questi obiettivi, gli investimenti in digitale da parte dei principali retailer italiani sono cresciuti dal 2,5% del fatturato nel 2022 al 3,1% nel 2023.

AL RITMO DELLA SUPPLY CHAIN

Fra le principali linee di lavoro c’è la volontà di rendere il più possibile autonoma l’esperienza del cliente. Secondo Valentina Pontiggia che oltre all’Osservatorio sul Retail del PoliMI guida anche quello sull’e-Commerce B2C, in un periodo storico caratterizzato da elevata incertezza, i retailer, pur continuando ad attuare piani e soluzioni per contrastare la crisi, ritrovano il coraggio di osare. Lo store prosegue nel percorso di integrazione con i canali digitali con un duplice scopo: abilitare un’esperienza utente fluida e senza frizioni e ottimizzare le attività nel back-end.

Secondo una recente ricerca di Manhattan Associates, leader nel settore della supply chain e nel commercio omnicanale, ci dovremo aspettare un mix tra vecchie tecnologie per nuove applicazioni, insieme a ulteriori sviluppi sull’innovazione cloud e l’intelligenza artificiale. In crescita anche gli investimenti nella tecnologia RFID che – per Manhattan Associates – permette di aumentare la precisione degli stock e quindi può automatizzare i processi di tracciamento e rifornimento, riducendo in questo modo la necessità di controlli manuali e garantendo che i prodotti siano sempre disponibili. La tecnologia RFID, inoltre, genera una grande quantità di dati, che possono essere utilizzati per ottenere informazioni sul comportamento dei consumatori, sulle variazioni delle scorte e sulle performance del punto vendita. I tag RFID vengono utilizzati anche come antifurto per rafforzare le misure di sicurezza e assicurano maggiore trasparenza e tracciabilità nella supply chain, consentendo un migliore controllo della logistica. Tra le ultime innovazioni, l’intelligenza artificiale generativa è già integrata negli assistenti personali. Questi sistemi sono in grado di comprendere e comunicare usando il linguaggio naturale, offrendo supporto in tempo reale ai clienti – dalla ricerca dei prodotti all’assistenza post-vendita – e alleggerendo il carico dei contact center.

Manhattan Associates ha notato anche un aumento dell’adozione del cloud e si aspetta nel prossimo futuro un’ulteriore accelerazione della domanda di software cloud-based. Per reagire alle aspettative dei clienti e alle tendenze del mercato è necessario però che le imprese tengano il passo con i rapidi cicli di innovazione guidati da tecnologie come l’AI generativa. L’AI può essere utile nella selezione dei fornitori e se utilizzata per analizzare i dati relativi alle loro prestazioni può aiutare a scegliere i migliori in termini di qualità, servizio e costo. Inoltre, per Manhattan Associates, i ritmi della supply chain di oggi hanno reso più importante che mai la necessità di un’unificazione end-to-end per migliorare l’efficienza, pianificare le risorse e le operazioni, ridurre le tempistiche e le spese. Grazie a una soluzione unificata, un TMS, ad esempio, si ha la possibilità di ripianificare, regolare e ottimizzare le operazioni in base alle variazioni che inevitabilmente si verificano una volta che un piano di trasporto viene consegnato al sistema di gestione del magazzino. Ciò si traduce in una migliore efficienza operativa, una maggiore visibilità, un positivo impatto ambientale, oltre a una riduzione dei costi per spedizionieri, organizzazioni logistiche e retailer.

#Retail Investimenti in crescita: customer data platform, CRM, gestione centralizzata delle operations
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OFFERTE PERSONALIZZATE

I retailer non vogliono limitarsi a vendere prodotti, ma ambiscono a costruire relazioni durature con i propri clienti, basate sulla conoscenza delle loro esigenze e delle loro preferenze. Per questo lavorano per costruire un marketing efficiente, ragionando sull’integrazione e sulla convergenza tra canali fisici e digitali, utilizzando ogni informazione che descriva il customer journey: carte fedeltà, utilizzo di app, visite al sito, interazioni con l’help desk, utilizzo dei social. Un’enorme opportunità per il settore Retail è lo sviluppo del concetto di “phygital”, connessione tra il mondo fisico e quello digitale per fornire esperienze interattive più coinvolgenti: le nuove tecnologie sono in grado di trasformare ogni fase del percorso di acquisto per creare nuovo valore esperienziale. I retailer, inoltre, hanno fatto investimenti importanti in soluzioni di CRM e di BI, per comprendere al meglio i comportamenti di acquisto e suggerire di conseguenza ai clienti prodotti e servizi su misura, offrendo loro un’esperienza più personalizzata. I dati e gli insights che vengono raccolti sono utilizzati per conoscere meglio ogni singolo consumatore, e questo permette di costruire un rapporto sempre più stretto con ogni cliente, di aumentare la customer satisfaction, la frequenza delle visite al sito o al negozio e il valore dello scontrino medio. Inoltre, rende più facile le campagne di marketing, con promozioni su misura, basate su marketing automation, loyalty e incentive.

È quanto ha fatto Migros, il più grande gruppo di commercio al dettaglio della Svizzera. L’azienda lancia circa 400 campagne marketing l’anno, ma per evitare di contattare eccessivamente i clienti con offerte di massa, poco interessanti, negli anni scorsi ha scelto di raggiungere un elevato livello di soddisfazione del cliente, con un marketing personalizzato di successo – come racconta Alessandra Brunner, direttore del marketing diretto. «La gestione intelligente delle campagne combina i dati dei clienti e gli obiettivi dell’azienda, collegando così il messaggio giusto al gruppo target giusto al momento giusto. I clienti non vogliono dover cercare le offerte che soddisfano le loro esigenze. Quando le offerte pertinenti raggiungono direttamente i clienti, i tassi di conversione aumentano. Siamo chiaramente sulla strada verso consumatori informati e collegati in rete digitale che si aspettano molto più che essere costantemente inondati da offerte e messaggi generici. Solo i clienti che hanno la sensazione di essere serviti personalmente sono clienti soddisfatti».

Migros utilizza il programma fedeltà Cumulus che raggiunge 2,8 milioni di abbonati, e gestisce le campagne promozionali a partire dalle informazioni collegate. Il primo step del progetto è consistito nel digitalizzare e personalizzare la consegna dei coupon. In precedenza, tutti i membri del club fedeltà ricevevano fogli coupon identici: una classica tattica di marketing di massa. Oggi, i tagliandi non vengono personalizzati solo digitalmente per gli smartphone, ma lo sono anche nella consegna cartacea. Anche il controllo dei processi operativi rappresenta una sfida: i coupon sono disponibili in diversi formati sia nella stampa tradizionale da attivare online sia tramite l’app per smartphone, il tutto in tre lingue diverse. I risultati mostrano che i tassi di risposta sono aumentati in modo significativo e anche le entrate sono aumentate.

