In molte storie che caratterizzano il percorso evolutivo delle aziende di system integration e consulenza IT ritroviamo un preciso punto di svolta, una parola-chiave. È il momento in cui per una società che aiuta altre aziende a realizzare le proprie strategie IT, sviluppando strumenti software e applicazioni finalizzate a tale obiettivo, scatta il passaggio a un regime di “industrializzazione”. Dove competenze, metodologie e organizzazione del lavoro raggiungono un livello di standardizzazione tale da poter essere replicate con successo, pur nel pieno rispetto delle esigenze di personalizzazione di ogni singolo cliente.

Giunta al suo quarantesimo anno di attività e superata di slancio la soglia dei 2.600 collaboratori, Fincons Group ha acquisito da tempo la mentalità industriale tipica delle software factory e della consulenza di alto profilo. Oltre alla storica sede aperta in Svizzera nel 1994, l’azienda tecnologica è presente in Italia a Verona, Trento, Bolzano, Roma, Catania, Napoli e Bari dove ospita il Delivery Center, governando dal quartier generale di Vimercate (MB) l’ambiziosa volontà di continua crescita, non solo organica, in Europa e al di là dell’oceano.

#Coverstory @FinconsGroup Leadership familiare e filosofia da public company
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Al tempo stesso, come ribadisce più volte il fondatore Michele Moretti, Fincons rimane ostinatamente fedele al modello di una family company che vede la presenza dei soci sempre attivamente coinvolti: solida, affidabile, capace di dare continuità ai complessi progetti di trasformazione digitale dei suoi clienti “top tier”. Questo esprit de corps fatto di relazioni profonde e reciproca fiducia comincia dal nucleo dirigenziale, costituito da Michele Moretti, CEO del Gruppo e il figlio Francesco, group deputy CEO and CEO international per le filiali negli Stati Uniti, nel Regno Unito, in Francia, Germania e Belgio. Alla coppia di amministratori delegati si affiancano l’attuale presidente del CdA Franco Cammarota, docente universitario, consulente, socio e amico personale di Michele da più di un trentennio, il CFO Luca Panzeri, socio a sua volta e figlio di Agostino Panzeri, uno dei partner di lunga data e co-fondatore di Fincons, e Marco Ravelli, DACH general manager e socio che, dalla sede di Lugano, coordina il business per la Svizzera, l’Austria e la Germania.

E se oggi è ancora presto per formalizzare la candidatura alla dirigenza della terza generazione della famiglia Moretti, l’annuncio è già stato fatto sei mesi fa in occasione dell’evento inaugurale della avveniristica architettura del Future Gateway, nuova sede del centro barese. Salito sul podio, davanti a centinaia di invitati da tutto il mondo, Michele junior, non ancora sette anni compiuti, ha solennemente dichiarato la sua volontà di lavorare a fianco del papà e del nonno.

SOFTWARE E PROCESSI DI BUSINESS

Come in altre realtà nate dall’impronta marcatamente familiare dell’imprenditoria italiana, l’aspetto dinastico non esclude, anzi rafforza, la qualità e l’efficacia delle scelte di business e le punte di eccellenza che la tecnologia Fincons raggiunge in diversi settori. Del resto, l’attenzione alla tecnologia è stata sempre un riferimento costante nelle iniziative prese dall’imprenditore informatico Michele Moretti, a cominciare dai primi anni formativi trascorsi, dopo la laurea in ingegneria, nel gruppo siderurgico Falck. «Dieci anni di lavoro allo stabilimento Concordia, dove l’IT aveva la responsabilità del controllo e dell’avanzamento della produzione dei laminati, in un gruppo da 12mila dipendenti, è stata la lezione più importante della mia vita» – racconta Michele Moretti. «Perché oltre a imparare a fare il programmatore e a occuparmi di software e processi, potevo avere uno sguardo sull’organizzazione in un progetto di ristrutturazione industriale, coordinato dagli esperti di uno dei big della consulenza globale». In una decina d’anni, Moretti senior costruisce un robusto background di software applicato alla gestione dei processi e nel 1983 decide di mettersi in proprio, manco a dirlo, con il sigillo del figlio che all’epoca era ancora più giovane dell’attuale nipote.

«La prima Fincons era molto concentrata sulla tecnologia, con un gruppo di professionisti di altissimo livello. All’epoca nelle aziende dominava il database di IBM e su DB2 poggiava una soluzione per la gestione e registrazione degli attivi fissi, che in poco tempo ci fruttò ben 200 referenze» – racconta il fondatore. Nelle dinamiche di questa fase di elaborazione di una vision più matura, il connubio tra sviluppo applicativo e processi di business rimane tuttavia molto ben presente. «Era un’epoca in cui aziende come la nostra, focalizzate sullo sviluppo del software, venivano superate da concorrenti esteri, forti innanzitutto sul piano della consulenza» – continua Michele Moretti. Imparando attraverso lo sviluppo software, noi riuscivamo a entrare nel cuore dei processi aziendali e presto quello che inizialmente era un focus primario, cedette il passo anche all’analisi e agli studi di fattibilità che i clienti commissionavano prima di affidarci il disegno e la progettazione delle loro soluzioni».

#Coverstory @FinconsGroup Crescita più che quadruplicata negli ultimi 10 anni
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VOCAZIONE INTERNAZIONALE

Molto presto comincia a farsi strada anche la vocazione, inedita per un giovane system integrator italiano, all’espansione verso l’estero. «La forte motivazione all’apertura della sede luganese – rievoca Michele Moretti – nacque dalla partecipazione a un importante bando del principale operatore ferroviario svizzero. Riuscimmo a entrare nella shortlist e quando il presidente mi chiese perché avrebbe dovuto scegliere proprio una software house italiana io gli risposi che Fincons porta fortuna». La gara fu vinta e da allora la country Svizzera, con i trasporti e naturalmente le sue banche e assicurazioni, continua a incidere in modo significativo sul giro d’affari del Gruppo. In passato, Fincons si era mossa oltreconfine anche per ridurre i costi dello sviluppo, aprendo la classica sede “near shore” nell’est Europa, in Romania. Un’avventura durata solo cinque anni, ma piena di soddisfazioni» – riconosce Moretti. Tuttavia, i compensi richiesti crescevano, come pure la voglia di attingere al ricco bacino di talenti italiani. Per l’imprenditore del software, originario della Puglia, Bari con la sua ottima università è subito una meta elettiva. E così nel 2008 parte il progetto di “smart shoring”. «Un’opportunità unica per riportare a casa collaboratori senior che come me erano arrivati dal Sud» – spiega Michele Moretti. «Ma soprattutto per coinvolgere i giovani talenti locali, motivandoli con una prospettiva lavorativa in Italia e all’estero. Fincons incentiva i giovani collaboratori che vogliono trasferirsi in una delle altre sedi del gruppo, supportandoli».

Il progetto di “smart shoring” è subito un successo e in 15 anni il Delivery Center cresce fino a inglobare circa 900 persone, diventando “capomaglia” di una intera rete di know-how e produzione, costituita da Bari e sei hub specializzati a Catania, Napoli, Lecce, Trento, Bolzano e Rende in Calabria, la cui università è un’altra fucina di giovani professionisti del software. Il Delivery Center distribuito supporta i progetti che Fincons porta avanti in tutte le sedi nazionali e internazionali, attraverso l’organizzazione in sette business unit che vede al primo posto per fatturato i due mercati dei Financial Services e dei Media. Grandi competenze vengono vantate anche in ambito Manufacturing, Energy & Utilities, Transportation e nel mondo pubblico, che Fincons suddivide in due: Pubblica amministrazione nazionale, che fa capo principalmente agli uffici romani, e International institutions and research, che vede particolarmente coinvolta la sede di Bruxelles con molte iniziative realizzate e progetti finanziati nell’ambito dell’Unione europea. Nella matrice organizzativa voluta dal management, i clienti dei diversi settori vengono seguiti anche da una squadra di responsabili territoriali.

La continua espansione – come spiega Francesco Moretti – ha proiettato Fincons a competere testa a testa con i player globali della consulenza, conquistando la fiducia di clienti molto prestigiosi: «L’unico modo è portare qualità e valore in specifici ambiti, anche attraverso una coraggiosa politica di investimenti sugli aspetti più innovativi della digitalizzazione. Partiti storicamente dallo sviluppo, abbiamo studiato da system integrator, costruendo partnership con i grandi marchi dell’IT e sviluppando le applicazioni chieste dai clienti. Tuttavia, non abbiamo mai smesso di inventare le nostre soluzioni e di individuare sui mercati globali quelle più adatte ai nostri clienti e oggi siamo tornati a imporci anche come vendor, in un mercato sempre più affamato di tecnologia. Per esempio, la forte crescita nel mercato americano è dovuta a know-how non solo tecnologico, ma anche specialistico nell’ambito della NextGenTV (derivato dal pionieristico progetto che Fincons aveva realizzato per il lancio della TV interattiva per una primaria media company privata italiana e storico cliente) che ci consente di essere attrattivi per grandi network e local station americane che si apprestano a lanciare in questo periodo tali servizi innovativi».

RIVOLUZIONE DIGITALE

L’approccio agli investimenti per l’innovazione è pervasivo su tutte le business unit di Fincons. Grazie a un investimento di oltre 20 milioni di euro nell’arco degli ultimi due anni, è nata per esempio una sofisticata piattaforma per la gestione dei diritti televisivi cross-mediali che connota l’azienda di Vimercate come un solution provider di eccellenza nel settore della TV digitale. «L’investimento in questa soluzione cloud native – rileva il deputy CEO e CEO International Francesco Moretti – intrisa di innovazione e algoritmi AI, realizzata con la collaborazione dei laboratori del Politecnico di Bari, è uno dei tanti esempi della trasformazione di Fincons come solution provider a tutto tondo. La nostra competenza, che deriva da decenni di relazione consolidata con clienti tier-one a livello globale, unita a una conoscenza e visione dell’evoluzione del mercato, consente di proporci sempre più con soluzioni nostre, o di nostri partner, per supportare i clienti nella gestione dei loro processi core e nell’abilitare nuovi modelli di business sempre più digitali».

L’innovazione tocca anche tutti gli altri settori, per esempio con soluzioni per il mondo assicurativo, molto promettenti per tutto il mercato internazionale, che Internet e una nuova regolamentazione hanno contribuito a rendere molto più aperto rispetto al passato. Ma anche il comparto dell’energia e delle multiutility rappresenta per Fincons un bacino di progettualità di grande interesse. La piattaforma Ampper consente per esempio di misurare correttamente la performance di estese reti di partner o fornitori ed è stata adottata dagli operatori del mercato energy, tradizionalmente alle prese con la gestione di complesse relazioni con i loro agenti commerciali.

Le competenze di Fincons includono anche gli aspetti dell’integrazione di queste soluzioni proprietarie all’interno dei sistemi ERP e CRM già utilizzati dai loro clienti. Per conto di una primaria azienda italiana nel settore gas utility, Fincons ha investito nello sviluppo di un’applicazione cloud integrabile con SAP per rinnovare completamente la gestione dei contratti con milioni di abbonati: oggi, grazie alla nuova piattaforma, questi abbonati hanno la possibilità di costruirsi contratti di erogazione “su misura”. Fincons lavora anche in campo manifatturiero, con soluzioni Industry 4.0, gestione dei magazzini e della supply chain. In ambito infrastrutturale, si occupa anche di cybersecurity, per esempio con una piattaforma realizzata dalla israeliana Cervello, rivolta in modo specifico agli operatori ferroviari: in particolare, un nostro cliente svizzero utilizza Cervello per monitorare le minacce cyber e ricevere una guida personalizzata alla risposta agli incidenti.

#Coverstory il punto di svolta di @FinconsGroup come solution provider a tutto tondo
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CRESCITA SOSTENIBILE

Gli ultimi dieci anni hanno segnato una crescita significativa per Fincons. «Abbiamo più che quadruplicato un volume d’affari che nel 2013 era di 50 milioni di euro» – rileva Francesco Moretti. «E questa solidità incide molto sulla nostra strategia internazionale, finora focalizzata sul principio di crescita rigorosamente organica. Negli Stati Uniti, dove siamo presenti direttamente, abbiamo già stanziato il capitale necessario per un programma di acquisizione di società esterne. Ancora una volta, partiamo dal settore dei media. A Los Angeles, abbiamo individuato una realtà che offre ottime possibilità di cross-selling delle nostre soluzioni per i mercati televisivi». Un contributo determinante alla solidità di cui parla Francesco Moretti viene da Franco Cammarota, specialista di economia aziendale che non proviene dall’informatica, ma dalla formazione scolastica. Oltre a essere stato direttore scolastico di un importante istituto tecnico milanese, Cammarota ha insegnato a lungo alla Université Européenne du Travail di Bruxelles, di cui è tuttora il managing director e vanta una lunga serie di contratti di consulenza con associazioni di categoria e camere di commercio in Italia e in Europa. «La mia amicizia con Michele risale a più di 30 anni fa» – racconta il presidente del CdA di Fincons Group. «Ero stato chiamato, al momento della creazione della filiale elvetica, per seguire il controllo di gestione, cioè di quello che potremmo definire il back-end finanziario di una azienda di software che aveva appena iniziato il suo ambizioso percorso di crescita. Rispetto a oggi, eravamo molto piccoli, forse meno di 100 persone, ma erano già dimensioni che giustificavano la necessità di rafforzare la base che doveva supportare le attività di front-end e gli investimenti che queste comportavano». Nella sua attività, Cammarota ha seguito in modo particolare i rapporti con gli istituti di credito che avevano sostenuto la crescita dell’idea imprenditoriale di Michele Moretti.

«Relazioni che continuano a essere ottime – sottolinea il presidente del board – e che rappresentano per Fincons e i suoi clienti un fondamentale indicatore di affidabilità. Con 40 milioni di euro di patrimonio netto, possiamo condurre con tranquillità i nostri piani di espansione, forti anche di un capitale immobiliare di tutto rispetto» – precisa Cammarota. Infatti, l’azienda è proprietaria di quattro piani interi in una torre e un piano in un secondo grattacielo nel centro Torri Bianche a Vimercate, sede del quartier generale di Fincons, mentre il nuovo Future Gateway di Bari è una struttura da ottomila metri quadri, che ha richiesto un investimento di 22 milioni.

VISIONE PRUDENTE E INNOVATIVA

Sotto la guida di Cammarota, Fincons ha sviluppato un rigoroso approccio alla gestione dell’amministrazione finanza e controllo, frutto di una prospettiva prudente e visionaria al tempo stesso. Il piccolo ufficio amministrativo del 1995 è diventato un team di 35 collaboratori, oggi sotto la guida di Luca Panzeri, recentemente nominato chief financial officer. Dopo la laurea in Scienze politiche e il master in Accounting & Control alla Bocconi, Panzeri lavora per qualche tempo nell’industria vinicola Zonin. In Fincons entra nel 2010 e nel 2021 diventa membro del comitato direttivo. Per lui gli insegnamenti di Michele Moretti e del professor Cammarota sono stati fondamentali. «Con l’avvio della fase di internazionalizzazione – racconta Panzeri – ho avuto modo di estendere il mio sguardo di controller su tutto il gruppo. L’idea di disporre di un’ampia massa critica, di un’area finanziaria forte e centralizzata, mi ha proiettato verso il ruolo attuale, che non riguarda più solo il controllo e il finance, ma include aree come il legal, la compliance nei confronti delle normative e delle certificazioni, il facility management e la partecipazione alle gare pubbliche. Questo mi permette di conservare una visione a 360 gradi sul gruppo e al tempo stesso di avere la possibilità di indirizzare le decisioni aziendali, in quello spirito di vicinanza tra amministrazione e business che il management di Fincons ha sempre sentito come prioritaria».

Nella grande famiglia imprenditoriale concepita da Michele Moretti e preservata da Francesco Moretti, la relazione umana diventa, alla pari della capacità di innovare, il primo motore di crescita. Il governo di questa relazione è coordinato in Italia da Olga Cursoli, HR director Italia, entrata in Fincons cinque anni fa come responsabile delle Risorse Umane del Delivery Center di Bari. «Mantenere e sviluppare il valore di questa grande famiglia è una scelta e una vocazione per un’azienda che vuole mostrare la stessa cura per i dipendenti con maggiore anzianità come per tutti i nuovi assunti» – afferma Olga Cursoli, che mette in evidenza la velocità con cui Fincons è riuscita a incrementare il numero di collaboratori. «Solo nel 2022, abbiamo registrato 500 assunzioni e nel 40% dei casi si trattava di giovani appena laureati o laureandi». In un mercato lavorativo affamato di competenze e talento, Fincons assicura percorsi di crescita estremamente stimolanti e coinvolgenti e un programma formativo professionale equivalente a quello di una scuola di specializzazione sulle ultime frontiere dell’informatica.

«Le persone possono scegliere percorsi di sviluppo tecnico, funzionale o manageriale, in molti casi arricchiti da esperienze all’estero, anche temporanee» – spiega Olga Cursoli. «In poco tempo, questi percorsi portano a occupare ruoli di grande responsabilità. Queste opportunità valgono anche per i talenti più giovani, che per noi rappresentano l’investimento più prezioso». Il successo di molti nostri professionisti è merito della Fincons Academy, la nostra Business School interna, nata proprio a Bari nel 2012. «Qui sviluppiamo, anche insieme ai partner e ai clienti, percorsi di formazione sui processi aziendali e sulle diverse tecnologie innovative, dal cloud, al big data, all’intelligenza artificiale. I giovani appena usciti dall’università vengono selezionati per partecipare ad un periodo di training in aula, che può andare dalle quattro alle sei settimane, per poi continuare il percorso con il training on the job. L’inserimento prevede sin da subito un contratto di stage retribuito finalizzato all’assunzione in azienda. Un’iniziativa cresciuta nel tempo che accompagna e prepara all’ingresso circa 200 giovani ogni anno».

#Coverstory la missione di @FinconsGroup per un futuro resiliente, innovativo e sostenibile
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INNOVAZIONE RESPONSABILE

Comunicare l’innovazione è un altro pezzo importante della strategia di Fincons, da 15 anni sotto la specifica guida di Mara Barni, group communication and CSR director. «Una comunicazione efficace crea l’ambiente favorevole all’innovazione all’interno dell’azienda e promuove la diffusione di nuove idee e prodotti all’esterno, contribuendo alla crescita, oltre a incentivare una cultura della sostenibilità» – spiega Mara Barni. «CSR e sostenibilità sono parole facilmente abusate». La sfida costante è mettere in pratica fattivamente le azioni di Corporate social responsibility, che Fincons ha da tempo tracciato e messo sotto l’egida di un comitato di indirizzo, coinvolgendo un management esteso.

«Per una family company, che ha passione e cuore e ha sempre investito nelle persone, nella charity e nell’attenzione al territorio, non ci può essere vera innovazione senza responsabilità e sostenibilità» – afferma Barni. «Siamo impegnati nel definire una politica di sostenibilità a livello sociale, economico, people, promuovendo iniziative di wellbeing di diversa natura per le nostre persone, e ambientale: il progetto Foresta Fincons in Africa, per citare un esempio di attenzione al green, prevede la piantumazione di un albero per ogni persona Fincons, una misura che contribuisce a 10 dei 17 obiettivi di sviluppo sostenibile fissati dall’Agenda 2030 dell’ONU».

Per Fincons, trasformazione digitale e sostenibilità sono due facce della stessa medaglia: sostenibilità significa capacità di soddisfare le necessità attuali senza compromettere quelle delle generazioni future, garantendo valorizzazione delle persone e maggiore inclusione; tema questo su cui l’azienda sta investendo fortemente, cercando anche di incrementare la presenza femminile nel mondo della consulenza tecnologica, portando le proprie forti competenze, soft skill ed empatia. D’altra parte, se il digitale si concentra sulla capacità di trasformare la vita, il lavoro, il business e le relazioni attraverso la tecnologia, la responsabilità richiede la volontà di fare scelte consapevoli in grado di considerare gli impatti che queste producono. La tecnologia è una forza reale che ha il potenziale di trasformare il mondo e fare la differenza.

