Umanesimo digitale, come costruire una rinascita inclusiva

Umanesimo digitale, come costruire una rinascita inclusiva
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All’interno dell’edizione Global Inclusion 2020 dello scorso settembre, l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP) ha riletto le sfide che attendono le organizzazioni attraverso la lente dell’inclusione e dell’equità, anche alla luce di una pandemia che ha segnato profondamente singoli, imprese e società civile, con l’obiettivo di mettere concretamente al centro le persone. Sono queste ultime – infatti – a fare dell’impresa un’entità capace di emergere e costruire strategie di sostenibilità di lungo periodo.

«Una rinascita inclusiva del tessuto socioeconomico italiano – spiega Claudia Tondelli, referente nazionale AIDP Inclusion e senior manager HR & Stewardship di Kohler – implica un nuovo approccio alle tematiche organizzative: aperto, “accogliente” e composito. La sfida per la funzione HR è di inserire i valori individuali dell’azienda e della società in un continuum culturale fondato su una progettualità di lungo periodo in grado di valorizzare tutte le differenze, da quelle di opinione, di genere, età, etnia, background e così via, fino a quelle legate alle reciproche responsabilità e allo sviluppo individuale e professionale». Ecco in sintesi le principali linee guida.

NUOVI MODELLI DI LEADERSHIP

Il leader o la leader in linea con la nuova dimensione “new normal” sa coinvolgere e connette le persone, qualunque siano le funzioni e la generazione di appartenenza. È una persona autentica, competente e punta alla collaborazione. Sa trasformare la paura in coraggio, celebra gli errori e accoglie i problemi. Ed è femmina, non perché i leader di domani saranno tutte donne, ma perché femminili sono le capacità che attingono al cuore e non alle regole e sono quelle cui fare appello per motivare e ispirare le persone, cercando il loro costante miglioramento.

BIAS NEI MOMENTI DI CRISI

Le crisi acuiscono svantaggi e discriminazioni, in particolare per chi è già soggetto a pregiudizi e stereotipi. Per fare comunità, per costruire relazioni solidali e fiduciarie e superare le polarizzazioni, scuola, imprese e istituzioni hanno una grande responsabilità e devono lavorare insieme per: eliminare immagini e linguaggio sessista, aumentare l’occupazione giovanile e femminile, promuovere politiche familiari che assicurino la crescita e agevolino il cambiamento del sistema di welfare nel Paese. Solo garantendo la diversità di pensiero nei luoghi delle decisioni, si creano processi inclusivi.

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SMART WORKING

Lo smart working è una strada per valorizzare persone, organizzazioni e territorio. Costruire contesti inclusivi, flessibili ed efficienti con persone autonome, motivate e proattive è un traguardo possibile solo attraverso un’adeguata progettualità che si fonda su: cura delle persone e dell’engagement; progettazione organizzativa e revisione dei processi; rapporto con le istituzioni, collaborazione tra tutti gli stakeholder, costruzione di reti e sinergie tra i territori a sostegno di uno sviluppo sostenibile.

INTELLIGENZA COLLETTIVA

Questa pandemia ha risvegliato l’intelligenza collettiva globale in ambito scientifico ma anche all’interno delle organizzazioni. Le dinamiche collaborative sono state uno degli strumenti a disposizione della leadership per far fronte all’emergenza. Questo tipo di approccio va coltivato anche nel futuro. La diffusione di nuove tecnologie e dell’intelligenza artificiale sta favorendo la nascita di nuove modalità di legami sociali, non più fondate su appartenenze territoriali, relazioni istituzionali o rapporti di potere, ma sul radunarsi intorno a centri d’interesse comuni. Ne consegue che l’intelligenza collettiva è il potenziale dell’organizzazione che va attivato. Per rispondere alla visione sistemica che le aziende chiedono, diventa quindi fondamentale rivedere e – se necessario abbandonare – politiche industriali conflittuali per favorire il senso di cooperazione.

ABILITÀ NELLA RINASCITA INCLUSIVA

Vi è una relazione importante tra approccio inclusivo e business. Siamo partiti dal termine “disabilità” per spostare il focus alle abilità residue, ai limiti posti non dalla persona, ma dall’ambiente circostante. Un esempio concreto di questo approccio consente di passare dalla figura del disability manager a quella del capability manager. La reciproca dipendenza e il dare valore a ogni persona – anche alla più fragile – accresce il senso del “noi” anziché dell’”io” e le potenzialità del gruppo, anche in vista di una maggiore produttività.

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AGE & DIGITAL DIVIDE

Ripensare l’organizzazione multigenerazionale nell’era digitale è una priorità. Ma per un reskilling inclusivo e un appianamento dell’age divide non bastano le competenze, occorre costruire un mindset che proponga un cambiamento culturale positivo. Si auspica allora nelle organizzazioni un “umanesimo digitale” inclusivo che abbia al centro le persone, ispirato da una leadership fondata sulla responsabilità, sulla relazionalità e trasparenza anziché su comando e controllo. Per questo occorre coltivare quell’intelligenza emotiva che permette di riconoscere e trovare valore nelle differenze e di empatizzare con l’altro, stabilendo relazioni di fiducia reciproca.

EQUA RESPONSABILITÀ DI CURA

Costruire una concreta “corresponsabilità” di donne e uomini nella cura dei figli, delle persone diversamente abili e dei parenti anziani è una sfida importante per una ridistribuzione più equa della cura e per garantire l’accesso dei diritti a tutte le coppie. Alcune aziende virtuose già dedicano grande impegno per creare una cultura inclusiva con la creazione di team trasversali alle funzioni, il coinvolgimento di colleghi appassionati, il buon esempio del management, e svolgono un ruolo da apripista per la crescita culturale della società. In questo quadro la parola chiave è “alleanza”: tra uomini e donne, tra generazioni, tra colleghi, tra azienda e collaboratori.

INTERCULTURALITÀ

Qui la parola chiave è “INSIEME”: Inventare Nuove Strade per Inclusione E Multiculturalità nell’Education. Occorre che chi lavora nell’ambito delle HR trasformi in progetto i valori e che comunichi la cultura di riferimento senza concentrarsi sul breve periodo. L’humus è una cultura globale che sappia comprendere, accogliere e valorizzare le diversità, l’umanità nella complessità. L’HR deve, con coraggio, proporsi come abile tessitore di un processo paziente e lungimirante di ricucitura tra il mondo della formazione e quello dell’impresa, da un lato, e tra i soggetti territoriali dall’altro. Lo strumento è la formazione continua, che inizia dalla scuola superiore, prosegue con l’università e le academy aziendali e termina nel supporto alla ricollocazione, in un’ottica di life-long learning.

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LE CITTÀ DELL’INCLUSION

Le istituzioni, le imprese, il terzo settore, il mondo della disabilità insieme possono progettare le città del futuro come ecosistemi inclusivi in grado di rimuovere tutte le barriere – da quelle fisiche a quelle culturali, basate sui pregiudizi – e di favorire la realizzazione di progetti di vita e di lavoro autonomi e indipendenti. Su questa linea rientra la candidatura di Bologna al Premio Europeo Città Accessibile che vede una stretta collaborazione fra istituzioni, imprese del territorio e associazioni.

di Sonia Rausa – AIDP


L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.