#Retail #Migros utilizza i dati del customer journey per personalizzare le campagne di promozione
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FACILITARE LE ESPERIENZE

È grazie all’AI che la mole di dati a disposizione delle aziende permette ai retailer di avere non solo conoscenza dettagliata e precisa dei comportamenti dei propri clienti ma anche capacità di previsione. Avendo identificato le abitudini di un cliente in ogni fase del percorso di acquisto su misura, è semplice anticipare le richieste dei clienti, raccomandando prodotti mirati durante la navigazione di un sito, così da fornire esperienze personalizzate più soddisfacenti. Sempre più aziende stanno sviluppando interfacce utente in grado di adattare in modo dinamico i contenuti visualizzati basandosi sui dati di vendita e sui comportamenti di navigazione di ogni singolo cliente, con un comprensibile aumento della fedeltà e della propensione all’acquisto e una riduzione dell’abbandono. I principali retailer stanno sviluppando esperienze di shopping omnicanale per soddisfare le aspettative dei clienti, che desiderano avere esperienze fluide e personalizzate su tutti i canali utilizzati, a seconda delle loro esigenze e preferenze in un dato momento.

Nel contesto del retail online, le prestazioni del sito web giocano un ruolo fondamentale nell’assicurare un’efficace customer experience. Comprenderne l’impatto sui ricavi e ottimizzare tale impatto è fondamentale, poiché la performance del sito web emerge come uno dei fattori più critici da considerare – come spiega Neil Chandler, CEO dei servizi finanziari di The Very Group. «Il nostro obiettivo è fornire ai nostri clienti un’esperienza di acquisto di livello superiore, qualunque siano i loro interessi e le loro preferenze. In pratica, ciò significa che dobbiamo pensare attentamente a tutti gli aspetti dell’esperienza del cliente, in modo che quando gli acquirenti interagiscono con noi – via email o SMS, o visitando il nostro sito web – vedano contenuti per loro interessanti e rilevanti».

The Very Group, dal 2020 il nuovo nome di Shop Direct, è uno dei principali retailer online del Regno Unito, con oltre 1,3 milioni di utenti al giorno, vendite annuali pari a oltre 2,5 miliardi di dollari, 49 milioni di prodotti venduti ogni anno a più di 4 milioni di clienti. Per approfondire la comprensione delle preferenze e dello stile di ogni acquirente, The Very Group esamina i dati dei clienti con potenti strumenti di analisi e di modellazione predittiva per raccogliere, archiviare e analizzare enormi quantità di dati granulari sui clienti in tempi molto brevi, aiutando a individuare i prodotti che con maggiore probabilità saranno rilevanti per ogni singolo cliente. «Se i clienti scelgono di condividere i propri dati con noi, si aspettano che li utilizziamo per personalizzare la loro esperienza» – continua Chandler. «Per esempio, se ci informano su una preferenza sull’abbigliamento, abbiamo la possibilità di dare priorità ai risultati di ricerca in modo che i primi articoli che vedono siano quelli che con maggiore probabilità acquisteranno. Non si tratta solo di mostrare prodotti e promozioni pertinenti ai nostri clienti: vogliamo assicurarci che arrivino al momento giusto e tramite il canale giusto. Ad alcuni clienti piace fare acquisti sui tablet, alcuni rispondono meglio ai messaggi in-app e altri preferiscono le e-mail. Gli strumenti che utilizziamo ci forniscono un forte ambiente di modellazione per testare e apprendere come i clienti rispondono all’esperienza personalizzata che offriamo loro, aiutandoci nel nostro percorso di miglioramento continuo». Inoltre, l’azienda sta impiegando analisi avanzate per ridurre il tasso di abbandono, monitorando attentamente i momenti in cui i clienti iniziano a mostrare una minore attività di acquisto o non rispondono come previsto alle offerte. Attraverso la creazione di modelli predittivi, è possibile rilevare tali comportamenti e comprendere le ragioni di eventuali discrepanze, consentendo così l’implementazione di azioni mirate per riattivare l’interesse dei clienti.

#Retail #TheVeryGroup utilizza modelli predittivi per rilevare il calo di attività degli acquirenti
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VALUTARE LE PERFORMANCE

Negli anni, il modo di vendere è cambiato radicalmente, e con esso anche l’approccio alla valutazione delle performance dei punti vendita. Sicuramente, sono ancora molto importanti i tradizionali KPI: le vendite totali, le vendite per metro quadrato, la variazione delle vendite nel tempo, il valore medio di ogni scontrino, il tasso di conversione, cioè la percentuale di visitatori del negozio che effettuano un acquisto. A questi si aggiungono per importanza anche il tasso di fidelizzazione, quindi la percentuale di clienti che tornano ad acquistare nel negozio, la rotazione delle scorte, che indica quante volte lo stock di un prodotto viene esaurito e rifornito, il margine di profitto lordo.

Per valutare l’evoluzione dell’esperienza d’acquisto, tuttavia, diventa indispensabile identificare anche nuovi indicatori che considerino aspetti come il comfort, il cambiamento e la convergenza, al fine di valutare efficacemente l’attività cross-canale. Tali indicatori devono essere in grado di monitorare sia gli elementi propri del retail fisico integrato con il digitale sia quelli esclusivamente digitali dell’e-commerce. Oggi, quindi si valutano anche il tempo di permanenza, cioè il tempo trascorso dai clienti in negozio, proporzionale al loro interesse, l’utilizzo delle promozioni, l’utilizzo di tecnologie intelligenti, il tasso di adozione delle app o dei programmi fedeltà, i feedback, che misurano il grado di soddisfazione dei clienti e consentono di identificare le aree di miglioramento.

Un progetto molto ambizioso, che ha coinvolto tutti gli aspetti della vita aziendale e ha ridisegnato i KPI è quello portato a termine da Conad Centro Nord, una delle cinque imprese cooperative che costituiscono Conad, il Consorzio nazionale che opera in Italia nel mercato della grande distribuzione organizzata. Nata nel 1963, svolge la sua attività nelle province emiliane di Reggio Emilia, Parma e Piacenza e in Lombardia. L’azienda ha messo in campo una soluzione in grado di effettuare budgeting, forecasting, closing periodico e annuale a livello economico, patrimoniale e finanziario, sia per la Capogruppo, sia per le Società collegate, per avere un Bilancio di filiera: un risultato importantissimo perché al denominatore riporta le vendite al pubblico e al numeratore tutti i costi e i ricavi. In questo modo – continua Stefano Elli, director Planning & Controlling di Conad Centro Nord – «abbiamo una visione dei dati completa, coerente e aggiornata, sia a livello macroscopico che a livello di dettaglio, coprendo così le esigenze informative di tutta la cooperativa e dei singoli punti vendita». Nello stesso ambiente sono gestiti anche KPI di tipo operativo, come per esempio gli indici di rotazione, i livelli degli scarti, gli orari, e gli indici di produttività.

Il nuovo strumento offre un supporto fondamentale a Conad Centro Nord, che permette di affrontare in modo efficace le varie esigenze di pianificazione. Attraverso un controllo intelligente delle performance, si riesce a monitorare e gestire diversi aspetti chiave, tra cui le vendite (con particolare attenzione a selling in/out, attività promozionali e COGS – costo dei beni venduti), gli acquisti, il magazzino, i contratti e le marginalità. Inoltre, vengono considerati anche gli investimenti operativi (OpEx), che includono logistica, marketing, costi del personale e spese generali e amministrative, così come gli investimenti in conto capitale (CapEx) e gli aspetti finanziari. Il passo successivo è stato quello di personalizzare la pianificazione di vendite, scorte e forza-lavoro per singolo punto vendita, monitorando l’impatto sulla redditività.