L’ARTE TEATRALE PER L’AZIENDA

Una delle iniziative più creative e sorprendenti in un contesto così tecnologicamente definito è il Laboratorio Teatrale, curato, sia nel quartier generale di Vimercate sia a Bari, da Anna Maria Delzotti, ex docente di materie letterarie nelle scuole secondarie, regista e moglie di Michele Moretti. FinconsTekne, questo l’evocativo nome del progetto, coinvolge due gruppi di “attori”: un numero ristretto di persone, le cui rappresentazioni finali hanno uno straordinario impatto sul pubblico, costituito da collaboratori e clienti, invitati a condividere un momento culturale di altissima carica emotiva. «Quando si sente parlare di laboratorio teatrale – spiega Anna Maria Delzotti – si pensa subito a una formula alternativa di team building o di passatempo informale, mentre il nostro laboratorio si caratterizza per l’attività di ricerca a più livelli: selezione del testo, lettura e comprensione approfondita, destrutturazione e ritestualizzazione, sulla base di idee, temi e suggestioni per poter, poi, passare al pubblico messaggi significativi da rielaborare ulteriormente in modo personale; un distillato che si trasforma in parole e azioni e che diventa materia viva per la messa in scena».

#Coverstory @FinconsGroup L’architettura del Future Gateway di Bari come simbolo del futuro dell’azienda
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Le attività si svolgono dopo l’orario di lavoro e impegnano i partecipanti in incontri settimanali, che si intensificano in prossimità dello spettacolo finale. L’ultimo impegno in cartellone è stato lo spettacolo “Il futuro ha un cuore antico”, dedicato all’Antigone di Sofocle e all’Amleto di Shakespeare: rappresentazione “intrecciata” dei personali, e al contempo universali, fantasmi del principe di Danimarca e della figlia di Edipo e Giocasta, uno dei momenti clou dell’inaugurazione del Fincons Future Gateway a Bari. Il prossimo appuntamento sarà, sempre nella città di Bari, in autunno, in occasione del festival teatrale dedicato al tema Teatro e Azienda, con lo spettacolo tratto dal monologo “Novecento” di Alessandro Baricco. Il teatro, in definitiva, diventa incentivo a conoscere se stessi, comunicare in modo più vero, sviluppando le proprie potenzialità, in una crescita senza fine. Come insegna la storia di Fincons, sta a ciascuno di noi immaginare il futuro e realizzarlo davvero. Solo così, parafrasando le parole di Prospero nella “Tempesta” di Shakespeare, potremo creare un mondo digitale sostenibile che sia fatto veramente della stessa materia dei nostri sogni più ambiziosi.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Fincons Group, innovare è una tradizione proviene da Data Manager Online.

Il mondo è cambiato, non c’è dubbio. Le aziende lo hanno fatto anche loro. Non tutto è avvenuto o avverrà senza scossoni, ma il vantaggio competitivo che se ne potrà trarre sarà sicuramente superiore a quello che si è perso, se valorizzato nel modo corretto. Qualcuno soffrirà del cambiamento, probabilmente saranno principalmente i capi intermedi a doversi confrontare con questo tsunami, ma saranno anche loro che ne trarranno i massimi benefici, se sapranno utilizzare la delega vera, quella che è stata obbligatoriamente utilizzata nei periodi di lockdown quando il controllo “visivo” non poteva essere esercitato. Lo stesso accadrà per i lavoratori che sapranno “usare” la delega per dimostrare il proprio potenziale, per far emergere quelle conoscenze nascoste in ognuno che, a conti fatti, definiscono il valore di un’azienda, più che il mero profitto misurabile come la capacità di estrarre valore tangibile da ogni dipendente.

Occorre attivare un colloquio tra azienda e lavoratori che porti a concordare quando e dove lavorare “da remoto”, facendo accettare all’azienda il riconoscimento che è necessario valorizzare la cooperazione dei propri dipendenti, portando vantaggi sia alla sostenibilità della vita dei lavoratori che alle esigenze dell’azienda. Il vero nocciolo della scommessa sta proprio nella messa a valore delle capacità di ognuno, in un paradigma organizzativo molto più collaborativo e meno gerarchico, che valorizzi le capacità di ciascuno mettendole a fattore comune dell’azienda. E questo dipende in larga misura dalla capacità dei capi di fare a meno, per essere seguiti, di un esercizio del potere legato alla posizione gerarchica o al ruolo.

La tecnologia svolge in questo processo un ruolo fondamentale di abilitatore e strumento di unione. La tecnologia dovrà dimostrare di essere efficiente, efficace e soprattutto alla portata di tutti. La scommessa non è facile, né scontata. Solo la collaborazione tra l’area organizzativa delle aziende e l’area tecnologica potrà rendere un’eventuale imposizione un valore fondamentale per lo sviluppo sostenibile, sia a livello sociale che economico e produttivo, delle aziende del futuro. Non esiste una tecnologia ben fatta o male fatta: esiste solo una tecnologia che aiuta l’uomo a raggiungere i risultati che si è prefissato, sfruttando le diversità e le necessità del momento con un occhio rivolto al futuro. La tecnologia è presente, ma deve essere implementata e integrata nei processi aziendali in modo da consentire il controllo di tutte le variabili in gioco in questo processo di cambiamento. Non è il momento di avere paura di cambiare!

Il modello lavorativo classico prevede la presenza fisica dei dipendenti nei luoghi di lavoro, con un controllo diretto da parte del datore di lavoro. La pandemia ha invece imposto un cambiamento totale di paradigma, svuotando gli uffici e portando molti lavoratori a svolgere la propria attività da casa. Come hanno affrontato le aziende questo cambiamento? Chi ha sofferto di più, i capi o i lavoratori? La tecnologia è stata in grado di supportare efficacemente questo periodo? Si è trattato di un esperimento di massa che ha prodotto risultati diversi, ma che ha permesso di mantenere accesi i motori dell’imprese, in molti casi utilizzando soluzioni già esistenti.

Poi, con un lento e graduale ritorno alla “socialità”, si è imposto il modello ibrido che nel periodo transitorio prevedeva il ritorno di parte della forza lavoro negli uffici, lasciandone un’altra fetta a continuare a lavorare da remoto. Secondo molti analisti questo modello ibrido rappresenta un punto di svolta che caratterizzerà l’organizzazione delle nostre aziende anche in futuro, con un vantaggio immediato in termini di sostenibilità ambientale e sociale. Considerando tutte le attività di un tipico giorno lavorativo, come collaborazione, condivisione di documenti, lavoro di gruppo, riunioni, presenza sul territorio e riunioni ibride, quali sono le problematiche tecniche e operative che emergono? Il lavoro da remoto può comportare rischi di sicurezza e richiedere una formazione adeguata per i lavoratori per riconoscere e prevenire tali rischi. È importante utilizzare tecnologie che consentano la salvaguardia dei dati tramite l’utilizzo del cloud, nonché strumenti per la manutenzione e l’assistenza a distanza. La virtualizzazione degli ambienti di lavoro può rendere più flessibile ed efficiente il lavoro da remoto, anche in condizioni di connettività inadeguate. Inoltre, un’infrastruttura di base adeguata alle esigenze del mercato del lavoro è essenziale per il modello di lavoro ibrido.

Infine, con l’avvento del lavoro ibrido, le modalità di lavoro all’interno della Pubblica Amministrazione potrebbero essere profondamente rivoluzionate. In particolare, le nuove modalità di lavoro potrebbero consentire una maggiore flessibilità e una maggiore attenzione alla qualità del lavoro svolto, piuttosto che alla presenza fisica dei dipendenti. Questo potrebbe avere un impatto positivo sulla capacità delle amministrazioni pubbliche di attrarre talenti e di mantenere dipendenti motivati e soddisfatti.

#HybridWorking Il punto di svolta nell’organizzazione del lavoro – Alessandro Montanari @LuisaViaRoma
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ORGANIZZAZIONI E CAMBIAMENTO

«Il cambiamento nelle modalità di lavoro ha causato sofferenza soprattutto nelle organizzazioni» – afferma Alessandro Montanari, CPXO di Luisaviaroma. «Il modo classico di intendere l’organizzazione aziendale è stato minato nelle radici». I manager abituati a gestire il lavoro e i propri team attraverso il costante “controllo visivo” si sono trovati improvvisamente privi di punti di riferimento e in parte anche del loro potere. Il sistema di micromanagement ossessivo, che spesso prestava poca attenzione alla performance effettiva, è stato improvvisamente stravolto. In altre parole, il capo doveva vedere i suoi dipendenti, sapere che erano sempre a sua disposizione e fornire direttive precise per ogni singola attività, con poche deleghe. «Questo manager o si è evoluto oppure è in crisi profonda perché ha perso i propri riferimenti» – insiste Montanari. «Questo modello non ha favorito lo sviluppo della fiducia reciproca, che invece è il vero fondamento del nuovo modo di lavorare».

In questa situazione, il lavoratore in smart working può sperimentare una sensazione di spaesamento. «Purtroppo, la maggior parte delle aziende ha affrontato questo cambiamento attraverso la formazione, l’engagement e il ridisegno dei processi, ma non dal punto di vista del change management, che invece è assolutamente necessario e prioritario» – sottolinea Montanari. «Quando si parla di smart working, si fa riferimento solo al benessere delle persone e all’impatto positivo in termini di risparmio energetico, ma raramente si associano i vantaggi di questo nuovo modello all’aumento delle performance e della competitività». Probabilmente, la mancanza di fiducia è alla base della difficoltà di misurare appieno la performance dei lavoratori in un modello organizzativo che non si basa sulla presenza fisica e sul controllo visivo dettagliato del lavoro svolto e del tempo impiegato. Il passaggio a una misurazione delle performance per obiettivi è stato difficile, poiché gli aspetti relazionali sono stati diluiti o persi completamente. Tuttavia, alcune aziende avevano già intrapreso un percorso di cambiamento del modo di misurare le performance, legandolo non solo alla quantità di lavoro svolto, ma anche al come e al perché viene fatto.

È il caso di Enel. «Questa modalità di misurazione delle performance in Enel era già orientata a un feedback individuale e ricorrente da restituire al lavoratore con l’assegnazione di obiettivi quadrimestrali da parte dei responsabili, che quindi stavano già modificando in modo strutturale la loro azione» – spiega Carlo Albini, direttore P&O Holding, Staff & Service Function di Enel. Certo è che la transizione ai modelli ibridi ha portato fuori dalla propria zona di comfort manager e middle manager causando una vera e propria disruption e inducendo velocità diverse di adozione da parte dei singoli responsabili anche in relazione alla cultura del Paese di appartenenza ed alla propria propensione al cambiamento. «Il cambiamento è avvenuto prima che si potesse impostare un piano organico di change management – sottolinea Albini – e quindi ci siamo trovati tutti a rincorrere un percorso di adattamento, lavorando anche sull’aspetto culturale. Infatti, l’approccio al lavoro ibrido che ci si può aspettare da un lavoratore europeo può essere profondamente diverso da quello atteso da un lavoratore statunitense».

Il lavoro a distanza ha “rotto” le ruotine classiche di interazione tra i singoli e il team. «Il feedback, anche se forzato in un setting online, è diventato un elemento di grande agevolazione». Con il ritorno alla normalità, l’aspetto relazionale è diventato un altro elemento da gestire e trasformare. Secondo Albini, il lavoro in modalità ibrida ha un elemento di ambiguità: «La presenza fisica non può essere solo un corollario dell’organizzazione delle attività. La presenza pianificata senza uno scopo chiaro legato alla relazione e al valore aggiunto dei momenti di interazione con i colleghi può diventare un elemento di tensione per la stessa organizzazione».

#HybridWorking La misurazione delle performance: il caso Enel – Carlo Albini @EnelGroupIT
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In questo senso, diventa importante che i responsabili forniscano un senso al ritorno in sede, che vada ben oltre il mero accordo sindacale. Montanari di Luisaviaroma afferma che lo spazio organizzativo è uno spazio relazionale, e quindi i social e le community sono importanti anche nell’organizzazione aziendale. «La formazione dei manager diventa cruciale per sopperire alla naturale fragilità ed imperfezione delle organizzazioni».

VERSO UN MODELLO UNIVERSALE?

«Ci sono ambiti in cui il lavoro ibrido è oggettivamente di difficile adozione» – spiega Maria Elena Bossetti, head of HR di DF Sport Specialist. «Basti pensare al mondo del retail e dei punti vendita dove sia gli addetti di negozio che i buyer centrali necessitano di una presenza fisica». In DF Sport Specialist, poiché i dipendenti degli uffici centrali, naturali destinatari di forme di smart working, godono già di vantaggi orari superiori rispetto ai dipendenti dei negozi che lavorano su turni sette giorni su sette, si è deciso di non adottare un modello di lavoro ibrido per nessuna categoria, al fine di garantire l’allineamento meritocratico. «Il total smart working porta la persona ad isolarsi, portando a problematiche comunicative e relazionali. Inoltre la vera professionalità si forma nell’ambito del rapporto con le persone e tramite il conflitto, aspetti importanti per la crescita della persona: per questo motivo la soluzione ibrida è l’unica attuabile in quanto va ad attenuare i potenziali effetti negativi dello smart working» – afferma Maria Elena Bossetti. La natura dell’e-commerce, anche grazie all’uso avanzato dei social che mantengono sempre attiva la connessione con il cliente, rende il lavoro adatto a un modello ibrido che consente di agire per obiettivi senza riferimenti a tempi e luoghi predefiniti. «Nel retail, i dipartimenti che gestiscono l’e-commerce e i social saranno i primi ad adottare formule ibride» – spiega Bossetti.

Sono soprattutto i giovani a chiedere durante i colloqui di assunzione formule di lavoro ibrido – «forse perché hanno cambiato i loro valori e le loro priorità» – sostiene Montanari di Luisaviaroma. Tuttavia, è importante prestare attenzione ai rapporti interpersonali e alla necessità dell’essere umano di interagire fisicamente con i suoi simili e di socializzare. «Altrimenti, molte persone potrebbero sviluppare problemi comportamentali» – commenta aggiunge Bossetti di DF Sport Specialist. A livello organizzativo, è fondamentale definire le ragioni per cui è necessario tornare in sede per alcuni giorni. «Ma stare in ufficio solo per svolgere le stesse attività che si svolgono da remoto, senza attività socializzanti come meeting di confronto e progettazione, non solo è assurdo, ma anche controproducente» – avverte Montanari. «L’organizzazione del lavoro non si deve limitare a rispettare solo gli adempimenti normativi, ma deve creare le condizioni migliori per permettere ai lavoratori di ottenere i risultati migliori» – spiega Mauro Minenna, CEO di ACI Informatica e direttore del Dipartimento della Trasformazione Digitale sotto il governo Draghi. «Forse, i giovani non hanno cambiato le loro aspirazioni e priorità, ma pongono più domande su come la tecnologia può contribuire al loro raggiungimento senza dover necessariamente essere presenti in sede in modo continuativo» – sostiene Giorgia Sali, marketing business partner area clienti HR di TeamSystem.

#HybridWorking L’evoluzione del lavoro nel retail – Maria Elena Bossetti #DFSportSpecialist
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I PILASTRI DELL’HYBRID WORKING

La richiesta di senso è la priorità. Una domanda alla quale le aziende devono rispondere. «Ciò che occorre fare è chiarire lo scopo per cui sia necessario tornare in ufficio» – sottolinea Albini di Enel. «Inoltre, occorre continuare a fare leva sulla fiducia nei colleghi. Come nel pieno della pandemia abbiamo fondato la resilienza delle nostre organizzazioni sulla fiducia nel fatto che ognuno di noi agisse da remoto per il bene dell’azienda, anche oggi nei contesti ibridi dobbiamo confermare e praticare questo valore (la fiducia) a tutti i livelli organizzativi».

L’elemento culturale e la leadership manageriale sono aspetti critici di questa evoluzione. «Si entra in una azienda per il brand e si va via per il proprio capo» – commetta Stefano Quaia, delegato di AIDP e direttore HR di SAS. La formazione del manager è l’aspetto saliente del cambiamento. La direzione HR può dare un fondamentale contributo attivando una stretta collaborazione con l’area IT per definire una strategia basata sui dati, al fine di creare un ecosistema relazionale che tenga conto dell’utilizzo delle nuove tecnologie. Le HR hanno la responsabilità di far collaborare le diverse funzioni, in primis l’IT e le operations, per definire l’organizzazione che si intende implementare in modo che abbia senso per tutti gli stakeholder coinvolti, anche perché – conclude Quaia – uno dei temi fondamentali del modello ibrido è quello della motivazione».

Secondo Michele Tessera, CIO di Gruppo CAP, che gestisce il servizio idrico integrato della Città metropolitana di Milano, se le persone non sono formate ed accompagnate in modo adeguato nell’adozione di nuove forme di lavoro ibrido – «possiamo mettere tutta la tecnologia del mondo, ma non si va da nessuna parte. Inoltre, non dobbiamo sottovalutare l’importanza del re-skilling delle persone in relazione alle nuove tecnologie che continuano a evolversi, per esempio le funzioni di intelligenza artificiale. La tecnologia non deve essere inserita in azienda a prescindere, ma solo quando necessario e sempre in sinergia con tutte le aree aziendali – IT, HR e linee di business – per accompagnare il lavoratore a sfruttarne appieno le potenzialità e a conoscere i suoi limiti».

IL NUOVO RUOLO DEL MANAGER

Il ruolo del manager in un ambiente lavorativo remoto, sia come individuo che come parte di un team, diventa ancor più complesso in quanto richiede abilità comunicative specifiche che spesso non sono state adeguatamente sviluppate. Queste abilità dipendono non solo dalle competenze manageriali, ma anche dalla predisposizione individuale. Ciò solleva la questione se un manager, oltre alla conoscenza tecnica e alle competenze manageriali, debba possedere anche competenze specifiche di comunicazione e di team building. «Il confronto tra aziende e manager rappresenta un’importante opportunità per affrontare i cambiamenti e le problematiche che il nuovo modo di lavorare sta portando con sé» – afferma il delegato di AIDP. L’Associazione Italiana che riunisce i direttori del personale svolge un ruolo fondamentale nella formazione dei professionisti HR di oggi e di domani, fornendo loro le competenze necessarie per guidare la trasformazione e sfruttare appieno le potenzialità del lavoro ibrido.

«Il lavoro da remoto ha portato una rivoluzione nell’approccio alla sede di lavoro e ha sollevato importanti domande circa la necessità di lavorare in ufficio. I manager devono essere pronti a rispondere in modo chiaro e preciso alle richieste dei lavoratori e motivare il rientro in sede come un’opportunità e non un obbligo» – spiega Quaia. «Inoltre, la possibilità di avere una base comune per discutere delle normative di riferimento e interloquire con le istituzioni rappresenta un vantaggio che può facilitare la gestione del cambiamento e il successo delle aziende nel mercato attuale».

Occorre aiutare le aziende e i manager a gestire alcune problematiche indotte dal lavoro a distanza: la mancanza di comunicazione e di socializzazione, l’isolamento, il burn-out e il quite-quitting, in altre parole il fatto di fare il dovuto senza metterci nulla di più perché altri fattori – interessi, famiglia, spazio – vanno ad influenzare il tempo e l’impegno dedicati al lavoro.

È importante evidenziare – come rileva Albini di Enel facendo riferimento al recente report di Gallup sui livelli di engagement nei luoghi di lavoro – che la percentuale di quite-quitters pre-pandemia, quindi con lavoro classico in sede, risulta identica a quella del post-pandemia, quindi con lavoro ibrido.

Il rapporto tra lavoro e sfera sociale sta assumendo un nuovo significato rispetto al passato, grazie all’ibridazione delle modalità di lavoro che dimostra di poter influenzare positivamente anche la performance. La fiducia è il perno di questo spostamento che coinvolge anche altri temi cruciali della dialettica tra equità e meritocrazia, nonché tra diversità e inclusione. Come sottolinea Quaia, questa connotazione nuova richiede una maggiore attenzione da parte delle aziende per garantire l’inclusione e la giusta valorizzazione dei propri dipendenti, in modo da evitare disuguaglianze e discriminazioni.

#HybridWorking HR e IT insieme per una strategia data-driven – Stefano Quaia @AidpNazionale @SASitaly
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La normativa, che nasce in epoche storiche diverse, viene adattata per regolare tematiche nuove e peculiari. Con tutti i limiti del caso. «La normativa rischia di essere un falso problema» – afferma Ugo Ettore Di Stefano, avvocato e senior partner dello studio Lexellent. «Le leggi ci sono in Italia, come a livello internazionale. La vera questione è la conoscenza. Occorre fare i conti con la normativa esistente, verificando le modalità di attuazione». Le aziende non si possono chiudere in sé stesse, ma devono confrontarsi, anche tramite le associazioni di categoria, e mettere in comune le esperienze, facendosi aiutare da esperti che siano in grado di interpretare la normativa e declinarla correttamente caso per caso. «La coesistenza tra lavoro in presenza e lavoro da remoto è un dato di fatto» – continua Di Stefano. «Per forza di cose, i due modelli coesisteranno. Il vero problema è che l’attuazione differirà da azienda ad azienda in modo significativo perché i modelli organizzativi sono diversi per svariate motivazioni». Le norme esistenti dovrebbero incoraggiare le aziende a riflettere sulla loro organizzazione interna e a partire dalla definizione di un modello organizzativo adeguato a raggiungere gli obiettivi di business, piuttosto che costringerle ad adattarsi a modelli prefissati che potrebbero non essere adatti alle loro specifiche esigenze. In questo modo, le aziende potrebbero sviluppare un approccio più personalizzato e flessibile, in grado di garantire una maggiore efficacia e sostenibilità nel lungo termine.

Frammentazione o universalità? «Il modello ibrido è una modalità di svolgimento del rapporto di lavoro attribuibile a svariate tipologie di personale, secondo un modello universale. La normativa c’è, bisogna conoscerla ed è necessario adattarla al contesto dell’azienda» – spiega Di Stefano. «Non occorre creare il modello migliore, ma individuare quelle procedure e policy che permettano alle aziende di adattarsi velocemente. La mancanza di normative specifiche spesso viene usata dalle aziende come scusa per non attuare certi cambiamenti organizzativi, ma siccome nell’ordinamento giuridico italiano vige la norma che tutto ciò che non è espressamente vietato è permesso, se esiste la volontà di fare qualcosa la modalità giuridica di farla nella stragrande maggioranza dei casi si trova». Senza considerare – come commenta Montanari di Luisaviaroma – «che spesso le HR si nascondono dietro al fatto che se si permette un certo atteggiamento si crea un precedente». Il vero problema è l’interdisciplinarietà delle responsabilità aziendali – riprende Di Stefano. «E quindi la necessità di coinvolgere le funzioni per definire il contesto organizzativo corretto e la normativa di riferimento. Non è pensabile, per esempio correre il rischio di far redigere procedure organizzative ad una sola funzione causando possibili discrepanze con il modello organizzativo in essere o in adozione».

#HybridWorking L’importanza del re-skilling delle persone – Michele Tessera CIO @gruppocap
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SINERGIE TRA HR E IT

La tecnologia ha avuto un ruolo salvifico durante la pandemia. «Il ruolo delle HR può solo trarre vantaggio da una tecnologia abilitante e funzionale al modello organizzativo» – afferma Montanari di Luisaviaroma. Anche la direzione IT deve essere coinvolta in quanto deve supportare adeguatamente il modello organizzativo. Secondo Michele Tessera di Gruppo CAP, la tecnologia è pronta a supportare il modello ibrido con un percorso che deve essere affrontato dall’azienda step-by-step sia da un punto di vista di awareness delle persone che di strumenti». La pandemia ci ha dimostrato quanto sia importante fare programmazione di adozione di nuove tecnologie in relazione alle nuove modalità lavorative. La tecnologia ha cambiato anche il modo di fare lo stesso lavoro di prima. «Fino a poco tempo fa, per cambiare la pressione di un pozzo di acqua dovevi recarti in loco, mentre oggi puoi governare tutto dalle centrali remotizzate oppure tramite app o applicazioni ad hoc» – spiega Tessera. «E questo ha portato a porre l’attenzione adeguata anche alla sicurezza sia tecnologica che fisica, nonché alla privacy dei dati».

La formazione e la cultura sono aspetti cruciali, soprattutto in un mondo del lavoro che sta subendo importanti cambiamenti e richiede maggiore attenzione ai dati che circolano sui dispositivi. È importante sottolineare che, per quanto riguarda la privacy dei dati, la normativa italiana è allineata con quella europea e che a livello internazionale sono in atto accordi adeguati. Il principio fondamentale è quello dell’accountability, ovvero la responsabilizzazione degli attori coinvolti nella gestione dei dati personali.

In altre parole – spiega Di Stefano dello studio Lexellent – «non viene più chiesto di fare un elenco dei documenti e dei dati che si raccolgono, ma una volta fatto, bisogna essere in grado di spiegare il motivo per cui sono stati raccolti, per quale finalità e per quanto tempo verranno conservati». E soprattutto, se i dati vengono anonimizzati, possono essere utilizzati in modo più ampio e per dare valore al dato stesso. Il concetto di accountability è ancora più importante nel contesto del lavoro ibrido, poiché – continua Di Stefano – «obbliga le aziende a porre le domande corrette rispetto alla propria organizzazione e agli scopi per cui raccolgono determinati dati».

Per Giorgia Sali di TeamSystem, il tema di fondo non è tanto abilitare il lavoro remoto tramite la tecnologia, ma piuttosto attivare un modo di lavoro ibrido che sia gestito sulla base delle prestazioni e degli obiettivi, liberato da vincoli di tempo e di luogo. «Il dipendente è considerato da due prospettive: innanzitutto come lavoratore, un tassello dei vari processi aziendali che vanno portati avanti. La tecnologia in questo caso viene a supporto con tutti i software gestionali in grado di supportare adeguatamente il nuovo lavoro ibrido. In seconda battuta, il lavoratore è visto come parte dell’organizzazione, cioè come persona che ha necessità di interfacciarsi con tutto l’ecosistema HR».

#HybridWorking Come fare i conti con la normativa esistente – Di Stefano @LexellentLegal
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All’inizio della pandemia, le aziende si sono trovate impreparate ad esporre o adottare applicazioni gestite ed utilizzate da remoto in modo corretto ed efficace. «L’adozione di una tecnologia può essere considerata pienamente riuscita non solo quando si fa la stessa cosa con un sistema diverso, ma quando si cambia il modo di fare le cose con processi nuovi, meno frammentati e più collaborativi» – spiega Giorgia Sali. Come conseguenza positiva della remotizzazione forzata del lavoro, oggi l’Italia è uno dei primi paesi europei per utilizzo di applicativi in cloud all’interno dell’impresa. «Anche se l’implementazione tecnologica in Italia quasi sempre è frutto di un obbligo o di una emergenza» – commenta Sali.

«La sfida oggi risiede nel passare dalla contingenza indotta dalla necessità alla continuità. Anche le funzioni HR sono cambiate, passando dal ruolo di semplice gestore di paghe e presenze ad attore che si occupa del benessere del dipendente, dell’analisi delle performance, dello sviluppo e del mantenimento dei talenti». Sebbene sia vero che il numero di dimissioni sia aumentato notevolmente – come rileva Albini di Enel – ciò implica solo che si è creato un vero e proprio mercato del lavoro. «Inoltre, finalmente oggi si sta manifestando la differenza tra un’area HR adempitiva, che si concentra principalmente sul rispetto degli obblighi e della compliance, e un’area HR trasformativa, che aiuta ad interpretare e a cogliere le opportunità di trasformazione per l’azienda».

Una corretta attuazione del modello organizzativo richiede una collaborazione interdipartimentale tra IT, HR, Legal e le linee di business. È fondamentale che il rapporto tra IT ed HR sia di cooperazione e non di conflitto, poiché solo una stretta collaborazione tra queste due aree può portare all’adozione di nuovi modelli organizzativi. L’area HR non è più solo un mero gestore di dipendenti, ma ha acquisito un ruolo più ampio e strategico. In questo contesto – come spiega Giorgia Sali di TeamSystem – emerge il ruolo innovativo delle HR come motore per l’implementazione di sistemi e tecnologie a supporto dell’organizzazione. «Tuttavia, per raggiungere questo obiettivo, è necessario disporre di piattaforme capaci di assimilare i dati e soprattutto di interpretarli e integrarli tra di loro».

#HybridWorking Il ruolo strategico delle HR – Giorgia Sali #TeamSystem
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L’ITALIA È PRONTA?

Il lavoro ibrido ha aperto nuovi scenari, creando un mondo del lavoro non limitato dalla geografia e abilitando il reclutamento di personale senza la costrizione di dover abbandonare la propria residenza. Questo ha contribuito al ripopolamento di paesi soggetti ad un processo di emigrazione verso aree più idonee.
«In un paese con la morfologia dell’Italia, portare l’infrastruttura di base in tutti i luoghi e a tutti i cittadini rappresenta una sfida complessa» – afferma il CEO di ACI Informatica Minenna. «Questa situazione ha creato differenze nelle possibilità di utilizzo del lavoro ibrido tra i cittadini, determinando di fatto una suddivisione tra cittadini di prima, seconda o persino terza categoria».

Grazie al PNRR sono stati attivati investimenti per svariati miliardi al fine di ridurre il gap di accesso alle potenzialità offerte dalla tecnologia tra i cittadini, includendo la copertura delle aree bianche, la connettività in banda ultralarga e il 5G. «Il tema della dotazione di infrastrutture adeguate e della conoscenza dello strumento tecnologico sono alla base di una pila logica per poter sfruttare in modo adeguato ed efficace quanto a disposizione» – spiega Minenna. Per esempio, la gestione di una riunione in presenza è completamente diversa dalla gestione di una riunione in modalità ibrida e richiede accortezze e modi di comunicare ed interagire completamente differenti. «Sugli strati superiori della pila si trova la modalità di organizzazione del lavoro, con un elemento ontologico sovrastante che porta a una vera e propria rivoluzione di senso». Sulla PA si generano due problemi. Il primo è legato al modo in cui viene misurata la prestazione, poiché nella PA si è rimasti ancorati al principio ottocentesco che sancisce che la prova materiale del dato è rimasta in capo al cittadino, anche se dovrebbe essere già nota per altre vie. In questi casi, la digitalizzazione non ha portato a un cambiamento di processo ma solo alla trasposizione del processo esistente con l’utilizzo di altri strumenti più tecnologici: basti pensare all’uso della PEC al posto dell’invio via posta o della presentazione di una data istanza allo sportello. Il secondo problema riguarda le competenze. Attrarre talenti nella PA oggi è una bella sfida anche se alcune iniziative si stanno attuando per cercare al di fuori dei canonici mezzi di recruitment. La mobilità interna alla PA, i criteri e le regole di assunzione sono radicalmente diversi dal privato. E questo costituisce un limite.

#HybridWorking PA e settore privato a confronto, l’Italia è pronta? – Mauro Minenna CEO di #ACIInformatica
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Secondo Minenna, la struttura della pubblica amministrazione italiana, con percorsi di carriera distinti per le diverse famiglie professionali e una formazione prevalentemente amministrativa, rappresenta un problema culturale che influenza anche l’adozione dello smart working. Infatti, si ha spesso l’errata considerazione che i dipendenti della PA lavorino poco e debbano essere costantemente controllati a vista. Questa mentalità, oltre a essere ingiusta verso i dipendenti in generale, può ostacolare l’implementazione di modalità di lavoro più flessibili e innovative. «Se non si garantiscono tutti gli strati della pila, dall’accessibilità delle tecnologie e della connettività alla capacità di declinarle in valore sui processi aziendali e sociali, diventa impossibile realizzare un vero nuovo modo di lavorare e vivere» – conclude Minenna, ribadendo che la vera sfida è abilitare le generazioni future a vivere meglio e in modo sostenibile senza bruciargli le possibilità a priori, ma fornendo loro le basi su cui poter innestare ulteriori innovazioni».

#HybridWorking La formazione come leva per attrarre e trattenere i talenti – Tammaro @AdobeItalia
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FORMAZIONE E CULTURA

La formazione continua è fondamentale per mantenere alta la fiducia tra dipendente e organizzazione sia pubblica che privata. In particolare, avere strumenti formativi adeguati a modelli di lavoro ibrido è diventato irrinunciabile. Grazie all’approccio innovativo e alla costante attenzione alle esigenze di formazione espresse dal mercato del lavoro, i sistemi di Learning management system si sono evoluti per rispondere alle nuove esigenze. «I dipendenti hanno cambiato le loro priorità. Le imprese hanno trovato difficoltà a trattenere i loro talenti ed attrarne di nuovi. Da qui, la ricerca spasmodica di strumenti che permettano ai dipendenti di crescere all’interno della propria posizione aziendale o variare la propria collocazione» – spiega Riccardo Tammaro, product sales specialist di Adobe.

«Il tempo dedicato alla formazione si è ridotto, spingendo i fornitori di soluzioni software come Adobe a sviluppare il concetto di micropillole formative» – continua Tammaro. «La diffusione delle abitudini di comunicazione sui social media ha spinto a sviluppare interfacce simili per migliorare l’efficacia degli strumenti digitali. I moderni Learning management system offrono numerosi vantaggi, tra cui la possibilità di sfruttare l’Intelligenza artificiale per suggerire nuovi percorsi formativi. Inoltre, grazie all’internalizzazione dell’offerta formativa, costantemente disponibile, gli utenti possono accedere a corsi di formazione di alta qualità in qualsiasi momento. Questi due aspetti dei LMS moderni consentono di migliorare l’apprendimento e di garantire una formazione continuativa e personalizzata».

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Adobe: L’AI generativa che non spaventa i team

Intervista a Gianluigi Rizzo chief of staff & general manager BU HR Solutions di TeamSystem: HR e competitività, binomio inscindibile

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La società Adobe non ha bisogno di presentazioni. Fondata da Charles Geschke e John Warnock nel dicembre 1982, ha iniziato ad operare nell’ottobre 1983 in California, prima di essere ricostituita nel Delaware nel maggio 1997. Quotata al NASDAQ dal 1986, ha sede centrale a San José in California. Nel 2021, ha registrato un fatturato di 15,79 miliardi di dollari e impiega oltre 26mila dipendenti a livello globale. Con oltre settemila partner, Adobe offre prodotti e servizi a aziende private e istituzioni pubbliche in vari settori. L’offerta di Adobe si concentra principalmente sulla fornitura di servizi cloud, suddivisi in tre raggruppamenti: Creative Cloud, Document Cloud ed Experience Cloud.

GESTIONE DOCUMENTALE E CREATIVITÀ DIGITALE

La Creative Cloud offre non solo prodotti per la creatività grafica, ma anche un’ampia gamma di risorse, tra cui oltre 184 milioni di foto, 87 milioni di grafiche vettoriali e illustrazioni, 25 milioni di video, 63mila tracce audio, 4,8 milioni di contenuti premium e oltre 1 milione di foto, video, grafiche vettoriali, illustrazioni, risorse 3D e modelli gratuiti, nonché l’accesso a una comunità online con oltre 30 milioni di iscritti. Un progetto interessante in questo ambito è FireFly, che utilizza motori di intelligenza artificiale per generare diversi tipi di contenuti e immagini a partire da descrizioni testuali. L’offerta di Document Cloud include servizi di gestione documentale, dalla creazione e gestione di file PDF (con oltre 400 miliardi di file aperti all’anno tramite soluzioni Adobe), alla soluzione di firma elettronica (con oltre 8 miliardi di transazioni effettuate con Acrobat Sign) e la soluzione di scansione per smartphone iOS e Android. L’importante è dare il giusto contenuto alla persona giusta nel momento giusto. Per questo è nata l’offerta Experience Cloud.

LAVORARE SMART

Il punto principale di questa offerta di servizi è di mettere i clienti nella condizione ideale per creare esperienze ingaggianti e con elevato ROI. La parola d’ordine è personalizzare. Experience Cloud comprende piattaforme di digital experience, sistemi di gestione dei contenuti, analisi dei clienti, gestione delle relazioni con i clienti, commercio digitale, suite di software per il marketing aziendale e tanto altro ancora, potendo contare su oltre quattromila partner attivi tra solution integrator, agenzie, fornitori di tecnologie e marketplace e più di 460mila sviluppatori e membri della community.

Si parte dalle soluzioni per la creazione e gestione dei portali per arrivare a servizi per la targetizzazione dei contenuti e l’analisi dei dati raccolti per una offerta commerce. Particolare rilievo riveste la soluzione Workfront che abilita l’interazione e la collaborazione semplificando la gestione dei flussi di lavoro grazie alla completa integrazione con gli altri prodotti di Adobe. Workfront aiuta a soddisfare le esigenze del momento, semplificando la pianificazione e l’esecuzione dei progetti, gestendo l’archiviazione e l’utilizzo delle risorse e fornendo una visibilità completa sul contesto e sullo stato di avanzamento del lavoro, tutto all’interno degli strumenti già conosciuti e apprezzati di Adobe. La formazione continua è essenziale per lo sviluppo dei dipendenti e la crescita delle organizzazioni. l sistemi di gestione dell’apprendimento aiutano a sviluppare le competenze, migliorando la produttività e mantenendo alto il livello di coinvolgimento. Non sorprende che sempre più aziende stiano adottando a livello enterprise strumenti come Adobe Learning Manager per attrarre e trattenere i talenti.

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Tra i più importanti big player italiani nel settore ICT, TeamSystem si è posizionata negli anni come vero e proprio abilitatore di competitività digitale per i propri clienti. Il gruppo ha visto la sua nascita a Pesaro e oggi può vantare 40 anni di storia. Nel 2021 ha fatto registrare un fatturato pari a 545 milioni di euro con una crescita rispetto all’anno precedente del 12,9%. Può contare su una rete di oltre 550 strutture tra software partner e sedi dirette, un organico di circa 2.700 persone e oltre 1,7 milioni di clienti. In pratica, tra aziende e studi di professionisti in Italia, quasi uno su tre opera su piattaforme proprietarie TeamSystem e in cloud. «TeamSystem è una tech company che ha l’obiettivo di portare il digitale in ogni azienda» – spiega Gianluigi Rizzo, chief of staff & general manager BU HR Solutions. TeamSystem durante gli ultimi otto anni ha acquisito 37 società innovative, lavorando sulla progressiva integrazione di tutte le soluzioni. Questa attività ha consentito al Gruppo di consolidare la leadership storica nel segmento dei gestionali e di imporsi, allo stesso tempo, come vero e proprio punto di riferimento in Italia nel mercato della trasformazione digitale con soluzioni che possono migliorare il modo di lavorare dei propri clienti.

IL SUPPORTO ALLE DIREZIONI HR

Partendo dalle proprie solide radici gestionali e credendo fortemente sia nell’innovazione di processo, oltre che tecnologica, sia nell’importanza del ruolo della gestione del capitale umano, nel 2019 ha progettato la propria soluzione per la gestione all-in-one delle HR, integrata con la soluzione paghe e solo in as a Service, quindi totalmente OpEx. La soluzione è indipendente dal cloud specifico utilizzato e può essere attivata e sottoscritta sul public cloud preferito del cliente, sia questo AWS, Azure o Aruba. Super moderna sia come ideazione che come interfaccia di fruizione – via app, web o PC – si vuole porre sia come valido supporto alle direzioni HR sia come punto di accesso ai servizi da parte dei dipendenti. La sua struttura aperta e integrabile con altri software gestionali via Web service o API permette la creazione di un portale HR, vero ed unico accesso a tutti i servizi nonché centro informativo e operativo per gli operatori delle direzioni risorse umane.

FORMAZIONE CONTINUA

Molti sono i moduli che possono essere attivati all’interno del portale. Tra questi ricordiamo quello dedicato al welfare aziendale e quello relativo al processo di recruitment, integrato con i più diffusi social specifici. Menzione a parte merita il Learning Management System, vero e proprio fiore all’occhiello dell’offerta che oltre a fornire un potente servizio di formazione mette a disposizione una libreria di contenuti pronti per la fruizione. Ogni soluzione è altamente configurabile in base alle funzionalità necessarie per ogni professionista e azienda abilitando la gestione di studi professionali, PMI e grandi aziende. In ultimo, ma molto importante, la piattaforma garantisce che tutti i dati siano sempre al sicuro, rintracciabili e gestibili con grande semplicità grazie a un’interfaccia facile da navigare.

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InfoCert è un’azienda italiana che è riuscita ad affermarsi in Europa come primo Qualified Trust Service Provider, in conformità ai requisiti della normativa europea e nazionale per la firma elettronica, l’identità digitale, la conservazione a norma e la trasmissione sicura dei dati. Ossia i servizi fiduciari, o Trust Services, che permettono di garantire certezza, privacy e valore legale alle transazioni online. Il Trust, ovvero la fiducia, come elemento fondamentale per uno sviluppo sicuro e inclusivo dell’economia digitale.

«L’evoluzione normativa ci ha consentito di espanderci a livello europeo» – racconta Carmine Auletta, chief innovation & strategy officer di InfoCert. «Oggi siamo presenti in circa 40 paesi, non solo in Europa, ma anche in Asia e America Latina». La grande opportunità, per InfoCert (Tinexta Group), è arrivata nel 2016 con l’introduzione di eIDAS, il regolamento dell’Unione europea che definisce i requisiti e le norme per il settore del Digital Trust. La regolamentazione ha permesso la piena circolazione in Europa degli strumenti di Digital Trust come la firma o l’identità digitale. «A partire dal 2016 la firma digitale, emessa in uno qualunque degli stati membri, è diventata legalmente valida in tutti gli stati della Ue». Si è trattato quindi di una vera rivoluzione che InfoCert ha cavalcato sia con le proprie forze sia attraverso una campagna di acquisizioni in Francia, Germania, Spagna e, più recentemente, in Inghilterra.