#Retail #Conad CentroNord implementa una soluzione integrata di budgeting, forecasting e closing
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«Invece di adottare semplicemente gli indicatori chiave di performance, inserirli in un budget, monitorarli, analizzare le variazioni rispetto al budget e prendere decisioni conseguenti, abbiamo deciso di progettare indicatori che rispecchino l’applicazione di un processo di budgeting flessibile» – spiega Stefano Elli. «Per esempio, abbiamo impostato l’obiettivo di vendita per ogni giorno e, in base a questo parametro, determiniamo il numero di dipendenti necessari per raggiungerlo e la quantità di scorte da acquistare. In questo modo, abbiamo esteso la pianificazione integrata per includere la pianificazione ottimizzata del fabbisogno di ore del personale, consentendoci di creare scenari di simulazione con strumenti appositi. La nostra analisi dei dati è estremamente accurata e la pianificazione flessibile, in un continuo processo top-down e bottom-up, ci consente di gestire il controllo delle performance sia a livello della sede che dell’intera filiera».

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Consumiamo dati e li creiamo in modo esponenziale. Secondo le previsioni della società di ricerche tedesca Statista, entro il 2025, utilizzeremo 180 zettabyte di dati a livello globale. Questo significa che ciò che facciamo con i dati, il modo in cui li archiviamo e vi accediamo, è una parte di vitale importanza della strategia IT aziendale. Pertanto, una comprensione completa dell’approccio ottimale allo storage dei dati per qualsiasi azienda o organizzazione è essenziale, così come lo è anche garantire che sia adottata la giusta soluzione di storage per soddisfare le specifiche esigenze aziendali. L’aumento dei prezzi dell’energia e la crescente pressione per ridurre i costi operativi e le emissioni di carbonio spingono le aziende verso una revisione approfondita delle infrastrutture di storage.

Le aziende leader nel settore del data storage stanno affrontando con determinazione le sfide crescenti legate alla sicurezza informatica e alla gestione delle risorse. Dell Technologies, con il suo portafoglio aggiornato, si concentra sulla cyber-resilienza e sull’efficienza energetica, mentre Pure Storage offre soluzioni innovative per il ripristino rapido dei dati e la gestione degli attacchi ransomware. Rubrik introduce l’assistente di AI generativa per la sicurezza dei dati, mentre Seeweb integra tecnologie AI nei suoi sistemi di storage per identificare e prevenire potenziali problemi. Trend Micro offre soluzioni complete di sicurezza per proteggere i dati e monitorare gli accessi, mentre Veeam Software si impegna a ridurre gli impatti degli attacchi ransomware e adottare l’AI per migliorare l’accesso alla documentazione tecnica. Queste strategie riflettono l’importanza crescente della sicurezza dei dati e dell’efficienza energetica nel panorama dell’offerta di data storage, con un occhio attento alla crescente complessità delle minacce informatiche e alla necessità di adottare approcci innovativi per affrontarle.

TENDENZE E PROSPETTIVE

Nell’attuale era delle trasformazioni digitali, i sistemi di data storage sono sempre più strategici. Di fatto, un’ampia gamma di innovazioni si sta facendo strada nel segmento, portando un cambiamento trasformativo nel modo in cui le aziende interagiscono, elaborano e gestiscono i dati per raggiungere i loro obiettivi strategici e tattici. È doveroso evidenziare che, sempre più in futuro, la convergenza di resilienza informatica, il rilevamento e il ripristino su una piattaforma di data storage integrata rappresenta uno dei trend del 2024 in sostituzione all’approccio – comunemente utilizzato in passato – di strumenti e tecnologie disparati che cercano di combattere gli attacchi informatici in silos. Ne consegue che molte organizzazioni opteranno per il consolidamento dello storage su un’unica piattaforma scalabile ad alta disponibilità e ad alte prestazioni, automazione e modelli di consumo flessibili e pay-as-you-go per le implementazioni di storage su cloud ibrido. Inoltre, secondo una recente ricerca di Gartner, a fronte di un’enorme quantità di dati generati ogni giorno, la necessità di soluzioni di storage scalabili sta aumentando in modo esponenziale. Si ritiene che, entro il 2025, il 50% dei data center globali utilizzerà tecnologie AI/ML per migliorare la propria efficienza. Inoltre, l’uso dell’AI nelle operazioni IT può produrre risultati significativamente migliori in termini di archiviazione, di implementazione e di monitoraggio dei dati. Inoltre, l’analisi guidata dall’AI può anche aiutare a eseguire analisi predittive; identificare in modo proattivo i rischi; eseguire meccanismi difensivi per garantire la sicurezza dei dati durante il processo di scalabilità.

Secondo Allied Market Research lo Storage as a Service (STaaS) crescerà del 28,2% tra il 2024 e il 2032. Di fatto, questa tendenza all’archiviazione dei dati è destinata a rimodellare il mercato. Gli analisti di IDC prevedono l’emergere di nuovi servizi incentrati su piattaforme cloud ibride e partnership collaborative per una distribuzione sicura e integrata. Entro il 2028, i consumi Storage as a Service (STaaS) avranno sostituito un notevole 35% delle spese in conto capitale (CapEx) per lo storage aziendale, rispetto a un misero 10% del 2023, a sottolineare la crescente necessità di soluzioni di archiviazione dei dati flessibili ed efficienti in termini di costi. Stando ai dati della ricerca Data Protection Trend Reports 2023 di Veeam, l’85% delle aziende ha subito attacchi di tipo ransomware l’anno scorso, e l’84% è stata costretta a versare riscatti, subendo perdite finanziarie rilevanti. Di fronte a questa realtà, è imperativo per le organizzazioni dare priorità all’adozione di strategie preventive contro il ransomware, soprattutto considerando l’aumento della sofisticazione di tali attacchi. Ciò implica la necessità di adottare un approccio proattivo alla cybersecurity. In risposta a questa esigenza, è prevedibile che, in futuro, i principali attori nel settore del data storage offriranno alle imprese soluzioni sempre più avanzate per l’identificazione e la mitigazione degli attacchi di ransomware.

STORAGE VERDE

Nel 2024, a fronte dell’escalation dei prezzi dell’energia e della pressione per ridurre sia i costi operativi sia le emissioni di carbonio, gli analisti prevedono un aumento delle revisioni infrastrutturali in termini di storage aziendale, puntando a identificare e a eliminare inefficienze e sprechi. L’aspetto della sostenibilità del data storage sta guadagnando un’attenzione senza precedenti. Il settore, concentrandosi su soluzioni di storage a basse emissioni, non solo sta affrontando la tematica dell’impatto ambientale, ma sta anche aprendo la strada a soluzioni di data storage più efficienti dal punto di vista energetico e meno costosi. È doveroso evidenziare che, man mano che le organizzazioni diventano più attente all’ambiente, l’adozione di pratiche di data storage “ecologiche” diventa una parte cruciale della responsabilità sociale d’impresa. Pertanto, assisteremo all’evoluzione verso lo storage verde, caratterizzato da sistemi ad alta capacità che occupano meno spazio e da soluzioni software-defined che ottimizzano l’uso dello storage riducendo il sovra-dimensionamento. Inoltre, parte del green storage riguarderà la gestione dei dati come parte di una strategia del ciclo di vita dei dati per una maggiore agilità e una migliore conformità agli standard di sostenibilità. Ancora, nell’ambito di più ampie iniziative di Green IT, il data storage sarà oggetto di un maggiore controllo nel 2024 per aumentare l’efficienza e la conservazione. Ne consegue che le organizzazioni si rivolgeranno sempre più all’intelligenza artificiale per ottimizzare la capacità di storage e semplificare la gestione, con conseguente maggiore efficienza.

Secondo le proiezioni di Gartner, entro il 2025 l’implementazione dell’intelligenza artificiale e del machine learning nei data center aumenterà fino al 30%, promettendo di rivoluzionare l’efficienza operativa. Questa previsione riflette una tendenza significativa verso l’adozione di tecnologie avanzate per ottimizzare le operazioni di gestione dei dati. Non solo l’AI e ML saranno impiegati per migliorare l’efficienza dei data center, ma verranno anche utilizzati per ottimizzare il raffreddamento. Questo sviluppo rappresenta una risposta alle crescenti sfide ambientali e di sostenibilità, poiché l’industria del data center si sforza di ridurre l’impatto ambientale delle proprie operazioni. In particolare, l’adozione diffusa di sistemi di raffreddamento ad acqua nei data center, che ospitano i sistemi di data storage critici, sta spingendo le aziende verso una nuova sfida: diventare “water positive”. Questo implica l’impegno a reintegrare più acqua di quella che viene consumata, un obiettivo ambizioso che richiede un approccio innovativo alla gestione delle risorse idriche. In questa scenario, il concetto di Green IT sta emergendo come una forza trainante nel settore dello storage dei dati aziendali. Gli amministratori dello storage sono chiamati a ripensare il futuro del data storage, considerando non solo le esigenze di prestazioni e scalabilità, ma anche gli impatti ambientali delle loro decisioni.

#storage Efficienza e cyber-resilienza – Gianluca Colombo #DellTechnologies
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STORAGE RESILIENTE

L’impatto delle cyber minacce e di una ridotta disponibilità delle risorse è una delle grandi sfide per le organizzazioni che necessitano di storage ad alte prestazioni, sicuro e facilmente gestibile. Nel 2023, Dell Technologies ha annunciato numerosi aggiornamenti al portafoglio storage in due aree strategiche per le aziende e, precisamente: la cyber-resilienza (necessaria a proteggere e salvaguardare i dati ovunque si trovino) e l’efficienza (in grado di ridurre i costi operativi e l’impatto energetico). In particolare, Gianluca Colombo, SPS senior manager Western Region di Dell Technologies evidenzia che nelle soluzioni PowerStore sono state introdotte innovazioni software-driven con funzionalità che accelerano l’adozione di modelli di sicurezza Zero Trust e accrescono la cyber-resilienza, eliminando il rischio di perdite di dati a causa di guasti o disastri onsite. Inoltre le soluzioni PowerScale sono in grado di garantire, in modo veloce e sicuro, l’accesso ai dati per trasformarli nelle potenzialità offerte dalla AI e dalla GenAI, consentendo di ottenere prestazioni più elevate per sfruttare le applicazioni AI avanzate.

Pure Storage ha introdotto sul mercato le soluzioni Snapshot SafeModeed e Rapid Recovery in grado di gestire attacchi ransomware o qualsiasi altro tipo di malfunzionamento. Inoltre, la nuova piattaforma Evergreen//One STaaS (il primo SLA del settore per il ripristino da ransomware) – secondo quanto afferma Umberto Galtarossa, partner technical manager di Pure Storage – garantisce un ambiente storage sicuro con un bundle di servizi tecnici e professionali per il recovery a seguito di un attacco in maniera rapida, semplice e sicura, su scala. In termini di servizi innovativi l’azienda, lo scorso ottobre 2023, ha introdotto sul mercato la soluzione di Disaster Recovery as a Service Pure Protect, in grado di ridurre drasticamente – come sottolinea Galtarossa – la complessità, i costi, i tempi di ripristino e le interruzioni di business a seguito di disastri e attacchi informatici. «Con Pure Protect, le aziende possono disporre di ambienti sicuri con più punti di ripristino per recuperare copie pulite dei propri dati vSphere on-premises, su AWS EC2 native, indipendentemente dall’infrastruttura storage sottostante, garantendo al contempo che i data center rimangano isolati per qualsiasi potenziale indagine».

#storage L’accesso ai dati veloce e sicuro – Umberto Galtarossa #PureStorage
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Dal report State of Data Security di Rubrik Zero Labs emerge che i dati di un’organizzazione sono aumentati in media del 42% negli ultimi 18 mesi. «Questa esplosione implica che le aziende debbano dare un focus ancora più importante sulla sicurezza dei dati e sulla resilienza cyber» – spiega Giampiero Petrosi, regional vice president sales engineering Southern Europe di Rubrik. Recentemente Rubrik ha introdotto Ruby, l’assistente di AI generativa per Rubrik Security Cloud progettato per accelerare il rilevamento, il ripristino e la resilienza informatica. «Questa soluzione – continua Giampiero Petrosi – è in grado di aiutare i clienti «indipendentemente dal loro livello di competenza informatica, attraverso un processo di risposta guidato che consente loro di esplorare, comprendere e rispondere a un incidente, con l’obiettivo finale di ripristinare più rapidamente le operazioni aziendali critiche».

#storage Crescita dati: +42% negli ultimi 18 mesi – Giampiero Petrosi #Rubrik
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Anche i cloud provider, come Seeweb, si stanno adoperando per offrire al cliente una qualità di servizio di gestione dei dati basata sulla garanzia di massima qualità del servizio. A tal proposito, il CTO Fabio Fedele evidenzia come l’azienda offra un approccio «più modulare» – che consente di – «gestire più accuratamente la posizione dei dati, per esempio mantenendo backup su data center diversi e/o multipli» – rispetto alle normali piattaforme integrate, e rendendo  – «più complicata la manomissione, grazie alla possibilità di utilizzare software altamente affidabili e sicuri come Tivoli Spectrum Protect o Veeam. Inoltre, questo approccio fornisce ai clienti una visione chiara della situazione dal punto di vista del billing». Tutte le piattaforme di storage enterprise di Seeweb sono state integrate con sistemi basati su AI da diversi anni. Grazie alle capacità predittive dell’AI – afferma Fabio Fedele – «è possibile individuare prontamente e in molti casi prevedere potenziali problemi o colli di bottiglia nelle nostre infrastrutture di storage». Un approccio proattivo che permette, di fatto, sia di intervenire tempestivamente per risolvere eventuali criticità sia di aiutare a ottimizzare le prestazioni complessive dei sistemi di Seeweb.