#DigitalTrust «Essere i primi della classe non basta» – Carmine Auletta @InfoCert_it
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Il peccato originale del Web

Ma qual è il valore aggiunto che può fornire una società come InfoCert nel mondo digitale? Aumentare la fiducia delle transazioni online permette non solo di accelerare l’accesso al Digital Single Market ma anche di porre delle basi solide per uno sviluppo sostenibile dell’economia digitale. Come spiega Auletta, l’obiettivo del protocollo da cui sarebbe poi scaturito il world wide web, nato come progetto di ricerca del CERN di Ginevra, era la creazione di una rete di computer che permettesse di scambiare rapidamente dati grazie ad un sistema decentralizzato e distribuito. L’attenzione era rivolta principalmente alla connettività e alla resilienza nella trasmissione delle informazioni, piuttosto che alla sicurezza e alla privacy dei dati scambiati. «In quel contesto, sicurezza e privacy non erano centrali, oggi la questione del Digital Trust è diventata invece un elemento essenziale per la diffusione e la crescita del commercio elettronico e della digitalizzazione in generale» – continua Auletta.

«Connettendosi ad Internet non si sa mai con certezza chi o cosa, considerate le recenti evoluzioni in ambito AI, ci sia dall’altra parte. Allo stesso modo, quando effettuiamo una transazione online, non abbiamo la stessa confidenza che abbiamo nel mondo fisico. Si tratta di una sorta di “peccato originale” dell’infrastruttura Internet. L’insieme di leggi e regolamenti – mirati a definire i requisiti e le modalità per garantire la sicurezza, l’integrità e la privacy delle informazioni scambiate online – ha voluto sanarlo introducendo i Qualified Trust Service Provider, erogatori di servizi fiduciari qualificati, che danno forza giuridica alla transazione agendo come una sorta di notai del mondo digitale». Secondo Auletta, su questi temi l’Europa è di gran lunga più avanti rispetto al resto del mondo, non solo grazie all’eIDAS, ma anche al GDPR per il trattamento dei dati sensibili, al Digital Market Act e al Digital Service Act, tutti regolamenti nati per proteggere i cittadini dalle derive di una diffusione incontrollata del digitale e per garantire uno sviluppo sostenibile del digital single market.

SPID e l’evoluzione verso il wallet europeo dell’identità digitale

«SPID è stato introdotto nell’ambito di eIDAS che prevedeva l’introduzione da parte di ogni stato dell’Unione europea di uno schema di identità digitale» – spiega Auletta. «Pochi paesi hanno applicato la normativa con estremo successo, tra cui i paesi del nord Europa, il Belgio, l’Estonia, il Lussemburgo e l’Italia. Tutti gli altri hanno fallito miseramente. L’Italia oggi è il paese che può vantare il più alto numero di transazioni digitali in Europa grazie a SPID. Un fiore all’occhiello per il Paese». Allo stato attuale il legislatore europeo punta a dotare tutti i cittadini europei di una identità digitale riconosciuta in tutti gli stati membri. La proposta di regolamento europeo sui servizi di identità digitale (eID), attualmente in corso di negoziazione a Bruxelles, prevede l’introduzione di un “Digital Identity Wallet” unico a livello europeo, che permetterà agli utenti di accedere a servizi online del digital single market in modo sicuro e affidabile, utilizzando l’identità digitale rilasciata dal proprio paese. «L’Europa imporrà agli stati membri di offrire il Digital Wallet, ma senza compromettere gli schemi di identità in essere. Il wallet nasce prevalentemente per dare un’identità a chi non ce l’ha e per garantire la portabilità delle identità digitali a livello europeo» – spiega Auletta.

Prevenire i rischi del mondo digitale

«L’Italia è un’eccellenza nel mondo del Digital Trust. Non esiste altro paese in Europa che possa vantare un track record simile al nostro in termini di accelerazione e diffusione delle firme digitali, della PEC, della fatturazione elettronica e dell’identità digitale» – dichiara Auletta. «Essere i primi della classe in fatto di digitalizzazione significa anche riuscire ad estendere l’accesso al digitale a tutte le fasce della popolazione, anche quelle che hanno meno dimestichezza con la tecnologia, garantendo piena fiducia e sicurezza nell’utilizzo degli strumenti digitali. È il driver che ci ha spinto ad introdurre InfoCert Care, un pacchetto di servizi nato per proteggere l’Identità SPID dei cittadini e per prevenire e mitigare i rischi connessi all’eventuale furto di credenziali da parte di criminali informatici, come per esempio l’utilizzo illecito di servizi erogati dalle PA, la sottrazione di denaro mediante il cambio dell’IBAN associato alla riscossione di prestazioni sociali o il furto dell’identità digitale che, ad oggi, rappresenta il principale veicolo di frode in ambito finanziario».

InfoCert Care può essere immediatamente attivato a tutela sia dell’identità digitale personale che dell’identità professionale che anche dell’identità SPID minori, lo SPID dedicato a una fascia della popolazione tra le più esposte ai rischi del mondo cyber. «Riteniamo questa una misura fondamentale per facilitare il passaggio al digitale anche da parte di quelle fasce della popolazione che sono meno avvezze all’uso della tecnologia» – sottolinea Auletta. Ma non è tutto. InfoCert, in collaborazione con Yoroi, società attiva nello sviluppo di sistemi integrati di difesa cibernetica, offre Legalmail Security Premium, la soluzione di posta elettronica certificata che si distingue per la capacità di combinare la forza legale della PEC con i più alti standard di sicurezza informatica. I clienti di Legalmail possono quindi avvalersi del servizio di protezione “Legalmail Security Premium” che consente di bloccare le comunicazioni sospette, intercettando e neutralizzando eventuali elementi malevoli prima della consegna del messaggio.

#DigitalTrust Da SPID al nuovo wallet dell’identità digitale – Carmine Auletta @InfoCert_it
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Sviluppo digitale all’insegna della sostenibilità

ESG e Digital Trust temi apparentemente distinti ma intrinsecamente correlati. La sicurezza informatica e la protezione dei dati sono aspetti fondamentali nella governance digitale di un’azienda. «Grazie alle nostre soluzioni di Digital Trust, supportiamo i clienti nell’innovazione dei processi aziendali, integrando obiettivi ambientali, sociali e di governance» – spiega Auletta. «Un esempio concreto è rappresentato da TOP, Trusted Onboarding Platform, la soluzione di onboarding che permette la digitalizzazione delle fasi di identificazione e sottoscrizione, semplificando qualunque processo di onboarding e riducendone drasticamente, fino al 86% l’impronta carbonica. Ciò permette di offrire ai nostri clienti un attestato di riduzione dell’impronta carbonica, certificato da CSQA, funzionale al rating ESG e alla redazione del bilancio di sostenibilità».

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Chiamatelo pure system integrator, ma in una società come Aeonvis, che da vent’anni fa consulenza organizzativa e tecnologica, c’è molto più di un semplice partner di soluzioni: la capacità di ascoltare fa la differenza. Oggi, le aziende di tutti i settori sono impegnate nelle sfide della competizione globale. Investimenti oculati e pianificazione finanziaria sofisticata sono la regola, anche quando si parla di digitale. Aeonvis lo sa bene ed è al fianco dei clienti che devono convivere con la complessità. Un tempo si sarebbe detto system integrator per descrivere questa realtà protagonista del mondo IT, fondata da tre italiani che ancora la guidano, ma oggi è una definizione che va un po’ stretta, anche se continua a calzare a pennello quando si entra nel vivo della tecnologia. «Quello che ci caratterizza è un approccio basato su una conoscenza profonda del cliente sia sul piano tecnologico sia su quello dei processi e del business», spiega Claudio Abbiati, direttore commerciale di Aeonvis, che dal 2017 è al fianco dei padri fondatori Marco Gianatti (CEO), Giorgio Ruffati (senior executive director) ed Enrico Taverna (senior executive director). «Partendo da questo – prosegue Abbiati – abbiamo sviluppato un portafoglio di offerta ampio e in continua evoluzione, pensando alle aziende che hanno bisogno di aprirsi al cambiamento e crescere in un contesto dove novità e sfide non mancano mai. Aeonvis non è una società che vende semplicemente consulenza, ma è un interlocutore in grado di offrire la consulenza come strumento per guidare le trasformazioni dei clienti e declinare queste trasformazioni in soluzioni tecnologiche e organizzative».

Chi è Aeonvis lo dice la sua storia

Da dove veniamo serve a descrivere chi siamo. È importante raccontare la storia di una società IT che punta sulla conoscenza profonda del cliente e su un rapporto di fiducia totale. La storia di Aeonvis inizia a Milano il primo ottobre 2002, come partner system integrator di riferimento per clienti leader di mercato. Negli anni, l’azienda si è fatta strada nel settore della business integration e, dopo 20 anni, è cresciuta notevolmente senza perdere la propria identità. Aeonvis è presente in Italia con un quartier generale a Milano e tre sedi a Torino, Padova e Roma, e può contare sul contributo di circa 200 collaboratori. I fondatori non perdono occasione di sottolineare che è proprio grazie ai collaboratori e alla fiducia dei clienti che l’azienda è riuscita a raggiungere un traguardo così importante. Claudio Abbiati lo sottolinea così: «ll nostro successo è stato raggiunto grazie alla nostra capacità di supportare i nostri clienti nella loro crescita. Non solo dal punto di vista delle tecnologie ma anche dal punto di vista del business».

#Aeonvis guarda al futuro dell’industria 4.0 e all’apertura verso nuovi mercati
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Gli specialisti della supply chain

La consulenza organizzativa e tecnologica di Aeonvis copre tutti i processi aziendali essenziali. L’azienda si occupa della progettazione, implementazione e gestione di programmi di cambiamento che integrano processi e tecnologie, e che sono molto diffusi all’interno delle organizzazioni. Esaminando l’offerta di Aeonvis, si può notare un DNA originario legato al mondo della gestione della catena di approvvigionamento, che si è evoluto abbracciando l’intero universo dei processi aziendali che connettono le tecnologie al business in un rapporto di interdipendenza così forte da richiedere al consulente una conoscenza approfondita delle dinamiche aziendali del cliente.

«Un approccio pragmatico che fa leva sulla conoscenza del contesto in cui opera il nostro cliente ci permette di cogliere le sfide di innovazione ma anche di eccellenza operativa, anticipando il tema della conoscenza dei processi» – sottolinea Abbiati. La piattaforma di riferimento in area supply chain planning è RapidResponse di Kinaxis, con cui Aeonvis ha siglato una partnership significativa. «Abbiamo siglato l’accordo con Kinaxis in un momento di mercato che richiede la capacità di fronteggiare sfide e imprevisti nella catena di approvvigionamento in modo rapido e accurato. Crediamo che Kinaxis RapidResponse, come soluzione di supporto alle decisioni aziendali, rappresenti la soluzione ideale per la programmazione accurata e la simulazione di possibili scenari grazie a tecniche innovative di pianificazione. Inoltre, Kinaxis RapidResponse consente di migliorare le performance ambientali nella catena di approvvigionamento, riducendo gli sprechi e ottimizzando i processi logistici e di trasporto, con conseguente riduzione delle emissioni di CO2 nell’atmosfera».

Credibilità trasversale

Aeonvis è Service Partner di SAP per l’area ERP e di Salesforce per le soluzioni di CRM e di Customer Engagement. Inoltre, collabora con Neptune Software per fornire soluzioni applicative che riducono il time-to-market e la necessità di competenze specialistiche da parte dei clienti, un bisogno sempre più presente nelle aziende clienti – come conferma Abbiati. Le competenze di Aeonvis si estendono alle piattaforme di Oracle e Adobe, completando un quadro di attenzioni e know-how decisamente ampio.

«Il nostro obiettivo resta sempre quello di individuare e offrire le migliori soluzioni di mercato in funzione dei processi aziendali. Non la ricetta di un unico vendor – rimarca Abbiati – ma una combinazione di soluzioni scelte in funzione del massimo risultato sia in termini di performance sia di integrazione tra sistemi. È un modo di operare che tradisce la nostra anima originaria di system integrator e che sono sicuro continuerà a caratterizzarci». In 20 anni di attività, Aeonvis ha guadagnato credibilità e autorevolezza nel settore IT grazie alla sua competenza e all’approccio basato sulla fiducia a lungo termine. Ora, è dichiaratamente verso il livello business che intende proseguire la crescita del proprio offering. «In questa ottica, la nostra strategia prevede un costante ampliamento delle competenze negli ambiti in cui garantiamo eccellenza, a cominciare da quelli presidiati con SAP, Salesforce e Kinaxis, con tutti gli analytics che li circondano. Nel contempo, però, vogliamo rafforzare la capacità di offrire servizi di management consulting, di governance e di application management per essere di aiuto nella complessità di mercati dove siamo presenti al fianco di realtà di livello enterprise, come in particolare nei mercati verticali automotive, fashion e dell’occhialeria».

#Aeonvis punta sul mix di know-how e fiducia per continuare la crescita nel mercato italiano
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Aeonvis guarda al futuro

Quando chiediamo a Claudio Abbiati quali sono i progetti di Aeonvis per il prossimo futuro, ci risponde che il primo è quello di proseguire con il trend di crescita degli ultimi anni, supportato da un ulteriore ampliamento del portfolio di offerta. «In una prospettiva di più lungo periodo, potrebbe invece diventare interessante una maggiore apertura internazionale, magari con una sede operativa all’estero». Attualmente, la presenza oltre confine di Aeonvis è legata alle attività dei suoi clienti internazionali, che ovviamente l’azienda supporta ovunque si trovino. La copertura geografica in Italia invece è totale, con una maggiore concentrazione nelle aree del Centro e del Nord, legata alla prevalente collaborazione con clienti industriali, e la scelta di non presidiare il mercato della pubblica amministrazione. «Il nostro obiettivo è di mantenere un costante allineamento alle tendenze e alle innovazioni che riguardano sia le soluzioni che semplificano i processi di contatto con il cliente finale sia gli ambienti di produzione, in particolare nei settori legati all’Industry 4.0 e all’interfacciamento con i sistemi di fabbrica. Per Aeonvis, l’attenzione è rivolta soprattutto alla ricerca e all’integrazione di soluzioni in grado di migliorare l’efficienza produttiva e la qualità dei processi, senza confini geografici o tecnologici».

L'articolo Aeonvis, innovazione e consulenza senza confini proviene da Data Manager Online.

Le principali tendenze che influenzano i sistemi IT e OT nel settore manifatturiero italiano all’inizio del 2023 sono caratterizzate da un significativo progresso nell’ambito dello smart manufacturing. Questo avanzamento è il risultato dell’adozione diffusa di operazioni data-driven, reti cloud, IoT e automazione, permettendo di integrare i sistemi di produzione, che in passato erano isolati e non interconnessi, e di creare un ambiente di lavoro più efficiente, in cui le informazioni possono essere condivise rapidamente e i processi possono essere gestiti in modo più preciso ed efficace.

Le tecnologie descritte diventano componenti cruciali del piano di trasformazione digitale IT e OT. Gli obiettivi di flessibilità e sostenibilità dipendono fortemente dall’efficienza dei sistemi OT, ovvero i sistemi operativi che controllano i processi di produzione. Queste efficienze possono essere raggiunte attraverso l’adozione di tecnologie avanzate come la produzione autonoma, la robotica, l’intelligenza artificiale e gli algoritmi di apprendimento automatico, nonché l’integrazione di reti connesse all’Internet of Things. Tuttavia, l’evoluzione dell’OT comporta anche nuove problematiche a cui le aziende dovranno prestare attenzione, come la cybersecurity per proteggere i sistemi da eventuali attacchi informatici, e il ruolo futuro dei lavoratori che potrebbe essere ridefinito dalla diffusione di queste tecnologie avanzate. Le aziende che vogliono ottenere i benefici della produzione flessibile e sostenibile dovranno affrontare e risolvere queste sfide con una strategia di innovazione e una gestione attenta delle risorse umane. Strategia che richiede un cambio di prospettiva – come ci spiega Lorenzo Veronesi, associate research director di IDC Manufacturing Insights EMEA. Il mondo della produzione odierna è estremamente competitivo e le aziende devono affrontare una rapida trasformazione caratterizzata da continua volatilità e incertezza. I cambiamenti nelle esigenze e preferenze dei clienti sono sempre più frequenti e impongono alle aziende di adattarsi rapidamente all’avanzamento della tecnologia. «Ciò richiede una profonda comprensione del panorama competitivo e la disponibilità ad investire in nuove tecnologie e processi» – spiega Lorenzo Veronesi. E questo è reso ancora più difficile dal fatto che i gusti dei consumatori cambiano costantemente e il mercato è sempre in flusso. Tuttavia, aggiungere valore nel ciclo tradizionale di “disegno, produzione e consegna” è quasi impossibile in alcuni settori come il manifatturiero. I fornitori non consegnano, non sono disponibili container e mezzi per le spedizioni, la produzione è costosa e le reti di fornitura sono interrotte. Inoltre, l’inflazione è in aumento, i canali di distribuzione falliscono e i clienti potrebbero non avere i mezzi finanziari per pagare».

In questo contesto di rapida trasformazione del mondo produttivo, la sostenibilità sta emergendo come una forza motrice per una ulteriore rivoluzione. L’attenzione crescente verso l’impatto ambientale dei processi produttivi e dei prodotti stessi sta spingendo le aziende ad adottare nuove pratiche e tecnologie per ridurre l’impatto ambientale delle loro attività e migliorare la loro reputazione. La sostenibilità sta diventando sempre più importante anche per i consumatori, che scelgono sempre più spesso prodotti e servizi eco-sostenibili. In questo scenario, le aziende che sapranno adattarsi e integrare la sostenibilità nelle loro strategie di business potranno trarre vantaggio da una maggiore competitività sul mercato.

«L’aumento dei costi dell’energia e delle materie prime, i requisiti normativi e la domanda dei clienti stanno finalmente mettendo la sostenibilità in primo piano» – afferma Veronesi. «Stiamo assistendo a una “reazione a catena” in cui tutti i diversi fattori si combinano per generare nuovo valore aziendale, e la sostenibilità ambientale sta diventando sempre più importante in questo processo. Oggi, per la prima volta, possiamo vedere che il valore aziendale e l’eccellenza ambientale non sono più in conflitto tra loro, ma possono essere massimizzati contemporaneamente. La riduzione del consumo di materiali ed energia non solo ha un forte valore operativo, ma anche ambientale. Inoltre, le stesse tecnologie che stiamo utilizzando per migliorare i processi collegati alla catena produzione possono essere applicate per ridurre l’impatto ambientale. In questo modo, le aziende possono creare valore non solo per sé stesse ma anche per l’ambiente e la società».

#Smartmanufacturing La sostenibilità come nuova forza motrice per l’innovazione
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IL GAP TRA IT E PRODUZIONE

Il settore IT ha sviluppato nel corso degli anni una serie di standard che consentono ai produttori di hardware e software di comunicare tra loro, indipendentemente dal produttore e dallo scopo. «Questo ci permette di raggiungere una condizione “plug and play” a condizione che siano valutati attentamente i rischi per la sicurezza informatica. Nel settore manifatturiero, tuttavia, non siamo ancora in questa posizione» – spiega Luca Rota Caremoli, CIO di ATV – Advanced Technology Valve. «Si potrebbe dire che siamo ancora agli inizi degli anni 90, quando i primi PC che entravano in azienda dovevano confrontarsi con il mondo proprietario di AS400, VAX e simili. Le interconnessioni tra questi sistemi erano costose e richiedevano interfacce specifiche che non erano disponibili sul libero mercato. Poiché le macchine industriali sono investimenti a lungo termine, ci troviamo ad avere PLC, SCADA o altri sistemi di controllo che risalgono a decenni fa, o PC con Windows 95 o XP, che devono essere connessi al mondo attuale. Ciò risulta quasi impossibile, se non si utilizzano sistemi terzi per acquisire i dati di cui si ha bisogno per le applicazioni avanzate».