In termini di offerta Storage as a Service, i prodotti Object Storage e Scale Out Filer sono disponibili come servizi gestiti, offrendo ai clienti la flessibilità e la scalabilità necessarie per gestire i loro dati in modo efficiente e affidabile. I prodotti di computing, quale il Cloud Server, sono progettati per garantire una scalabilità virtualmente infinita per lo storage. «Questo consente ai nostri clienti – aggiunge Fabio Fedele – di adattare le risorse di archiviazione alle loro esigenze in continua evoluzione garantendo al contempo prestazioni elevate e una gestione semplificata». Inoltre, le soluzioni più dedicate, come Virtual Private Cloud (VPC), permettono ai clienti di variare a piacere le risorse di storage grazie a sistemi enterprise ad alte prestazioni e di grande capacità offerte dall’azienda.

#storage Approccio proattivo e costi sotto controllo – Fabio Fedele #Seeweb
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Per Alessio Agnello, technical director Trend Micro Italia, la protezione dello storage, in particolare quella del dato, rimane un processo necessario per la strategia di sicurezza di un’organizzazione. «L’adozione di un approccio multilivello, necessario alla cybersecurity moderna, permette ai responsabili di sicurezza di garantire una security a tutto tondo, partendo dal dato stesso». Trend Micro, che fornisce sistemi di security completi integrando tecnologie proprie e di terze parti, è in grado di offrire una serie di soluzioni per semplificare la protezione dei sistemi più tradizionali di storage, monitorando la movimentazione di file e dati oltre ad offrire soluzioni di cloud storage per la verifica degli accessi e la compliance tra le applicazioni e il dato.

Negli ultimi mesi Veeam Software ha rilasciato diverse soluzioni in termini di cybersecurity ed evoluzione della piattaforma di data storage. «La nostra risposta al ransomware rappresenta lo sviluppo più interessante, con l’obiettivo di ridurre al minimo gli impatti di un attacco, identificando le minacce direttamente durante il processo di backup ed evitando la re-infezione tramite il tracciamento delle malware e l’utilizzo delle regole YARA» – spiega Alessio Di Benedetto, technical sales director Southern EMEA di Veeam Software. Le funzionalità di backup per lo storage basato su oggetti sono particolarmente interessanti, così come l’aumentata protezione degli ambienti cloud forniti dai principali provider come AWS, Azure e Google. Queste nuove caratteristiche includono miglioramenti significativi nella continuità operativa e nella gestione delle situazioni di emergenza. Inoltre, Veeam ha iniziato a impiegare l’AI per migliorare l’accesso alla documentazione tecnica, fornendo un vero e proprio assistente GPT.

STORAGE STRATEGICO

La scelta di una soluzione di storage più adatta alle esigenze dell’organizzazione può influenzare significativamente l’efficienza operativa, la sicurezza dei dati e la capacità di innovare. Individuare la soluzione di data storage è un passo fondamentale nella strategia di sicurezza che diventa scelta strategica di business e può fare la differenza tra successo e fallimento. Gianluca Colombo di Dell Technologies consiglia l’aggiornamento regolare dei sistemi di storage per fronteggiare la crescente domanda di dati e ridurre la complessità gestionale. Le moderne infrastrutture di storage offrono funzioni avanzate di protezione, come la crittografia dei dati, per mitigare il rischio di perdite. «Innanzitutto – spiega Colombo – è importante che le organizzazioni aggiornino regolarmente i sistemi di storage, per fronteggiare l’aumento della domanda dei dati, eliminando le infrastrutture obsolete, più soggette a guasti, che causano interruzioni e tempi di inattività. Le moderne infrastrutture di storage possono ridurre i silos di dati e la complessità della loro gestione, oltre a prevedere funzioni avanzate di protezione per garantirne la sicurezza. La crittografia dei dati aggiunge un ulteriore livello di protezione, riducendo il rischio di perdita. In secondo luogo, è bene che le aziende scelgano soluzioni di storage software-defined in grado di garantire maggiore agilità, resilienza, scalabilità ed efficienza dei costi».

#storage Cloud storage come vettore più diffuso di infezioni e malware – Alessio Agnello #TrendMicroItalia
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Alessio Agnello di Trend Micro mette in guardia sull’importanza di una corretta strategia di protezione dei dati durante la migrazione al cloud, con particolare attenzione alla configurazione, alla privacy dei dati e alla sicurezza. «Identificare una corretta strategia di protezione dei dati può essere un ostacolo per le organizzazioni che adottano o pianificano una migrazione al cloud» – spiega Agnello. «Le sfide principali riguardano una corretta configurazione, la data privacy, la compliance e la sicurezza del dato. Gli analisti prevedono che il cloud storage sarà il vettore più diffuso di infezioni e malware, per questo motivo è necessario affidarsi a soluzioni che permettano l’integrazione con sistemi in grado di analizzare il dato in transito e verificarne l’integrità, prima che questo raggiunga l’utente finale».

Alessio Di Benedetto di Veeam Software evidenzia come i criteri di selezione dello storage siano cambiati e per questo è essenziale pianificare a lungo termine, considerando sia le funzionalità di integrazione che la sicurezza per evitare i rischi di lock-in sia hardware sia cloud. «I criteri di selezione dello storage contrappongo il modello on-premises rispetto al modello cloud» – spiega Di Benedetto. Per il modello on-premise – «i fattori di scelta più importanti sono quelli tradizionali legati ai costi, alle prestazioni, ai tempi e alla tipologia di supporto» – mentre per quanto riguarda il cloud, si privilegeranno, come criteri di selezione – «i livelli di servizio e la sicurezza di accesso e di segregazione multitenancy».

#storage Nuove funzionalità di backup e protezione cloud – Alessio Di Benedetto #VeeamSoftware
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IL SEMPLICE BACKUP NON BASTA

Nel 2024 si prevede un incremento della sicurezza informatica per lo storage aziendale, guidato dalla convergenza di resilienza, rilevamento e ripristino in un’unica piattaforma di data storage. Questa evoluzione è necessaria poiché il semplice backup non basta più a proteggere i sistemi di storage, ora bersagli principali di attacchi ransomware e malware avanzati che provocano gravi perdite economiche. L’aumento esponenziale degli attacchi informatici, con previsioni di crescita del crimine informatico da 8 a oltre 10 trilioni di dollari dal 2023 al 2025, e il record di quasi 500 milioni di attacchi ransomware nell’ultimo anno, sottolineano l’urgenza di questa tendenza. Pertanto, integrare resilienza, rilevamento e ripristino significa non solo prevenire gli attacchi ma anche garantire un recupero rapido dei dati in caso di violazioni, riducendo al minimo i tempi di inattività e i danni finanziari. Questo approccio proattivo alla sicurezza dello storage aziendale mira a creare un ambiente capace di resistere e adattarsi alle minacce informatiche in evoluzione. Trascurare di adottare una strategia di sicurezza informatica integrata per lo storage dei dati nel 2024 potrebbe esporre le aziende a gravi rischi, mettendo in pericolo la loro operatività e reputazione. Investire in soluzioni di storage sicure e integrate rappresenta, quindi, una decisione strategica essenziale per la resilienza e il successo a lungo termine delle organizzazioni nell’era digitale.

Smeup: Sicurezza dei dati

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Da vent’anni NovaNext è Advanced Partner di Fortinet per la sicurezza. «Più che una scelta, si è trattato di un’evoluzione dettata dalle esigenze del mercato e dalle soluzioni offerte da Fortinet che per noi è un vendor che unisce l’eccellenza delle varie architetture tecnologiche alla flessibilità imprescindibile per rispondere alle normative e alle necessità dei clienti, nel campo della sicurezza IT e OT» – spiega Paolo Panzanini, direttore commerciale di NovaNext. «Si tratta di un approccio olistico anziché verticale, necessario in quanto non ci sono più barriere tra le varie aree della protezione».

Una partnership commerciale e tecnica di lungo corso che – come dichiara Cesare Radaelli, senior director Channel account di Fortinet – si fonda su solide basi: «Da un lato emerge la nostra capacità di offrire soluzioni che possono essere apprezzate dai clienti, frutto di una visione sempre più estesa e allargata della sicurezza che oggi non riguarda solo il controllo dell’impianto del cliente, ma si estende ad ambienti eterogenei, richiedendo un approccio trasversale e olistico. Dall’altro lato, le nostre offerte, all’avanguardia e complete, devono consentire ai partner di spaziare sul mercato. In NovaNext, Fortinet trova un partner su cui costruire e mantenere una relazione solida nel tempo. Le loro competenze e l’esperienza di tradurre le esigenze del cliente in progetti sono fondamentali».

PROTEZIONE E VISIBILITÀ

NovaNext è un system integrator italiano che opera sul mercato da 35 anni. Focalizzato in soluzioni tecnologiche quali, Networking, Cyber Security, Data Center, IoT e Digital Workplace, offre progetti e servizi complessi. Vanta tre sedi in Italia, Rivoli (Torino), Milano e Roma e conta su un team di circa ottanta tecnici altamente qualificati. L’azienda ha all’attivo progetti multinazionali, compresi quelli realizzati in collaborazione con Fortinet, grazie alla presenza di NOC (Network Operations Center) e SOC (Security Operations Center). La partnership tra NovaNext e Fortinet offre al cliente la capacità di realizzare progetti end-to-end di sicurezza. Fortinet è un’azienda multinazionale americana con oltre vent’anni di esperienza nel settore della cybersecurity. La sua missione è proteggere la sicurezza di persone, device e dati ovunque si trovino. Fortinet è uno dei motori dell’evoluzione della cybersecurity e della convergenza tra networking e sicurezza.

Con oltre 50 soluzioni nel suo portafoglio, Fortinet copre una vasta gamma di esigenze, dalla protezione degli utenti fino ai sistemi legacy, includendo ambiti come il cloud e l’OT. La visione olistica di Fortinet si realizza attraverso la sua piattaforma Security Fabric, che non solo protegge, ma agisce come un abilitatore del business. Le soluzioni interconnesse offrono non solo protezione, ma anche la visibilità necessaria per il controllo e la gestione degli impianti di sicurezza. Oggi, gli attacchi possono infatti colpire sia i privati cittadini tramite i loro telefoni sia le strutture aziendali. «Ecco perché è essenziale fare business attraverso una piattaforma come quella di Fortinet e in collaborazione con partner qualificati» – sottolinea Radaelli di Fortinet.

#Sicurezza #resilienza #compliance La partnership tra #NovaNext e #Fortinet potenzia la capacità di difesa
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PRONTI PER LA NIS2?

Il processo di adozione di nuove tecnologie di sicurezza subirà un’accelerazione in ottobre, quando entrerà in vigore la NIS2, soprattutto per la parte relativa alla compliance. La revisione della direttiva Network and Information System è un passo significativo verso la creazione di un livello comune di sicurezza informatica in tutta l’UE. Essendo una direttiva globale, NIS2 mira a rafforzare la resilienza dei fornitori di servizi essenziali e importanti contro le minacce informatiche introducendo standard e pratiche di sicurezza coerenti. Le organizzazioni devono adottare e pubblicare le misure per conformarsi alla Direttiva NIS2 entro il 17 ottobre 2024 e applicare tali misure dal 18 ottobre 2024.

NovaNext ha all’attivo numerosi progetti con Fortinet. «Tra i clienti annoveriamo, ad esempio, una grande banca e un famoso marchio nel settore della moda, con cui abbiamo sviluppato progetti di sicurezza perimetrale e SD-WAN» – racconta Panzanini di NovaNext. «Abbiamo anche implementato una soluzione Zero Trust Network Access per un’azienda di travel arrangements dimostrando la nostra capacità di coprire una vasta gamma di settori». I mercati di riferimento includono il farmaceutico, la GDO, il retail and food, le utilities, l’industria e la PA in generale e altri. «La sicurezza è trasversale. La collaborazione con NovaNext è a tutto campo in ogni comparto» – conferma Radaelli di Fortinet. «Oggi non esiste più un perimetro definito. Le aziende devono essere in grado di contrastare, gestire e vincere diverse sfide. Una di queste è la complessità dell’ambiente che, non essendo più “perimetrato”, comprende una serie di elementi che devono essere considerati: infrastruttura interna, infrastrutture esterne, complessità a livello applicativo e la necessità di garantire l’accesso, nonché il rispetto delle normative». Fortinet offre una soluzione di sicurezza completa che può supportare il cliente nel suo percorso, consentendogli di esplorare e navigare in nuovi ambienti, come il cloud, garantendo al contempo lo stesso livello di sicurezza che avrebbe all’interno della propria rete. «Tutto questo viene realizzato attraverso la nostra rete di system integrator, poiché la sicurezza non ha mai una fine. Con NovaNext stiamo affrontando il tema dell’OT, proponendo soluzioni EASM (External Attack Surface Management, ossia FortiRecon) e di deception (FortiDeceptor), utilizzate in ambiente IT e OT. Sono soluzioni che installate, configurate e opportunamente gestite permettono di dare visibilità al cliente su quello che sta succedendo» – spiega Radaelli.

#Sicurezza #resilienza Pronti per la #NIS2 ? #NovaNext e #Fortinet insieme per una sicurezza continua
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LA COMPLESSITÀ DELLE MINACCE

La sfida è quella di affrontare la crescente complessità delle minacce. «Stiamo assistendo a un aumento dei volumi di attacco e nuovi punti di ingresso e a perimetri sempre più fluidi» – afferma Panzanini di NovaNext. «Secondo il recente Rapporto Clusit, in Italia la quantità di incidenti è aumentata del 40% solo nel primo semestre del 2023, incremento ben quattro volte superiore rispetto al resto del mondo. Le vittime italiane rappresentano ora il 9,6% del totale globale, sottolineando una tendenza preoccupante, a maggior ragione considerando che solo nell’industria 4.0 il beneficio fiscale dell’Iper Ammortamento è ottenibile a patto che il bene/materiale sia interconnesso ai sistemi interni e/o esterni, quindi con un ulteriore aumento potenziale della quantità e dei punti di attacco. Per aiutare i clienti ad affrontare queste importanti e complesse sfide, noi portiamo competenze e un approccio olistico, offrendo anche un SOC ed esperienze consolidate. Tutto questo ci ha permesso di certificare le architetture dei vendor presso l’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale e di essere coinvolti nel Progetto Strategico Nazionale». Recentemente, NovaNext ha ottenuto la specializzazione OT. «Una specializzazione importante, che ci permette di offrire le soluzioni Fortinet con la competenza necessaria sempre più richiesta dai clienti anche in ambiente OT» – dichiara Panzanini.