Un altro problema importante è la difficoltà nel trovare le risorse umane formate correttamente per gestire il mondo IT in ambito industriale. La formazione degli istituti tecnici, in particolare in ambito meccatronico, potrebbe rappresentare una soluzione. «Ma la carenza di personale qualificato è ancora molto alta» – continua Caremoli. «Gli sviluppatori software, che hanno esperienza principalmente nell’ambiente di sviluppo di applicazioni, spesso faticano ad adattarsi alle esigenze della produzione industriale, che presenta sfide e complessità specifiche. È necessario un adeguato livello di formazione e competenze tecniche per gestire efficacemente le situazioni complesse che possono verificarsi nell’ambiente industriale».

#Smartmanufacturing IoT e automazione: l’evoluzione dell’OT nel manifatturiero italiano
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AUTOMAZIONE PLUG-AND-PLAY

L’automazione industriale ha un impatto significativo sulla competitività delle imprese. Tuttavia, l’implementazione dell’automazione richiede una pianificazione accurata e una conoscenza tecnica approfondita dei sistemi. Inoltre, è importante valutare attentamente i costi e i benefici dell’automazione per garantire che l’investimento sia giustificato dal ritorno sull’investimento. La complessità delle soluzioni disponibili può rappresentare un ostacolo per molte imprese, specialmente per le PMI. Fortunatamente, la tendenza è verso soluzioni di automazione “chiavi in mano” sempre più accessibili, che possono aiutare anche le piccole imprese ad adottare processi automatizzati senza dover investire in risorse interne altamente specializzate. Queste soluzioni preconfezionate offrono vantaggi come l’installazione semplice e veloce, l’integrazione con sistemi già esistenti, la scalabilità e la facilità d’uso, rendendo l’automazione industriale più accessibile.

Quasi sempre si tratta di soluzioni complete, che vanno dalla progettazione all’implementazione senza la necessità di interventi o integrazioni esterne. Le organizzazioni che si trovano ad affrontare un problema specifico trovano molto utili le soluzioni “chiavi in mano”. Questo perché queste soluzioni offrono una soluzione completa e pronta all’uso, senza richiedere particolari conoscenze o competenze tecniche da parte dell’utente finale. Le soluzioni chiavi in mano rendono l’automazione industriale sempre più accessibile, grazie a tecnologie avanzate come la robotica e l’apprendimento automatico. Le aziende del settore, in particolare i produttori di apparecchiature originali (OEM), stanno guidando l’innovazione combinando queste tecnologie per offrire soluzioni complete per le applicazioni più comuni, come la saldatura e la pallettizzazione. Grazie a queste soluzioni, l’automazione diventerà sempre più sofisticata ma anche più semplice da usare. L’automazione è un fattore chiave per la competitività e le soluzioni chiavi in mano stanno diventando sempre più popolari. Tuttavia, nonostante i progressi significativi, c’è ancora una sfida importante da affrontare: l’interoperabilità delle macchine industriali.

«Mentre le soluzioni chiavi in mano semplificano l’implementazione dell’automazione – spiega  Luca Rota Caremoli di ATV – ci sono ancora diversi problemi da risolvere per garantire che le macchine industriali possano interagire efficacemente tra di loro. In particolare, l’interoperabilità delle macchine è un’area in cui molte aziende di produzione devono ancora fare progressi. Ho avuto esperienze di acquisto di macchinari all’avanguardia dove alcuni produttori, nonostante la loro reputazione nel settore, non erano in grado di rispondere a domande fondamentali riguardo alle capacità di dominio, alla sicurezza SSO, all’utilizzo di database standard, alla compatibilità con antivirus o EDR. Questo evidenzia la necessità di un passo in avanti nel settore industriale per definire standard e protocolli condivisi per l’interscambio dati e la sicurezza informatica, al fine di garantire una maggiore interoperabilità tra le macchine industriali e semplificare il loro utilizzo».

I dati di IDC mostrano che poco più del 30% dei produttori in Europa, e ancora di meno in Italia, ritiene di avere raggiungo una maturità sufficiente nelle proprie iniziative di fabbrica. Per le aziende che vedono la manifattura intelligente come un’opportunità strategica per migliorare i propri modelli di processo e di business, l’integrazione delle informazioni è essenziale. Al contrario, quando la connettività è basata esclusivamente sui requisiti delle macchine e non esiste una strategia organica, spesso si verifica una mancanza di visione strategica per la produzione avanzata. In questi casi, l’attenzione è rivolta principalmente alla conservazione dei metodi e delle pratiche esistenti a breve termine.

#Smartmanufacturing Come competere e produrre in modo flessibile e sostenibile
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LOGISTICA AVANZATA

Negli ultimi anni, a causa dei rapidi cambiamenti tecnologici e delle crescenti aspettative dei clienti, il panorama del servizio clienti si è evoluto notevolmente. Le aziende stanno integrando sempre più soluzioni di automazione nelle loro attività per soddisfare la domanda di consegne più rapide e convenienti a domicilio. In particolare, nelle aziende manifatturiere con attività di e-commerce, il servizio clienti è diventato un’attività fondamentale per la gestione dell’inventario e la spedizione veloce dei prodotti. L’implementazione dell’automazione in queste attività di servizio clienti contribuisce ad aumentare la soddisfazione dei clienti, grazie alla maggiore velocità e precisione nelle consegne. Inoltre, l’automazione può aiutare ad abbassare i costi operativi e a rendere le aziende più competitive sul mercato. Di conseguenza, i manager di queste aziende stanno cercando continuamente di trovare nuovi metodi creativi per migliorare la velocità e l’agilità dell’azienda, al fine di rimanere al passo con la rapida evoluzione del mercato.

«Nel settore dell’automotive, la pandemia ha evidenziato tutte le debolezze delle catene di approvvigionamento globali» – spiega Luca Rota Caremoli di ATV. «Per affrontare queste criticità, è necessario investire in tecnologie di automazione dei processi e digitalizzazione. Tuttavia, è altrettanto importante considerare le limitazioni fisiche della spedizione, come il volume e il peso dei prodotti. Pertanto, l’ottimizzazione della spedizione non dovrebbe essere l’unica priorità, ma dovrebbe essere equilibrata con l’efficienza di tutta la supply chain, dall’approvvigionamento al magazzino e alla spedizione. La logistica 4.0 ci offre strumenti per raggiungere questi obiettivi e migliorare la resilienza della supply chain».

Per costruire l’infrastruttura per la manifattura intelligente, le aziende dovrebbero concentrarsi su ciò che conta veramente e massimizzare i benefici della connettività attraverso l’integrazione delle informazioni. «Per progredire in questa visione, le aziende devono concentrarsi non sulla tecnologia in sé, ma su come la tecnologia consente la gestione delle informazioni» – spiega Lorenzo Veronesi di IDC Manufacturing Insights EMEA. «Le attrezzature e la tecnologia non fanno molta differenza quanto la capacità di utilizzare efficacemente le informazioni per supportare i processi aziendali. A tal fine, le organizzazioni dovrebbero mantenere il giusto focus su ciò che conta mentre costruiscono l’infrastruttura per la manifattura intelligente. L’importanza strategica e i benefici della connettività per raggiungere l’integrazione delle informazioni sono massimizzati quando l’integrazione delle informazioni assume il centro della scena».

#Smartmanufacturing automazione chiavi in mano. L’interoperabilità delle macchine industriali
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IPER-AUTOMAZIONE

L’iper-automazione è una forma avanzata di automazione che si basa sull’integrazione di più tecnologie, come l’intelligenza artificiale, l’apprendimento automatico, la robotica e la gestione dei processi digitali, per creare un sistema altamente automatizzato in grado di gestire operazioni complesse end-to-end. L’iper-automazione consente alle aziende di ridurre significativamente i tempi di produzione e di migliorare l’efficienza, eliminando la necessità di intervento umano in molte attività ripetitive e a basso valore aggiunto. Inoltre, l’iper-automazione può essere utilizzata per ottimizzare i processi esistenti, riducendo gli errori e suggerendo soluzioni per aumentare la produttività e migliorare l’esperienza del cliente.

Luca Rota Caremoli di ATV evidenzia la difficoltà di implementazione di queste tecnologie in azienda a causa della mancanza di risorse interne con competenze adeguate. «Il classico sviluppatore generalista non è più sufficiente, è necessario avere maggiori competenze e conoscenze del mondo industriale. Servono più meccatronici che sviluppatori web, in grado di integrare diverse tecnologie e garantire il successo della trasformazione digitale nell’industria manifatturiera». Lorenzo Veronesi di IDC Manufacturing Insights EMEA mette in evidenza il ruolo fondamentale del cloud come abilitatore dell’iper-automazione e della trasformazione digitale nell’industria manifatturiera. Le aziende manifatturiere stanno concentrando gli investimenti sul cloud per costruire un livello di dati operativi basato su componenti di connettività e sicurezza assolutamente solidi, in grado di consentire l’analisi dei dati e l’integrazione delle informazioni.

«Sta emergendo un chiaro modello nel valutare le strategie di investimento delle aziende manufacturing» – spiega Veronesi. «Questa è una significativa evoluzione rispetto alla precedente generazione di investimenti, in cui le aziende si concentravano principalmente su IoT, sistemi di controllo e macchine connesse. Quindi, dopo una serie di investimenti dedicati alla creazione di dati, le aziende si sono orientate verso l’integrazione delle informazioni. Pertanto, la rilevanza strategica dell’integrazione delle informazioni è direttamente correlata alla maturità della manifattura intelligente. Grazie al più facile percorso di implementazione delle tecnologie cloud, le aziende più avanzate sono riuscite a costruire una solida base IT scalabile per la crescita a lungo termine del fatturato e del profitto». Le soluzioni basate su cloud consentono una più facile integrazione delle applicazioni, supportando così la condivisione dei dati e una migliore utilizzazione dei dati, che potenzialmente influisce sulla crescita del fatturato e del profitto. E Le architetture edge-to-cloud consentono prestazioni a latenza zero. «Perché questo accada – afferma Veronesi – una connettività affidabile, sicura e ad alta prestazione è centrale, consentendo grandi e piccoli flussi di dati, dal cloud di proprietà ai cloud distribuiti e multicloud. Senza di essa, le tecnologie digitali implementate in fabbrica, indipendentemente da quanto avanzate siano, semplicemente non offriranno i risultati desiderati».

#Smartmanufacturing Dalla raccolta dati all’integrazione delle informazioni
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INDUSTRIA 5.0

L’Industria 5.0 è incentrata sull’integrazione della tecnologia digitale avanzata e l’automazione con la forza lavoro umana. In questa fase, il focus è sull’umanizzazione del lavoro e sulla creazione di una collaborazione più stretta tra uomini e macchine. La Commissione europea individua tre pilastri fondamentali dell’Industria 5.0: la centralità dell’uomo, la resilienza e la sostenibilità.

Luca Rota Caremoli di ATV vede l’Industria 5.0 come un obiettivo da raggiungere, piuttosto che come una tecnologia da adottare. «L’Industria 5.0 dovrebbe essere incentrata sulle persone e sul mondo del lavoro, ponendo al centro il social-value inteso come welfare e wellbeing del lavoratore per evitare che l’utilizzo di queste tecnologie possa violare i diritti fondamentali dell’essere umano, come la privacy e la dignità personale».

Per far fronte alla complessità aziendale attuale e alla necessità di bilanciare la capacità produttiva con la domanda altamente volatile in catene di fornitura estese e dinamiche, i produttori devono armonizzare, supervisionare e coordinare le attività di esecuzione in tutti i processi produttivi dell’azienda e dei loro fornitori, ottenendo una maggiore visibilità in tempo reale. Ciò significa che le aziende devono implementare soluzioni tecnologiche avanzate, come piattaforme di monitoraggio e controllo in tempo reale, che consentono di raccogliere e analizzare dati in tempo reale su tutte le fasi del processo produttivo. Questi strumenti sono in grado di rilevare problemi e anomalie in anticipo, permettendo ai produttori di intervenire prontamente per prevenire potenziali interruzioni della produzione e garantire la qualità del prodotto finale. In questo modo, le aziende possono migliorare l’efficienza, ridurre i costi e migliorare la soddisfazione del cliente, aumentando la loro competitività sul mercato.

Secondo Veronesi di IDC Manufacturing Insights EMEA, nei prossimi cinque anni ci saranno grandi trasformazioni nelle operazioni produttive grazie all’utilizzo di nuovi e più efficaci metodi per gestire, analizzare e collaborare intorno ai dati operativi. Questi cambiamenti avranno un impatto non solo sui dati stessi, ma anche sulle decisioni e sulle persone che le prendono. I lavoratori dovranno fare affidamento su strumenti avanzati di collaborazione e su evidenze operative, mentre la monetizzazione dei dati industriali riguarderà soprattutto i flussi di dati significativi dal pavimento dello stabilimento all’ufficio direzionale. Per queste ragioni, le fabbriche non possono più essere considerate entità isolate dal resto dell’organizzazione e devono essere integrate in una rete globale di operazioni intelligenti visibili in tempo reale. I dati dovranno fluire dai singoli asset all’azienda e tra aziende, creando così una catena di produzione più interconnessa e intelligente.

#Smartmanufacturing L’iper-automazione come leva per ridurre i tempi di produzione e migliorare l’efficienza
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PRODUZIONE MODULARE

In passato, i robot erano grandi e ingombranti e potevano svolgere solo determinati compiti. I robot moderni, invece, sono compatti, adattabili e possono lavorare fianco a fianco con le persone senza ulteriori precauzioni di sicurezza. Queste stesse caratteristiche si applicano anche ai cobot. I cobot, infatti, sono stati utilizzati in ambienti di produzione per completare attività pericolose, noiose o che richiedono molto tempo, come la saldatura e la verniciatura negli stabilimenti automobilistici, così come per il carico e lo scarico di oggetti ingombranti nei magazzini. Sono particolarmente indicati per le aziende che hanno bisogno di flessibilità e adattabilità. Inoltre, i cobot stanno portando le prestazioni a nuovi livelli, offrendo al contempo versatilità, usabilità e ingombri ridotti. Ad esempio, ci sono nuovi modelli di cobot con una capacità di carico di 20 kg. La prossima generazione di robot industriali è pensata per carichi utili più elevati e velocità più alte all’interno di un sistema leggero e con un ingombro ridotto.

Negli ultimi anni, il mercato dei cobot ha registrato un aumento della domanda di modelli con maggiore capacità di carico. A causa del loro design compatto, i cobot erano limitati nella loro capacità di sollevare pesi più elevati. Tuttavia, entro il 2023, anche le grandi organizzazioni stanno considerando l’adozione di cobot leggeri per aumentare la modularità della loro produzione, poiché questi robot stanno rivoluzionando il modo in cui vengono svolte attività come l’imballaggio, la pallettizzazione, la saldatura e l’assemblaggio.

La produzione modulare e robotica con un pay-load aumentato permette di gestire carichi più pesanti, migliorando l’efficienza e la produttività delle attività manifatturiere. Il concetto di modularità si riferisce alla capacità di produrre in modo flessibile, integrando varie componenti e moduli in modo da poter adattarsi alle esigenze specifiche del prodotto e del processo produttivo. L’uso di robot industriali in questo contesto può aiutare a migliorare la precisione, la velocità e la sicurezza delle operazioni, riducendo il rischio di errori e aumentando la produttività complessiva.

Tuttavia, per poter adottare questa soluzione – come spiega Luca Rota Caremoli di ATV – è necessario un passaggio preliminare di riprogettazione del prodotto in ottica modulare. L’era della trasformazione digitale sta raggiungendo il primo picco nelle industrie ad alta intensità operativa. Tuttavia, essere semplicemente digitali non fornisce più un vantaggio competitivo significativo. Le organizzazioni devono trovare un modo per massimizzare i benefici della digitalizzazione. Ci sono diverse opportunità che potrebbero migliorare la performance delle organizzazioni. Ad esempio l’utilizzo di strumenti AR/VR potrebbe essere un’ottima soluzione.

Secondo IDC, entro il 2027, l’uso di tecnologie di realtà estesa, compresi AR/VR/MR, aumenterà del 40%, creando una nuova generazione di lavoratori digitali e riducendo gli errori degli operatori sul campo del 30%. Inoltre, l’utilizzo di robot in settori non tradizionali potrebbe rappresentare un’opportunità promettente. IDC prevede che entro il 2027, l’uso di robot in settori non tradizionali, soprattutto nell’ispezione e nella manutenzione a distanza, aumenterà del 35%, riducendo del 50% gli errori di ispezione. Secondo le previsioni di IDC, delineate nell’outlook di Veronesi, emerge un grande potenziale nella convergenza tra rappresentazioni visive ultra-realistiche e la granularità dei dati che possono essere acquisiti da una vasta gamma di sensori e telecamere installati in una fabbrica, compresi quelli integrati nelle macchine e nei robot industriali. In altre parole, i compratori di tecnologia e i loro fornitori devono pianificare un futuro “metaversificato”, ovvero un futuro in cui le rappresentazioni digitali realistiche e i dati acquisiti dai sensori si fonderanno per creare un ambiente virtuale interattivo in grado di migliorare l’efficienza e la produttività dell’industria.

#Smartmanufacturing Architetture Edge-to-cloud per una connettività affidabile e prestazioni a latenza zero
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INDUSTRIAL METAVERSE

L’industrial metaverse si riferisce all’applicazione di tecnologie immersive, come la realtà virtuale e aumentata, per creare un ambiente digitale in cui i lavoratori possono interagire con le macchine, le attrezzature e i dati di produzione in modo più efficiente e intuitivo. In questo contesto sta emergendo una tecnologia che fornisce agli utenti industriali un’esperienza iperrealistica dell’ambiente in cui operano. IDC definisce l’industrial metaverse come un ambiente altamente immersivo che fonde il fisico e il digitale per consentire una sensazione condivisa di presenza, interazione e continuità tra molteplici operazioni, catene di fornitura e sfere di business. A differenza del metaverso social, l’industrial metaverse può essere visto come una piattaforma virtuale che si basa sull’infrastruttura fisica dell’industria e che integra dati provenienti da diversi sistemi. L’obiettivo dell’industrial metaverse è fornire agli utenti la capacità di simulare mondi virtuali e fisici, creando un ambiente dove l’innovazione può essere raggiunta alla velocità del software.

Questo permetterebbe alle aziende di esplorare soluzioni e miglioramenti in modo più rapido, economico e sicuro, senza dover investire in costose installazioni o proof of concept. Inoltre, l’industrial metaverse potrebbe consentire una maggiore collaborazione tra diversi team e aziende, favorendo lo sviluppo di soluzioni più interdisciplinari e innovative. Il paradigma dell’industrial metaverse si ispira alla tecnologia Digital Twin, definita da IDC come “una rappresentazione virtuale di un prodotto fisico, componente, asset o processo”. I Digital Twin consentono di visualizzare i flussi di dati e di favorire la collaborazione tra ingegneria, operations, catene di fornitura e assistenza. Tuttavia, l’industrial metaverse va oltre la definizione di Digital Twin – come spiega Veronesi –  in quanto fornisce all’utente una visualizzazione fotorealistica potenziata dall’intelligenza artificiale (AI), il cloud e l’IoT, consentendo di viaggiare virtualmente attraverso l’intero ciclo di vita di un asset e di rivivere il passato, osservare il presente e prevedere il futuro.

#Smartmanufacturing i pilastri dell’Industria 5.0. Centralità dell’uomo, resilienza e sostenibilità
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SIMULAZIONE E SCALABILITÀ

La tecnologia di visualizzazione realistica ha fatto passi da gigante negli ultimi anni, portando alla nascita di soluzioni sempre più sofisticate e dettagliate. La visualizzazione realistica dei dettagli può sembrare poco importante in termini di funzionalità, ma è fondamentale per una rappresentazione accurata dell’ambiente di lavoro e per la creazione di un’esperienza immersiva. Inoltre, la visualizzazione realistica di dettagli come, per esempio, i cartelli “divieto di fumo” sulle pareti, i colori effettivi dei bidoni e delle rastrelliere, la disposizione delle finestre e delle fonti di luce, può anche fornire informazioni utili per la gestione delle emergenze e per la valutazione della sicurezza.

In definitiva, una rappresentazione realistica dell’ambiente di lavoro può aiutare a prevenire incidenti e a migliorare la produttività. Tuttavia, la questione della fedeltà realistica nella visualizzazione è ancora oggetto di dibattito, poiché è importante trovare un equilibrio tra la fedeltà alla realtà e la scalabilità della soluzione. In altre parole, se la rappresentazione è troppo dettagliata, potrebbe richiedere risorse e costi elevati per essere implementata e mantenuta. D’altra parte, se la rappresentazione non è abbastanza dettagliata, potrebbe mancare di realismo e di utilità pratica.