FORMAZIONE E SICUREZZA

NovaNext vanta un team di formazione che ha istruito decine di migliaia di professionisti negli anni. «Non ci limitiamo a offrire formazione specifica sulla cyber security, ma anche percorsi di certificazione e training di awareness a tutti i dipendenti per garantire che affrontino la routine lavorativa in modo sicuro» – sottolinea Panzanini di NovaNext. Dal canto suo Fortinet lavora intensamente per introdurre temi di sicurezza informatica anche nei percorsi formativi: «La mancanza di risorse adeguate è un problema molto sentito. Ne consegue che la specializzazione è quindi fondamentale non tanto per avere “il bollino” ma proprio perché le competenze sono l’elemento differenziante» – conclude Radaelli di Fortinet.

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Nel contesto dei pagamenti elettronici, la sicurezza è un concetto complesso che abbraccia la protezione dei dati finanziari degli utenti, la prevenzione delle frodi e la garanzia di transazioni sicure e affidabili. Essa riguarda vari aspetti tecnici, tra cui la crittografia dei dati, l’autenticazione degli utenti, la protezione contro le violazioni dei dati e la resilienza di fronte ai tentativi di attacco cibernetico. Vi sono diverse variabili legate ai pagamenti elettronici e sicurezza in questo contesto da considerare: autenticazione, crittografia, integrità dei dati, disponibilità del servizio di pagamento. Diverse soluzioni attuali sono già messe in campo dai maggiori attori di mercato che dimostrano come le aziende stiano adottando innovazioni tecnologiche per affrontare le sfide della sicurezza nei pagamenti elettronici, migliorando l’esperienza dell’utente pur mantenendo un elevato livello di protezione.

AUTENTICAZIONE A PIÙ FATTORI

Prima di poter accedere a un conto o confermare una transazione, l’autenticazione multifattoriale (MFA) richiede che l’utente fornisca due o più credenziali di verifica: qualcosa che l’utente sa, come una password, qualcosa che possiede, come uno smartphone o un token, o qualcosa che è, come un’impronta digitale o un riconoscimento facciale. Questa tecnica è basata sulla teoria dell’autenticazione multifattoriale, che si concentra sullo sviluppo di un ambiente di sicurezza più solido. Le piattaforme di pagamento e le banche stanno adottando l’MFA per soddisfare le crescenti aspettative dei consumatori in termini di protezione dei dati e per aumentare la sicurezza. L’autenticazione basata su push, che richiede agli utenti di ricevere una notifica sul loro dispositivo mobile per approvare le transazioni, è una nuova innovazione nell’MFA. Questo metodo migliora l’usabilità e rende il processo di autenticazione più rapido e facile. Inoltre, sono aumentate le tecnologie di autenticazione biometrica come le impronte digitali e il riconoscimento facciale. Queste tecniche offrono un livello di sicurezza difficile da replicare o falsificare. Ciò riduce notevolmente il rischio di frodi. L’MFA si evolve per offrire metodi di autenticazione sempre più sicuri e convenienti man mano che le tecniche di attacco diventano più sofisticate, sottolineando l’importanza di implementare le migliori pratiche di sicurezza in tutte le piattaforme di pagamento elettronico.

TOKENIZZAZIONE DEI DATI

Dal punto di vista teorico, la tokenizzazione è una forma di minimizzazione dei dati nel più ampio contesto delle misure di sicurezza informatica. La minimizzazione dei dati è il concetto che si riferisce alla pratica di ridurre la quantità di dati sensibili che sono esposti all’interno di un sistema informatico. Il regolamento generale sulla protezione dei dati (GDPR) dell’Unione europea sottolinea che la minimizzazione dei dati è un principio fondamentale nella sicurezza informatica e della privacy, incoraggiando le organizzazioni a trattare solo i dati strettamente necessari per le loro attività. Quando si tratta di applicazioni pratiche, Visa e MasterCard sono le principali aziende che utilizzano la tokenizzazione per proteggere i dati delle carte di credito. Un token creato casualmente viene utilizzato per sostituire il numero di carta di credito di un cliente quando effettua acquisti online. Questo token può essere utilizzato solo per una transazione specifica o per un insieme limitato di transazioni con il commerciante emittente. Se intercettato da malintenzionati, il token diventerà inutile. I sistemi di pagamento mobile come Apple Pay e Google Pay sono un esempio significativo di tokenizzazione nel mercato attuale. Durante le transazioni senza contatto, questi sistemi utilizzano la tokenizzazione per proteggere le informazioni della carta di credito degli utenti. Per ogni transazione, il dispositivo mobile crea un token distinto che viene inviato al terminale del commerciante tramite tecnologia Near Field Communication (NFC), che garantisce che i dettagli della carta non vengano mai condivisi.

#strategicpayments Per garantire la sicurezza delle transazioni online, la tecnologia non basta – @djegerson
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BLOCKCHAIN E SICUREZZA

Una delle più importanti innovazioni nella sicurezza digitale è la blockchain, che fornisce un modello completamente nuovo per la gestione delle transazioni online che è sia sicura che trasparente. La sua efficacia e il suo potenziale per cambiare le transazioni digitali sono dimostrati dall’adozione da parte di aziende e settori in tutto il mondo. Per garantire che ogni transazione sia sicura e immutabile, la blockchain si basa su principi di crittografia avanzata e consenso distribuito. Questo significa che una volta che un’operazione viene registrata su un blocco e aggiunta alla catena, non può essere modificata o cancellata, fornendo un registro storico delle transazioni chiaro e verificabile. Tale caratteristica è fondamentale per prevenire la manipolazione e la corruzione, ed è fondamentale per i modelli di governance decentralizzata.

AI E APPRENDIMENTO AUTOMATICO

La letteratura accademica sottolinea l’efficacia dell’AI e del ML nel contrastare le frodi online, attraverso modelli predittivi che apprendono da enormi dataset di transazioni. Per esempio, tecniche di apprendimento profondo (Deep Learning) possono essere addestrate su dati storici per riconoscere segnali di frode con una precisione sempre maggiore, adattandosi dinamicamente ai nuovi metodi utilizzati dai frodatori. Questa capacità di apprendimento e adattamento è cruciale data la natura sempre in evoluzione delle minacce informatiche. L’adozione dell’AI e del ML nel settore dei pagamenti elettronici non solo migliora significativamente l’efficacia del rilevamento delle frodi ma contribuisce anche a creare un ambiente di transazione più sicuro e affidabile per utenti e aziende. Questi avanzamenti tecnologici, supportati da continui studi accademici e innovazioni di mercato, stanno ridefinendo le strategie di sicurezza nel digitale, offrendo soluzioni sempre più sofisticate per fronteggiare le sfide poste dalle frodi online.

SICUREZZA DEI DISPOSITIVI MOBILI

La sicurezza dei dispositivi mobili si colloca all’intersezione tra le teorie dell’usabilità e della sicurezza informatica. Mentre le misure di sicurezza devono essere severe per proteggere contro minacce sempre più sofisticate, non devono influenzare negativamente l’esperienza utente. La ricerca nel campo dell’Human-Computer Interaction (HCI) si concentra su questo bilanciamento. L’importanza e l’efficacia di prodotti commerciali come Google Play Protect e Apple iOS Security sono dimostrate. La sicurezza dei dispositivi mobili è ora un fattore importante per la sicurezza finanziaria generale. Gli sviluppatori di sistemi operativi, app e dispositivi stessi devono rimanere vigili per garantire la sicurezza delle transazioni finanziarie a causa dell’evoluzione continua delle minacce. In questo panorama digitale in rapida evoluzione, l’adozione di principi di design incentrati sull’utente e l’impiego di tecnologie avanzate come l’apprendimento automatico e la crittografia è fondamentale per costruire la fiducia degli utenti e proteggere le loro informazioni finanziarie.

CONCLUSIONE

Il campo della sicurezza delle transazioni online è in continua evoluzione, e nuove minacce vengono costantemente aggiunte. Tuttavia, l’innovazione continua delle aziende e degli enti di regolamentazione e l’adozione di tecniche di sicurezza avanzate garantiscono che continuiamo a progredire. Per garantire la sicurezza delle transazioni online, non basta solo implementare la tecnologia adeguata. È fondamentale anche adottare un approccio proattivo, informando gli utenti sui rischi e sulle migliori pratiche per mantenere un ambiente sicuro.

Dr. Devid Jegerson – COO, InvestBank

Devid vanta una grande esperienza nel campo dei pagamenti digitali, del settore bancario e in altri componenti critici del settore dell’e-commerce.

La sua carriera comprende 4,5 start-up, il lancio sul mercato della prima carta prepagata ricaricabile (2002), il primo conto bancario di moneta elettronica (2006), un completo gateway di pagamento eCommerce con licenza acquiring (2008), il primo sistema di pagamento istantaneo P2P (2014) e la prima piattaforma di pagamento cloud in Medio Oriente (2016).

La sua carriera è stata rivoluzionaria nel settore dei pagamenti e del settore bancario, in realtà come noon.com negli Emirati Arabi Uniti, PayPal, Fastweb e IWBank in Italia. Recentemente, come parte del team fondatore e CEO of Payments di noon.com, ha portato la sua esperienza globale nei pagamenti elettronici a supporto della piattaforma cloud di e-commerce. In precedenza è stato responsabile monetica presso una primaria banca italiana, gestendo i pagamenti elettronici e lanciando servizi come i sistemi UBI PAY Mobile con NFC, mobile wallet e mPOS. Inoltre, ha lavorato alla regolamentazione europea PSD2 per i sistemi di pagamento; ha anche fatto parte del team fondatore del sistema di pagamento peer-to-peer Jiffy (ora parte di NPSS della Banca Centrale degli Emirati Arabi Uniti) che è stato determinante nel lancio della Banca Digitale di UBI Banca.

Membro del consiglio di amministrazione di Webidoo, Etisalat UAE Trade Connect e altre società, attraverso un approccio visionario e strategico unito a straordinarie capacità di esecuzione, nel suo ruolo di COO, sta guidando la strategia di turnaround in InvestBank, UAE.

Ha conseguito un dottorato di ricerca nell’ambito della accettazione e diffusione delle criptovalute all’Università di Abu Dhabi, un EMBA presso il MIP-Politecnico di Milano, Italia, e un Master in Mercati e Strategie d’Impresa presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore, Italia.

È autore del libro: “Pagamenti elettronici. Dal baratto ai portafogli digitali” (2016, goWare) e numerosi articoli di ricerca pubblicati su giornali scientifici.

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Yuval Noah Harari, storico e filosofo israeliano, sostiene addirittura che essa rappresenti una delle più grandi rivoluzioni della storia, con il potenziale di trasformare radicalmente la nostra società. Egli ritiene che l’AI sia già oggi in grado di svolgere compiti riservati agli esseri umani e continuerà a migliorare a un ritmo esponenziale. Entro il 2050, è possibile che le AI siano in grado di superare gli esseri umani in quasi tutte le attività cognitive. Questa prospettiva solleva, naturalmente, una serie di questioni. Cosa succederà al lavoro? Come potremo garantire che l’AI sia usata in modo responsabile ed etico? Come gestire gli inevitabili errori insiti in ogni sistema? Occorre, quindi, sicuramente riflettere su queste domande. Uno dei preconcetti da evitare, ad esempio, è la “distorsione da interpretazione”, come avvenne all’inizio del Novecento con il cavallo “Clever Hans”, che si riteneva sapesse contare. Hans dava sempre la risposa corretta, alzando la zampa e battendo lo zoccolo fino ad arrivare alla soluzione aritmetica. L’analisi scientifica dimostrò che Hans era in grado di “leggere” l’atteggiamento degli esseri umani che gli stavano intorno e quindi di indovinare.

Da allora, è stato dato il nome al pregiudizio noto come “effetto Clever Hans”, assolutamente da escludere nella ricerca scientifica, e che potrebbe riguardare anche l’AI. John Searle, noto filosofo americano, sostiene, poi, che l’AI e un computer non possano in alcun modo ragionare o comprendere. A supporto di questa tesi ha ideato il test della stanza cinese da contrapporre al più famoso test di Turing, che in effetti andrebbe aggiornato. Il test di Searle ipotizza un uomo all’interno di una stanza che riceve messaggi scritti in cinese. L’uomo, non conosce il cinese, ma ha un manuale enorme con le risposte già pronte o componibili per ogni messaggio. All’esterno, le persone vedrebbero i messaggi in uscita e potrebbero dedurre che dentro la stanza ci sia qualcuno che capisce il cinese e gli argomenti trattati. In realtà, l’uomo sta solo eseguendo istruzioni. Di pari passo, bisogna anche tenere presenti i limiti intrinseci di ogni elaborazione informatica, anche di AI. Negli anni 60 del secolo scorso si è scoperto che essere computabili non è sufficiente.

#informatica e #AI nelle loro basi teoriche e scientifiche sono figlie della #matematica
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La risoluzione di alcuni problemi computazionali sembra richiedere quantità eccessive di risorse (tempo e memoria). Alcuni problemi sembrano suscettibili solo di una ricerca esaustiva che diventa impraticabile man mano che le istanze problematiche crescono. La teoria matematica della complessità computazionale è stata quindi sviluppata per comprendere questo fenomeno. La teoria della complessità computazionale NP – dove NP sta per “Non deterministico Polinomiale” – ha preso forma all’inizio degli anni 70 e mira proprio a spiegare la difficoltà della elaborazione esaustiva. I problemi cosiddetti “NP-completi” sono i problemi più difficili, in senso formale. E la “soddisfacibilità booleana”, il vero punto cruciale del ragionamento deduttivo, è stata dimostrata da Stephen Cook e Leonid Levin come “NP-completa”.

Al momento, i problemi NP-completi sono quindi intrattabili anche con l’AI. Nel 1979, basandosi sulla teoria della completezza NP, Cook e Robert Reckhow furono finalmente in grado di rispondere alla domanda fondamentale su cosa sia una dimostrazione matematica, una prova così rigorosa da poter essere verificata computazionalmente. Dopotutto la matematica non trascende il calcolo e l’elaborazione. Piuttosto, questi sono al centro della matematica. In definitiva, non bisogna mai dimenticare che l’informatica e l’AI nelle loro basi teoriche e scientifiche sono figlie della matematica.

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