Considerando le tecnologie che stanno abilitando il metaverso industriale, IDC ha definito una serie di casi d’uso che potrebbero funzionare per i player industriali. Tra questi, la simulazione di layout, asset, prodotti, prestazioni e interazione reciproca permette agli utenti di simulare e analizzare vari schemi di layout e flussi di produzione, nonché le prestazioni di macchine, impianti, catene di approvvigionamento ed ecosistemi. Inoltre, la rappresentazione digitale può essere utilizzata per testare e convalidare ambienti amici dell’umanità, consentendo ai clienti di simulare il comportamento umano. La valutazione dei fornitori rappresenta un altro caso d’uso del metaverso industriale.

I fornitori di materiali, componenti e servizi possono dimostrare le loro capacità nell’ambiente del metaverso, e un approccio di “gamification” può essere applicato agli acquisti. La gestione degli asset è un altro caso d’uso importante: le aziende possono abilitare simulazioni di manutenzione, migliorare la formazione e potenziare il processo di selezione del fornitore di servizi. Questo può essere alimentato sfruttando robot (inclusi robot mobili e droni) per fare una scansione continua dell’ambiente e creare una vista in tempo reale delle condizioni di un asset (verificando perdite, ruggine, muffe, e così via) e rappresentarlo nell’ambiente virtuale. Inoltre, i mercati di applicazioni rappresentano un’opportunità per i player industriali di vendere add-on di “gemelli virtuali” attraverso mercati orchestrati da OEM o fornitori di tecnologie digitali. La pianificazione delle vendite e delle operazioni può essere ottimizzata sulla base della simulazione dei dati acquisiti in un ambiente di metaverso, mentre la sostenibilità di soluzioni e processi può essere testata in un ambiente virtuale, compresa la pianificazione e simulazione della disposizione e layout, nonché la formazione dei modelli di intelligenza artificiale. In definitiva, siamo solo all’inizio delle potenzialità offerte dal metaverso industriale.

#Smartmanufacturing #metaverso industriale Simulazione di layout, asset, prodotti e prestazioni
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LA FABBRICA INTELLIGENTE

Spesso le aziende sottovalutano lo stato delle proprie fabbriche, considerando solo la dimensione delle tecnologie implementate. Tuttavia, per avere successo nel percorso verso la fabbrica intelligente, è necessario passare da un approccio che considera le iniziative di smart manufacturing come eventi isolati a uno che le integra nella strategia aziendale. Questo è fondamentale per gestire efficacemente la trasformazione aziendale e bilanciare costi, qualità, velocità, agilità e innovazione.

Le aziende manifatturiere devono affrontare i rischi connessi alla trasformazione digitale, in particolare la vulnerabilità agli attacchi informatici legati all’aumento della connettività. Questo rischio diventa ancora più rilevante quando si considera che le problematiche di integrazione IT/OT, in molti casi, superano le capacità interne delle aziende e richiedono un approccio olistico alla trasformazione industriale. La maggior parte del personale operativo tecnico (OT) nelle aziende manifatturiere non è pronta ad affrontare le iniziative digitali. Molte organizzazioni industriali faticano a gestire la loro connettività industriale senza supporto esterno. Per affrontare queste sfide, le aziende devono sviluppare strategie di sicurezza informatica robuste e implementare politiche di formazione per il personale, per garantire che tutti i dipendenti coinvolti nell’implementazione di tecnologie digitali siano preparati e in grado di far fronte alle sfide che ne derivano.

Le aziende stanno già riconoscendo la necessità di integrare l’intelligenza umana nel processo di trasformazione digitale, spingendole verso una decommoditizzazione delle operazioni di fabbrica. Per far fronte a questi cambiamenti dei requisiti aziendali, le imprese stanno investendo in programmi di upskilling per garantire che le competenze e le capacità dei lavoratori siano allineate alle esigenze della digitalizzazione. Per una trasformazione digitale completa e duratura, è necessario che l’organizzazione implementi un cambiamento culturale ampio che riconosca l’importanza di tale trasformazione come principale motore di innovazione e resilienza nel lungo termine. Tuttavia, molte aziende faticano a tenere il passo con la velocità con cui le tecnologie stanno avanzando, anche quelle che si sono già distinte per la loro maturità digitale e la loro apertura al cambiamento.

Molto interessante a tale proposito è lo studio di IDC sul fenomeno ChatGPT nel settore manifatturiero. In un interessante dialogo con ChatGPT, l’associate research director Lorenzo Veronesi e Mark Casidsid, senior research analyst di IDC Manufacturing Insights EMEA, hanno valutato i potenziali usi che la tecnologia di AI generativa potrebbe offrire alle aziende manifatturiere, e hanno considerato i potenziali impatti di questa tecnologia per il settore, analizzando proprio le risposte che lo strumento ha dato in termini di casi d’uso nel manufacturing.

La raccomandazione chiara che arriva dallo studio degli esperti IDC è quella di considerare questa tecnologia con cautela. Le aziende manifatturiere devono guardare a questa tecnologia con un occhio alla trasformazione dei processi. L’automatizzazione di un’attività manuale non è un vantaggio di per sé, ma lo diventa quando semplifica la struttura organizzativa, fa risparmiare tempo e aumenta il livello di attenzione dei decisori-chiave su attività più rilevanti che creano reale valore aziendale.

ally Consulting per l’evoluzione del beauty di Art Cosmetics

Brother – Labelling Lifecycle Management

GCI System Integrator – Manufacturing: un mattoncino sopra l’altro

Irion – Field Service Management

Qintesi – Verso l’industria 5.0: siamo pronti?

Smeup – Digital Manufacturing, quando il digitale potenzia le imprese

L'articolo Reazione a catena. L’IT per il manufacturing proviene da Data Manager Online.

Questo dossier prende spunto dalla giornata organizzata da IDC Italia sul futuro dell’infrastruttura digitale, e affronta il ruolo del data center nel contesto della piena virtualizzazione delle risorse IT. Secondo le previsioni degli analisti, le aziende dovranno rivedere le loro politiche di investimento per adattarsi alla vasta gamma di servizi disponibili che supportano il passaggio ai paradigmi del cloud che rappresenta una svolta epocale. Tuttavia, per sfruttare appieno queste opportunità, le aziende dovranno investire in infrastrutture adatte e nell’adeguamento di processi e procedure. Il ruolo dei data center sta cambiando, poiché l’approccio tradizionale basato su server fisici sta cedendo il passo alla virtualizzazione, alla conteneirizzazione e alla distribuzione delle applicazioni su più ambienti. Il futuro del data center è digitale e richiederà competenze specialistiche per la gestione e l’ottimizzazione delle infrastrutture cloud.

IL FUTURO DEL DATA CENTER

Era inevitabile che il crescente gap tra le risorse fisiche del calcolo e l’aspetto funzionale delle applicazioni associato al fenomeno della virtualizzazione portasse a ripensare un modello di erogazione legato storicamente al controllo, anzi al “possesso” dell’hardware. Oggi, è il concetto stesso di data center “proprietario” a essere messo in discussione. Non si può certo ancora pensare a una dismissione su larga scala, ma in molti casi queste infrastrutture vengono illuminate da una luce critica che avrà un inevitabile impatto sulle singole decisioni di molte imprese sia quelle più consolidate e di grandi dimensioni, impegnate ormai da anni in un processo di trasformazione del loro patrimonio informatico proprio in direzione del cloud; sia i nuovi entranti che arrivano sui mercati senza il problema di una infrastruttura legacy e con una mentalità di servizio “digital first”.

Il modo di vedere le infrastrutture fisiche è del resto molto legato alla problematica generale della migrazione dei data center legacy verso i modelli software-defined. L’originaria contrapposizione tra strategie “private” e “public” si evolve in una visione sempre più ibrida e spesso multi-provider. Visione che lascia appunto spazio a molte considerazioni sull’opportunità di mantenere il controllo (e il costo) di una porzione privata della propria infrastruttura digitale, sia nel data center vero e proprio sia nelle risorse di calcolo periferiche (edge computing) che sempre più spesso devono essere dispiegate a supporto dei luoghi di lavoro e di produzione. Naturalmente, l’idea di abbandonare definitivamente il concetto di data center di proprietà è uno scenario del tutto estremo, ma in un orizzonte di tempo molto esteso è ragionevole ipotizzare evoluzioni molto radicali del “server on premises”.

«Il futuro dell’infrastruttura ICT di un’azienda è la digital infrastructure» – afferma Sergio Patano, associate director, Consulting and Custom Solutions di IDC. Le sue basi poggiano su tre elementi fondamentali: «Il cloud come modello di delivery, le autonomous operations, che supportano le aziende a velocizzare i processi e a ridurre gli errori, e il deployment ubiquo che collega il data center aziendale all’edge e all’IoT per sfruttare al massimo dati e informazioni e creare un supporto in near-real-time al business». La digital infrastructure è quindi un tassello imprescindibile per le aziende che vogliono competere nel mondo sempre più caratterizzato dal business digitale e da nuovi modelli di organizzazione del lavoro. «Solo attraverso infrastrutture flessibili e scalabili, le organizzazioni potranno rispondere a un mercato mutevole e imprevedibile» – sottolinea l’analista.

Tra i fattori determinanti – aggiunge Patano – c’è anche l’attuale tendenza al risparmio energetico e alla sostenibilità in un’economia che – come il software – cerca di riscoprire i fondamentali vantaggi del riuso e della circolarità. «In un contesto in cui le aziende e le istituzioni ambiscono a diventare “ESG Compliant”, un ruolo fondamentale viene giocato anche dalle infrastrutture digitali che permettono di ridurre i costi operativi, aumentare l’efficienza e potenziare comunicazione e collaborazione tra dipendenti e con i clienti». L’informatica software-defined contribuisce a generare fonti di ricavo e a creare processi di business più sostenibili, migliorando la tracciabilità e la trasparenza delle attività aziendali e rispondendo alle aspettative di clienti e stakeholder. Negli ultimi anni, le aziende sono diventate estremamente sensibili alle tematiche ambientali e sociali, non solo per questioni di hype momentaneo sul mercato e di brand reputation. Nello sviluppo di una strategia di digital infrastructure, le aziende devono considerare molteplici elementi tra loro strettamente collegati. La condizione indispensabile dell’infrastruttura digitale dipende dallo stato di salute dell’infrastruttura fisica: le reti di telecomunicazione fisse e mobili. «La rete deve garantire flessibilità, sicurezza e velocità per connettere applicazioni, persone, oggetti ma soprattutto dati» – spiega Patano, sottolineando anche l’ubiquità e la qualità complessiva delle connessioni che nell’Italia produttiva, ancora molto frammentata in decine di distretti periferici, rappresentano ancora un obiettivo da raggiungere.

#SDDC Connettività di rete, automazione e dati. Le tecnologie emergenti per il #datacenter del futuro
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IL DATO AL CENTRO

I dati che le reti devono trasportare sono il secondo ingrediente della ricetta della nuova informatica. «Sono l’elemento cardine di un’azienda che oltre che essere digitale ambisce ad essere anche data-driven. I dati devono essere facilmente e velocemente accessibili e l’infrastruttura deve essere disegnata in modo tale da favorire la loro fruizione, archiviazione e protezione» – continua Patano. Lo shift sempre più comune verso modelli infrastrutturali ibridi e multicloud mette le realtà di fronte al crescente aumento della complessità di gestione che deve essere affrontata migliorando governance e osservabilità al fine di ridurre i rischi, anticipando criticità ed eliminando i colli di bottiglia che possono limitare le capacità di innovazione IT e di business. Insieme al fattore osservabilità, l’altro abilitatore primario è l’automazione. Le opportunità di crescita di una cultura infrastrutturale al passo coi tempi, possono essere colte migliorando i livelli di autonomia nella gestione dell’infrastruttura. Le regole della trasformazione portano a disegnare infrastrutture che oltre a essere molto complesse, quasi invariabilmente non dipendono dal controllo esclusivo da parte delle aziende che le utilizzano.

Aspetti come il provisioning delle macchine virtuali e l’integrazione di applicazioni e servizi forniti internamente o da terze parti richiedono un approccio interdisciplinare che è incredibilmente “time consuming” e richiede una vasta gamma di competenze. «L’automazione – fa notare Patano – consente soprattutto di orientarsi verso attività a maggior valore aggiunto e a supporto del business, con figure IT sempre più focalizzate sullo sviluppo e la creazione di nuove revenue stream». L’automazione inoltre risulta essere un fondamentale acceleratore, che rende possibile la velocità di reazione di fronte agli stimoli e alle esigenze del mercato. Oggi, questo obiettivo si può raggiungere solo implementando in modo adeguato soluzioni di intelligenza artificiale e machine learning. Infine, considerando il ruolo cruciale del cloud nella digital infrastructure per sfruttare concretamente un vantaggio competitivo, diventa altrettanto cruciale garantirne la resilienza, perché anche delegando parte dei carichi di lavoro ai modelli ibridi e multicloud, nessun servizio è esente da rischi.

ON-PREM E OFF-PREM

Come si articolano questi principi nella ridefinizione del data center? L’approccio prevalente è la strategia dell’infrastruttura digitale ibrida, in cui si combinano risorse basate su cloud e locali per supportare l’infrastruttura IT di un’organizzazione. L’infrastruttura digitale ibrida offre flessibilità e scalabilità, consentendo alle aziende di adottare un approccio basato sui servizi, in cui le risorse IT vengono fornite come servizio da una varietà di fornitori, piuttosto che essere possedute e gestite internamente. Ciò significa che le aziende possono adottare un approccio pragmatico, scegliendo tra le opzioni di cloud pubblico, cloud privato e infrastruttura on-premises in base alle loro esigenze specifiche. Allo stesso tempo, è necessario considerare la sicurezza, la governance e la gestione delle risorse in un’infrastruttura digitale ibrida, poiché l’adozione di un approccio “cloud first” non significa ignorare i rischi e le sfide. Quale può essere il ruolo del data center proprietario in tale contesto? Con l’avvento di fenomeni come la co-location, l’housing e l’hosting della virtualizzazione, la stessa definizione di quella che un tempo era nota come “sala macchine” ha subito una significativa evoluzione. Diciamo che una infrastruttura fisica oggi è qualcosa di molto diverso, non deve necessariamente coincidere con un luogo fisico, ma fa comunque capo alla proprietà e alla gestione da parte di una singola organizzazione. Ciò significa che l’organizzazione ha il completo controllo sull’hardware, il software e l’infrastruttura di rete all’interno del proprio data center e delle eventuali sedi periferiche. I data center proprietari possono essere situati on-premises oppure off-premises e possono essere utilizzati per archiviare ed elaborare una vasta gamma di dati e applicazioni. Nell’infrastruttura digitale ibrida, composta da risorse di calcolo e servizi applicativi che possono far capo a un provider pubblico, attraverso il proprio data center, l’azienda può abbinare questa capacità di controllo all’opportunità di sfruttare le risorse del cloud ai fini di una maggiore scalabilità, convenienza e flessibilità. Uno dei principali vantaggi è la personalizzazione dell’infrastruttura, anche digitale, a determinate applicazioni o alla scelta di ambienti operativi, piattaforme e linguaggi di sviluppo. Un secondo e forse più importante vantaggio – considerato il diverso peso che le aziende europee forzatamente clienti di hyperscaler soprattutto americani devono dare alla compliance regolamentare – è la capacità di mantenere la sovranità dei dati, ovvero il diritto di controllare i propri dati e garantire che siano gestiti in conformità con le proprie politiche e normative vigenti.

Su questo punto, il mercato del cloud pubblico sta cercando di elaborare soluzioni adeguate, agendo sulla leva della localizzazione geografica delle risorse di calcolo fisiche. Ma la strada è ancora lunga, perché le differenze di natura giuridica e culturale sulla definizione di “dato sensibile” sono ancora evidenti. Oltre al controllo e alla sovranità dei dati, un data center proprietario può anche fornire risparmi sui costi in una strategia ibrida. Sebbene le risorse basate su cloud possano essere convenienti per alcuni carichi di lavoro, possono anche rivelarsi più costose per altri. Per esempio, in presenza di costi elevati per la connettività, l’archiviazione e l’elaborazione dei dati, un’infrastruttura locale può essere più efficiente e conveniente. Inoltre, alcune aziende potrebbero preferire un’infrastruttura locale per motivi di sicurezza o per mantenere un maggior controllo sui propri dati e sulla propria infrastruttura IT.

Sull’altro piatto della bilancia ci sono però alcuni svantaggi in termini di struttura finanziaria dei costi (CapEx versus OpEx, problema che non a caso i fornitori di hardware affrontano, modificando anche i loro modelli di vendita dell’hardware); obsolescenza dei server fisici; manutenzione; scarsa scalabilità; e sicurezza complessiva di data center che a fronte di una maggiore capacità di controllo rappresentano anche un bersaglio naturale. La vera risposta alla domanda sull’opportunità di mantenere una infrastruttura di calcolo proprietaria risiede nella sua “cloudizzazione”, che storicamente parte dalle piattaforme di virtualizzazione dell’hardware.

#SDDC La rete fisica come struttura portante dell’infrastruttura software-defined
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VIRTUALIZZAZIONE DEL SERVER

Il primo passo del software-defined data center consiste nella scelta di un motore di virtualizzazione, un software in grado di orchestrare il tempo di esecuzione dei microprocessori per creare una o più macchine virtuali (VM) da una singola CPU o array di CPU, simile alle infrastrutture mainframe. Esistono diversi tipi di virtualizzazione, tra cui quella intrinseca all’architettura di alcuni processori, quella dove l’hypervisor viene installato direttamente sull’hardware (bare metal) e le tipologie più ibride che dipendono da un dialogo più o meno stretto tra hypervisor e sistema operativo ospite, e agli ambienti di emulazione (come Oracle Virtual Box) e containerizzazione (come Docker), che vengono installati sul sistema operativo e girano come una applicazione.

In generale, si distinguono la virtualizzazione di tipo-1 per gli hypervisor che costituiscono il substrato di un sistema operativo e la virtualizzazione di tipo-2 per i motori di virtualizzazione che vengono installati in ambienti operativi specifici (host OS) e sui quali si possono emulare uno o più sistemi operativi “guest”. Alcuni esempi di hypervisor open source sono KVM, la macchina virtuale basata sul kernel Linux, o Xen. KVM consente l’esecuzione di più macchine virtuali su un singolo server fisico e offre funzionalità avanzate come la migrazione in tempo reale, l’alta disponibilità e le funzionalità di rete avanzate. È piuttosto popolare tra chi desidera implementare la virtualizzazione del data center senza incorrere in costi di licenza elevati. Xen, invece, è un hypervisor utilizzato da una serie di importanti fornitori di servizi cloud pubblici, tra cui Amazon Web Services. È di tipo-1, viene installato in modalità bare metal e offre anche funzionalità avanzate di disponibilità continua e sicurezza.

Proxmox VE è un altro progetto open source visto da molti come un’alternativa a VMware ESXi nell’ambito degli hypervisor bare metal. Accanto a queste soluzioni open source, ci sono diverse offerte commerciali, tra cui Microsoft con Hyper-V e altri provider che utilizzano tecnologie proprie o mutuate dalle piattaforme open source menzionate. In un panorama oggettivamente complesso, i fattori che devono guidare la scelta di una soluzione di virtualizzazione sono essenzialmente la compatibilità con le architetture fisiche da virtualizzare, la facilità di gestione, la sicurezza, il costo della piattaforma e – last but not least – il livello di supporto che lo sviluppatore può garantire alle aziende che non possono contare su competenze interne adeguate.

CLOUD PRIVATO VS SDDC

Dopo la virtualizzazione, che può anche riguardare un singolo server, il secondo importante passo verso l’infrastruttura digitale è la tecnologia in grado di gestire un insieme di macchine virtuali, come avverrebbe in un tradizionale data center. I due concetti fondamentali di questa fase riguardano la realizzazione di un cloud privato o, più in generale, di un cosiddetto SDDC (Software-defined data center). Questi due concetti sono strettamente correlati nell’informatica del cloud computing, anche se con significati e scopi un po’ diversi. Un cloud privato è un ambiente di cloud computing dedicato a una singola organizzazione. È progettato per fornire gli stessi vantaggi di un cloud pubblico, come l’accesso on demand alle risorse, il provisioning self-service e l’elasticità, ma è costruito e gestito dall’organizzazione stessa. Un cloud privato può essere ospitato on-premises o presso un data center di terze parti, in modalità hosted o in co-location. Un SDDC, invece, è un’infrastruttura fisica virtualizzata e controllata dal software. Comprende risorse di calcolo, archiviazione e rete virtualizzate progettate per essere flessibili, scalabili e automatizzate. Il concetto chiave di un data center virtuale è che può essere gestito interamente via software, piuttosto che tramite configurazioni basate su hardware. Mentre un cloud privato può essere considerato un tipo di ambiente di cloud computing, un SDDC è un tipo specifico di infrastruttura progettata per supportare il cloud computing. In altre parole, un SDDC è un elemento costitutivo di un cloud privato o di qualsiasi altro tipo di ambiente di cloud computing. Un SDDC fornisce l’infrastruttura sottostante che consente a un’organizzazione di creare un cloud privato, mentre un cloud privato fornisce i servizi front-end che consentono agli utenti di accedere e utilizzare le risorse erogate dall’SDDC.

#SDDC soluzioni di integrazione applicativa per gestire i carichi di lavoro in ambienti ibridi
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DATA CENTER VIRTUALE

La creazione di un data center definito dal software (SDDC) richiede una gamma di piattaforme e soluzioni che funzionino in maniera integrata per virtualizzare le risorse fisiche, offrire il provisioning automatizzato e consentire la gestione di queste risorse virtuali. Anche in questo caso, le imprese hanno a disposizione un’ampia scelta di possibilità, sia commerciali che open source. Per esempio, VMware vSphere è una piattaforma di virtualizzazione ampiamente utilizzata che fornisce le basi per la creazione di un SDDC. Include funzionalità come la gestione delle macchine virtuali (VM), la virtualizzazione dell’archiviazione e della rete e l’alta disponibilità. VMware offre anche una gamma di prodotti complementari, come VMware Aria Automation e Operations (il nuovo nome di vRealize Automation e vRealize Operations), che forniscono ulteriori funzionalità di automazione, gestione e monitoraggio. Ci sono poi prodotti più specifici orientati alla virtualizzazione di singoli aspetti di un data center, come la connettività o lo storage. Uno degli ambienti leader per il Software-defined networking è Cisco ACI (Application Centric Infrastructure), una piattaforma di rete definita dal software (SDN) che può fornire una base per la creazione di un SDDC.

IPERCONVERGENZA E CONTAINER

Altre soluzioni commerciali mirate alla creazione di un cloud privato sono Microsoft Azure Stack e Nutanix Enterprise Cloud. Microsoft Azure Stack è una piattaforma cloud ibrida che consente alle organizzazioni di eseguire i servizi del cloud pubblico Azure in locale, includendo funzioni come la gestione delle macchine virtuali, la virtualizzazione dell’archiviazione e della rete e i servizi applicativi. Azure Stack offre anche una gamma di prodotti complementari destinati, per esempio, alla business continuity, come Azure Site Recovery o il monitoraggio di Azure. Nutanix Enterprise Cloud è una piattaforma che si basa sull’iperconvergenza, una modalità di gestione integrata delle risorse di calcolo, archiviazione e rete che un tempo restavano separate nell’ambito dell’architettura complessiva del data center. Questo approccio ha dato vita a un mercato molto complesso che prevede anche la possibilità di investire in soluzioni hardware iperconvergenti in forma di appliance che integrano funzionalità di rete e storage in un unico nodo computazionale. Le soluzioni Nutanix appartengono alla categoria dell’iperconvergenza software-defined e raggruppano funzionalità come la gestione delle macchine virtuali, la virtualizzazione dell’archiviazione e della rete e l’alta disponibilità, oltre a add-on come l’automazione, la gestione e il monitoraggio. La creazione di un ambiente cloud privato in un data center richiede una gamma di tecnologie e soluzioni che lavorano insieme per progettare una infrastruttura virtualizzata, oltre alle capacità di provisioning automatizzato e di gestione delle risorse virtuali.

Dai grandi gruppi di sviluppo open source derivano molte delle storiche piattaforme di cloud privato. OpenStack per esempio fornisce una gamma di servizi per la “cloudizzazione” delle risorse di calcolo, rete e archiviazione, più una gamma di prodotti complementari, come OpenStack Horizon e OpenStack Heat, che forniscono ulteriori funzionalità di automazione, gestione e monitoraggio. Un altro progetto open source è CloudStack, della grande famiglia Apache. Anche CloudStack rappresenta una cassetta degli attrezzi molto completa, fino ad arrivare alle interfacce grafiche e le API per la gestione e il controllo. Forse meno conosciuta è Eucalyptus, una piattaforma di cloud computing rivolta alla creazione di cloud compatibili con il mondo AWS, il cloud pubblico di Amazon. Anche per Eucalyptus sono previste funzionalità gestionali aggiuntive. Infine, quando si parla di software defined data center non si può non citare tutto il comparto della containerizzazione e della cosiddetta application modernization: la trasformazione delle applicazioni legacy. Questo processo mira a migliorare l’efficienza, la scalabilità e la competitività sfruttando tecnologie e metodologie più moderne e aperte al business digitale.

Il mercato della modernizzazione delle applicazioni è cresciuto rapidamente in questi ultimi anni, sull’onda della richiesta di adattamento alle esigenze del Web e della mobilità. La soluzione leader in materia di containerizzazione è Docker, da abbinare alla piattaforma di orchestrazione dei container Kubernetes. Quest’ultima fornisce le basi per l’esecuzione di carichi di lavoro containerizzati nel contesto di un data center software defined. Include funzionalità come la gestione dei contenitori, il bilanciamento del carico e il ridimensionamento automatico. Ulteriori funzionalità di monitoraggio dei contenitori possono essere aggiunte con soluzioni come Kubernetes Dashboard e Kubernetes Helm.

Numerose soluzioni di modernizzazione arrivano dal versante commerciale. OpenShift di Red Hat è un competitor di Kubernetes nell’orchestrazione dei container. Cloud Transformation Advisor di IBM aiuta le organizzazioni a modernizzare le proprie applicazioni fornendo una valutazione dettagliata e raccomandazioni per la migrazione delle applicazioni Java ad ambienti cloud-native. Microsoft Azure Migrate è una suite di strumenti che aiuta le organizzazioni a valutare, migrare e ottimizzare le proprie applicazioni locali sul cloud di Microsoft, Azure.

La stessa Google offre Cloud Anthos una piattaforma applicativa ibrida e multicloud che consente alle organizzazioni di adeguare le proprie applicazioni alle nuove infrastrutture ibride, sfruttando le tecnologie di containerizzazione e orchestrazione di Google Cloud. Allo stesso filone, appartengono servizi di Web serving avanzato come AWS App Runner di Amazon, un servizio completamente gestito che semplifica la creazione, la distribuzione e la rapida scalabilità di applicazioni containerizzate. Mentre VMware Tanzu è una suite di prodotti e servizi per la creazione, l’esecuzione e la gestione di applicazioni containerizzate basate su Kubernetes. In generale, queste soluzioni possono essere utilizzate insieme o come opzioni autonome, a seconda delle esigenze dell’organizzazione e dei requisiti specifici delle loro applicazioni. È essenziale che le organizzazioni valutino attentamente le proprie opzioni e scelgano la giusta combinazione di strumenti e servizi per modernizzare con successo le proprie applicazioni, magari avvalendosi di società di system integration e consulenza competenti.

#SDDC Infrastrutture digitali, flessibili, scalabili, resilienti, sostenibili e a basso costo energetico
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AUTOMAZIONE E DEVOPS

Come sottolineato da Sergio Patano, il fattore dell’automazione è uno dei criteri fondamentali per un’infrastruttura digitale e un aspetto essenziale nella piena virtualizzazione del data center e delle attività di sviluppo e rilascio delle applicazioni (DevOps). Le tecnologie e le piattaforme di automazione consentono ai team IT di ridurre gli interventi manuali e le attività più ripetitive, con conseguente aumento sia dell’efficienza sia dell’agilità dell’infrastruttura. Solo per fornire alcuni esempi di piattaforme di automazione più diffuse, Ansible è un progetto open source guidato da Red Hat, che offre un supporto su scala globale. Il sistema consente di automatizzare l’implementazione e la gestione dell’infrastruttura e si distingue per la sua immediatezza e semplicità operativa. Anche Puppet è una popolare piattaforma che, a differenza di Ansible, fornisce un approccio dichiarativo all’automazione dell’IT. Puppet consente ai designer architetturali di definire lo stato desiderato della loro infrastruttura e garantisce il raggiungimento dell’obiettivo. La scalabilità di Puppet lo rende molto popolare nelle organizzazioni di grandi dimensioni, mentre la semplicità di Ansible si presta anche alle esigenze delle medie imprese.

Vale poi la pena menzionare Chef, uno strumento di automazione che fornisce un approccio “model-driven” e un ambiente molto aperto all’uso di altri strumenti e piattaforme. Gli architetti utilizzano il codice di Ruby per definire l’infrastruttura di delivery e i moduli aggiuntivi come Chef Habitat e Chef InSpec che si occupano rispettivamente dell’automazione delle applicazioni e della sicurezza e compliance. Chef è noto per la sua flessibilità e la sua capacità di integrarsi con un’ampia gamma di strumenti e piattaforme.

Un concorrente di Chef è SaltStack, che a differenza del primo utilizza come linguaggio di riferimento Python e agisce sulla base di eventi e trigger, il che lo rende molto interessante per l’automazione di infrastrutture particolarmente complesse e dinamiche. Di automazione si occupano anche soluzioni come VMware Aria (ex vRealize Automation), orientato alla gestione automatica delle macchine virtuali, e Microsoft System Center, una suite di strumenti di gestione di server, desktop e applicazioni, nonché funzionalità di automazione per l’orchestrazione e la gestione delle configurazioni. Esistono anche prodotti più specifici come Cisco Intersight, progettata per la gestione dell’infrastruttura Cisco, e tutta una serie di soluzioni di automazione di generazione precedente, che oggi sono addirittura andati in pensione, come nel caso di HP OpenView, molto utilizzato in passato per la gestione di rete, in seguito ribattezzato BTO (Business Technology Optimizer) e oggi giunto in cosiddetta End of Life.

Oltre a queste tecnologie e provider di automazione, esistono anche numerose piattaforme di automazione basate su cloud pubblico e integrate nell’offerta degli hyper scaler. Due esempi tra tutti quelli di Amazon Web Services (AWS) CloudFormation e Google Cloud Deployment Manager. Queste piattaforme consentono di automatizzare l’implementazione e la gestione dell’infrastruttura nel cloud, utilizzando una gamma di modelli e API.

#SDDC Dai container all’AI, i vantaggi del multicloud e la gestione dei rischi
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INTEGRAZIONE CONTINUA

Negli ambienti cloud ibridi, che solitamente comportano una combinazione di servizi on-premises, cloud privato e cloud pubblico, l’integrazione è un tema complesso che richiede la considerazione di diversi “stili” di integrazione. Alcuni esempi di tali stili includono la gestione delle API, l’utilizzo di soluzioni iPaaS per integrare applicazioni basate su cloud e on-premises, l’uso di piattaforme di integrazione ibrida (HIP) progettate specificamente per ambienti cloud ibridi, l’implementazione di una service mesh per gestire la comunicazione tra microservizi su più piattaforme e l’utilizzo di piattaforme di servizi serverless per gestire carichi di lavoro basati su eventi.

Inoltre, ci sono anche strumenti di integrazione e virtualizzazione dei dati che sono specificamente orientati alle esigenze delle data-driven company che utilizzano molteplici sorgenti di dati. Questi strumenti permettono di spostare, trasformare e sincronizzare i dati tra vari sistemi cloud e on-premises, e includono soluzioni come Apache NiFi, Denodo, Talend, Informatica PowerCenter e l’italiana Irion, protagonista della cover story di Data Manager di aprile 2023. In generale, l’obiettivo è quello di garantire un’integrazione uniforme e continua tra le applicazioni in esecuzione su piattaforme diverse, consentendo una gestione efficace dei diversi carichi di lavoro in un ambiente di tipo multicloud.

LA GIUSTA PERFORMANCE

Una combinazione di queste soluzioni di integrazione applicativa può aiutare a gestire efficacemente i carichi di lavoro in ambienti digitali ibridi, come parte di una strategia di controllo che include anche strumenti di monitoraggio e osservabilità, e valutazione della performance istantanea delle applicazioni. È importante implementare strumenti di monitoraggio e osservabilità (come Prometheus, Grafana o ELK Stack di Elastic) e specifici prodotti di Application performance management (APM) per monitorare le prestazioni e l’integrità delle applicazioni su diverse piattaforme.

L’APM è un componente fondamentale degli ambienti di cloud computing, poiché fornisce informazioni in tempo reale sulle prestazioni delle applicazioni eseguite su macchine virtuali ospitate nei data center dei cloud provider. Queste macchine possono essere distribuite su più server fisici e data center, rendendo difficile il monitoraggio delle prestazioni delle applicazioni utilizzando strumenti di monitoraggio tradizionali. L’APM crea una visione centralizzata delle prestazioni delle applicazioni, indipendentemente da dove sono ospitate, consentendo alle organizzazioni di identificare e risolvere i problemi prima che abbiano un impatto sugli utenti finali, sui contratti di servizio o sui limiti fissati dalle normative.

Tra i maggiori fornitori di tecnologie APM cloud, Dynatrace si distingue per il rilevamento automatico e la mappatura delle dipendenze delle applicazioni, il monitoraggio in tempo reale dell’utente finale, la visibilità a livello di codice e l’analisi automatizzata della “root cause” dei problemi di performance. La root cause analysis è un concetto fondamentale per la performance analysis e rappresenta l’unico strumento in grado di assicurare un pronto ripristino di flussi di servizi caratterizzati da significativi livelli di interdipendenza in un’infrastruttura digitale. La piattaforma APM di Dynatrace utilizza l’intelligenza artificiale e l’apprendimento automatico per fornire informazioni in tempo reale sulle prestazioni delle applicazioni, consentendo alle organizzazioni di identificare e diagnosticare rapidamente i problemi prima che abbiano un impatto sugli utenti finali.

#SDDC Integrazione e APM: strumenti essenziali per la gestione dei carichi di lavoro e le prestazioni
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GUIDATI DAL SOFTWARE

Tra i competitor di Dynatrace, azienda leader nelle tecnologie APM cloud, ci sono AppDynamics (una società di proprietà di Cisco), New Relic, Datadog e altre, che insieme contribuiscono a creare un mercato dinamico di strumenti sempre più importanti anche ai fini della cybersecurity. Oltre alle piattaforme legate a singole aziende, gli hyperscaler mettono a disposizione degli amministratori di sistema strumenti per sorvegliare la corretta esecuzione dei servizi implementati sui rispettivi ambienti cloud. Per esempio, Amazon CloudWatch è un servizio di monitoraggio facilmente integrabile con altri servizi AWS, come AWS Lambda e Amazon EC2 Container Service. Microsoft Azure Monitor fornisce un cruscotto in tempo reale sulle prestazioni delle applicazioni in esecuzione su Azure e sui microservizi di Function, mentre nella Google Cloud Platform l’equivalente è Google Stackdriver. Il nuovo approccio alla gestione dei servizi IT, basato sulla virtualizzazione e sul cloud, sta portando alla trasformazione anche del ruolo dei responsabili IT. La vera sfida sia per le grandi che per le piccole aziende, è quella di adottare una nuova cultura imprenditoriale definita dal software. Ciò richiede la capacità di comprendere e utilizzare in modo efficace le tecnologie disponibili, non solo per garantire il corretto funzionamento dei servizi IT, ma anche per sfruttare al meglio le opportunità offerte dal mondo digitale.

Maticmind – Data center sostenibili, il consolidamento è la chiave

Rosenberger OSI – Trasferire con successo un datacenter

Smeup – Il motore dell’economia digitale

L'articolo Software-defined data center. Il futuro fluido dell’on-prem proviene da Data Manager Online.

Entrare nel mondo Zero Trust non è certo quel passaggio indolore descritto da troppi presunti esperti negli ultimi tempi. Eppure, avvicinarsi a questo approccio rappresenta un momento entusiasmante e rivoluzionario per qualsiasi azienda, come rivela, in confidenza, il CISO di un’importante azienda italiana del settore delle utility. Tutt’altro che incline ai facili entusiasmi, il CISO in questione, di cui non riveliamo né il nome né l’azienda, non cela la sorpresa di vedere come sia possibile proteggere i dati e le informazioni sensibili in modo così completo e avanzato. E ammette che la mentalità “fidarsi ma verificare”, archiviata sulla carta da un pezzo, in realtà, per ragioni pratiche, rimane ancora molto diffusa. E anche per questo, la prospettiva di verificare ogni attività potrebbe sembrare troppo impegnativa, ma poi si comprendono i vantaggi per la sicurezza dell’azienda.

Molte cose sono cambiate nell’IT da quando nel 2010, John Kindervag, analista di punta di Forrester Research ed ex CISO, in un documento intitolato “No More Chewy Centers: Introducing the Zero Trust Model of Information Security” teorizzava un nuovo modello di sicurezza informatica basato sulla verifica continua di ogni identità e accesso alle risorse organizzative, a prescindere dalla rete di provenienza, e la messa al bando di qualsiasi forma di fiducia implicita all’interno dell’ambiente IT dell’azienda.

Kindervag scrive: “Sulla base dell’idea che tutto all’interno di una rete è attendibile mentre tutto al di fuori di essa non lo è, questi perimetri stanno diventando sempre più porosi man mano che le aziende utilizzano applicazioni e servizi basati sul Web. Nell’odierno scenario di minacce avanzate, semplicemente non si può fare affidamento sui perimetri di rete per proteggere l’azienda. Di conseguenza, è necessario un nuovo modello per la sicurezza delle informazioni che si concentri sulla protezione dei dati sensibili, indipendentemente da dove risiedono”.

Cinque parole condensano la filosofia Zero Trust: non fidarsi di nessuno, mai. E sorretta da una manciata di principi fondanti: limitazione dei privilegi, microsegmentazione della rete, necessità di raggiungere una visibilità completa e continuativa sull’intero ambiente IT dell’azienda e un quadro sintetico di riferimento per l’implementazione dell’approccio che include le definizioni di confini, applicazioni e utenti. Da allora sulle promesse del framework – riduzione del rischio di violazioni dei dati, protezione delle risorse aziendali più critiche, mitigazione più efficace dei rischi e capacità di adattarsi a un ambiente informatico in continua evoluzione – la sua popolarità è costantemente cresciuta, catalizzando un ampio dibattito internazionale.

#ZeroTrust Priorità per il 40% delle aziende in Italia, poche lo hanno adottato del tutto – Pandolfi @idcitaly
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TUTTI I VANTAGGI

Naturalmente, anche prima che la logica Zero Trust irrompesse sulla scena la consapevolezza di dover affrontare le minacce informatiche in modo più sofisticato e strategico era in forte crescita. Tuttavia, negli anni successivi, la gestione più attenta della sicurezza informatica, sollecitata da un aumento qualitativo e quantitativo delle minacce, ha contribuito ad accrescere l’interesse verso i principi dello Zero Trust. A partire dall’idea, comprensibile a tutti, che ogni attività connessa alla sicurezza debba essere sottoposta a rigorose verifiche, senza dare per sicuro alcun punto di accesso o utente. Al tempo stesso, la dinamicità e la rigidità del modello da subito hanno rafforzato la convinzione che Zero Trust, più di altri approcci ,potesse adattarsi alla variabilità degli scenari, tutt’ora in forte evoluzione. «Con l’affermarsi di un business sempre più digitale, agile, scalabile e rispondente a requisiti di velocità e resilienza, la rete aziendale e i data center stanno rapidamente evolvendo con l’obiettivo di abbracciare paradigmi cloud e distribuiti» – spiega Diego Pandolfi, consulting manager di IDC Italia. «Per non rischiare di rappresentare un collo di bottiglia per le nuove esigenze del business, le funzionalità di sicurezza della rete devono espandersi di pari passo». Centrali in questa prospettiva il mantenimento della visibilità di tutti gli asset aziendali e di rigide politiche di accesso. «Una sfida – osserva Fabio Sammartino, head of presales di Kaspersky Italia – che le aziende stanno cercando di vincere indirizzandosi verso il framework Zero Trust, basato sulla visualizzazione dei diversi componenti che costituiscono l’infrastruttura dell’organizzazione e sulla gestione dei relativi rischi collegati».

L’implementazione di modelli di business sempre più integrati in ecosistemi allargati e la crescente offerta di prodotti e servizi digitali connessi determinano la necessità di adottare nuovi paradigmi di sicurezza che assicurino la massima protezione di identità, accessi e dati, garantendo al tempo stesso la flessibilità necessaria a operare con le nuove logiche di business. «Le strategie di sicurezza e, nello specifico, l’area della network security nel suo complesso – continua Pandolfi di IDC Italia – non possono essere considerati come elementi a sé stanti rispetto all’evoluzione del business e alla trasformazione delle architetture di rete». Con l’applicazione del framework, non esiste nessun livello di “fiducia” a priori garantito a device e utenti. Al contrario, credenziali e privilegi devono essere costantemente verificati e analizzati. «Zero Trust si focalizza sulla protezione delle risorse, come asset, servizi, workflow, account, e non sulle porzioni di rete – spiega Pandolfi – poiché la rete dalla quale avvengono gli accessi, anche se si tratta di quella aziendale, non è più considerata la componente primaria in grado di garantire la massima sicurezza».

#ZeroTrust Il nuovo paradigma di sicurezza per le aziende – Fabio Sammartino @KasperskyLabIT
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Secondo i sostenitori del modello, Zero Trust offre un livello di sicurezza più elevato rispetto ai modelli tradizionali, per la rigorosa applicazione delle politiche di sicurezza ai processi di identificazione, autenticazione e autorizzazione relativi a ogni richiesta di accesso. La verifica costante dell’identità e delle autorizzazioni impedisce l’accesso alla rete aziendale da parte di utenti non autorizzati. Inoltre, la capacità di monitorare costantemente la rete aumenta le possibilità di individuare e risolvere tempestivamente eventuali problemi di sicurezza. «Tra i punti di forza del modello – evidenzia Pandolfi – spicca la capacità di far evolvere le tecniche di difesa da paradigmi statici e basati sul perimetro di rete verso un modello basato invece su utenti, asset e risorse, in grado di rispondere quindi alle nuove esigenze del business digitale e di modernizzazione tecnologica delle aziende».

OSTACOLI ALL’ADOZIONE

Negli ultimi due o tre anni, la diffusione della conoscenza dei principi fondamentali su cui si basa il modello è stata oggetto di approfondimenti e critiche. Secondo le più recenti rilevazioni di IDC, oltre il 40% delle aziende italiane considera Zero Trust una delle priorità per far evolvere l’approccio alla sicurezza di rete, implementare controlli efficaci agli accessi e processi più agili per il lavoro ibrido e assicurare un’esperienza ottimale ai dipendenti. Tuttavia, tali considerazioni sono ancora lontane dall’essere tradotte in un’adozione di massa del modello. «Le aziende che hanno adottato integralmente il modello sono ancora poche» – conferma Pandolfi di IDC Italia. «La maggior parte si trova in una fase di valutazione, assessment o di progetti pilota, con l’obiettivo di aumentare la conoscenza del modello e di valutarne gli impatti sul business, in termini di benefici e costi». Sul tappeto, come è normale che sia, rimangono numerosi punti di discussione aperti: costi d’implementazione, difficoltà di gestione ed effettive capacità del modello di adattarsi alle esigenze specifiche di ogni azienda, i più dibattuti.

ZERO TRUST E SISTEMI LEGACY

Il modello Zero Trust include una serie di tecnologie che devono operare tra loro in modo armonico. Tra queste spiccano quelle di gestione degli accessi privilegiati (PAM), l’autenticazione multi-fattoriale (MFA), strumenti di segmentazione di rete e network access control, architetture SDSA (Software-defined secure access), tecnologie di behavioural monitoring, di analisi del contesto e di automazione. La loro integrazione rappresenta, senza dubbio, una sfida per tutte quelle organizzazioni che al proprio interno utilizzano ancora tecnologie legacy, non più supportate, spesso difficili da integrare con le più recenti soluzioni di sicurezza, ma che rappresentano una parte significativa del patrimonio tecnologico dell’organizzazione. La salvaguardia degli investimenti effettuati negli anni perciò è una preoccupazione comune per chi è impegnato a valutare tempi e modi per integrare al proprio interno Zero Trust.

#ZeroTrust Approccio graduale e pianificazione attenta – Alex Galimi @TrendMicroItaly
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«Le aziende che raggiungono una buona adozione del modello Zero Trust possono in alcuni casi avere esperienze mediocri, date dal fatto che numerose tecnologie di vendor diversi non vengono interconnesse o non garantiscono miglioramenti se integrate ad altre soluzioni» – mette in guardia Alex Galimi, sales engineer di Trend Micro Italia. Inutile dire che il tema va affrontato con un approccio graduale e una pianificazione attenta. In primo luogo, si tratta di valutare se le tecnologie legacy esistenti possono essere sostituite con soluzioni più recenti o se, al contrario, devono essere mantenute e in qualche modo integrate con quelle da introdurre.

Una strategia utile è quella di prioritizzare gli aggiornamenti tecnologici in base alla loro importanza per la sicurezza complessiva dell’organizzazione e classificare i sistemi più obsoleti in relazione alla loro vulnerabilità alle minacce. Non sempre i sistemi legacy sono incompatibili con tecnologie di sicurezza più moderne. In alcuni casi, queste ultime permettono di implementare controlli di sicurezza adeguati anche su sistemi non proprio di ultima generazione. «Il team Zscaler, impegnato in progetti di trasformazione digitale insieme ai clienti, ha sviluppato diversi strumenti per pianificare al meglio queste evoluzioni» – ci racconta Marco Catino, principal sales engineer di Zscaler. «Per esempio, mediante workshop architetturali finalizzati a coinvolgere tutti i soggetti interessati nell’organizzazione del cliente al fine di comprendere con precisione lo stato attuale, le criticità e gli obiettivi. In base a questi incontri definiamo una roadmap di trasformazione che include i passi di migrazione dalle soluzioni “legacy” a quelle più avanzate».

#ZeroTrust Roadmap di trasformazione e migrazione dalle soluzioni legacy – Marco Catino @zscaler
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VIRTUAL PATCHING

Quando proprio le tecnologie più vetuste non possono essere sostituite, una opzione disponibile è quella di ricorrere al virtual patching. «Dalla scoperta di una vulnerabilità al rilascio della patch da parte del produttore possono passare fino a 90 giorni, durante i quali i sistemi rimangono scoperti e facilmente attaccabili» – spiega Galimi di Trend Micro Italia. «Grazie al Virtual Patching la vulnerabilità può essere risolta prima del rilascio della patch ufficiale, bloccando gli attacchi. Trend Micro ha sviluppato una tecnologia efficace e affidabile, anche in situazioni di asset obsoleti, che permette di agire rapidamente e mettere così al sicuro le organizzazioni». In altri casi ancora, le tecnologie legacy possono essere limitate nella loro accessibilità e utilizzo, per esempio restringendo l’accesso solo a determinati utenti o applicazioni autorizzate, riducendo i rischi di compromissione.

#ZeroTrust Come individuare le esigenze dell’utente senza forzarle – Renato Zanchi @Westcon_Italy
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L’esperienza ci insegna che non ci sono situazioni non gestibili – come afferma Renato Zanchi, business develop leader di Westcon. «In certi casi, abbiamo associato dispositivi ad hoc a sistemi critici legacy su cui non era possibile operare. Le proposte di Westcon variano da soluzioni di rete a soluzioni di security. Questo ci permette di individuare le esigenze dell’utente senza forzarle in visioni preconcette». Al riguardo Alberto Filisetti, country manager di Netskope, mette in guardia dagli effetti della persistenza di una mentalità legacy, che rappresenta un ostacolo per il business odierno. «L’attuale ecosistema tecnologico legacy si sta dissolvendo e l’apertura mentale diventa vitale. La trasformazione digitale non può avvenire da un giorno all’altro. Perciò è necessario ripensare come fornire un accesso sicuro alle informazioni. Zero Trust, se correttamente applicato, può fornire esattamente questo».

#ZeroTrust Come ripensare l’accesso sicuro alle informazioni – Alberto Filisetti @Netskope
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COSTI O OPPORTUNITÀ?

La creazione di una architettura di sicurezza Zero Trust presuppone certamente un impegno significativo da parte delle aziende, in termini di investimenti in tecnologia, risorse e formazione. L’implementazione del modello richiede una riprogettazione completa della rete e dei processi di sicurezza informatica dell’organizzazione. Ciò significa che tutte le risorse IT e di sicurezza devono essere riviste e riassegnate in modo tale da garantire che ogni utente, dispositivo o applicazione sia identificato, autenticato e autorizzato in modo appropriato per accedere alle risorse di rete e alle applicazioni. Infine, i controlli devono essere integrati in ogni fase del ciclo di vita delle applicazioni e della rete, configurati per garantire la massima protezione possibile contro le minacce interne ed esterne. Questo richiede un significativo impegno nella pianificazione, analisi, progettazione, valutazione e selezione delle tecnologie e dei fornitori necessari. Questi sforzi – spiega Eugenia Bolgiani, sales director di Net Studio (parte del Gruppo Indra) – «sono ampiamente ripagati nel medio-lungo termine, in quanto permettono di prevenire le costose conseguenze di una violazione dei dati o di un attacco informatico», con il corollario quasi sempre inevitabile di perdite finanziarie, deterioramento dell’immagine dell’azienda e, in alcuni casi, sanzioni da parte delle autorità di regolamentazione.

#ZeroTrust Pianificazione, valutazione e selezione delle tecnologie – Eugenia Bolgiani #NetStudio
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Tuttavia, l’applicazione del framework su larga scala a livello infrastrutturale e applicativo può essere realmente oneroso. E questo può spingere le aziende a «comprare soluzioni nativamente Zero Trust invece che costruirle in casa» – mette in evidenza Alessio Stellati, regional director Italy di Rubrik. Per questo Rubrik ha concepito la propria soluzione di Data Security sui requisisti fondanti di Zero Trust: autenticazione dei processi, Multi factor autentication, RBAC, Encryption end-to-end, AirGap e non modificabilità dei dati. Tutte funzionalità che sono intrinsecamente presenti nel codice della piattaforma Rubrik.

ZERO TRUST E PMI

Sebbene gli investimenti in tecnologia, personale e formazione siano gravosi per tutte le aziende, per quelle meno strutturate potrebbero rappresentare un ostacolo insormontabile, riducendo notevolmente le possibilità di adottare l’approccio Zero Trust. Non la pensa così Zanchi di Westcon, secondo cui per le strutture più semplici delle PMI, l’approccio Zero Trust può essere garantito attraverso processi adatti a un costo ridotto. «L’importante è scegliere strumenti che permettano di indirizzare tutte le problematiche essenziali in modo omogeneo attraverso un approccio graduale, in base a esigenze e risorse disponibili».

Anche per Massimo Littardi, technical account manager di NovaNext, saper scegliere la soluzione giusta tra le molteplici disponibili è un passo fondamentale. «Soprattutto per le aziende che riservano alla security un budget limitato per finanziare solo i principali progetti». Il suggerimento è di effettuare un assessment per stabilire lo stato iniziale e, in relazione ai risultati, definire i successivi step. «Per esempio, con l’incremento dei furti di credenziali e con la facilità di acquisto di banche dati contenenti user name e password, l’implementazione di una soluzione di autenticazione a più fattori per gli accessi da remoto dovrebbe essere una priorità». Da tempo, inoltre, le principali soluzioni che supportano Zero Trust, come i firewall di nuova generazione, le soluzioni IAM/PAM basate su cloud e gli strumenti di monitoraggio della rete, sono disponibili anche come servizi offerti da fornitori esterni. Ciò riduce la necessità di investire in tecnologie costose e specializzate. Inoltre, questi fornitori possono assistere nell’implementazione dell’approccio Zero Trust, garantendo una transizione graduale e senza interruzioni.

#ZeroTrust Modello di protezione accessibile anche alle PMI – Massimo Littardi @NovaNextItalia
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INTEGRARE I FORNITORI ESTERNI

Con l’aumento del numero di aziende che si affidano a fornitori di servizi esterni, prima o poi diventerà necessario estendere le politiche di sicurezza anche a questi soggetti, considerando l’adozione del modello Zero Trust. Tuttavia, questo compito non sarà privo di sfide in termini di gestione. «In linea di principio, un’azienda che pensa di adottare al proprio interno un framework di Zero Trust dovrebbe affidarsi a fornitori in grado di garantire almeno lo stesso livello di gestione della propria sicurezza interna» – spiega Claudio Telmon, membro del Comitato direttivo di CLUSIT. «Effettuata questa verifica, da un punto di vista tecnico l’integrazione non dovrebbe risultare poi troppo complessa». Naturalmente, ciò implica la necessità per l’azienda di controllare il rispetto degli standard di sicurezza stabiliti e l’adozione di tutte le misure necessarie per proteggere i dati dell’azienda.

«All’interno di un processo che si avvale dei principi Zero Trust, bisognerebbe sempre includere tutte le possibili casistiche relative ad accessi terzi e utilizzi straordinari della propria infrastruttura» – rileva Galimi, di Trend Micro Italia. «Le nostre soluzioni di Zero Trust Network Access (Zero Trust NA) permettono in alcuni casi di gestire gli accessi provenienti da dispositivi non gestiti, come quelli di fornitori o partner. Ciò garantisce che le stesse procedure valide internamente possano essere applicate anche nei confronti di chi interagisce con l’azienda». L’azienda in quest’ottica può stipulare accordi di servizio specifici con i fornitori di servizi, nei quali si definiscono le politiche di sicurezza per la protezione degli asset dell’azienda. Allo stesso tempo, può provvedere al monitoraggio delle attività dei fornitori, isolando preventivamente le risorse accessibili solo da essi. In questo modo, si limita il rischio di compromissione dei dati.

Nella visione di Zscaler, il modello Security Service Edge (SSE) rappresenta la soluzione ideale per implementare in maniera pervasiva e scalabile sistemi di sicurezza Zero Trust. «Operare questi servizi di sicurezza attraverso un’infrastruttura cloud – spiega Marco Catino – permette di interagire più facilmente con le terze parti, per esempio integrando i sistemi di autenticazione esistenti, e di diminuire la complessità dell’implementazione in quanto le policy, definite centralmente, seguono l’utente adattandosi dinamicamente al contesto in cui si trova».

#ZeroTrust Come rompere le catene delle trusted zone – Claudio Telmon @Clusit
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COMPLESSITÀ E CAMBIAMENTO

La pianificazione, l’implementazione e la gestione continua sono centrali nel framework Zero Trust, e definiscono la complessità dell’approccio affinché tutto funzioni correttamente. Secondo Telmon di CLUSIT le aziende e le organizzazioni più ricettive rispetto alle promesse dello Zero Trust sono quelle che hanno raggiunto un certo livello di maturità nella gestione della sicurezza. «Zero Trust significa maggiore granularità dei controlli e maggiore integrazione fra i diversi meccanismi e strumenti. Il concetto di security zone nasce per semplificare la gestione dei tanti sistemi e dispositivi. Eliminarlo significherebbe perdere la capacità di gestire questi elementi in modo semplificato». Detto questo, si tende a sottovalutare alcune difficoltà relative all’effettiva implementazione del framework. «Rinunciando ad alcune semplificazioni come le trusted zone, è necessario operare in modo più completo e capillare. Anche se le soluzioni tecnologiche sono disponibili, c’è un tema di costo e soprattutto organizzativo da affrontare – riconosce Telmon.

#ZeroTrust La velocità di adozione per ridurre il rischio cyber – Alessio Stellati @rubrikInc
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L’adozione del modello Zero Trust richiede un cambiamento culturale all’interno dell’organizzazione, che può rappresentare un ostacolo significativo. Coinvolgere i dipendenti fin dalle fasi iniziali del progetto è fondamentale per motivare il personale ad aderire alle nuove politiche di sicurezza e aumentare la comprensione dei motivi alla base del cambiamento. La collaborazione e la formazione sono essenziali per rendere la transizione più fluida, mentre una comunicazione interna efficace può aiutare a diffondere i messaggi chiave. La velocità di adozione del modello è direttamente proporzionale alla riduzione del rischio.

«Il concetto alla base dello Zero Trust è fondamentale che sia condiviso dai dipendenti per evitare che cerchino modalità per aggirarlo, mettendo così a rischio i propri dati e l’integrità di quelli aziendali» – spiega Stellati di Rubrik. «D’altro canto, la velocità di adozione del modello è fondamentale nel ridurre il rischio da attacchi cyber. Rubrik supporta questo cambio di passo, semplificando la vita a chi fruisce delle sue soluzioni, integrando nel proprio codice e rendendo “trasparenti” la massima parte delle funzionalità fondamentali dell’architettura Zero Trust».

Zscaler: La formula Zscaler per accelerare su Zero Trust

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Il 18 aprile, durante la settimana dell’Earth Day, si è svolto il Digital Sustainability Day, il convegno annuale della Fondazione per la Sostenibilità Digitale. L’evento, che come lo scorso anno è stato ospitato dall’Università Sapienza, a Roma, è stato occasione non soltanto per introdurre al pubblico il DiSI Corporate e la prima Prassi di Riferimento UNI sulla sostenibilità digitale – di cui si è parlato nel precedente articolo di questa rubrica – ma anche per presentare i risultati della nuova ricerca basata sul DiSI City: il nuovo indice, sviluppato dalla Fondazione insieme all’Istituto di Studi Politici “S. Pio V”, che misura il livello di Sostenibilità Digitale delle 14 città metropolitane italiane. La classifica generale emersa dal DiSI City vede, nelle prime posizioni, Bologna, Roma Capitale e Venezia: città nelle quali la consapevolezza dell’uso della tecnologia come strumento di sostenibilità è più diffusa sul totale della popolazione.

Guardando più nel dettaglio i risultati, potrebbe stupire la bassa posizione in classifica di alcune città fortemente infrastrutturate come Torino e Milano, rispettivamente al nono e decimo posto. Questo, tuttavia, dipende dal fatto che l’indice non misura la diffusione delle infrastrutture, ma quanto le persone le usino consapevolmente in ottica di sostenibilità: in queste realtà, infatti, le infrastrutture tecnologiche sono considerate come una “commodity”, e il loro ruolo di abilitatori della sostenibilità non è percepito da parte dei cittadini. In altre parole, la sostenibilità non è un driver, ma un elemento secondario dell’ampia disponibilità di tecnologie e servizi presenti in questi contesti urbani dove le persone, pur usando tecnologie utili per la sostenibilità, lo fanno senza rendersi conto di questo rapporto funzionale. Emblematico il caso del car sharing, servizio che, nella maggior parte dei casi, viene usato non perché sostenibile, ma perché comodo. «Si potrebbe pensare che sia sufficiente analizzare il livello di adozione di strumenti e servizi sostenibili» – commenta Stefano Epifani, presidente della Fondazione. «In realtà, non si può realizzare la sostenibilità senza una cultura condivisa sul tema, così come senza consapevolezza del ruolo del digitale per raggiungere tali obiettivi».

#disicity Serve un Piano nazionale di formazione al digitale e alla sostenibilità – @stefanoepifani @DigiTInst
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Tuttavia, quello infrastrutturale è un tema centrale per la lettura dei risultati della ricerca. Infatti, analizzando i dati in relazione alla disponibilità di infrastrutture nelle diverse aree del Paese e all’uso consapevole della tecnologia per la sostenibilità, emerge come la popolazione digitale delle città più svantaggiate dal punto di vista infrastrutturale sia anche quella più attenta alla sostenibilità. «Ne sono esempio Catania, Bari, Messina, Cagliari e Napoli» – continua Epifani. Ed altre in cui il coefficiente di sostenibilità digitale nella popolazione che già usa il digitale in modo consapevole e sostenibile è ben più alto della media nazionale. Qui alle competenze digitali devono necessariamente affiancarsi comportamenti sostenibili, nonché la consapevolezza di ciò che è sostenibile e di ciò che non lo è. Serve quindi un Piano nazionale di formazione al digitale e alla sostenibilità».

Grande presenza dei territori, veri protagonisti della sostenibilità digitale nei confronti dei cittadini, alla presentazione dei dati: l’apertura della tavola rotonda è stata a cura di Dario Nardella, sindaco di Firenze, nel suo ruolo di Coordinatore ANCI delle città metropolitane, che ha evidenziato l’importanza del lavoro della Fondazione. I dati sono poi stati infatti commentati dagli esponenti istituzionali delle città al vertice della classifica: l’assessore all’Innovazione Digitale di Bologna Massimo Bugani, l’assessora alla Scuola, Formazione e Lavoro di Roma Capitale Claudia Pratelli e l’assessore allo Sviluppo economico e Turismo di Venezia Simone Venturini. Significativi anche gli apporti del vicesindaco di Bari Eugenio Di Sciascio e del Commissario straordinario del comune di Catania Piero Mattei, in rappresentanza dei primi comuni del Sud.

A cura di Fondazione per la Sostenibilità Digitale

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